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BARREIRAS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS DE INFORMAO


RESUMO Este artigo trata sobre as barreiras comuns encontradas ao longo da implantao de um sistema de informao, que causam uma srie de transtornos sentidos imediatamente, ou at mesmo no decorrer das atividades empresariais. As barreiras citadas, exceto as barreiras dos sistemas legados, decorrem sobre a importncia da comunicao e seus dinamizadores, os colaboradores da empresa, tanto operacional como gerencial. A estrutura da comunicao apresentada junto aos comentrios sobre sua importncia, destacando sua funo na unificao cultural das empresas. Aps decorrer sobre sistemas de informaes e citar barreiras encontradas nos processos de implantao tecnolgica, o presente estudo sugere a necessidade de um planejamento antecipado para a futura implantao, onde se compreendem alm dos itens tecnolgicos, os fatores humanos, processos e procedimentos, visando a finalizao do empreendimento com sucesso Palavras-chave: Sistemas de Informao. Tecnologia da informao (TI).

Gersino Stiro Pedro Filho1*

BARRIERS IN DEPLOYMENT OF INFORMATION SYSTEMS


ABSTRACT This article discusses the common barriers found over the deployment of an information system, causing a number of disorders senses immediately, or even in the course of business activities. The barriers cited, but the barriers of legacy systems, flow on the importance of communication and its drivers, employees of the company, both operational and managerial. The structure of the communication is displayed next to comment on its significance, highlighting its role in the cultural unification of business. After running on information systems and cite barriers encountered in the processes of technology deployment, this study suggests the need for an early planning for future deployment, where in addition to the items include technology, human factors, processes and procedures, aimed at finalizing the venture successful Keywords: Retreading. Information Systems. Information technology (IT).
Acadmico do curso de Administrao com nfase em anlise de sistemas-Faculdade Maring. e-mail: gercino_satiro@hotmail.com
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INTRODUO Em tempos de globalizao, a posse, gesto e processamento das informaes so necessidades bsicas no meio corporativo, e no apenas mais um mtodo ou ferramenta administrativa. As rpidas tomadas de decises s sero possveis atravs de gil e confivel processamento de dados, produzindo informaes consistentes e de vital importncia gerencial. Vale salientar, que o resultado empresarial esperado, aps a implantao de projetos tecnolgicos, no fica focado apenas na responsabilidade da infraestrutura fsica. O complemento tecnolgico est na fora humana usada nas operaes, manutenes e gesto de TI (Tecnologia da Informao). Cruz (1998, p. 41), cita uma mxima do comportamento empresarial no modernizado, esclarecendo que muitas empresas ainda tm que economizar no treinamento de seus colaboradores, fazendo-os aprenderem por si prprios, ou como dizem, na raa. Mas neste casos, o que no se observa que este ato possui um custo altssimo, embora imperceptvel. Continua citando, um estudo realizado pela Gartner Group , que comprovou que um PC (Personal Computer) mal utilizado pode gerar custos muito elevados. De acordo com Bucknall (2006, p. 168), graas aos avanos tecnolgicos e ao desenvolvimento da infraestrutura de comunicao, as empresas ganharam maior mobilidade, principalmente no que tange a novas locaes para o exterior de seu pas de origem. Mas claro, esta uma viso das possibilidades proporcionadas pelos avanos tecnolgicos, que para sair de uma suposio estratgica, as empresas tero que realizar uma implantao estvel e compatvel com sua cultura, e estrutura scio-econmica. Contudo, a introduo de ferramentas deste nvel enfrentam vrios obstculos comuns a todo movimento de inovao, desde a resistncia s mudanas por parte dos usurios,

falta de definio de conceitos da informatizao por parte da alta cpula administrativa e seus gestores. Os obstculos enfrentados no processo de implantao de um novo modelo tecnolgico, sero evidentes, tornando-se necessrio uma maior ateno voltada para questo destes bloqueios, j que a implantao da tecnologia para gesto das informaes se torna indispensvel. De acordo com Oliveira (2001, p. 83), parece claro para todo executivo, que no adianta a empresa ter um processo administrativo adequado, se faltar um sistema de gesto de informaes gerenciais que alimente este processo decisrio, bem como o desenvolvimento, a implementao e a avaliao das decises e aes posteriores.

FERRAMENTA DE GESTO DE INFORMAES Para Roger e Blenko (2006, p. 88), a marca de qualquer empresa eficaz a condio de tomar boas decises e coloc-las em prtica. Para se conseguir tamanho desempenho, se faz necessrio ter informaes seguras e em tempo hbil, e, neste momento, um sistema informatizado de gesto de informaes, em sua implantao adequada, apresenta-se como indispensvel. A necessidade de gerir informaes e transform-las em relatrios e indicadores gerenciais, de realizar simulaes de aes gerenciais no meio empresarial, bem como, ganho de agilidade na manipulao de dados, torna indispensvel o uso de sistemas informatizados para gesto de informaes em qualquer nvel hierrquico, podendo ser de nvel Estratgico, Gerencial, Operacional ou mesmo de Automao. Segundo Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p. 2),os Sistemas Integrados de Gesto (SIG), tais como o Enterprise Resource Planning (ERP), vm fornecendo condies de apoio busca destas oportunidades futuras. Outros modelos de sistema de informaes tambm devem ser envolvidos nesta questo, j que

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todos se propem a organizar, armazenar e processar informaes, revertendo seus resultados em ferramentas decisrias para o grupo de gesto administrativa. A figura 1 mostra a hierarquia entre os diferentes tipos de sistemas de informao.

(que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), com as mesmas qualidade do seu antecessor acrescido de mais recursos para logstica. O conceito de ERP vem revolucionar os conceitos apresentados anteriormente, oferecendo maior centralizao dos dados e poder de processamento. Em meio a necessidade de modernizao das ferramentas de gesto administrativas, as empresas se deparam com dificultadores de peso para realizao de seus projetos. Normalmente os ERPs so caros e proprietrios, deixando a empresa dependente de seu fornecedor, que muito provvel ir realizar futuras customizaes mediante altos valores financeiros. A maior parte do custo em se utilizar um ERP pode no estar no programa em si, mas na sua implantao e customizao. Outro ponto fundamental a necessidade de uma maturidade dos conceitos tecnolgicos voltados informatizao, partindo de uma equipe interna ou atravs de contrato com consultoria especializada, garantindo, desta maneira, mais um elemento de crtica voltada ao sucesso da implantao. Seria a criao no apenas de um agente consultor, mas tambm de um agente moderador.

Figura 1 Hierarquia dos tipos de sistemas de informao. (BEUREN; WALTRICK, 2001, p. 6-24).
O sistema de informao tm como objetivo central o auxlio no processo de tomada de deciso na organizao (PEREIRA; GALVO; CHANES, 2005, p. 457). De acordo com Moraes, Lber e Bobsin (2006, p.160), a aquisio de um sistema de informao no s promove, como tambm exige mudanas de atividades, processos e na natureza do trabalhador. Ao modo que ocorre o aumento na capacidade de reunir, armazenar, processar e distribuir informaes, aumenta tambm a velocidade da comunicao intra e inter-organizacional, implicando diretamente no aumento da economia da empresa, estimulada pelo aumento do fluxo de informaes sobre controle, decorrente da implantao tecnolgica. No incio da dcada de 70, apareciam os MRPs (Material Requirement Planning) ou planejamento das requisies de materiais, apresentados na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes integrados, pois conversavam entre si. Na dcada de 80, com a evoluo dos conceitos de rede cliente/servidor, o MRP evoluiu para MRP II

ANLISE DA IMPLANTAO Mezomo (2001, p. 198-199), menciona que a performance organizacional deve ser melhorada porque todos: governo, prestadores de servios e consumidores esto exigindo mais qualidade, menores custos, maior acesso, mais informao e resultados mais consistentes. Tendo este entendimento, os administradores buscam o nvel de excelncia para o desempenho das empresas, usando sistemas SIGs, o que, de fato, se torna indispensvel, mas flexibilizam a ao primordial do projeto: a informatizao, as pessoas, a formao dos conceitos tecnolgicos de sua empresa para com seus colaboradores. De acordo com Roger e Blenko (2006, p. 78), a pesquisa da Bain & Company1 indica

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que apenas 15% das empresas contam com um desempenho organizacional que ajudam a obter um desempenho capaz de superar a concorrncia. A citao vai alm, afirmando que as melhores empresas que o organograma representa, uma pequena parte na eficincia das tomadas de decises, enquanto que o grande responsvel pela forma de to-

mada de deciso fica a cargo do sistema integrado de informaes, rotinas e mtodos. A figura 2 mostra o resultado da pesquisa realizada pela empresa Bain & Company, que visa melhor compreender os componentes responsveis pelo alto desempenho das empresas.

Figura 2 - Aspectos de desempenho organizacional. (ROGER; BLENKO, 2006, p. 80).


Tais indicativos apresentam o nvel da organizao de mtodos de gesto de processos, liderana, comprometimento e abertura a novas tendncias, proporcionando assim, um ambiente adequado implantao de novos recursos tecnolgicos. Encontram-se em vrios projetos de implantao de sistemas de gesto de informaes, um desmerecimento da importncia da fase de aderncia pessoal, voltando o foco do projeto para outras fases, como a infraestrutura e treinamentos de rotinas operacionais repetitivas.

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BARREIRAS NO PROCESSO DE IMPLANTAO Segundo Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p. 4), os componentes formais da cultura organizacional so, muitas vezes, difceis de entender, devido a importncia que estes elementos tm em definir o que ou no aceitvel dentro da organizao. Diante da necessidade de investimentos em tecnologia da informao, as empresas se deparam com uma srie de bloqueios normais em toda implementao de projetos. A implantao de um sistema de gesto de informaes leva a enfrentar bloqueios culturais internos, sendo necessrio um acompanhamento administrativo mais prximo dos processos operacionais aplicados, como por exemplo, nos treinamentos realizados, e no s focar o ambiente dos gestores da empresa. Segundo Escrivo e Veiga (2002, p. 278), a adoo de um sistema de informao significa mais que uma implantao de tecnologia. Implica em um processo de mudana organizacional, envolvendo no apenas a reviso nos processos da empresa, mas a realizao de uma releitura no contexto cultural da organizao. A cultura da organizao possui uma grande influncia em todo o contexto da implantao de projetos tecnolgicos. De acordo com Chiavenato (2005, p. 65) a cultura organizacional importante na definio dos valores que orientam a organizao e seus membros. Temos ento, um destaque para valores organizacionais no estudo das barreiras encontradas nos processos de implantaes de novas tecnologias. Para Moraes, Lbler e Bobsin (2006, p. 160), um Sistema de Informao agrega o fator preponderante o fator humano. Ao deixarmos de lado a natureza humana dos Sistemas de Informao, a utilidade da Tecnologia da Informao fica consideravelmente reduzida.

O mundo globalizado nos oferece informaes divulgadas e acessveis atravs de diversos meios. Ter controle, facilidade de acesso, e manter um gerenciamento integrado sobre essas informaes passou a ser um diferencial para que se possa atingir objetivos desejados e, atualmente, gerenciar as informaes passa a no ser mais suficiente. De uma maneira integrada e relacionada, iniciase a falar de gerenciamento ou gesto do conhecimento. Entende-se por conhecimento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que impactos no meio cada informao pode causar, de modo que a, informao possa ser utilizada para importantes aes e tomadas de decises. Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as mudanas e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se prope. A gesto do conhecimento um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional. Para Rossatto (2003, p. 23), metodologia de gesto de conhecimento um conjunto de etapas que visa, continuamente, analisar as caractersticas da organizao, avaliar suas capacidades, potencialidades, oportunidades, ameaas, limitaes ou distores, identificar turbulncias e incertezas do mercado e as necessidades dos clientes, criticar os pressupostos ou as implicaes da utilizao do modelo de gesto, gerar ou experimentar novos mtodos relacionados ao uso do modelo, e conduzir todo o processo de gesto do conhecimento de modo que, os elementos fundamentais da teoria do conhecimento, sejam implantados com sucesso.

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Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p. 4), ressalta que a implantao de um SIG , em muitos casos, considerada como uma mudana de carter revolucionrio, j que tal investida vem alterar os processos operacionais, alm de transformar as relaes entre os empregados, e que, naturalmente, ir se deparar com movimentos de resistncias s mudanas impostas, motivados pela apreenso com relao nova tecnologia. Destacam-se quatro barreiras comumente encontradas nas implantaes de sistemas de gesto de informaes, que so: Barreiras na Comunicao e Entendimento, Barreira da Conscientizao Tecnologia dos Gestores, Barreira de Traumas de Implantaes Anteriores, e Barreira dos Sistemas Legados. Tais barreiras compreendem o foco deste estudo, e sero comentadas a seguir. Barreiras na Comunicao e Entendimento Comunicao uma palavra de sentido amplo e como tal, abre um leque de possibilidades em vrios segmentos. Com o surgimento de novas tecnologias, alm da sofisticao e aprimoramento de mtodos de comunicao j existentes, surgem novos termos e expresses, em sua maioria compostas por palavras escritas em outros idiomas, alm de muitos acrnimos. Em projeto de implantao de novas tecnologias, o entendimento das palavras usadas em reunies e treinamentos, bem como a compreenso dos conceitos expostos, ser fator decisivo para o sucesso esperado. Segundo Dimbleby e Burton (1990, p. 35), a idia fundamental a de que, quando nos comunicamos, estamos trocando mensagens. Enviamos e recebemos mensagens. Estas mensagens so levadas pelos sentidos nossa mente e guardadas para serem acionadas no devido tempo. Desta forma, quando necessrio, teremos um retorno satisfatrio das aes realizadas no sistema de informa-

o, j que todo processo de comunicao foi realizado com perfeito entendimento em seu conceito, ou seja, as mensagens foram entendidas corretamente. Desta forma, tendese a no existir problemas na compreenso das atividades e documentaes. Beuren e Waltrick (2001, p. 15), ao analisar o fluxo de informaes, destacam a qualidade da informao e preocupao com a confiabilidade da informao prestada, e filtragem de informaes relevantes ao gestor. Sendo assim, refora-se a necessidade de repassar para todos os envolvidos no projeto, a dimenso do relacionamento de dados do sistema informatizado, e suas interdependncias. A compreenso do entendimento da fala e das mensagens transmitidas. So a base inicial para o sucesso da implantao de um SIG, deixando aptos os usurios do sistema para detectar anomalias nas comunicaes e, imediatamente, solicitar reenvio da mensagem, a fim de confirmar se o contedo passado foi entendido em seu destino, como desejado em sua origem. Atravs deste conceito, que toda a estrutura de comunicao dever se basear para manter um entendimento uniforme, que se torna indispensvel em todos os nveis do projeto de implantao. Todos os elementos envolvidos do projeto devem entender a fala que lhe repassada, mesmo que seja necessrio um trabalho de educao e ensino dos novos termos e conceitos, e compreenso do fluxo da comunicao, conforme descrito na figura 3. Utilizamos termos prprios da comunicao para descrever os vrios aspectos desse processo, dividindo isto em sees parte. Utilizamos determinados termos para descrever e identificar fatores que afetam a forma como a comunicao conduzida. Interpretamos as evidncias atravs das quais se produz a comunicao e tenta-

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Figura 3 - Modelo linear de comunicao, mostrando o contexto que a envolve e o feedback(resposta). (DIMBLEBY; BURTON, 1990, p. 48).
mos dar sentido a isso. Interpretao no apenas tirar dedues, mas tambm dizer e compreender o significado dessas dedues (DIMBLEBY; BURTON,1990, p. 35). Em meio ao processo de comunicao, o foco inicial da anlise se volta para o objeto humano, responsvel pela locomoo das palavras, e pelo conceito morfolgico das mesmas. clara a necessidade de unificar os conceitos culturais das corporaes empresariais, atravs de modelos de gesto de pessoas, voltados para integrao dos relacionamentos e entendimento dos movimentos da gesto empresarial. Ao analisar a cultura organizacional, Morgan (1996, apud BESSI; OLTRAMARI; BISPO, 2001, p. 197) destaca que, ao desvendar a cultura organizacional, deve-se prestar ateno no carter essencialmente humano. Ao referir-se rejeio da cultura corporativa uniforme, diz-se que nas organizaes existem freqentemente sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme. Capacitao dos gestores e usurios no domnio da comunicao transparente minimiza os impactos da compreenso, alm de garantir a certeza de que os treinamentos sero melhor aproveitados, e as decises tomadas pela coordenao do projeto de implantao sejam, sem dvida, fruto dos mesmos entendimentos; mesmo no sendo da mesma concordncia. A forma de comunicao verbal apenas um modelo de comunicao no processo de implantao. Temos o segundo modelo de comunicao que a forma de comunicao no verbal, responsvel pelo reforo nas explicaes aplicadas, dando nfase s frases explicativas, alm de se demonstrar uma excelente unidade de aceitao das informaes passadas, no que se diz respeito s suas interpretaes. Comunicao no verbal De acordo com Dimbleby e Burton (1990, p. 57), esta forma de comunicao afeta o que queremos dizer, alm de dizer muito a respeito de nossas atitudes e de nossos sentimentos. Atravs do correto uso desta forma, teremos um poderoso meio de comunicao complementar, muito importante na batalha que a comunicao trava em todo o processo da implantao do SIG.

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Para um bom uso deste recurso, deve-se entender o mecanismo dos cinco elementos da linguagem corporal: Gestos, Expresso, Postura do corpo, Espao e a Proximidade do Corpo, e o Toque.

alm da paralinguagem, realizando uma releitura na conceitualizao da individualidade em cada um dos componentes do nvel administrativo do projeto de implantao, bem como dos elementos replicadores. De acordo com Powell (1997, p. 47), cada indivduo possui sua experincia pessoal e seu conjunto de valores internos. Desta forma, fazendo-se necessrio, muitas vezes, adequaes no modelo escolhido para se comunicar com grupos ou individualmente. Devido a complexidade envolvida nos processos de comunicao, se faz necessrio despender uma ateno especial na elaborao da estratgia de comunicao, avaliando o mapeamento comportamental e cultural dos empregados da instituio, tanto da rea operacional como gerencial. Em linhas gerais, com relao s tcnicas de comunicao, o conjunto estratgia de comunicao comina em uma espcie de show, de uma representao possuidora de vrios elementos estruturais, como cenrios, palcos e personagens. Citando Dimbleby e Burton (1990, p. 70), o personagem parte de nossa vida junto a outras pessoas. Ele se compem daquilo que vamos comunicar. E define, tambm, o que estamos comunicando. Escolher subconscientemente - o uso desta ou daquela personalidade uma deciso que diz respeito ao estilo de comunicao, tal como falar e como utilizar os signos no verbais. Uma estratgia de comunicao bem definida ser fundamental para a boa transmisso de informaes, e garantir grande parte do sucesso da implantao do sistema informatizado de gesto de informaes. Sentir a aprovao das pessoas com relao ao que se transmite de extrema importncia. fundamental o acompanhamento deste indicador, o qual ir nortear o modelo de comunicao usado. Para se adquirir o nvel de

A fala um cdigo de signos regulados por conveno, a qual, em um projeto, deve ser de conhecimento e entendimento de todos os envolvidos, para que, desta forma, seja diminuda as possibilidades de envios de mensagens improdutivas, sendo, muitas vezes, at danosas ao projeto, como um todo. O propsito da comunicao deve ser sempre exaltado, mantido seu sentido sempre presente em todas as aes comunicativas, pois, desta forma, os propsitos inconscientes tendem a no se manifestarem. Nas palavras de Dimbleby e Burton (1990, p. 29), o conceito do propsito, do motivo, ajuda a expor o que as pessoas pretendem alcanar quando se comunicam. No trabalho, ajuda a deixar claro nossos propsitos quando nos comunicamos. Embora utilizemos a comunicao para mais de um propsito a mesmo tempo, nem sempre temos conscincia de que estamos fazendo isso. Nesse sentido, nossos propsitos podem ser conscientes ou inconscientes. No entanto, Dimbleby e Burton (1990, p. 5963) afirmam que h muito mais numa conversao do que, simplesmente, pronunciar palavras e ouv-las. O exato significado do que se diz depender, em particular, do uso da paralinguagem, que a interpretao do significado das palavras durante uma conversao. Afirmando assim, a importncia do conhecimento das palavras e seus conceitos, alm de sua forma correta de colocao no contexto. Para se atingir um nvel confivel de uma boa comunicabilidade, faz-se necessrio irmos

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aprovao da comunicao utilizada, ser necessrio o recebimento de respostas, que o feedback. As respostas podem assumir vrios aspectos, revelando aps anlise apropriada, sinais sobre a forma como a comunicao foi aceita pelo receptor. Sero analisadas as formas de comunicao verbal e no verbal, por se complementarem.

Produtividade satisfatria e, atividades eficientes, esto diretamente voltadas ao grupo gestor, o qual dever conduzir os grupos de forma adequada dentro do modelo estratgico proposto. De acordo com Chiavenato (2005, p. 91), voltando ao entendimento da viso estratgica e mudanas na organizao, uma empresa funciona como um conjunto coeso de habilidades e capacidades, sempre pronto para ser aplicado nas oportunidades que aparecem no mercado, onde seu planejamento estratgico concentra-se no desenvolvimento e na integrao destas habilidades. Para se conduzir os colaboradores da empresa dentro do conceito estratgico definido, de forma a alcanar os ndices satisfatrios, os coordenadores dos grupos sero peas decisivas do projeto de implantao da nova tecnologia. Cameira (1999, p. 12), esclarece que os gestores devem ser capazes de auditar os processos de implantao, no interesse da empresa e gerir o ps-implantao, quando as mudanas provindas do SIG devem ser administradas, desde quelas relacionadas aos impactos na estrutura organizacional, at os referentes gesto das pessoas envolvidas nos processos. Devem ser capazes de compreender o impacto desta nova tecnologia, administrar as mudanas, possuir viso global e processual da empresa e da cadeia logstica, em que ela atua. Uma compreenso que no mais cabe na viso estratificada, outrora praticada na instituio.

Neste momento de mudanas, toda instituio empresarial est exposta evoluo tecnolgica, e no apenas aos elementos diretamente ligados tecnologia e ao grupo gestor administrativo, pois o grande volume de insero de dados partir das camadas operacionais, via ao manual ou automatizada. Surge ento, a necessidade de investimento no conceito de Capital Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a fora dos recursos intangveis. Essa emergncia traz uma conseqncia fundamental para as organizaes: a necessidade da revalorizao do capital humano. A necessidade de mudana de paradigmas e enfoques. De acordo com Seldin, Rainho e Caulliraux (2003, p. 3), para se obter sucesso na implantao, no basta seguir apenas os passos constantes de uma metodologia. Alm do processo de introduo da ferramenta, deve-se preparar o background da organizao para receber tal ferramenta, garantindo o alinhamento entre as pessoas e a tecnologia, ficando explcito o ganho produtivo obtido atravs do uso correto da inovao proposta. Segundo Mezomo (2001, p. 31), preciso que haja um esforo corporativo, que por sua vez, fruto de uma administrao participativa. No ambiente integrado, os valores reais do patrimnio de recursos humanos da empresa, surgem naturalmente, demonstrando ndices bons ou ruins, caso no seja trabalhado o ambiente gestor com antecedncia.

Implantaes anteriores sem sucesso tendem a ser uma grande barreira para os novos projetos de implantao, agravando-se ainda mais, quando a empresa, mesmo tendo passado por implantao de ferramenta informatizada, no atingiu uma conscientizao tecnolgica, se agravando mais quando a cpula gestora, busca novas possibilidades sem possuir um projeto slido de pr-implantao. De acordo com Moraes, Lbler e Bobsin (2006, p. 160), equivocado acreditar que

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a simples aquisio de um determinado componente de TI, como um sistema SIG e equipamentos, ir trazer apenas grandes benefcios ou ganhos de qualidade e produtividade considerveis. Muitos so os casos que demonstram experincias com resultados no muito animadores em relao s melhorias econmicas e de desempenho, e tal fato explicado porque as estratgias foram escolhidas sem as devidas alteraes em seu estilo gerencial, nas condutas da organizao e no modo de capacitao e desenvolvimento dos recursos humanos, nos remetendo a refletir sobre o nvel de conscientizao tecnolgica dos gestores e domnio das tcnicas de comunicao. Faria (2007 apud CANDIDO, 2007, p. 41), afirma que em meio a grande opo de escolha no mundo tecnolgico, como ferramentas de gesto de informaes, bancos de dados, computadores e seus perifricos, dentre tantos outros atores deste cenrio, a escolha do sistema de gesto de informaes est intimamente relacionada ao conhecimento da prpria empresa, de seus valores, misso, viso e plano estratgico. Ento, escolher a ferramenta certa para a empresa exige conhecer a fundo sua prpria empresa, ajudar os funcionrios a compreender e aceitar as mudanas, e colher novas idias e sugestes. A falta da realizao deste conceito certamente ir produzir uma implantao sem maiores expresses administrativas, ou um verdadeiro fracasso, produzindo traumas para um prximo projeto ou mesmo alavancando altos custos. Para Cocentino (2007 apud CANDIDO, 2007, p. 40), os SIGs melhoram porque os CIOs (Chief Information Officer) e outros executivos da empresa aprenderam com os prprios erros. Os CIOs ainda se preocupam com o fluxo correto de bits e bytes, mas se preocupam mais com os resultados para a empresa, diretos ou indiretos, financeiros ou operacionais.

De acordo com Laurindo et al. (2001, p. 175), a estratgia de TI deve estar alinhada com a estratgia da empresa, e o uso de diversos sistemas legado fazem com que a empresa fuja de um planejamento dinmico e prtico, no mantendo uma vantagem competitiva no mbito dos sistemas informatizados. Ter viso estratgica clara para o negcio e TI oferece a empresa um impacto significativo no desenvolvimento dos projetos tecnolgicos. Mesmo entendendo que existem grandes possibilidades de se manter legados, dever existir um forte esquema de integrao com o SIG escolhido. Os sistemas legados so realidade, e o SIG escolhido dever contemplar a caracterstica de componentizao. Cameira (1999, p. 9), entende que a adequao da estrutura sistmica dos SIGs conexo de sistemas externos, com funes especialistas, concretiza a componentizao. Este recurso facilita as atividades de customizao e interfaceamento entre sistemas, torna mais rpida a reao da empresa ao ambiente e uma maior cooperao entre os parceiros tecnolgicos envolvidos no projeto.

CONCLUSO Passou o tempo, e h muito no mais se aceita a ausncia de analisar informaes sem o apoio da Tecnologia da Informao, sem os recursos da informtica, sem os sistemas informatizados de gesto de informao, alm do uso de mtodos voltados para gerenciamento de processos e dados. No aceitvel para um ambiente corporativo o no fortalecimento de seus setor tecnolgico, que ao passo que se tornar a cada dia mais desatualizado em sua infraestrutura e recurso pessoal, mais ir receber a cada dia uma maior quantidade de cobranas dos seus resultados.

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Para se obter sucesso na implantao do SIG, ou mesmo qualquer outro sistema de informao, no basta seguir apenas os passos constantes de uma metodologia. Alm do processo de introduo da ferramenta, OSM (Organizao, Sistemas e Mtodos), deve-se preparar o background da organizao para receber tal ferramenta, garantindo o alinhamento entre as pessoas e a tecnologia, ficando explcito o ganho produtivo obtido atravs do uso correto da inovao proposta. Os atores dos projetos de implantao tecnolgica que devem receber grande parte das atenes so os peoplewares , ps so as ligaes entre a infraestrutura e os resultados esperados. Empresa com tecnologia eficiente, capacita, dinamiza e investe na fora humana, alm de acompanhar com ateno a evoluo deste grupo. REFERNCIAS BESSI, V. G.; OLTRAMARI, A. P.; BISPO, M. B. Gesto de pessoas num processo de aquisio: Mudanas Culturais. Passo Fundo-RS. Revista Teoria e Evidncia Econmica, Passo Fundo, v. 14, n. especial, 2001 BEUREN, I. M.; WALTRICK, L. M. Sistema de informaes executivas: Suas caractersticas e reflexes sobre sua aplicao no processo de gesto. Revista Contabilidade e Finanas, So Paulo, v. 15, n. 26, p. 6-24, maio/ago. 2001. BUCKNALL, H. O desafio de mudar de casa. Revista HMS Management, So Paulo, ano 10, v. 6, n. 59, dez. 2006. CAMEIRA, R. F. Sistemas integrados de gesto: perspectivas de evoluo e questes associadas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO ENEGEP, 19., 1999, Rio de Janeiro. Anais eletrnicos... Rio de Janeiro: UFRJ, 1999.

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