Desarrollo organizacional 1. Definiciones 1.

1 Desarrollo Se entiende como desarrollo al avance en los niveles de crecimiento econmico,

social, cultural y poltico de una sociedad o pas. Partamos de la idea de que desde la antigedad, la humanidad ha tenido avances o ha progresado hacia lo que somos ahora. Este progreso no termina aqu ya que en la actualidad, la humanidad sigue avanzando y lo seguir haciendo en el futuro; as nace la idea del desarrollo.

1.1.2 Organizacin: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

1.1.3 El desarrollo organizacional, es un esfuerzo: Planificado De toda la organizacin y Controlado desde el nivel ms alto para Incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante Intervenciones planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.

El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin, con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del consultor, facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigacin accin.

Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo, varios aos en la mayor parte de los casos Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio.

Proceso de visin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organizacin desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organizacin, de la forma en la cual esos artculos se producirn y se entregarn a los clientes.

Procesos de delegacin de autoridad (empowerment) nos referimos a aquellas conductas de liderazgo y prcticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organizacin desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del xito de la organizacin).

Procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuacin de escuchar y de introspeccin que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organizacin.

Procesos de resolucin de problemas se refiere a las formas en las cuales los miembros de la organizacin diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relacin con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organizacin y en su funcionamiento interno.

Administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin en primer lugar uno de los aspectos ms importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrn prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hiptesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y la administracin de la cultura debe ser un negocio de colaboracin una amplia participacin que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propsitos de la organizacin, es la mejor forma de lograrlo.

Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posicin central de los equipos para el desempeo del trabajo en las organizaciones.

Creemos que los equipos son los bloques de construccin bsicos de las organizaciones.

Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los lderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificacin y la puesta en prctica de las iniciativas del DO Teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teora.

Investigacin-accin nos referimos a un modelo participativo de diagnstico de colaboracin e interactivo y a emprender una accin en la cual el lder, los miembros de la organizacin y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.

1.2 Antecedentes del desarrollo organizacional

1.2.1 Robert Tannenbaum

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Hasta donde sabemos este seor dirigi algunas de las primeras secciones de lo que ahora se llamara "formacin de equipos" en los aos 1952 y 1953 en la estacin de pruebas de pertrechos en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California.

Segn Tannenbaum, se empleaba el termino "grupos estructurados en forma vertical" con los grupos que trataban temas personales (como sociometra departamental, relaciones

interpersonales comunicacin y autoanlisis), y temas de la organizacin (como limites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, polticas y procedimientos , y en forma muy extensa con las relaciones-interorganizacion-grupo). Estas secciones, que estimularon la publicacin de un articulo de tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el ao de 1954, se llevaron acabo "estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organizacin". Los mismos autores describieron la dinmica mas personalmente orientada de esas secciones en un articulo publicado en Harvard Bussines Review en el ao 1955.

1.2.2 Chris Argyris

Chris Argyris, en aquel entonces catedrtico de la Universidad de Yale (mas adelante de Harvard), en el ao de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el ao de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.

1.2.3 Douglas Mcgregor

Douglas Mcgregor, como profesor consultor que trabajaba con Unin Carbide, a comienzo de el ao 1957, fue tambin uno de los primeros cientficos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades de grupo "T" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo. Las ideas de Mcgregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultora. Mcgregor, J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultora interna que en gran parte usaba
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los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de lnea y sus subordinados a aprehender la forma de ser mas eficientes en grupo.

1.2.4 Herbert Shepard

Durante el ao 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se uni al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OL. como investigador asociado.

Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el DO. Shepard tambin se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO.

1.2.5 Herbert Shepard Y Robert Blake

En Baton Rouge, Ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo par combinar el mtodo de el caso con el mtodo de laboratorio, pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los grupos "T", los ejercicios de organizacin y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un nfasis en las relaciones intergrupo , as como interpersonales.

En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo organizacional.

1.2.6 Robert Blake Y Jane Mouton

Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. La influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el
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desarrollo de el grid surgieron en parte, segn las palabras de ella: De mi trabajo antes de graduarme en matemticas puras y en fsica lo que subrayo la importancia de la medicin, el diseo experimental y el enfoque cientfico a los fenmenos. Blake presto sus servicios en la unidad de investigacin psicolgica de la fuerza area de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de cientficos de la conducta, incluyendo a los socilogos, esto durante la segunda guerra mundial.

Lo anterior contribuyo a su inters en considerar al sistema ms que a los individuos dentro del sistema sobre una base aislada de uno a uno.

1.2.7 Richard Beckhard

Este seor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO. Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organizacin llamada hoy en da "la calidad de vida en el trabajo", o DO. Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organizaciones de el NTL.

Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).

1.2.8 Eva Schindler-Raiman

Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitacin de el consejo de nias exploradoras de L.A. a principios de los 50s asisti a uno de los primeros eventos de el western training laboratory all, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker. En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado
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por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford.

Tambin trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.

1.3 El Termino Desarrollo Organizacional

No esta de el todo claro quien desarrollo este termino pero probablemente surgi simultneamente en dos o tres lugares atrevas de la comceptualizacion de R. Blake, Shepard, Mouton, Mcgregor y Beckhard. Blake y Mouton haban empleado antes la frase de "grupo de desarrollo". En conexin con el entrenamiento en relaciones humanas en la universidad de Texas y apareci en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de Baton Rouge. Los grupos "T" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban grupos de desarrollo y este programa de grupos "T" se llamaba desarrollo organizacional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se haban iniciado.

Una de las races del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones

complejas. Una segunda raz importante es la investigacin de las encuestas y metodologa de retroalimentacin. Ambas races estn entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la

investigacin-accin. Una cuarta raz es el surgimiento de los enfoques sociotcnicos y socioanalticos de Tavistock.

No est del todo claro quin creo el trmino pero es probable que haya surgido a travs de la conceptualizacin de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard.

Al referirse a su consultora con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el trmino surgi all.

"En esa poca en General Mills queramos darle un nombre al programa. Era obvio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organizacin, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa haba un componente de eso. No queramos llamarlo mejoramiento de la organizacin, porque es un trmino esttico, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refirindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".

1.4 Caractersticas del Desarrollo Organizacional

1.4.1 Definicin
Las caractersticas son objetos del sistema HR que mediante la consulta de diferentes empresas o campos estructuras de datos determinan un valor especfico, conocido como cdigo de retorno o resultado. El cdigo de retorno se utiliza para determinar valores propuestos y para controlar ciertos procesos del sistema. Las caractersticas sirven para mejorar la flexibilidad del sistema.

1.42 Construccin de Equipos:

Utiliza actividades especficas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interaccin para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros.

1.4.3 Valores Humanos:

Todo objeto tiene un valor, mayor o menor, en la medida en que sirve mejor para la supervivencia y prosperidad del ser humano, ayudndole a conseguir la armona y la independencia que necesita y a las que aspira.
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Es por esto, que los valores que se elijen y se persiguen en la propia vida se corresponden con la realidad del hombre, es decir, verdaderos. Porque solo los valores verdaderos pueden conducir a las personas a un desarrollo pleno de sus capacidades naturales. Puede afirmarse que, en el terreno moral, un valor ser verdadero en funcin de su capacidad para hacer ms humano al hombre. El valor ms bsico, es el valor de toda vida humana, de todo humano es la dignidad humana. Este valor posee dos aspectos muy importantes, y los cuales debe entenderse por separado para comprender finalmente su acepcin. Es decir por un lado, el valor es decir todo aquello que apreciamos, estimamos, deseamos. Y por otro lado, lo humano; es decir las acepciones que hacemos de la concepcin en relacin a la sociedad en la que nos desarrollamos. A partir de aqu, uno tiende a modelar formas de vida y actuar de determinada manera ante las situaciones que se les plantean. El valor humano en nuestras vidas es fundamental, ya que nos permite alcanzar determinadas cosas y por sobre todo adquirir otras actitudes tan relevantes para actuar como sujetos ms comprometidos. Por ejemplo: responsabilidad, respeto, compromiso, amor, justicia, sencillez, optimismo, entre otros. En la actualidad, estamos inmersos en una sociedad que ha perdido muchas de estas actitudes y que hacen al valor humano como el eje central de una sociedad ms equitativa. Es decir, nos estamos rigiendo por la prdida de metas, objetivos claros, para tornarnos ms consumistas y materialistas; lo cual crea en nosotros una falsa felicidad y nos enceguece ante los verdaderos y simples hechos que nos permiten ser ms humano, en esta sociedad global. Lo ms importante, es valorarse uno mismo y tal cual es. Porque ello nos permitir aceptar y querer a las dems personas por lo que son y no por lo que tienen. Debemos ser ms generosos y ms capaces de prestar ayuda al prjimo ante determinadas circunstancias, sin esperar algo a cambio, sino por el solo hecho de sacar de uno mismo valores tan importantes para nuestro ser. No seamos superficiales, sino seamos nosotros mismos, porque ello nos ayudar a rescatar el valor humano.
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Es decir, a la capacidad que tiene cada persona de actuar libremente junto a la toma de decisiones, sin que estos perjudiquen a los dems. Primemos en cada uno de nosotros este valor, porque debemos velar y obrar por el bien de todos.

1.4.5 Orientacin Sistmica:

Se refiere a que una organizacin requiere de trabaja armnico, ya que sus partes estn interrelacionadas entre s.

1.4.6 Solucin de Problemas:

Una persona clave en la organizacin se siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio).

1.4.7 Aprendizaje Experiencial:

Es un estilo de desarrollo de recursos humanos y cambio organizacional que est centrado en la persona.

1.4.8 Retroalimentacin:
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. El DO se enfoca en la cultura y los procesos. El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y los procesos. Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales. La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.
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 El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin.

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Referencias:

BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami. Editorial Addison Wesley. BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin, Teora y Prctica. Boston. Editores Handbook y Organizacin Psicolgica. CHIAVENATO, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos. (Segunda Edicin) Colombia. Editora Atlas, S.A. Newton, M. y Raia, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluacin, Tecnologa y Procesos. New York. McGraw-Hill. PORRAS, J. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso de Desarrollo y Cambio. (Segunda Edicin) Boston. Editores Handbook y Organizacin Psicolgica. STRAUSS, S. (1999). Administracin de Personal. McGraw-Hill. TAMAYO, M. (1998). El Proceso de la Investigacin Cientfica. (Tercera Edicin) Colombia. Noriega Editores. Wendell, F y Bell, C. (1995). Desarrollo Organizacional. (Quinta Edicin). Mxico. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

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ANEXOS

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