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TGA 4 BIMESTRE

1- A ADMINISTRAO NAS ORGANIZAES: Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de alguma organizao: uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de msica ou teatro, uma organizao religiosa ou cvica, uma das foras armadas ou uma empresa. Algumas organizaes como o exrcito e as grandes corporaes, so estruturadas de modo muito formal. Outras, como um time de basquete da vizinhana, tm uma estrutura mais informal. Mas todas as organizaes, formais ou informais, tm vrios elementos em comum. Organizao: Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos. Talvez o mais bvio desses elementos bsicos seja um objetivo ou uma finalidade. O objetivo pode variar - vencer um campeonato, divertir uma platia, vender um produto -, mas sem objetivo, nenhuma organizao teria razo de existir. Alm disso, todas as organizaes tm algum programa ou mtodo para alcanar seus objetivos. Tal programa pode envolver o treinamento de habilidades no esporte, ensaiar um certo nmero de vezes antes de cada apresentao, fabricar e anunciar um produto. Sem algum plano, provvel que nenhuma organizao seja muito eficaz. As organizaes tambm devem adquirir e destinar os recursos necessrios para alcanar seus objetivos - uma quadra de esportes ou uma sala para ensaios devem estar disponveis; deve-se orar o dinheiro para fazer frente aos salrios. Todas as organizaes so compostas por pessoas e dependem de outras organizaes para obter os recursos de que precisam - um time no pode jogar sem o equipamento necessrios; os fabricantes devem manter contato com os fornecedores. Finalmente, todas as organizaes tm lderes ou administradores com a responsabilidade de ajud-las a alcanar seus objetivos. Esses lderes - um treinador, um maestro, um executivo de vendas - podem ser mais bvios em algumas organizaes do que em outras, mas, sem uma administrao eficaz, provvel que a organizao fracasse. Administrao: processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos. 1.2 - Os Papis dos Administradores Nossa definio operacional descreve os administradores como planejadores, organizadores, lderes e controladores das organizaes. Na verdade todo administrador desde o diretor de programas de um clube universitrios ao principal executivo de uma multinacional - assume uma variedade muito maior de papis para levar a organizao a seus objetivos estabelecidos. Papis Interpessoais: Smbolo. Como smbolo, o dirigente realiza tarefas cerimoniais como chefe da unidade: saudando visitantes, comparecendo a casamentos de subordinados, levando clientes para almoar. De modo mais importante, os administradores so smbolos que

personificam, tanto para os membros da sua organizao quanto para os observadores externos, os sucessos e os fracassos da organizao. Lder. Como os administradores trabalham com - e atravs de - outras pessoas, so responsveis tanto pelos atos dos subordinados quanto pelos prprios. De fato, o sucesso ou fracasso dos subordinados medida direta de seu prprio sucesso ou fracasso. Elemento de Ligao. Como os polticos, os administradores devem aprender a trabalhar com todas as pessoas, de dentro ou de fora da organizao, que possam ajud-los a alcanar os objetivos organizacionais. Todos os administradores eficazes "fazem poltica", no sentido de que desenvolvem redes de obrigaes mtuas com outros administradores da organizao. Tambm pode construir ou entrar para alianas e coalizes. Os administradores utilizam esses relacionamentos visando obter apoio para suas propostas ou decises, e para obter cooperao na realizao de vrias atividades. Papis Informacionais: Coletor. Os dirigentes buscam constantemente informaes teis, tanto dentro como fora da organizao. Eles fazem perguntas aos subordinados e coletam informaes nosolicitadas, geralmente atravs de sua rede de contatos. O papel de coletor freqentemente faz dos administradores os membros mais bem informados de seus grupos.

Disseminador. Nesse papel, os dirigentes distribuem aos subordinados informaes importantes. Parte dessa informao vem de reunies de equipe e de memorandos, mas parte dela baseada na anlise e na interpretao dos fatos feita pelo dirigente. Porta-Voz. Os dirigentes tambm transmitem informaes para pessoas que esto fora de sua unidade de trabalho. Manter os superiores bem informados um aspecto importante deste papel. Papis Decisrios: Entrepreneur. Os dirigentes tentam melhorar suas unidades. Quando, por exemplo, tm ou tomam conhecimento de uma boa idia, os administradores podem dar incio a um projeto de desenvolvimento para torn-la realidade. Neste papel, eles iniciam o processo de mudana por vontade prpria. Solucionador de Problemas. Nenhuma organizao funciona bem o tempo inteiro. Praticamente no h limite para o nmero e o tipo de problemas que podem ocorrer, desde dificuldades financeiras at greves ou queda de lucros. Espera-se que os dirigentes surjam com solues para os problemas difceis e que as implementem - ainda que s custas de decises impopulares. Alocador de Recursos. Todo dirigente enfrenta uma variedade de objetivos, problemas e necessidades da organizao - e todos eles competem por seu tempo e seus recursos (tanto humanos quanto materiais). Com esses recursos so sempre limitados, cada dirigente deve alcanar um equilbrio entre vrios objetivos e necessidades.

Negociador. Os dirigentes passam boa parte de seu tempo negociando porque apenas eles tm o conhecimento e a autoridade exigidos por este papel. Algumas dessas negociaes envolvem organizaes externas. Um presidente de empresa, por exemplo, pode Ter de lidar com uma firma de consultoria; um chefe de produo pode negociar um contrato com o fornecedor. Os dirigentes tambm negociam dentro da organizao. As pessoas que trabalham para uma mesma organizao discordam freqentemente sobre os objetivos ou sobre os modos mais eficazes de alcan-los. Disputas no-resolvidas podem baixar o moral e a produtividade, e at mesmo afastar empregados competentes. Por esse motivo, os dirigentes devem assumir o papel de mediador e negociar compromissos quando acontecem disputas. Resolver discusses requer habilidade e tato; negociadores desajeitados podem frustrar-se ao descobrir que apenas tornaram as coisas piores. 1.1.1 - O Desafio da Administrao. Ser um gerente eficaz , na melhor das circunstncias, trabalhoso, mas os administradores de hoje em dia enfrentam desafios especiais. Um dos maiores a competio por parte de companhias estrangeiras - todas elas dedicadas a trazer produtos de qualidade para consumidores cada vez mais exigentes em todo o mundo. Seus dirigentes precisam pensar alm das preocupaes locais ou nacionais e tentar visualizar sua posio na economia internacional. O desafio da competio internacional tem levado administradores e trabalhadores a procurar novos meios de aumentar a produtividade - o montante de produto de qualidade que cada empregado produz. Em conseqncia disso, muitos administradores esto repensando o relacionamento chefe-subordinado e procurando novos meios para aproveitar os talentos e os recursos de cada empregado. Para enfrentar esses desafios, os administradores eficazes precisam de viso, precisam de tica, precisam respeitar a diversidade cultural e precisam de treinamento slido. A Necessidade de Viso. Neste e em outros cursos voc ouvir falar das ferramentas da management science modelos matemticos que ajudam os administradores a analisar situaes e a tomar decises. Essas ferramentas so valiosssimas para ajudar os administradores a analisar dados, mas elas tm limitaes. Por exemplo, induzem-nos a vises de curto prazo de problemas que requerem solues a longo prazo. Assim, os administradores eficazes precisam s vezes deixar de lado os mapas financeiros e ouvir os que esto ao redor. Precisam reconhecer e at mesmo dar boas vindas s mudanas, tentando prever os problemas antes que aconteam e, ainda mais importante, tentando ver como a mudana cria oportunidades de crescimento e de expanso. Para fazer isso, os administradores precisam ser flexveis e desenvolver uma viso - uma viso ampla de sua empresa, dos objetivos da mesma, e do que deve ser feito para alcan-los. medida que voc aprender mais sobre administrao, ir encontrar centenas de administradores perspicazes - desde Henry Ford, da Ford Motor Company, a Fred Smith, da Federal Express - que enxergaram alm do que , e viram o que poderia ser, e com isso remodelaram nosso mundo. A Necessidade de tica. Nossa crescente preocupao com a poluio industrial apenas uma das coisas a lembrar que os administradores inevitavelmente provocam vantagens e desvantagens independentemente do que faam ou deixem de fazer. Assim, os administradores devem se preocupar com valores e tica.

tica: Estudo dos direitos e de quem - ou deveria ser - beneficiado ou prejudicado por uma ao. A Necessidade de Diversidade Cultural. A preocupao tica com o tratamento justo e eqitativo dado aos empregados reflete o forte compromisso de nossa cultura com a igualdade de oportunidades. Tambm reflete uma boa administrao, j que, medida que aumentam as presses competitivas da economia internacional, as organizaes devem recorrer aos trabalhadores mais talentosos - independente de diferenas raciais, culturais ou sexuais. A Necessidade de Treinamento. Em sua maioria, os bons administradores so feitos, no nascem prontos. Isto , as habilidades administrativas podem e so aprendidas por pessoas de todas as origens. Entretanto, J. Sterling Livingston sugere que os administradores bem-sucedidos costumam possuir as seguintes qualidades: 1. A necessidade de administrar. Somente pessoas que queiram influenciar o desempenho de outras, e que sintam prazer com isso, tm probabilidade de se tronarem administradores eficazes. 2. A necessidade de poder. Os bons administradores tm uma necessidade saudvel de influenciar os outros. Para isso, contam com seu conhecimento e com sua habilidade superior, mais do que com a autoridade de suas posies. 3. A capacidade de empatia. Os administradores eficazes tambm conseguem compreender e lidar com as reaes emocionais, freqentemente contidas, das outras pessoas, para conseguir sua cooperao. 2 - TEORIAS MODERNAS DE GESTO: 2.1 - Os novos paradigmas da administrao 2.2 - Administrao por objetivos.

Origem, na dcada de 1950 os valores scio-economicos passavam por grandes reformulaes. Aps as privaes e dificuldades de consumo impostas pela Segunda Guerra Mundial, as pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de autorealizao. A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e o desenvolvimento de novas formas de comunicao. A difuso da televiso acirrava a competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo. No mundo empresarial as organizaes buscavam se adaptar aos novos tempos. Em meio turbulncia do ambiente, Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica da Administrao de Empresas. Nessa obra delineava os princpios do que viria a constituir o enfoque da Administrao por Objetivos - APO, tambm conhecida como gesto por objetivos. Pressupostos da Administrao por objetivos

Mudanas ambientais: impem novos requisitos no s s organizaes mas tambm aos gestores. Definio dos objetivos: todos devem conhecer os objetivos e a organizao deve ter claramente definidos sua rea de atuao e o que pretende alcanar no futuro,

considerando os pontos fortes e fracos da empresa e as circunstncias favorveis e desfavorveis existentes no mercado. Criao de oportunidades: a empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel atingir, ao invs de simplesmente se acomodar ao que possvel. Desenvolvimento pessoal: a empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor do que os recursos que a compem, sendo maior do que a soma das suas partes. Para transformar recursos em empresa, preciso ampli-los. Os nicos recursos passveis de ampliao so os humanos. Descentralizao administrativa: para melhor aproveitamento dessa tcnica, diversos tpicos devem ser considerados, tais como: formao de equipes capazes de assumir as tarefas especificadas, criao de formas de controle dos resultados, correta distribuio de responsabilidades. Multiplicidade de objetivos: a maior dificuldade no est no estabelecimento dos objetivos mas na determinao de como sero medidos e avaliados. Ao invs de se estabelecer uma meta macro, o ideal o estabelecimento de metas passo a passo. Autocontrole: uma das grandes vantagens da adm. por objetivos permitir ao administrador controlar seu prprio desempenho.

2.3 - Administrao Estratgica A estratgia comeou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos 60, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazos e dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento. A partir da dcada de 80 o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica. A administrao estratgica tem como objetivo mximo o desenvolvimento de valores da corporao, sua capacitao gerencial, suas responsabilidades como organizao inseridas na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional, em todos os nveis hierrquicos, tanto entre os diversos negcios quanto entre as diferente linhas de autoridade funcional. Ou seja, a adm. estratgica vai alm de um processo sistemtico de anlise de informaes, pois procura capacitar as pessoas a pensar estrategicamente, alcanando uma mudana de comportamento dos decisores. 2.3.1 - As unidades estratgicas de negcios (UENs) Esse modelo de gesto empresarial delineado a partir da definio das reas estratgicas de negcios, as quais representam os mercados atuais e potenciais atrativos para a empresa. Para gerir estas reas de negcios foram concebidas unidades com um significativo grau de autonomia e produtos ou servios perfeitamente identificados com o s reas estratgicas de negcios. A unidades de negcios so relativamente independentes e possuem caractersticas prprias para negociao e aproveitamento das oportunidades que se apresentam no mercado. Vrios critrios podem ser utilizados para a formao das UENs, como por exemplo linha de produo, localizao geogrfica, tipo de cliente ou tecnologia aplicada. Podemos dizer que cada UENs ter seus prprio objetivos, linhas de produtos ou servios, competio, clientes, ameaas e oportunidades.

Em termos de estrutura organizacional ou da hierarquia das decises da empresa e independentemente do grau de autonomia formalizado para os gestores das unidades, as UENs esto subordinadas a uma administrao corporativa que define as linhas bsicas de atuao, as polticas e as diretrizes administrativas para cada uma, alm de exercer a coordenao do trabalho que envolve a corporao como um todo e gerenciar a operao das reas de apoio que podem ser acionadas pelas UENs quando necessrio. Como vantagens da estruturao em UENs so: A focalizao numa rea de negcio especfica em que a empresa atua; A melhoria no seu controle; A aproximao do negcio ao mercado. Como principal desvantagem: A dificuldade de definir quais atividades de suporte devem se manter centralizadas no nvel corporativo para alcanar economias de escala e quais atividades de suporte devem ser descentralizadas nas UENs.

2.4 - Administrao participativa


A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou menor escala, vem sendo uma constante em uma srie de modelos de gesto ps-tayloristas. A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma conscincia de classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanas e a intensificao das comunicaes so algumas das razes que justificam a adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas. Participao consiste basicamente na criao de oportunidades para que as pessoas influenciem decises que as afetaro. Participao um caso especial de delegao, na qual o subordinado obtm maior controle, maior liberdade de escolha em relao s suas prprias responsabilidades. A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas, aprimora a satisfao e a motivao no trabalho, contribui para melhor desempenho e a competitividade das organizaes. Esse modelo prev tambm a participao dos funcionrios nos lucros da empresa. Tem-se chegado a um ponto em que se sabe que a participao no uma frmula mgica, mas que requer um trabalho paciente. Nenhuma das formas de participao que foram aplicadas at agora resolveu completamente os problemas. muito provvel que esses problemas, como tantos outros de relaes humanas, nunca sejam resolvidos de forma definitiva. Mais importante que buscar solues totais reconhecer que se trata de um processo prolongado de aprendizagem, cuja primeira etapa aprender a aprender. 2.5 - Administrao japonesa A administrao japonesa nasceu no cho de fbrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia bsica de evitar qualquer tipo de desperdcio (muda) e de promover o melhoramento contnuo (kaizen). Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo e aliados ao

favorecimento da poltica econmica, os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional. O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorreram duas outras denominaes de mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo. So caractersticas desse mtodo: Just-in-time - sincronizao do fluxo de produo, com fornecedores. Kanban - sistema de informao visual, que aciona e controla produo. Muda - busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio. Kaizen - busca do melhoramento contnuo. CARACTERSTICAS GERAIS DA ADM. JAPONESA Administrao participativa: A administrao japonesa se baseia na forma participativa de gesto. Prevalncia do planejamento estratgico: A falta de planejamento desperdia mo-deobra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Viso sistmica: A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das interrelaes de seus diversos componentes. Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual, o ser humano, visto como o bem mais valioso das organizaes. Busca da qualidade total Produtividade: O aumento da produtividade um dos objetivos de qualquer organizao. Flexibilidade: Racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral e vetsseis, lay-out celular, nivelamento e seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis. Recursos humanos: A nfase no trabalho em grupo, na cooperao, no aproveitamento da potencialidade humana. Tecnologia e padronizao: Busca-se harmonia entre o homem, a mquina e o processo. Manuteno e arrumao: Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. Limpeza e arrumao: So de responsabilidade de todos. Relao com fornecedores e distribuidores: relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana. Cultura organizacional: Procura-se estabelece um clima de confiana e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das relaes.

2.6 - Benchmarking Sua primeira aplicao enquanto tcnica, ocorreu na Xerox Corporation, nos Estados Unidos, em 1979. Em funo da mudana no ambiente e na corporao, o centro de custos de logstica e distribuio da empresa teve de encontrar uma forma de aprimorar seu desempenho. Um programa de benchmarking foi ento elaborado, para fornecer aos gerentes dados acerca do desempenho e dos custos das diversas funes da Xerox, comparados aos de seus maiores concorrentes. O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinheiro e trabalho. A comparao externa permite administrao estabelecer novos objetivos e perceber como realiz-los. A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para compreender o que crtico em seu prprio desempenho. Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais. A partir de ento so cada vez mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo. O benchmarkin pode ser: - Interno: compara funes semelhantes dentro da empresa. - Competitivo: compara as funes da empresa com as de seus concorrentes. - Funcional: analisa como as atividades semelhantes so desempenhadas em diferentes indstrias. 2.7 - Learning organizations As learning organizations so organizaes aprendizes, capazes de se renovar e inovar continuamente. A proposta das learning organizations no defende a criao de um novo modelo de gesto. Na verdade, o conceito se baseia no resgate de uma premissa bsica: a do aprendizado pela experincia. A busca de uma cultura que valorize e promova a aprendizagem contnua uma realidade. Ela funo da crescente complexidade das operaes da empresa, em um ambiente de mudana contnua a velocidades crescentes. Admite-se que a capacidade de aprendizagem organizacional ser um fator diferenciador para manuteno da competitividade do negcio numa economia globalizada. Entretanto, no se trata de uma nova teoria. Direta ou indiretamente a aprendizagem abordada atravs de vrios enfoques na rea da administrao, por exemplo, quando se trata de administrao participativa, trabalho em equipe, liderana, cultura organizacional. Mesmo a teoria da didtica do ensino adaptvel ao ambiente organizacional, ainda que no seja este seu objetivo principal. Porm, a learning organization tem o mrito de enfatizar os fatores de sucesso das empresas que conseguiro avanar para o terceiro milnio.

- ESTRATGIAS EMERGENTES DE GESTO

3.1. - Viso holstica

A globalizao poltica e econmica, por exemplo, significa na prtica a globalizao das oportunidades e dos problemas tambm. a realidade refletida nestes dois aspectos que exige a aplicao da teoria sistmica no confronto dos fatos. O enfoque sistmico mais do que um modelo estruturado de ampla aplicao em todas as cincias; ele exige dos indivduos uma nova forma de pensar, uma nova viso do mundo, que lhes permitir perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmos e de tudo que os cerca. A administrao holstica no constitui um modelo inovador de administrao. Podemos at argumentar que a viso holstica da organizao uma filosofia de vida, onde o mundo das idias deveria acompanhar a realidade vivenciada nas atividades e dificuldades dirias da administrao de um negcio. Ela prope uma integrao de conceitos defendidos por outros modelos de administrao, como: a valorizao da intuio preconizada pelo modelo japons; o desenvolvimento pessoal defendida pela administrao por objetivos e a interao valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional (DO). Por outro lado, estes modelos repousam sobre a teoria sistmica que remonta aos anos 50, sendo natural que o modelo de administrao holstica integre conceitos desses modelos.

3.2 - Administrao empreendedora (Entrepreneur) O termo entrepreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo economista francs Jean-Baptiste Say, para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada de maior rendimento. Segundo Peter Drucker, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, no restringindo o seu empreendimento a instituies exclusivamente econmicas. Ele capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises. Ele inova. Contudo, seu esprito empreendedor no uma caracterstica de personalidade. Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora. A inovao sistemtica o resultado de uma administrao empreendedora que segue algumas diretrizes e prticas: a organizao deve ser receptiva inovao; as mensurao sistemtica de desempenho necessria, ou no mnimo uma apreciao; a empresa deve ter prticas coerentes com a estrutura organizacional, em termos de recursos humanos, remunerao, incentivos e recompensas que estimulem a busca de inovaes. Entrepreneurship a ao do empreendedor na construo de um negcio e que pode ser entendida segundo alguns aspectos bsicos praticados rotineiramente por esses indivduos. O empreendedor aquele que conquista um pedao do mercado de grandes empresas complacentes, burocratizadas, com falta de ao inovadora, emperradas por um gerenciamento profissional que no manteve vivo o esprito empreendedor, atravs do aperfeioamento de suas prticas e fundamentos. O esprito empreendedor seria ento o grande responsvel pela criao e prosperidade de negcios de sucesso. O empreendedor percebido como um indivduo com um profundo senso de misso a cumprir, definindo esta misso atravs de quais produtos fornecer e para quais mercados. Ele trata seus funcionrios como colaboradores, consegue transmitir o senso de misso conquistando a dedicao de cada um para a obteno dos resultados. Os

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fundamentos da empresa empreendedora so mais simples, prticas, bsicas e implantadas com obsesso. 3.3 - Administrao virtual A corporao virtual se prope a responder s presses geradas pela crescente conscientizao e exigncia dos consumidores e pelo acirramento da concorrncia em todos os nveis da economia, atravs de respostas mais geis, maior eficincia, flexibilidade e reduo de custos. A corporao virtual seria uma verso mais acabada de uma aliana estratgica onde o trnsito de informaes ocorresse em tempo real, permitindo seu compartilhamento, e consequentemente, possibilitando respostas mais rpidas s oportunidades do mercado. Nesse caso, ao contrrio das fuses, aquisies ou joint ventures, a corporao virtual poderia at no existir fisicamente, pois no se trata necessariamente de construir uma nova empresa, mas de somar capacidades e conhecimentos para que diferentes empresas desenvolvam um determinado trabalho conjunto. Ex: TOYOTA CITY Com o aumento nos custos de venda de automveis, a Toyota comeou uma mudana gradual para revendas no Japo. A primeira coisa que um cliente japons encontra ao entrar em uma loja de revenda um terminal de computador onde todas as informaes do comprador so cadastradas ou atualizadas. A seguir o sistema sugere os modelos mais adequados s necessidades da famlia, inclusive os preos, alm de informaes a respeito de seguros, financiamento e at condies de estacionamento. Os carros podem ser encomendados sobre medida e entregues em questo de dias. Este sistema parte integrante do sistema de informaes gerais da empresa, que inclu o gerenciamento dos suprimentos e da fabricao. Ou seja, consumidor, fabricante e os diversos fornecedores comunicam-se on line, eliminando diversas perdas no sistema, tais como tempo de espera, estoques, capital de giro. Toyota City no um caso isolado. Trata-se de uma empresa inserida em um ambiente onde o governo, alm do simples reconhecimento do poder da informao, esta comprometido com a implantao de um projeto nacional de comunicaes, como o alicerce para o desenvolvimento no sculo XXI.

4 - ESTRATGIA EMPRESARIAL Desde a muitos anos atras grandes organizaes, comearam a perder posio no mercado, notadamente a partir dos anos 70, onde a perda de domnio das megas organizaes basicamente americanas ficou fortemente evidenciada. O que aconteceu ? Os executivos foram inundados por uma avalanche de novos conceitos em administrao e esperava-se que cada um deles alavancariam a organizao. Mas resultado foi bem diferente do esperado, pois faltou o raciocnio estratgico na maioria dessas organizaes onde foram incapazes de diferenciar estratgico de operacional.

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O que observamos nessas ultimas dcadas foi o envolvimento das empresas com tcnicas administrativas operacionais, visando tornar a empresa mais competitiva, tais como: - Gerenciamento da qualidade total; - Kaizen; - Kan-Ban; - Reengenharia; - Sistemas de informao; - Benchmarking; - Downsizing; - Terceirizao; - Etc. Essa viso mope, causou a perda de oportunidades novas como, exemplo a KODAK que deveria ter sido a primeira empresa enxergar ao oportunidades da produo de imagens digitais, foi sacudida pela SONY que lanou a primeira cmara digital. GE e a SIEMENS, poderosas empresas na setor de eletrnica avanada, foi surpreendida por uma novata chamada International Business Machines, que por sua vez foi surpreendida pela viso de um aluno de Harvard que atende pelo nome de Bill Gates, que abandonou a escola por acreditar primeiramente na potencialidade dos micro computadores e da necessidade de software para elas. A estratgia ganha ainda mais importncia atualmente com a ocorrncia das macromudanas que tero efeitos significativos em todas as empresas nas prximas duas dcadas. Essas mudanas incluem a queda do muro de Berlim, o colapso do comunismo, a democratizao do Leste Europeu e da Amrica Latina, a propagao de mercados livres em todo o mundo, incluindo China, o envelhecimento da populao nos EUA, Europa e Japo e tendncia inversa na sia, Mxico e Amrica do Sul. A ltima vez que ocorreram mudanas dessa grandeza foi aps a Segunda Guerra Mundial. A mudana, como todos sabemos, pode trazer grandes oportunidades e grandes ameaas para as empresas. As empresas que iro prosperar e superar seus concorrentes nas duas prximas dcadas sero aquelas que conseguirem superar seus concorrentes na maneira de pensar estrategicamente e no pela capacidade operacional. A empresa vencedora no futuro ser capaz de elaborar uma estratgia singular que conceda empresa uma vantagem diferenciada. Uma estratgia vencedora precisa ser diferenciada. A melhor posio competitiva aquela que no se tem concorrentes. Essa posio s pode ser alcanada no fazendo o jogo dos seus concorrentes, mas formulando e implementando uma estratgia diferenciada que mude as regras do jogo a seu favor. Quem progride nos negcios no aquele que tenta superar os concorrentes pela capacidade operacional com fora muscular, mas pela capacidade de raciocnio usando energia mental. Ex: As trs principais redes de televiso dos EUA a CBS, NBC e ABC, sempre dividiram irmanamente o mercado, disputando o primeiro lugar com pequenas margens de diferena, at que surge a CNN com uma estratgia diferenciada com transmisso a cabo e via satlite, em vez de programao variada como as concorrentes lanou mo de noticirio, em vez de atuar em mbito nacional, atua internacionalmente e com isso hoje a maior e mais lucrativa emissora dos EUA. A experincia mostra que se voc no lder, nunca deve jogar segundo as regras determinadas pelo lder. Ou, ento certamente, acabar perdendo.

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No tente superar o concorrente em suas reas de excelncia ou capacidades estratgicas. O lder entende melhor as regras, ele as elaborou. O lder pode imp-las com maior eficcia; ele tem mais recursos do que voc. E o lder ir esmaga-lo. A melhor abordagem criar uma estratgia diferenciada para mudar as regras do jogo. Mudando as regras do jogo, voc neutraliza e paralisa o lder. Raciocnio Estratgico o tipo de raciocnio que ocorre na mente do presidente, o estrategsta, para modelar e definir o perfil estratgico futuro da organizao. algo diferente de planejamento estratgico e planejamento operacional. Na verdade, raciocnio estratgico a estrutura para os planos estratgico e operacional. o tipo de raciocnio que procura determinar o que a empresa deve ser. O planejamento operacional e o estratgico, nos ajuda a chegar l. Uma empresa quando fortemente preparada e focada para operao sem estratgias (viso) claras podem ser comparadas a Cristvo Colombo: - Quando ele partiu, no sabia para onde ia. - Quando chegou, no sabia onde estava. - Quando voltou, no sabia dizer onde esteve. Ele foi e voltou trs vezes em sete anos, isso significa que Colombo era muito competente operacionalmente. Na implementao do plano estratgico na empresa, deveremos transmitir a viso a todos da organizao de modo, que o processo contamine a todos. Assim, as perguntas mais importantes que a gerncia deve fazer e responder, para modelar o perfil que empresa quer ter ao longo do tempo so: Que produtos ns oferecemos ? Mas, principalmente, quais produtos ns no oferecemos ? A quais grupos de clientes ns oferecemos esses produtos ? Mas, principalmente, a quais grupos ns no oferecemos ? Quais segmentos de mercado buscamos ? Mas, mais importante, quais segmentos de mercado no buscamos ? Quais reas geogrficas atuamos ? Mas, mais importante, quais reas no atuamos ?

O resultado de um slido processo de raciocnio estratgico deve, produzir um perfil muito claro no s dos tipos de produtos, clientes, segmentos de mercado e rea geogrfica a que se prope a estratgia do negcio que receber nfase, mas tambm, e at mais importante, os tipos de produtos e tudo mais que no se prope e, assim, no receber nfase no futuro. Mas como determinar quais so os principais componentes que orientam a estratgia e portanto as decises gerenciais quanto ao que enfatizar ? Toda organizao, descobrimos, composta por dez reas estratgicas importantes: 1- Conceito de produto/servio: Vincula seu negcio a um nico produto.(Ind. Automobilstica). 2- Tipo de usurio/ cliente: Ancora seus negcios em torno de uma categoria especfica de usurio. (Revista Playboy) 3- Tipo/ categoria de mercado: Muito parecido com o ultimo, porm orientada a uma categoria de mercado descritvel. ( Disney)

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4- Capacidade de produo/ capacitao: Busca-se o mximo que possam comportar em termos de produo, evitando-se ociosidade produtiva. (Ind. Grfica) 5- Tecnologia/ Know-how: Tem capacidade de aperfeioar ou adquirir tecnologias complementares, buscando aplicaes no mercado para uso dessas tecnologias.(3M, Sony) 6- Mtodo de vendas/ marketing: Possuem uma forma singular de obter um pedido de seu cliente. (Avon) 7- Mtodos de distribuio: So orientadas a levar seus produtos ou servios a onde seu publico alvo estiver. (TV a cabo) 8- Recursos naturais: Quando sua sobrevivncia depende da natureza. (Ind. Petrolfera e Ind. Minerao) 9- Tamanho/ crescimento: Todas a decises so tomadas com vistas ao crescimento. ( Partidos Polticos / Org. Religiosas) 10- Retorno/ lucro: As decises so tomada face ao retorno que representar. (Conglomerados / GE) Apesar de todas estarem presentes nas empresas, somente uma a fora propulsora da organizao e caber a gerncia determinar. Articulando o raciocnio estratgico No mundo empresarial, temos assistido um grande nmero de empresas elaborando declaraes de misso ou de viso, infelizmente esses esforos muitas vezes tem se mostrado incuos, pois falta um processo estruturado para ajud-los. Ex.1: A misso fornecer produtos e servios de qualidade e valor competitivo superiores, obter slido crescimento nas vendas e na receita, obter elevado retorno sobre o patrimnio e capital necessrio para abastecer nosso crescimento e ter pessoas que contribuam com desempenho superior em todos os nveis. Por que chamaramos tal declarao incua ? Formam um consenso, contm palavras que soam bem ... Noentanto, o que precisamos em uma declarao dessas , aumentar valor acionrio... fazendo o que ? Oferecendo quais produtos ? Vendendo para quais clientes ? Concentrando-se em quais segmentos de mercado ? Atendendo quais mercados geogrficos ? Sem respostas, como se pode esperar que algum aloque recursos adequadamente e escolha as oportunidades adequadas ? Ex. 2: A nossa estratgia alavancar nosso know-how na formulao e fabricao de compostos baseados em "..........." Ns buscaremos oportunidades de crescimento e aplicaes de nicho em segmentos de mercados para os quais possamos projetar artigos de consumo diferenciados de valor agregado. Ns nos concentraremos em reas geogrficas com crescente demanda nas quais possamos oferecer suporte tcnico superior. Alavancagem Estratgica Entender qual componente da empresa seu mago estratgico e quais so as capacidades estratgicas das empresas algo que aumentar muito a capacidade de obter sucesso. Abrir tambm outras oportunidades em reas de produto/mercados no afins, que so estrategicamente sadias porque se apoiam no mago estratgico e nas reas de excelncia da empresa.

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A HONDA em 1991 anunciou o desenvolvimento de um novo motor de automvel que possui os padres de emisso que sero exigidos na Califrnia em 1999, sem necessidade de qualquer alterao na gasolina. Quanto tempo voc acha que ser preciso para a Honda introduzir essa tecnologia nos cortadores de grama, motosserras, motocicletas e tratores ? Imediato, por qu ? Simplesmente porque a posio competitiva de cada uma dessas unidades de negcio ser realada recorrendo a essa capacidade corporativa. Alavancagem estratgica, significa mudar a equao que diz 1+1 = 2 para 1+1 = 3 s vezes 4 ou 5. As decises que afetam apenas um produto, um grupo de cliente ou uma rea geogrfica mantm a organizao em seu rumo. Para crescer mais rpido do que a concorrncia, preciso tomar decises e fazer investimentos que promovam a competitividade de mltiplos produtos, mltiplos clientes e mltiplos mercados geogrficos - simultaneamente. Outra empresa que entende bem isso a DISNEY, que inicia a alavancagem com o lanamento de um personagem, produz um filme animado, personagem na Disneylandia, bonecos em parques, apresentao do filme em sua rede a cabo, licencia o personagem e finalmente vende a verso do filme em vdeo. O Mximo da Estratgia: Controle da Arena de Competio As regras da concorrncia ditam que algum ir crescer em detrimento de outro, porm nem sempre, pois se voc estiver atuando em um mercado em crescimento podemos acreditar que existir espao para todos, mas a pergunta at quando ? Assim se a empresa decide crescer e entrar nessa arena de competio dever estar preparada. A abordagem de alguns gurus de que a melhor ttica atacar os pontos fracos concorrncia pode no ser a melhor delas, podemos pensar tambm como o general Patton. - "Eu estudei o inimigo durante toda a minha vida. Li as autobiografias de seus generais e de seus lderes. Li at os filsofos em que acreditavam e ouvi a msica deles. Estudei detalhadamente cada uma de suas batalhas. Sei exatamente como reagiro sob qualquer conjunto determinado de circunstncia. E ele no tem a menor idia do que eu farei. Ento quando chegar a hora, vou lhes dar uma surra dos diabos." Regra 1: Controle "Arena de Competio" A marca de uma estratgia de sucesso aquela que permite que voc controle, ou pelo menos influencie, os termos da atuao competitiva. Regra 2: Identifique quais concorrentes sua estratgia ir atrair. Regra 3: Preveja a estratgia futura de cada concorrente potencial. Regra 4: Crie perfis competitivos. Agora voc pode prever onde cada concorrente ir colocar maior e menor nfase em suas atitudes. Ex.: Embora a TOYOTA e a HONDA estejam na indstria automobilstica, cada uma reagir de maneira bem diferente sob um conjunto de circunstncias semelhantes, porque cada uma est seguindo uma estratgia que apresenta uma fora propulsora diferente. A Toyota quer tornar-se " a maior empresa de automveis do mundo", enquanto a fora propulsora da Honda sua tecnologia de motores. Regra 5: Gerencie a estratgia do concorrente. Regra 6: Neutralize a estratgia do concorrente. Regra 7: Escolha seus concorrentes no permita que eles o escolham. Conclumos que abordagem do general Patton, a que tem mais consistncia nessa viso, na verdade esse conceito ainda mais antigo, o general Sun Tzu escreveu no

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sculo IV que " o que de importncia suprema na guerra atacar a estratgia do inimigo". A melhor forma de neutralizar o mago estratgico de um concorrente, mudar as regras do jogo.