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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

MDULO 1

A ADMINISTRADOR E SEU PAPEL NA ORGANIZAO

ndice

1. Introduo 3 2. O Administrador 4

1. Introduo

Neste mdulo definiremos o que Administrao e quais so as atividades do administrador e as habilidades necessrias para este profissional ter um bom desempenho.

A capacidade administrativa do homem muito antiga. H 3.000 anos, na construo das pirmides do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, que foram capazes de organizar o trabalho de milhares de pessoas. E exemplos como este so fartos na histria. Entretanto, apenas recentemente, houve preocupao de analisar a administrao de modo sistemtico e coerente. Os primeiros textos sobre administrao so do sculo XVIII, no incio da Revoluo Industrial. Um dos primeiros tericos da administrao, Charles Babbage (1792-1871), predisse que o surgimento do mundo industrial iria requerer um estudo sistemtico da administrao de tarefas e da padronizao das operaes de trabalho. Antes do sculo XX, a maior parte dos textos sobre administrao abordava a prtica e no a teoria da administrao. Em decorrncia da expanso industrial, da mudana da natureza da fora de trabalho e da passagem para a produo de massa surgiu a necessidade de mais gerentes e de uma compreenso dos fundamentos tericos da administrao. So vrias as definies de administrao. H quem a julgue uma cincia e quem a defina como arte. De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema. Para no haver confuso sobre o sentido das palavras, faremos a nossa prpria definio do que entendemos por administrao e administrador. Iniciaremos comparando duas definies. A primeira de 1980 e foi feita pelo presidente da American Management Association AMA - Associao Americana de Administrao, que definiu: administrao realizar coisas por intermdio de outras pessoas Outra, mais atual, define administrao como sendo

o trabalho com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros Compare as duas. Quais as diferenas bsicas entre elas? A segunda: 1. Atribui maior nfase no ser humano nas organizaes;

2. Concentra a ateno nos resultados a ser atingidos, nos objetivos, em vez de apenas nos objetos ou nas atividades;

3. Acrescenta o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais dos participantes deve ser integrada com a realizao dos objetivos da organizao. Esta uma definio mais completa que abrange o entendimento atual do papel das organizaes na sociedade e o papel dos administradores. Esta ser a definio que adotaremos. Administrao o ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros.

2. O Administrador

Segundo o Decreto-Lei que criou a profisso de administrador no Brasil, as atividades do administrador compreendem: a) Elaborao dos pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;

b) Pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos. Como se v, so vrias as atividades possveis do administrador. Mas para um bom desempenho, quais seriam as habilidades necessrias para ocupar este cargo? Segundo vrios autores, as caractersticas bsicas de um bom administrador so: Liderana: habilidade para influenciar outros na execuo de tarefas.

Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.

Pensamento analtico: habilidade para interpretar e explicar padres nas informaes. Comportamento flexvel: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo. Comunicao oral: habilidade para se expressar claramente em apresentaes orais. Comunicao escrita: habilidade para expressar com clareza as prprias idias ao escrever. Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impresso e infundir confiana. Resistncia ao stress: habilidade para desempenhar bem sob condies de forte presso psicolgica. Quanto mais treinadas estas habilidades, melhores sero os resultados alcanados pelo profissional e pela sua organizao. Todo gerente realiza uma srie de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e lidera. Entre estas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento. Pois antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo, determinar as tarefas e os responsveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a partir destas aes poder controlar e liderar o processo. Segundo o autor Robert L. Katz, todas estas habilidades podem ser agrupadas em trs categorias crticas: a conceitual, humana e tcnica. Segundo ele, dependendo do nvel hierrquico que se ocupe, as habilidades tornam-se mais ou menos necessrias. Quanto maior o nvel do profissional, maior a exigncia de habilidades para prever e planejar no longo prazo. Em sentido inverso, quanto mais baixo o nvel hierquico, mais imediatistas sero as decises e as aes. Veja a figura 1.1 abaixo. [pic] Estudos mostram que o gerente de nvel mais baixo gasta cerca de 30% do seu tempo em atividades gerencias e 70% em atividades tcnicas. J o presidente, gasta 90% de seu tempo em atividades gerencias e menos de 10% em atividades tcnicas. Para vice-presidentes e cargos mais elevados, se exige o que Katz chama de Habilidade Conceitual ou seja, habilidade de pensar conceitualmente e solucionar problemas complexos. O alcance das decises deste nvel sero de prazo mais longo. J para o nvel intermedirio de deciso, o autor prope o que chama de Habilidade Humana habilidade para trabalhar bem com outros. As decises deste nvel atingem o mdio prazo. E quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais de curto prazo sero as decises e mais tcnicas as habilidades requeridas. Para Peter Druker, a funo do gerente ser eficaz, fazer com que as coisas sejam feitas. Para que isto acontea, ele prope cinco hbitos: 1. Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo, trabalham controlando o pouco tempo que fica sob seu controle.

2. Conduzem seus esforos para os resultados e no para o trabalho. Perguntam "o que esperam de mim?" e no "quais as ferramentas que possuo?"

3. Fixam-se nas foras e o que elas podem contribuir para se atingir os resultados e no nas fraquezas.

4. Definem prioridades e se orientam por elas.

5. Adotam os passos certos na seqncia certa ouvindo vrias opinies divergentes e no tomando muitas decises rapidamente.

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MDULO 2

GESTO ORGANIZACIONAL CONCEITOS I

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1. Conceitos de Gesto Organizacional 2. Escolas Clssicas da Administrao 2.1. A Escola Cientfica 3

3 3

1. Conceitos de Gesto Organizacional

possvel buscar exemplos de prticas de administrao em 3.000 a.C, como na construo das pirmides do Egito que envolveu um enorme esforo de coordenao. Mas as teorias e prticas gerenciais de hoje comearam a surgir apenas a partir da Revoluo Industrial no sculo XVIII. E para entendermos sua concepo e evoluo uma imagem deve estar na mente: a mquina. Com o aparecimento da mquina a vapor de James Watt e o descaroador de algodo de Eli Whitney teve incio uma nova forma de produo e de relaes econmicas e sociais. a origem do Capitalismo. A mecanizao transformou o homem de competidor com a natureza em seu senhor. A mquina dominou o imaginrio da sociedade e as relaes humanas passaram a ser vistas e analisadas dentro da perspectiva da mquina. O conceito mecanicista passou a prevalecer nas organizaes. Uma organizao eficiente passou a ser aquela que opera como mquina: rotinizada, eficiente, confivel e previsvel.

2. Escolas Clssicas da Administrao

2.1. A Escola Cientfica

Com o surgimento das mquinas e da linha de produo, as organizaes passaram a buscar formas eficientes de controle e produo. A primeira abordagem da teoria da administrao foi criada por Frederick W. Taylor, criador da Administrao Cientfica. Taylor defendia cinco princpios bsicos: 1. Toda responsabilidade pelo planejamento e pela organizao do trabalho cabe ao gerente. Aos trabalhadores cabe a tarefa de implementar isso na prtica.

2. Determine a forma mais eficiente de fazer o trabalho com uso de mtodos cientficos e especifique com detalhes a forma pela qual o trabalho deva ser feito.

3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado.

4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.

5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para atestar que os procedimentos apropriados estejam sendo seguidos e que os resultados esperados estejam sendo obtidos. Ao aplicar esses princpios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observao detalhada e mensurao do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de fazer as coisas. Sob o sistema de Taylor, atividades simples tais como as de carregadores de barras de ferro e remoo de terra, tornaram-se objetos de cincia. Ele aconselhou a implantao do sistema de pagamento por quantidade produzida e do salrio incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicao dos mtodos da administrao cientfica trouxe enorme aumento na produtividade, que contribui para sua rpida utilizao. Ainda hoje, diferentes organizaes aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo podemos citar a cadeia de lanchonete McDonalds. A empresa padronizou todos os procedimentos de produo do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido em Fortaleza. Seus funcionrios da linha de frente so treinados para serem parte de uma estudada engrenagem. Assim, quem frita o hambrguer segue alguns passos pr-determinados, como coloc-lo na chapa e acionar um boto que soar um apito indicando a hora de vir-lo e outro apito indicar a hora de retir-lo da chapa e coloc-lo no po, onde j estaro os outros componentes etc. uma perfeita linha de montagem, com um mnimo de interferncia do funcionrio. Este modelo de produo procura automatizar o trabalho humano.

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MDULO 3

A ESCOLA ADMINISTRATIVA

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1. A Escola Administrativa

1. A Escola Administrativa

Os representantes da Teoria Administrativa foram o francs Henry Fayol, o americano F. W. Mooney e o ingls Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as experincias bem sucedidas nas organizaes. A crena destes autores de que a administrao um processo de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. So deles as bases de tcnicas modernas de administrao como administrao por objetivos e sistemas de controle e planejamento de oramentos. Os princpios desta escola so: 1. Unidade de Comando - um empregado s deve ter um nico chefe.

2. Hierarquia - os superiores tm autoridade para exigir dos subordinados aes que tragam melhores resultados organizao.

3. Amplitude de controle - nenhum chefe deve ter um nmero grande de subordinados a ponto de atrapalhar a comunicao e a coordenao.

4. Centralizao - o poder e a responsabilidade pela tomada de decises esto nas mos dos gerentes.

5. Iniciativa - deve ser encorajada em todos os nveis da organizao.

6. Diviso do trabalho - o trabalho em uma empresa deve ser dividido em tarefas simples, que leva especializao do trabalho.

7. Autoridade e responsabilidade - dois princpios que andam juntos. Somente quem tem a autoridade para dar ordens tem a responsabilidade de prestar contas pelo emprego da autoridade.

8. Centralizao da autoridade - ocorre sempre que a tomada de decises concentra-se nas mos do gerente.

9. Disciplina - obedincia, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser adaptadas aos regulamentos e hbitos da organizao.

10. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais - atravs de firmeza, exemplos, acordos justos e constante superviso.

11. Eqidade - a igualdade na aplicao das regras a todos os membros da organizao.

12. Estabilidade e manuteno do pessoal - para facilitar o desenvolvimento das habilidades.

13. Esprito de unio - para facilitar a harmonia como uma base de fortificao. Esses princpios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros especialistas militares para transformar os exrcitos em "mquinas militares", representam o fundamento da teoria administrativa na primeira metade do sculo XX. A sua utilizao atualmente acha-se muito difundida em diversos setores. Como se percebe, a idia bsica da teoria de que a administrao um processo de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. Muitas das tcnicas da moderna administrao, tais como a administrao por objetivos - APO -, os sistemas de planejamento e programao de oramentos vm desta teoria. Este tipo de organizao representado pelo conhecido organograma empresarial.

[pic]

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O organograma 1 mostra a empresa dividida sob o princpio da especializao funcional. Cada departamento tem sua prpria forma de organizao hierrquica. O organograma 2 mostra as particularidades do departamento de produo. Note que o departamento de produo est no mesmo nvel hierrquico de outros departamentos, como Finanas,

Marketing, Recursos Humanos (organograma 1), mas que os diretores destes departamentos no tm autoridade direta sobre os funcionrios da produo.

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MDULO 4

GESTO ORGANIZACIONAL - CONCEITOS II

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1. Origens e Evoluo da Administrao 1.1. Escola Comportamental 3

1. Origens e Evoluo da Administrao

No mdulo anterior vimos algumas escolas da teoria administrativa. Agora vamos continuar conhecendo essas teorias.

1.1. Escola Comportamental

A Escola Comportamental enfatiza a melhoria da eficincia do trabalhador por meio da compreenso dos trabalhadores e no do trabalho. Esta teoria nasceu de experincias feitas por Elton Mayo na fbrica de rels Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em 1927. Mayo e colegas separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes diferentes e variaram a intensidade da luz para determinar a iluminao ideal para a produtividade. O resultado, porm, mostrou que, qualquer que fosse a intensidade da luz, a produtividade aumentava constantemente. Atravs de entrevistas de profundidade com as trabalhadores, eles descobriram que as trabalhadoras trabalharam melhor porque: 1. A sala de teste era agradvel para trabalhar;

2. O relacionamento das trabalhadoras com a superviso foi mais descontrado;

3. As trabalhadoras reagiram conscincia de que estavam participando de uma experincia importante;

4. A participao na experincia criou um sentimento de identidade de grupo. Mayo chamou a isto fatores de relaes humanas e os considerou fundamentais para a produtividade no trabalho. Para Mayo, os gerentes devem no s dominar as tcnicas da cincia do trabalho e do aumento da produtividade, mas tambm as habilidades de relaes humanas. Ainda dentro da Escola Comportamental h o aparecimento da Teoria X e Teoria Y. Esta teoria foi desenvolvida por Douglas McGregor uma abordagem humanstica da administrao. Veja o quadro a seguir: [pic] Para McGregor, Taylor e seus seguidores assumiram uma viso pessimista do trabalhador e criaram um sistema de premiao e punio para incentivar a produtividade no trabalho. J Mayo e seguidores assumiram uma viso otimista do indivduo. Taylor, segundo ele, era partidrio da Teoria X, enquanto Mayo, da Teoria Y.

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MDULO 5

A CINCIA DA ADMINISTRAO OU PESQUISA OPERACIONAL

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1. Introduo 3 2. Abordagem Contigencial 3 3. Teoria Z 4

4. A Organizao do Futuro 4

1. Introduo

Esta teoria nasceu nos Estados Unidos, no incio da Segunda Guerra Mundial, em vista da necessidade de adaptar todo o setor produtivo para uma economia de guerra. Esta teoria afirma que a produtividade do trabalhador pode ser aumentada pelo uso do mtodo cientfico em combinao com modelos matemticos das tarefas dos trabalhadores. O sucesso dos Estados Unidos na guerra popularizou esta teoria que tem dois pilares: 1. todos os problemas que caracterizam um sistema podem ser solucionados pela aplicao do mtodo cientfico e;

2. estes problemas sistmicos podem ser resolvidos pela soluo das equaes matemticas que representam o sistema. J o mtodo cientfico tem como pilares: 1. observar o problema onde o sistema est inserido;

2. construir um modelo matemtico do sistema;

3. fazer dedues sobre como o sistema atual se comportar sob certas condies e;

4. testar o modelo matemtico e realizar experimentos para confirmar o funcionamento do sistema. Esta teoria bastante usada em setores fabris.

2. Abordagem Contigencial

Esta teoria defende que no h uma nica abordagem para os problemas. Cada situao requer um tipo de soluo. Ela surgiu da observao de que as trs teorias anteriores a clssica, comportamental e da pesquisa operacional nem sempre levavam a uma soluo aceitvel. Sua caracterstica ser ecltica e prega a aplicao da combinao das vrias teorias em vista de cada tipo de problema. Esta teoria tem uma preocupao humanstica e exige que o gerente encare a organizao de uma perspectiva multifacetada que reflita a natureza complexa da organizao moderna. Seus crticos destacam a complexidade de sua aplicao e a necessidade de gerentes com muitas habilidades para us-la com eficcia.

3. Teoria Z

A Teoria Z o modo japons de administrar. Muito menos do que uma abordagem terica, , na verdade, uma coletnea de prticas gerenciais. Ela sustenta que a deciso mais eficaz aquela tomada em grupo de forma consensual. Supe que o grupo tem acesso a mais dados, que os membros do grupo sero convencidos pela deciso grupal e que o processo separa as decises muito ruins das muito boas. Esta teoria, porm, pressupe algo inexistente no mundo ocidental, o emprego vitalcio, que gera lealdade dos funcionrios com a organizao e uma fora de trabalho constante.

A principal conseqncia da Teoria Z foi a criao de Crculos de Qualidade, CQ. Pequenos grupos de trabalhadores e gerentes que se renem periodicamente para discutir aes que aumentem a qualidade do produto e reduzam custos. Esta abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e uma das tcnicas encontradas na Abordagem da Qualidade de Vida Ativa Quality of Worklife Approach QWL. Esta abordagem, da qual o Crculo de Qualidade uma das tcnicas mais conhecidas, se caracteriza por: 1. Maior envolvimento dos trabalhadores nas tomadas de deciso; 2. Comunicao melhor e mais freqente entre trabalhadores e gerentes; 3. Autocontrole dos trabalhadores sobre aspectos do local de trabalho.

4. A Organizao do Futuro

Como ser a evoluo das tcnicas de gerenciamento? Existem alguns pesquisadores que se arriscam a responder a esta questo. Uma das tendncias o surgimento das chamadas organizaes hologrficas ou organizaes que aprendem. So quatro os princpios bsicos deste tipo de organizao: 1. Garantir o todo em cada parte. 2. Criar conexo e redundncia. 3. Criar simultaneamente especializao e generalizao. 4. Criar a capacidade de auto-organizao. As organizaes atuais operam de forma geral da seguinte maneira: o supervisor gasta o seu tempo assegurando-se de que os outros esto trabalhando; a equipe de manuteno "fica por perto" esperando que os problemas surjam; o empregado espera o tempo passar porque no tem trabalho; o empregado X passa uma solicitao para o seu colega Y "porque isso trabalho dele, no meu"; o controlador de qualidade procura por defeitos que, sob um sistema diferente, poderia ser identificado por aqueles que os produziram etc. As organizaes inovadoras sero aquelas planejadas como sistemas de aprendizado que colocam nfase especial em estar abertas investigao e autocrtica. A organizao verdadeiramente inovadora ser aquela em que atitudes inovadoras e habilidades desejadas do todo estaro contidas nas partes. O desafio de planejar organizaes que possam inovar assim, realmente, um desafio de planejar organizaes que possam auto-organizar-se. Pois, a no ser que uma organizao seja capaz de mudar para acomodar as idias e valores que produz, ficar suscetvel a eventualmente bloquear as suas prprias inovaes.

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MDULO 6

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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1. Estruturas Organizacionais 1.1. Funo 3 1.2. Processo 1.3. Produto 4 1.4. Mercado 4 1.5. Cliente 4 1.6. Geogrfica 5 5 3

1.7. Matriz ou Projeto 1.8. Combinao 5

1. Estruturas Organizacionais

Como vimos anteriormente, a Abordagem Contingencial afirma que a forma de atuar da organizao deve levar em conta o ambiente onde est inserida. Sua estrutura, igualmente, deve estar adaptada s exigncias do ambiente, para responder de modo eficaz aos desafios que enfrenta. Uma organizao pode estar estruturada de vrias maneiras. A mais comum utiliza o processo de departamentalizao. Este mtodo consiste em agrupar as pessoas por funo, processo, produto, mercado, cliente, rea geogrfica ou por projeto ou matriz. E em algumas, h uma combinao desses modelos. Vejamos cada um deles.

1.1. Funo

A estrutura funcional o mtodo mais antigo de agrupar as pessoas. Esses grupos geram departamentos como Marketing, Finanas, Recursos Humanos, Produo etc. O maior risco deste tipo de estrutura o das pessoas se preocuparem mais com seu departamento do que com a empresa como um todo, formando pequenos feudos e criando uma falsa rivalidade entre funes.

1.2. Processo

A diviso tambm pode ocorrer por processo. um tipo de estrutura muito adotado em fbricas.

1.3. Produto

A diviso por produto muito usada em organizaes onde necessrio conhecimento especializado. Geralmente ocorre em empresas diversificadas.

1.4. Mercado

A especializao por mercado ocorre em empresas que sentem a necessidade de diferenciar o atendimento em cada segmento de atuao.

1.5. Cliente

Clientes especiais, que geram grandes lucros, normalmente tm atendimento diferenciado. Acontece comumente em empresas de servios.

1.6. Geogrfica

A organizao geogrfica tpica de empresas nacionais ou globais. As filiais so unidades de negcio que atendem todos os clientes regionais.

1.7. Matriz ou Projeto

A organizao matricial combina vrias abordagens para buscar eficcia no resultado dos programas ou projetos. Esta estrutura une parte do conceito da abordagem por funo com a abordagem por projeto. Seus funcionrios pertencem a pelo menos dois grupos formais ao mesmo tempo e respondem a dois chefes um dentro da rea formal e outro dentro da equipe. uma estrutura muito usada em organizaes de setores de alta tecnologia.

1.8. Combinao

Algumas organizaes, normalmente de grande porte, atuando em muitos mercados e setores, trabalham com uma estrutura mista, que pode ter vrios tipos de departamentalizao. [pic]

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MDULO 7

OUTRAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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1. Outras Estruturas Organizacionais 1.1. Organizao Virtual 1.2. Autoridade 1.3. Delegar 4 3 3

1. Outras Estruturas Organizacionais

Um dos maiores problemas das grandes corporaes sua estrutura verticalizada, com muitos nveis hierrquicos. Esta estrutura dificulta a velocidade na tomada de decises, deixando a empresa muito vulnervel s mudanas ambientais. So estruturas que se assemelham a um grande elefante: poderoso, mas muito lento nas aes. Com vistas a ganhar mais agilidade, empresas como a General Electric e Intel desenvolveram estrutura mais horizontal. Esta estrutura est fundada no trabalho de equipes, permanentes ou temporrias. [pic]

1.1. Organizao Virtual

O final do sculo passado viu o nascimento de um novo tipo de empresa. So as organizaes em rede ou virtuais. Apoiadas em redes de computadores interligadas, operam sem fronteiras, com um mnimo de funcionrios e sem os custos das funes de suporte. Esto firmemente apoiadas na Internet e na microinformtica.

1.2. Autoridade

Outra forma de analisar a estrutura da organizao quanto a centralizao ou descentralizao das decises. No h uma maneira correta, ambas tm vantagens e desvantagens. Podemos afirmar que o uso de uma forma ou de outra depende das condies do ambiente onde a organizao est inserida. Quando se precisa de respostas rpidas, a descentralizao vantajosa. Entretanto, se no h pessoal treinado o suficiente, a centralizao necessria. As principais vantagens da centralizao so: melhor uso de tcnicos especializados; controle mais rgido das operaes; uniformidade das decises. As principais vantagens da descentralizao so: melhor adaptao das decises ao ambiente local; respostas mais rpidas; treinamento contnuo dos escales inferiores.

1.3. Delegar

Seja qual for a estrutura da organizao, recaem sobre os gerentes inmeras tarefas, normalmente em nmero maior do que o tempo que ele tem para execut-las. Para desempenhar bem sua funo, o gerente deve se concentrar nas mais importantes e delegar as outras equipe. As tarefas que devem ser delegadas so as que envolvem questes operacionais e que tm todas as informaes necessrias disponveis. No se deve delegar a aplicao de aes disciplinares, aconselhamento e problemas morais, questes sigilosas, avaliaes de desempenho, planejamento e tarefas especficas do nvel gerencial. A escolha das pessoas certas para receber a delegao um fator importante para o sucesso da ao. Estas pessoas devem ter habilidade especfica, interesse na tarefa e um volume de trabalho que permita desempenhar mais uma funo. Aps a delegao, o gerente deve monitorar o trabalho. Quanto mais inexperiente for o funcionrio, mais prxima deve ser a monitorao. Os controles a distncia, por sua vez, permitem a utilizao mxima das habilidades do funcionrio, permitindo seu autodesenvolvimento. Se houver a escolha certa, tanto o gerente como o funcionrio sero recompensados.

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MDULO 7

OUTRAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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1. Outras Estruturas Organizacionais 1.1. Organizao Virtual 1.2. Autoridade 1.3. Delegar 4 3 3

1. Outras Estruturas Organizacionais

Um dos maiores problemas das grandes corporaes sua estrutura verticalizada, com muitos nveis hierrquicos. Esta estrutura dificulta a velocidade na tomada de decises, deixando a empresa muito vulnervel s mudanas ambientais. So estruturas que se assemelham a um grande elefante: poderoso, mas muito lento nas aes. Com vistas a ganhar mais agilidade, empresas como a General Electric e Intel desenvolveram estrutura mais horizontal. Esta estrutura est fundada no trabalho de equipes, permanentes ou temporrias. [pic]

1.1. Organizao Virtual

O final do sculo passado viu o nascimento de um novo tipo de empresa. So as organizaes em rede ou virtuais. Apoiadas em redes de computadores interligadas, operam sem fronteiras, com um mnimo de funcionrios e sem os custos das funes de suporte. Esto firmemente apoiadas na Internet e na microinformtica.

1.2. Autoridade

Outra forma de analisar a estrutura da organizao quanto a centralizao ou descentralizao das decises. No h uma maneira correta, ambas tm vantagens e desvantagens. Podemos afirmar que o uso de uma forma ou de outra depende das condies do ambiente onde a organizao est inserida. Quando se precisa de

respostas rpidas, a descentralizao vantajosa. Entretanto, se no h pessoal treinado o suficiente, a centralizao necessria. As principais vantagens da centralizao so: melhor uso de tcnicos especializados; controle mais rgido das operaes; uniformidade das decises. As principais vantagens da descentralizao so: melhor adaptao das decises ao ambiente local; respostas mais rpidas; treinamento contnuo dos escales inferiores.

1.3. Delegar

Seja qual for a estrutura da organizao, recaem sobre os gerentes inmeras tarefas, normalmente em nmero maior do que o tempo que ele tem para execut-las. Para desempenhar bem sua funo, o gerente deve se concentrar nas mais importantes e delegar as outras equipe. As tarefas que devem ser delegadas so as que envolvem questes operacionais e que tm todas as informaes necessrias disponveis. No se deve delegar a aplicao de aes disciplinares, aconselhamento e problemas morais, questes sigilosas, avaliaes de desempenho, planejamento e tarefas especficas do nvel gerencial. A escolha das pessoas certas para receber a delegao um fator importante para o sucesso da ao. Estas pessoas devem ter habilidade especfica, interesse na tarefa e um volume de trabalho que permita desempenhar mais uma funo. Aps a delegao, o gerente deve monitorar o trabalho. Quanto mais inexperiente for o funcionrio, mais prxima deve ser a monitorao. Os controles a distncia, por sua vez, permitem a utilizao mxima das habilidades do funcionrio, permitindo seu autodesenvolvimento. Se houver a escolha certa, tanto o gerente como o funcionrio sero recompensados.

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MDULO 9

SUBCULTURAS E CONFLITOS

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1. Subculturas e Conflitos

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2. Duas Vises Diferentes de Administrao

1. Subculturas e Conflitos

A organizao uma microssociedade. Pode ser um grupo bem integrado ou famlia que acredita no trabalho conjunto, estar impregnada pela idia de que "ns somos os melhores da indstria e pretendemos continuar assim", ou, ainda, pode estar dividida em grupos que pensam sobre a realidade de forma muito diferente, tendo diferentes aspiraes a respeito daquilo que a organizao deveria ser. Tais padres de crenas ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, determinam a habilidade total da organizao em lidar com os desafios que enfrenta. Um exemplo de organizao fragmentada foi estudada h alguns anos por uma universidade. Era uma empresa de seguros, unidade de uma grande organizao agrcola. Externamente era uma empresa de pessoas gentis e interessadas em resolver os problemas dos clientes. Tinha como lema ns plantamos amigos. Entretanto, convivendo com esta face externa coesa, a empresa convivia com os conflitos de dois grupos, que partilhavam valores diferentes. Nas reunies, todos eram corteses, mas desinteressados. Em particular, tratavam-se agressivamente. As origens dos conflitos foram detectadas em acontecimentos de 10 anos antes. A empresa passou por um perodo traumtico e testemunhou a queda de seu presidente e a demisso de seu sucessor. O novo presidente foi buscar muitos profissionais na empresa concorrente. Formaram-se dois grupos na empresa: o de dentro e o de fora. O grupo de fora trouxe fortes crenas e sempre usava exemplos como isto foi o que fizemos l... O novo presidente tentou unir os grupos atravs de vrias aes. Nas reunies, por exemplo, cada integrante recebeu um nome indgena, para indicar que todos eram da mesma tribo, e aquele que citasse a empresa rival pagaria uma multa. Mas o que o presidente conseguiu foi camuflar as rivalidades. Pois, se em pblico tudo parecia bem, em particular eles usavam frases como nos sentamos nos mesmos lugares como as vacas vo para o mesmo estbulo ou uma perda de tempo, ningum pode falar a verdade s o que os outros querem ouvir. Em poucos anos vivendo nesta situao, a empresa perdeu competitividade e acabou sendo vendida.

2. Duas Vises Diferentes de Administrao

As diferenas entre os estilos de administrao japons e americano so visveis. A situao descrita abaixo foi detectada por pesquisa. O ambiente o de um banco japons que atua no mercado americano. Seu presidente japons e seus vice-presidentes, americanos. Os mecanismos bsicos do controle adotados pela administrao numa organizao japonesa so to sutis, implcitos e internos que freqentemente, olhando de fora, parece que eles no existem. Essa concluso um erro. Os controles existem, so bastante estritos, altamente disciplinadores e exigentes, embora muito flexveis. So muito diferentes dos mtodos administrativos utilizados nas organizaes ocidentais. 1. Entrevista com os vice-presidentes americanos - Foi perguntado como se sentiam trabalhando para esse banco japons. "Tratam-nos bem, deixam-nos participar do processo decisrio e nos pagam bem. Estamos satisfeitos", foram as respostas. Em seguida os pesquisadores perguntaram se existia alguma coisa que eles pudessem mudar mudariam. Resposta: "Esses japoneses simplesmente no entendem o que sejam objetivos e isto nos deixa loucos!"

2. Entrevista com o presidente japons - Foi perguntado como se sentia trabalhando com americanos. "So muito trabalhadores, leais e verdadeiros especialistas. Achamos que so formidveis", foi a resposta. Do mesmo jeito como foi feito com os americanos, perguntaram ao presidente se havia alguma coisa que ele mudaria. "Esses americanos parecem incapazes de compreender o que sejam objetivos!" Com cada um dos lados acusando o outro de inabilidade de compreender objetivos, houve uma segunda rodada de entrevistas. Os americanos detalharam suas crticas: temos todos os relatrios, nmeros necessrios, mas no possvel conseguir do presidente alvos especficos. Ele no consegue precisar qual o volume em dlares ou qual a porcentagem de diminuio de custos que deseja que realizemos no prximo ms, ou no prximo trimestre, ou mesmo no prximo ano. Como saber se o nosso desempenho o satisfaz e quais so os objetivos especficos a atingir? Isso parecia vlido, porque na Amrica toda organizao importante ou empresa do governo dedica uma boa parte do seu tempo para fixar alvos precisos e quantificveis. Todas as escolas de administrao ensinam aos estudantes como transformar objetivos muito vagos em objetivos que se prestam mensurao. Administrao por objetivos (APO), programas de planejamento, avaIiao e anlise de custo-benefcio esto entre os instrumentos bsicos de controle na moderna administrao de empresas americanas. Quanto ao presidente japons, ele explicou; "Se pelo menos eu pudesse fazer esses americanos compreenderem a filosofia do nosso banco. Compreender o que significa o negcio para ns - como sinto que ns deveramos lidar com os nossos clientes e qual deveria ser o nosso papel no mundo como um todo. Se eles pudessem vestir essa idia, descobririam por si mesmos qual seria o objetivo adequado para qualquer situao, no importando em que condio inusitada ou nova estivessem, e eu no teria nunca que dizer a eles quais seriam os alvos."

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO MDULO 10 A RESPONSABILIDADE SOCIAL ndice 1. A Responsabilidade Social 3 3 4 5

1.1. O que Responsabilidade Social? 2. Responsabilidade Social para quem?

3. A Responsabilidade Social e Os Stakeholders

1. A Responsabilidade Social A crescente competio entre as organizaes, o processo de globalizao e a velocidade das inovaes tecnolgicas tm imposto s empresas enormes desafios para manter sua participao no mercado e garantir sua sobrevivncia. Paralelamente, o desenvolvimento econmico desigual tem aberto enormes fossos entre a parte da sociedade mais escolarizada e a grande maioria de trabalhadores com baixa qualificao e provocado tenses sociais que requerem constante cuidado por parte do governo e da sociedade para que no progridam em conflitos. Soma-se a isto as preocupaes ambientais e a formao de grupos civis de presso. Neste cenrio, governos, empresas e sociedades repensam a gesto da produo e buscam um desenvolvimento sustentvel que contemple os aspectos econmicos, sociais e ambientais. O consumidor, cada vez mais exigente e informado, valoriza os aspectos ticos e as empresas que adotam prticas ticas de produo e distribuio e valorizao do ser humano. As organizaes, por seu lado, vem nessas aes um meio de aumentar seus lucros e potencializar o desenvolvimento. No Brasil, outro fato muito importante, foi a internacionalizao da economia, com a entrada de muitos investidores estrangeiros, principalmente a partir da ltima metade dos anos 1990. O nmero de aquisies de empresas brasileiras por empresas estrangeiras cresceu 196,25%. Segundo a Pricewaterhouse & Coopers, 772 empresas brasileiras, sem incluir incorporaes, acordos e associaes, foram adquiridas pelo capital estrangeiro. Esse processo de entrada do capital internacional atingiu quase todos os setores da economia, mas principalmente os setores de alimentos e bebidas. Com a entrada desses novos competidores, houve uma profunda alterao na forma de gesto e de como atuar no mercado local. Alm da preocupao com o preo e com a qualidade, as organizaes passaram a buscar confiabilidade, montar servio de ps-venda, produzir produtos ambientalmente corretos e ter relacionamentos ticos com seus consumidores, fornecedores e varejistas, alm de valorizar as prticas ligadas ao ambiente interno, como a poltica adotada em relao segurana de seus funcionrios ou produtos e qualidade e preservao do meio ambiente.

1.1. O que Responsabilidade Social? Mas afinal, qual a definio exata de responsabilidade social? So muitas as interpretaes, mas vamos tentar definir um conceito. Para alguns responsabilidade sugere a idia de obrigao, para outros de dever, para outros ainda est associada ao comportamento tico e h aqueles que a associam a sinnimo de legitimidade. Vejamos alguns conceitos: 1953, Bowen - "Obrigao do homem de negcios de adotar orientaes, tomar decises e seguir linhas de ao que sejam compatveis com os fins e valores da sociedade. 1975, Votaw - Responsabilidade social significa algo, mas nem sempre a mesma coisa, para todos. Para alguns, ela representa a idia de responsabilidade ou obrigao legal; para outros, significa um comportamento responsvel no sentido tico; para outros, ainda, o significado transmitido o de responsvel por, num modo causal. Muitos, simplesmente, equiparam-na a uma contribuio caridosa; outros tomam-na pelo sentido de socialmente consciente". 1996, Jaramillo e ngel - Responsabilidade social pode ser tambm o compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famlias e comunidade em geral. Para termos uma definio ampla, que no exclua as vrias existentes, ficaremos com a definio de Patrcia Ashley, para quem responsabilidade social toda e qualquer ao que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Para Peter Drucker o fato de a empresa ser bem-sucedida no mercado cresce a necessidade de atuao socialmente responsvel, visando diminuir os problemas sociais. Assim, a responsabilidade social um fator importante para que as companhias mantenham sua sustentabilidade. Segundo a BSR, Business for Social Responsibility, organizao americana que defende a prtica da responsabilidade social pelas empresas, 2/3 dos consumidores americanos preferem consumir produtos de empresas socialmente responsveis.

2. Responsabilidade Social para quem? Mas se a necessidade das organizaes serem socialmente responsveis aparece como unanimidade, h autores de peso que so contra esta prtica. Entre os mais destacados esto Milton Friedman, Neil Chamberlain e Henry Manne. Eles defendem que a nica responsabilidade das empresas conseguir lucros , otimizando o uso dos recursos organizacionais, e gerando retorno aos acionistas. Segundo eles, agindo assim, a organizao j estaria contribuindo para o desenvolvimento social. O Brasdesco avalia seus investimentos sociais a partir de cinco vertentes: Imagem simpatia do consumidor. Marca visibilidade e recall. Mercado facilitao da entrada em novos mercados. Vendas captao de novos clientes.

Tributos deduo do imposto de renda. Como se percebe, os objetivos so bastante pragmticos. Mas esta no uma posio hegemnica. Segundo pesquisa feita pelo Senac-SP, 26,6% das empresas investem socialmente por conscincia e cidadania empresarial, 26,2% por viso de misso, e 23,5% por achar que a empresa responsvel pela qualidade de vida. Nesta mesma pesquisa, constatou-se que 24% dos investimentos vo para instituies de caridade e 21,2% para escolas comunitrias.

3. A Responsabilidade Social e Os Stakeholders

Stakeholders uma palavra inglesa para o pino que cravado no cho e onde as cordas da barraca de camping so fixadas. Em Administrao um termo usado para significar os diferentes grupos que so importantes para a sobrevivncia da organizao. Toda organizao tem seu grupo de stakeholders. A orientao estratgica da empresa determinada pela maior ou menor importncia dada a cada um deles. Orientao a acionistas - A responsabilidade social entendida como a maximizao do lucro. A funo de cuidar do aspecto social caberia somente ao Estado. Qualquer ao social analisada sob o aspecto econmico: s vivel se aumentar o lucro. A contribuio voluntria devia partir do indivduo e no da empresa.

Orientao ao governo - A responsabilidade social est no estrito cumprimento de suas obrigaes jurdico-legal: s faz o que a lei obriga.

Orientao para a comunidade - a empresa que toma a iniciativa e sua ao tem carter assistencialista. Esta orientao tem um grande impacto na sociedade e aumenta a visibilidade da empresa e de suas aes.

Orientao aos empregados - A responsabilidade social a forma de atrair e reter funcionrios com qualificao. Geralmente adota padres e acordos internacionais de gesto de recursos humanos.

Orientao a fornecedores e compradores - As aes de responsabilidade social envolvem todos os setores da empresa e a cadeia de produo e consumo. Sua base o comrcio tico e a reteno de fornecedores igualmente ticos.

Orientao para publicao de relatrios - O foco a publicao do balano social, utilizando um dos modelos disponveis, tais como o do Instituto Ethos, Ibase e outros. Existem projetos de lei que querem torn-lo obrigatrio para empresas com mais de cem funcionrios.

Orientao para o ambiente natural - O desenvolvimento sustentvel a meta das aes da organizao, que, normalmente, certificada pela norma ISO 14000. A organizao tambm atua na gesto de conflitos entre as diversas esferas da sociedade, tais como governo, indstrias, empresas rurais, cincia, pesquisa e outras.

Um exemplo clssico de perda de mercado por prtica no responsvel o da Nike. Aps denncia de que seus fornecedores asiticos usavam mo de obra infantil, as aes da empresa despencaram. Foi preciso o investimento de centenas de milhes de dlares em publicidade e aes de relaes pblicas para tentar resgatar sua imagem positiva junto ao consumidor.