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2008

CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

PROCESSOS

SRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG

COLABORAO
C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia Carla Marina S. Soriano

REDAO
COORDENAO GERAL Caio Mrcio Becker Soares REVISOR TCNICO Ronaldo Darwich Camillo EQUIPE Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes. Critrio 3 - Gnia Porto. Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali. Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 6 - Roberta Aquino. Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade. Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

PROJETO E PRODUO GRFICA


Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos Compromisso com a Excelncia: Processos / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Compromisso com a Excelncia) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-60-8 1. Compromisso com a Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da QualidadeTotal. 4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562

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APRESENTAO

Este Caderno compe a srie Cadernos Compromisso com a Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Compromisso com a Excelncia, editado, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Compromisso com a Excelncia. Os Cadernos Compromisso com a Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes

Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Compromisso com a Excelncia descrevem como os requisitos do Compromisso com a Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelncia sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br. Equipe de Redao

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PROCESSOS

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3 INTRODUO ........................................................................................................................5 PROJETO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO ........................................................................................................6 REQUISITOS APLICVEIS AOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E AOS PROCESSOS DE APOIO ......................................................................8 CONTROLE DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO .............................................................................................10 TRATAMENTO DE NO-CONFORMIDADES ............................................................14 ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO .................................................................15 SELEO DE FORNECEDORES.....................................................................................16 AVALIAO DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES ..........................................17 ELABORAO E GERENCIAMENTO DO ORAMENTO .......................................19 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................21

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INTRODUO
Toda organizao opera como um Sistema, ou seja, um conjunto de processos inter-relacionados que interagem para o alcance de determinados fins. Eles so executados continuamente pelas pessoas integrantes da sua fora de trabalho. Os produtos, que so bens ou servios provenientes de um processo, constituem a entrada para outro ou para outros processos at sua chegada ao consumidor para o uso. A figura 1 ilustra o inter-relacionamento dos diversos processos da organizao formando um sistema e mostra o posicionamento das diversas partes interessadas: fornecedores; clientes internos e externos; colaboradores; acionistas e sociedade.
AC

ORGANIZAO FO CI/CO FO CE FO CI/CO CI/CO CI/CO CI/CO

A gesto dos processos de uma organizao que busca a excelncia apia-se no fundamento Orientao por processos e informaes. Este fundamento indica que a organizao deve ser compreendida e gerenciada por meio de processos, visando melhoria do desempenho e a agregao de valor para as partes interessadas. Indica tambm que a organizao compreende e agrupa logicamente o conjunto dessas atividades, visando facilitar a tomada de decises e execuo de aes. Isso realizado com base na medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, o uso de indicadores adequados, alm de incluir os riscos identificados. As prticas de gesto utilizadas para o gerenciamento dos processos principais do negcio, dos processos de apoio, do relacionamento com os fornecedores e dos aspectos econmico-financeiros devem apresentar caractersticas do nvel de maturidade alcanado. Essas caractersticas incluem a adequao, a proatividade, a disseminao, a continuidade, o refinamento e a integrao com as estratgias e objetivos, entre as reas, com outras prticas de gesto da organizao e com as partes interessadas. Essas caractersticas constituem aspectos importantes para demonstrar o estgio de maturidade da gesto de uma organizao, os quais so detalhados no Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto, cuja leitura recomendada. Um processo compe-se de atividades inter-relacionadas que, executadas numa seqncia determinada, conduzem a um resultado esperado, transformando insumos (entradas) em bens ou servios (sadas). Estes bens ou servios devem assegurar o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas. comum tambm conceituar processo como um conjunto de MEIOS que, operados de forma organizada, atingem determinados FINS, ou EFEITOS planejados.
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LEGENDA:
CI - Cliente interno CE - Cliente externo CO - Colaborador FO - Fornecedor AC - Acionista S - Sociedade

Fig. 1 Inter-relacionamento dos processos e posicionamento das Partes Interessadas. O Critrio Processos, no Compromisso com a Excelncia, aborda a forma como a organizao projeta seus processos principais e de apoio com base em requisitos aplicveis. Como ela gerencia ou controla, analisa e melhora esses processos, bem como os de relacionamento com os fornecedores e os processos de elaborao e controle do oramento. Considera como os processos so organizados para assegurar o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Todo processo deve, necessariamente, agregar valor na percepo dos seus clientes. Agregar valor significa que a sada do processo tem maior valor que as suas entradas consideradas individualmente, ou no seu conjunto. Este valor maior na sada a percepo do cliente com relao agregao de caractersticas valiosas obtidas em decorrncia do processo e o que garante a sobrevivncia do negcio.

A figura 2 mostra a estrutura bsica de um processo e as suas interfaces com o fornecedor e com o cliente:
Entradas Sadas

Fornecedor
(insumos)

Processo
(produtos /servios)

Cliente

Fig. 2 Conceito de processo O trabalho necessrio para cumprir a misso da organizao realizado de maneira estruturada por meio de processos. O planejamento dos processos realizado a partir da identificao das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas e toda a organizao opera, considerando requisitos determinados, buscando atend-las. Para cumprir esta misso, a organizao precisa mapear os processos, definindo as atividades e as responsabilidades das pessoas envolvidas e estabelecendo o uso adequado dos recursos disponveis. Nestas condies, as pessoas operam os processos e, tambm, participam no planejamento das atividades, na preveno e soluo de problemas, na eliminao de desperdcios e no aumento da produtividade. A gesto por processos une as pessoas da organizao em torno de objetivos comuns, criando um ambiente agradvel, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organizao.

PROJETO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO


O projeto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio tem a finalidade de dotar esses processos das caractersticas necessrias para que sejam capazes de gerar produtos que atendam s necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas, traduzidas em requisitos de processo e produto. Os indicadores de desempenho so definidos para controlar o atendimento aos requisitos crticos de processo e de produto. Os processos principais do negcio so os processos relacionados produo dos produtos, dos bens ou dos servios, para atender s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas, agregando valor. Os processos de apoio so aqueles que do suporte aos processos principais do negcio, contribuindo, assim, para o sucesso da organizao, no objetivo de agregar valor para as partes interessadas. Esses processos, considerados nos critrios Compromisso com a Excelncia, tratam dos mtodos que a organizao utiliza para projetar, controlar e aprimorar seus processos e produtos. Produtos so o resultado de atividades ou processos e correspondem a objetivos esperados dos processos, constituem a conseqncia dos processos. O termo produto inclui servios, ou prestao de servios, materiais e equipamentos, informaes ou um conjunto ou uma combinao desses elementos. Neste Caderno o nome produto utilizado com seu significado mais abrangente. Produtos podem ser tangveis passveis de serem manipulados, tocados, apalpados, como, por exemplo, equipamentos e materiais, ou intangveis que no podem ser tocados ou manipulados, como, por exemplo, os conhecimentos adquiridos ou possudos pelas pessoas, as tecnologias disponveis numa organizao, fruto de sua experincia, sua marca e outros. Denominam-se produtos intencionais aqueles que so objetivos da organizao, com os quais ela cumpre a sua Misso, por exemplo, uma oferta aos seus clientes de bens ou servios da organizao. Os produtos no-intencionais so aqueles decorrentes das atividades da organizao e que no so parte da sua Misso, por exemplo, um poluente ou outros efeitos indesejveis gerados nos seus processos.
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A figura 3 ilustra estes conceitos para produtos no-intencionais com relao sade, segurana e ao meio ambiente.

Perigos e riscos para segurana e sade


Produtos nointencionais Insumos Produtos intencionais

Produtos nointencionais

Aspectos e Impactos ambientais


Fig. 3 - Produtos intencionais e no-intencionais Dentre os processos principais do negcio esto includos: Processos de comercializao de produtos. Processos de projeto dos produtos. Processos de produo dos produtos. Processos de expedio e entrega de produtos. Processos de ps-venda (assistncia tcnica, por exemplo). Outros processos, peculiares a cada organizao. Dentre os processos de apoio destacam-se: Processos de administrao financeira e tributria. Processos de recrutamento, seleo e administrao de pessoal. Processos de manuteno dos equipamentos e instalaes. Processos de aquisio de matrias-primas, peas para manuteno e servios de terceiros. Processos de tratamento das informaes. Os chamados Servios Gerais, relacionados segurana patrimonial, limpeza, etc. Outros processos de apoio podem se fazer necessrios, em funo da natureza do negcio da organizao, seus produtos ou servios e demandas das suas partes interessadas. No existem critrios rgidos para a classificao dos processos, em principais do negcio e de apoio. Esta classificao especfica para cada organizao. Por exemplo, numa organizao cujo negcio o fornecimento de mo-de-obra, os processos de recrutamento, seleo e administrao de pessoal compem os seus processos principais do negcio; por outro lado, para uma organizao que presta servios de limpeza e conservao predial, com utilizao intensiva de mo-de-obra, os processos de recrutamento, seleo e administrao de pessoal so tipicamente processos de apoio.

Os processos de apoio aparecem como atividades de grande importncia, tendo em vista seu ntimo relacionamento com a produo. Waldir Lima, Caterpillar Brasil.

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REQUISITOS APLICVEIS AOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E AOS PROCESSOS DE APOIO


A organizao deve projetar ou modificar seus processos principais do negcio e os seus processos de apoio, de forma a atender aos requisitos das partes interessadas. Para determinar com segurana e de forma estruturada esses requisitos, a organizao deve estabelecer prticas de gesto e os respectivos padres de trabalho adequados para essa identificao dos requisitos. Requisitos so a traduo das necessidades dos clientes e das demais partes interessadas, em caractersticas objetivas para os produtos oferecidos pela organizao. Estas necessidades dos clientes, ou das demais partes interessadas, podem ser expressas de maneira formal ou informal. Os requisitos de um produto compreendem tudo aquilo que ele deve conter ou cumprir para satisfazer as necessidades dos clientes ou outras partes interessadas. A partir das necessidades dos clientes e das demais partes interessadas, so definidos os requisitos para os produtos disponibilizados pela organizao, para os processos principais do negcio e, conseqentemente, os requisitos a serem atendidos pelos processos de apoio. A tabela 1 mostra exemplos tpicos desses requisitos. Tabela 1 Exemplos de requisitos decorrentes das necessidades das Partes Interessadas.
Parte interessada Clientes Exemplos de requisitos Especificaes tcnicas de um produto ou servio; Prazo de entrega; Prazo de garantia; Preo e as condies de pagamento e muitos outros. Sociedade Colaboradores No produzir efluentes poluidores do ar, gua e solo Salrio compatvel com a funo e com o mercado; Oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional; Tratamento justo e muitos outros. Acionistas Retorno adequado do capital investido; Informaes sobre a gesto da organizao; Perspectivas de desenvolvimento do negcio, alm de outros. Fornecedores Negcios lucrativos; Oportunidades de parcerias; Relacionamentos duradouros, etc.

A identificao de necessidades ocorre nos processos relacionados aos clientes (Critrio 3), sociedade (Critrio 4), aos fornecedores e aos clientes internos (os executores dos processos da organizao) (Critrio 7), aos acionistas (Critrios 1 e 2) e aos funcionrios ou colaboradores (as pessoas que compem a fora de trabalho da organizao) (Critrio 6). Esta identificao das necessidades decorre, muitas vezes, das vrias formas de interao existentes entre a organizao e suas partes interessadas (Ver figura 1). Os produtos e os processos principais do negcio e os processos de apoio da organizao so projetados, ou modificados, a partir dos requisitos com o objetivo de atend-los na sua totalidade. So os requisitos traduzidos das necessidades identificadas para as partes interessadas. Esta criao ou projeto, bem como a modificao dos produtos e processos, so feitas por meio dos processos de projeto.
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Novos processos de apoio podem ser necessrios a partir da realizao de novos negcios, de novas linhas de produto ou de novas demandas por parte dos clientes, da sociedade, do mercado ou de outras partes interessadas. Quando essas demandas esto presentes, necessrio identificar os novos processos de apoio para apoiar os novos processos relativos ao produto, ou novos processos principais do negcio, que vo permitir organizao atender a essas novas demandas. Os novos processos de apoio tambm tero que ser projetados segundo os processos de projeto. Compreende-se, como processo de projeto, o conjunto de todas as atividades pr-estabelecidas e executadas numa seqncia planejada com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, servios e processos principais do negcio e de apoio que atendam completamente as necessidades das partes interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do produto, do servio e dos processos. A organizao deve, ento, estabelecer processos de projeto para os produtos e processos principais do negcio e de apoio, levando em considerao os requisitos do produto, ou seja, aquelas caractersticas que satisfazem s necessidades e expectativas das partes interessadas, principalmente os usurios dos seus produtos. Um processo de projeto demandar recursos, no s financeiros, como tambm humanos e materiais. Para este processo so sugeridas as seguintes etapas, usualmente representadas por um fluxograma de processo: O planejamento do projeto inclui a definio dos responsveis e nveis de autoridade, definio dos prazos para a sua execuo, das etapas constituintes deste processo e dos mecanismos de controle ou verificao a serem seguidos durante a realizao do projeto. Entradas do projeto compreendem a definio e o registro dos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utilizados os seguintes: Requisitos de funcionamento e desempenho; Requisitos legais ou regulamentadores, se forem aplicveis; Informaes originadas de projetos anteriores e semelhantes; Requisitos essenciais para o projeto e no contemplados pelo cliente.

Sadas do projeto so os produtos resultantes do processo de projeto e devem ser apresentadas de forma a permitir uma clara verificao em relao s entradas do projeto. Estas sadas devem atender, entre outros, aos seguintes aspectos: Responder integralmente s entradas do projeto, ou atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes; Fornecer informaes adequadas e necessrias para a aquisio, produo e fornecimento dos produtos; Definir os critrios para aceitao do produto e Especificar as caractersticas do produto que so essenciais para seu uso adequado e seguro.

Monitoramento do projeto so verificaes realizadas ao longo das vrias etapas do mesmo para assegurar o cumprimento das condies estabelecidas no planejamento do projeto, garantir que os resultados obtidos atendem ou vo atender aos requisitos, identificar problemas e propor as aes necessrias. recomendvel que nestas reunies de anlise do projeto participem representantes de todas as funes da organizao envolvidas com os produtos objeto do mesmo. A verificao do projeto a avaliao final para assegurar que as sadas do projeto atendem aos requisitos de entrada e, conseqentemente, atendem s necessidades dos clientes e demais partes interessadas. recomendvel que esta verificao seja feita por pessoa ou pessoas no envolvidas com o projeto, mas que tenham conhecimento dos requisitos ou necessidades dos clientes e demais partes interessadas no produto dele decorrente. Validao do projeto uma atividade que tem por finalidade garantir que o produto resultante do projeto atende integralmente aos requisitos traduzidos das necessidades dos usurios e demais partes interessadas, quanto a sua aplicao e uso intencional. Sempre que possvel a validao dever ser feita e concluda antes da efetiva entrega do produto ou incio da prestao do servio. Em certos casos a validao feita pelo prprio cliente aps o recebimento do produto ou servio. Alteraes de projeto ocorrem durante a sua realizao e mesmo aps a sua concluso. Estas alteraes devem ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo mesmo grupo que cuida das anlises do projeto, verificadas e validadas antes da sua implementao, considerando, inclusive, o efeito das alteraes nos produtos j entregues quando a alterao for posterior sua concluso.

Todas as entradas devem ser analisadas criticamente de forma a assegurar que os requisitos so adequados, completos, sem ambigidades e no conflitantes entre si.

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CONTROLE DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO


O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejam atendidos e, conseqentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas. O controle realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resultados so comparados com padres (metas) previamente estabelecidos. O responsvel pelos processos atua corretiva e preventivamente para sanar no-conformidades identificadas. No-conformidade refere-se ao no atendimento a algum dos requisitos. O tratamento de uma no-conformidade leva identificao e bloqueio das causas, de modo a assegurar que no haver novas ocorrncias. Os processos devem ser controlados de modo a assegurar que os produtos sejam entregues isentos de no-conformidades e no prazo adequado, atendendo aos requisitos que satisfaam s necessidades das partes interessadas. A gesto dos processos afeta toda a gesto da organizao, incluindo seus resultados, influenciando e sendo influenciada pelas prticas relativas aos demais critrios do Modelo de Excelncia da Gesto. Algumas das interrelaes mais evidentes da gesto dos processos principais do negcio e de apoio com os demais critrios do Compromisso com a Excelncia so resumidas a seguir: A liderana exerce forte influncia no gerenciamento dos processos, seja definindo os processos principais do negcio, seja estabelecendo melhorias necessrias nestes, em decorrncia da anlise do desempenho da organizao; Estratgias e planos resultantes da formulao das estratgias definem as melhorias necessrias no controle dos processos principais do negcio e nos processos de apoio; O conhecimento dos clientes e mercado define as prioridades que os processos devem considerar, para atender s necessidades e expectativas dos usurios; A busca na reduo dos impactos scio-ambientais afeta diretamente o desenvolvimento e operao dos processos; As necessidades operacionais dos processos definem a organizao do trabalho, as necessidades de capacitao e desenvolvimento da fora de trabalho e a gesto dos fornecedores; A gesto dos processos gera os resultados operacionais, afetando diretamente a satisfao dos clientes e os resultados econmico-financeiros da organizao. Uma metodologia de projetos realizada em etapas definidas, se bem ajustada e adequada cultura da organizao, ao seu negcio e aos recursos disponveis, cria condies para um gerenciamento adequado das operaes, assegurando a gerao de produtos isentos de no-conformidades e no prazo adequado. O mesmo conceito aplica-se aos processos de apoio, que so desenvolvidos para assegurar produtos intermedirios que atendam s necessidades, em especial, dos seus clientes internos. Os processos principais do negcio e os processos de apoio devem ser controlados com a utilizao de indicadores para assegurar que os produtos ou servios deles decorrentes atendam s necessidades dos clientes e demais partes interessadas. A utilizao de indicadores de desempenho para medir os requisitos desses processos uma maneira adequada para assegurar que estes requisitos esto sendo atendidos. Para o adequado controle dos processos ser necessrio, ento, estabelecer indicadores de desempenho para os requisitos do produto ou servio e para as variveis crticas dos processos.

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As variveis crticas do processo so os fatores que podem variar ou alterar durante a execuo do processo, afetando os seus resultados. Por exemplo, num processo industrial, temperaturas, presses, torques, velocidades podem se alterar durante o processo. Num processo de prestao de servio, materiais ou servios fornecidos por terceiros podem no ser entregues nos prazos combinados ou a liberao de uma determinada rea pelo cliente pode atrasar. Aquelas variveis do processo que afetam diretamente a qualidade do produto ou servio final entregue ao cliente so consideradas variveis crticas do processo e devem ser controladas por meio de indicadores de desempenho. Em resumo, para cada processo principal do negcio ou para cada processo de apoio necessrio: Especificar os requisitos do produto. Estes requisitos foram identificados a partir das necessidades dos clientes, e devidamente tratados na metodologia de projeto apresentada acima. Estabelecer um indicador de desempenho para cada requisito do produto gerado no processo. Identificar as variveis crticas do processo. Estabelecer um indicador para cada varivel crtica do processo. Os exemplos abaixo mostram como uma organizao relaciona seus processos aos requisitos e da extrai seus indicadores. A figura 4 ilustra os processos principais, requisitos e indicadores conforme estruturados pela Belgo-Usina de Monlevade.
PROCESSOS E DESCRIO SUMRIA SINTERIZAO Sinterizao tipo esteira contnua Moderno sistema HPS (discos de pelotizao) para utilizao de finos de minrio Capacidade atual: 1,75 M t/ano Principais insumos: minrio de ferro, coque e fundentes Produto final: sinter, principal componente da carga metlica do Alto Forno ALTO FORNO Alto forno com moderno sistema de refrigerao que dispensa o uso de refratrios. Sistema de carregamento topo sem cone. Granulador de escria Capacidade atual: 1,00 M t/ano Principais insumos: sinter, coque, calcrio e quartato Produto final: gusa lquido, principal produto da aciaria ACIARIA Ptio de preparao de metlicos 2 preparadores para armazenagem de gusa 2 convertedores LD-LBE de 110 t (1 stand by) 1 Forno Panela 1 Mquina de Lingotamento Contnuo (MLC) Capacidade atual: 1,2 M t/ano Principais insumos: gusa lquido, sucatas, ferro, ligas e fundentes Produtos finais: tarugos de 12 m de comprimento e seo quadrada de 155 mm, pesando 2,15 t. LAMINAO Laminador 1: Forno de reaquecimento automtico (120 t/h) 2 linhas de laminao e velocidade final de 75 m/s Sistema de resfriamento 2 compactadores novos (2003) automticos Capacidade atual: 675.000 t/ano Produto final: fio-mquina com bitolas entre 5,5 mm e 16,0 mm. Laminador 2: Forno de reaquecimento (140 t/h), automtico 1 linha de laminao e velocidade final de 120 m/s Sistema de resfriamento 2 compactadores automticos Capacidade atual: 525.000 t/ano Produto final: fio-mquina com bitolas entre 5,5 e 32,0 mm REQUISITOS - Volume de produo - Custo - Qualidade

- Volume de produo - Custo - Qualidade

- Qualidade do ao - Preo - Volume de produo - Custo

- Qualidade do ao - Prazo - Volume de produo - Custo

Fig. 4 Inter-relacionamento dos processos principais com os requisitos e definio de indicadores.


Fonte: Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade Prmio Mineiro da Qualidade 2004.

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A figura 5 ilustra os processos de apoio e seus requisitos conforme estruturados pela Belgo-Usina de Monlevade.
Processos Tecnologia de Automao Desenvolvimento de solues em automao, controle e inteligncia computacional, buscando a melhoria contnua dos processos clientes. Principais Requisitos Aumento de produtividade Entrega no prazo Melhoria contnua Disponibilidade Qualidade e confiabilidade dos dados Prazos Apoio tcnico Confiabilidade das instalaes Atendimento a projetos de melhoria Viso do ambiente externo de manuteno Disponibilidade das utilidades Custo operacional Otimizao do uso dos recursos naturais Atendimento legislao ambiental vigente Confiabilidade dos dados e informaes, acuracidade e rapidez nos resultados dos ensaios, conhecer os clientes e suas necessidades e rapidez no seu atendimento, segurana na homologao de novos produtos Atendimento a clientes Qualidade na prestao de servios Otimizao de custos Otimizao da programao da produo Qualidade das auditorias internas Utilizao das ferramentas do modelo Nvel de implementao do modelo Pontualidade e custos

Custos Planejamento anual e plurianual, informaes gerenciais/ relatrios e anlises de custos. Engenharia de Manuteno Apoio tcnico, planejamento e gerenciamento de recursos para atendimento de solicitaes de projetos de melhoria dos equipamentos e processos de Manuteno e Operao. Utilidades e Meio Ambiente Fornecimento de utilidades e gesto ambiental.

Garantia de Qualidade Gesto da Qualidade aplicada ao controle de processo, desenvolvimento de produtos e controle da qualidade de tarugos. Logstica de Distribuio e Planejamento da Produo Obter vantagem competitiva, garantindo aos clientes o atendimento diferenciado, atravs da coordenao otimizada dos fluxos produtivos e da gesto da distribuio.

Gesto pela Qualidade Total (GQT) Contribuir com a GGJM na melhoria contnua da eficcia do modelo de gesto (TQC). Transporte Transporte de pessoas, insumos, matrias-primas e produtos acabados e movimentaes internas. Segurana e Sade Consultoria s reas na implementao de Diretrizes e controle dos Planos e Programas de Segurana e Sade.

Ambiente de trabalho seguro e saudvel Cumprimento da legislao pertinente

Fig. 5 Inter-relacionamento dos principais processos de apoio com os requisitos. Definio de indicadores.
Fonte: Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade Prmio Mineiro da Qualidade 2004.

Para cada indicador de desempenho estabelecido, a organizao deve observar os seguintes aspectos: Forma de apresentao do indicador. A forma grfica recomendada, com no mnimo trs resultados em trs perodos consecutivos. Os perodos vo depender da freqncia de anlise do indicador: semanal, mensal, trimestral, etc. Funo na organizao responsvel pela atualizao do indicador. Fonte de dados para o indicador. Funo na organizao responsvel pela anlise do indicador ou pela reunio de anlise, para avaliao do processo controlado pelo indicador. Freqncia de anlise do indicador.

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A figura 6 mostra uma sugesto de forma de apresentao de um indicador:

Indicador % de entregas no prazo

Referencial comparativo = 100% Meta = 98%

100%

98% 95% 90%

JAN

FEV

MAR

ABR

PERODO

Fig. 6 Sugesto de grfico para apresentao de indicador de desempenho. No eixo vertical da representao grfica deve ser adotada uma escala adequada para a apresentao dos resultados do indicador e os respectivos referenciais comparativos, sempre que pertinente. Para realizao de anlises internas sugere-se apresentar, tambm, juntamente com os resultados, as metas estabelecidas para o indicador. Os referenciais comparativos so informaes obtidas, em geral, externamente organizao, que permitem comparar os seus resultados com os de outras organizaes. Essas organizaes podem ser as concorrentes, organizaes similares em porte, nmero de empregados, tipo de produto ou servio ou outros fatores. A comparao permite avaliar o desempenho da organizao na anlise dos resultados do indicador que ocorre geralmente nas reunies de anlise do desempenho dos processos. O controle dos processos usualmente realizado por meio de uma reunio de anlise do desempenho, com freqncia adequada para o efetivo exerccio do controle. Nessa reunio faz-se a anlise de cada um dos indicadores de desempenho e outras informaes associadas gerao dos produtos do negcio. Usualmente, muitas organizaes adotam uma freqncia mensal para esta reunio de anlise. Da mesma forma, as reas responsveis pelos processos de apoio devem promover formas de analisar a entrega dos produtos ou servios de seus processos. Elas devem, assim, praticar o controle de seu desempenho. A anlise dos indicadores de desempenho referente aos requisitos e s variveis crticas dos processos mostra se os mesmos esto sendo atendidos. No controle ou na anlise dos processos podem ser identificadas eventuais no-conformidades que devem ser adequadamente tratadas.

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TRATAMENTO DE NOCONFORMIDADES
O tratamento adequado de uma no-conformidade deve levar identificao e bloqueio ou eliminao da(s) sua(s) causas(s), de modo a assegurar que no haver novas ocorrncias. O tratamento de uma no-conformidade pode ser dividido em duas etapas bsicas: Eliminao do efeito; Eliminao da causa, ou das causas. O efeito de uma no-conformidade o que se verifica aps a disposio de inspees, por exemplo, uma falha, uma dimenso incorreta, um troco incorreto, uma demora em uma fila, etc. o que se percebe, v, ou se enxerga. Um exemplo ilustrativo o de um texto contendo erros de ortografia e digitao o que configura uma no-conformidade. Qualquer texto tem que ser corretamente apresentado, isento de erros de ortografia e digitao. Os erros identificados no texto so um efeito indesejado, portanto uma no-conformidade, e foram provocados por um fator desconhecido. O efeito deve ser avaliado em sua extenso e conseqncias. Em casos graves ele determina a descontinuidade no fluxo produtivo e o descarte do que foi produzido. Em outros casos, com autorizao devida, incluindo a do cliente, pode haver recuperao, sendo assegurado o nvel original das caractersticas afetadas. A simples remoo do efeito ou alguns de seus sintomas, no soluciona o que gera a no-conformidade, deixando intacta(s) a(s) causa(s) e criando condies para que ela ocorra novamente. A eliminao apenas do efeito uma parte do tratamento da no-conformidade. A causa de uma no-conformidade o seu fato gerador. No exemplo do texto com erros de ortografia e digitao, a causa pode ser a falta de treinamento do digitador, o desconhecimento do autor para as regras de ortografia da lngua portuguesa, ou ambas. A causa provoca o efeito da no-conformidade; no exemplo, a falta de treinamento do digitador causa, ou provoca, os erros de digitao efeito, e o desconhecimento do autor para as regras de ortografia causa, provoca os erros de ortografia no texto efeito. Para o tratamento efetivo das no-conformidades identificadas nos processos, ou em qualquer outra situao, as seguintes etapas devem ser cumpridas: Entendimento da no-conformidade, mostrando os pontos crticos em um fluxograma do processo; Eliminao do efeito da no-conformidade; Identificao da causa, ou causas, da no-conformidade, sugerindose utilizar algumas tcnicas de uso comum como Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito; Verificao da abrangncia da no-conformidade; Definio da ao corretiva, ou aes corretivas, que tambm pode aplicar as tcnicas de Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito; Implantao da ao corretiva, ou aes corretivas por meio do estabelecimento de planos de ao; Verificao da implantao das aes corretivas; Verificao da eficcia das aes corretivas.

O fluxograma de processos uma das tcnicas utilizadas no tratamento de noconformidades, sendo usado para descrever o processo existente ou ainda para projetar alteraes e at mesmo um novo processo. O fluxograma de processo uma representao grfica das etapas de um processo, permitindo um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona. Aplicase a todos os aspectos de qualquer processo, desde o fluxo de materiais at a realizao de uma venda ou assistncia tcnica de um produto. O fluxograma de processo tambm til na investigao e identificao de oportunidades de melhoria para o processo. Ao examinar o modo como as vrias etapas do processo se relacionam umas com as outras, pode-se descobrir fontes potenciais de problemas ou melhorias. O Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa ou da Espinha de peixe), tambm utilizado no mtodo para tratamento de noconformidades, mostra esquematicamente a relao entre os efeitos de um processo (o produto intermedirio ou final) usualmente associado sua qualidade e os fatores que o geram. uma ferramenta usada para analisar criteriosamente e expor as relaes entre um determinado efeito (como, por exemplo, a variao de uma caracterstica da qualidade) e suas causas potenciais. O Diagrama de Causa e Efeito mostra graficamente a relao entre o efeito e suas causas.
Fator 1 Fator 3 Caracterstica da qualidade Fator 2 Fator N

Causa

Efeito

Fig. 7 Formato e elementos do diagrama de causa e efeito Os diversos fatores geram ou causam a caracterstica da qualidade que, portanto, o efeito destes fatores ou causas. A sada ou resultado de um processo pode ser atribudo a uma grande quantidade de fatores e uma relao de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores. O efeito a sada ou o resultado do processo e os fatores provocam, ou geram, ou causam o resultado do processo. Neste caso, o Diagrama de Causa e Efeito utilizado para descrever graficamente o resultado (efeito) do processo, a partir dos seus diversos fatores (causa), estabelecendo a relao entre estas causas e seu efeito.

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ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO


A anlise dos processos principais do negcio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua eficcia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria dos processos principais do negcio e dos processos de apoio visa busca e incorporao de novas caractersticas que promovam a agregao de valor para os clientes e para outras partes interessadas. Os indicadores de desempenho definidos e aplicados apiam o monitoramento do desempenho dos processos, mostrando o atendimento ou no dos requisitos desses processos no dia-a-dia da organizao. Alm do controle dos processos e a garantia do atendimento dos requisitos, necessrio proceder a uma anlise peridica destes processos, para identificar oportunidades de melhoria e a sua efetiva implementao, obtendo, desta maneira, a melhoria contnua dos processos. Para a anlise e melhoria dos processos podem ser utilizadas as prprias reunies de anlise de desempenho. Nestas reunies, alm do controle do processo por meio de seus indicadores de desempenho, possvel, com o enfoque adequado, identificar oportunidades de melhoria para o processo e o estabelecimento de um plano de ao para a efetiva implementao das melhorias identificadas.

Outra possibilidade consiste em estabelecer uma reunio especfica para a anlise dos processos, objetivando a identificao de oportunidades de melhoria e o estabelecimento de planos de ao para a efetiva implementao das melhorias identificadas. No caso destas reunies, sugere-se uma freqncia mais dilatada, por exemplo, semestral. Qualquer que seja a metodologia utilizada importante que a prtica de gesto e o respectivo padro de trabalho sejam formalizados e controlados para garantir sua disseminao e continuidade na organizao. A atividade de anlise e melhoria dos processos retrata o aprendizado contnuo na organizao. Para a efetiva anlise de um processo necessrio comparar sua prtica de gesto com prticas de outras organizaes com caractersticas de produtos ou processos com finalidade similar. A sistemtica de busca e comparao de prticas de gesto, conhecida como Benchmarking, dentro ou fora do setor de atuao da organizao, assegura a incorporao de melhores prticas de outras organizaes. O nvel de desempenho de produtos e processos uma das caractersticas que podem ser investigadas nas anlises e melhorias dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Como exemplos de prticas que possibilitam a anlise e melhoria, e que podem levar ao aprendizado, a tabela 2 mostra prticas aplicadas pela CEMIG Distribuio:

Tabela 2 Exemplos de prticas de gesto e padres de trabalho de aprendizado dos processos.


Prtica Auditoria Integrada dos Sistemas de Gesto Verificao Interna e Auditoria Externa dos Sistemas de Gesto Ambiental, da Qualidade, e de Sade e Segurana Finalidade Alm do controle sobre os padres, as auditorias integradas prevem tambm o acompanhamento do tratamento a ser dado s no-conformidades e oportunidades de melhoria para as prticas, detectadas durante a sua realizao. Alm do controle sobre o cumprimento dos requisitos internos e das Normas de referncia, as verificaes e auditorias dos Sistemas de Gesto tm o papel de contribuir para a abrangncia no tratamento das no-conformidades e a implementao de melhorias. Realizadas desde 2004, conforme critrios definidos no documentos GD-003/2003, visam exercer o aprendizado estratgico buscando aprimor-lo continuamente, bem como avaliar os resultados do negcio. Realizadas nas Superintendncias e gerncias desde 1999, conforme critrios definidos nos documentos PG-14 e PE-DDC-001, objetivam assegurar a contnua pertinncia, adequao e eficcia do Sistema de Gesto, buscando a melhoria contnua do desempenho do sistema e dos produtos, servios e processos envolvidos. Descritas no documento GD-004 e ocorrendo desde 2003, as reunies das clulas tm como objetivo principal a construo, implementao e manuteno das normas, padres, procedimentos e polticas que norteiam a execuo das atividades operacionais da Cemig Distribuio, bem como na identificao, implementao e disseminao de melhorias das prticas. Prticas gerais de aprendizado Freqncia Conforme cronograma anual Responsvel

GD e AI

A cada trs meses Maro, abril, junho, julho, setembro e outubro

AQ e GD

Reunies de Anlise Estratgica

GD

Reunies de Anlise Crtica

Bimestral

Todas as Gerncias e Superintendncias

Reunies das Clulas

Bimestral

Superintendncias Funcionais

Fonte: Relatrio da Gesto da Cemig Distribuio. Prmio Mineiro da Qualidade, 2005. Processos | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 15

SELEO DE FORNECEDORES
A seleo de fornecedores visa escolher os fornecedores de matrias-primas, insumos e servios que melhor atendam aos requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles considerados crticos. Os critrios para seleo so estabelecidos a partir das necessidades dos usurios dos bens ou servios a serem adquiridos e de exigncias de confiabilidade de natureza tcnica, financeira, comercial e legal. Fornecedor qualquer pessoa fsica ou jurdica que fornea bens ou servios organizao. Este fornecimento pode ocorrer em qualquer estgio dentro dos processos da organizao, desde a compra de matrias-primas e insumos at servios de ps-venda, por exemplo. Os fornecedores podem ser classificados ou agrupados como distribuidores, revendedores, prestadores de servios terceirizados, transportadores, contratados, franqueados e os que suprem a organizao com materiais e componentes. Em geral, so tambm considerados fornecedores os prestadores de servios nas reas de sade, alimentao, segurana patrimonial, treinamento e educao. A gesto do relacionamento com os fornecedores deve buscar a consolidao de relaes duradouras e vantajosas para ambas as partes, caracterizando oportunidades de formao de parcerias, especialmente com aqueles considerados estratgicos pela organizao. Esta busca caracteriza a presena do fundamento Desenvolvimento de Parcerias. Pela importncia e influncia dos fornecedores nos processos da organizao, necessrio escolher adequadamente os fornecedores, principalmente aqueles que suprem a organizao com materiais e servios crticos. Os materiais e servios crticos so aqueles que influenciam diretamente a qualidade dos produtos disponibilizados pela organizao, afetando, assim, a satisfao dos clientes. Por exemplo, a qualidade de uma pea construda a partir de uma chapa de ao no ser melhor ou pior que a qualidade da chapa de ao suprida por um fornecedor e utilizada na construo da pea. Da mesma forma, a qualidade da pintura de uma parede, executada por um profissional contratado, no ser melhor que a qualidade da pintura entregue ao cliente da organizao. Outros itens de fornecimento podem afetar a segurana das pessoas e das instalaes, sendo ento considerados como crticos. Como exemplos, podemos citar os EPIs (Equipamentos de Proteo Individual), os cabos de ao e acessrios utilizados para suspenso de cargas, reagentes para tratamento de gua potvel e muitos outros.

Pela importncia do fornecedor nos negcios e na Misso da organizao, mandatrio que a seleo dos fornecedores seja feita segundo critrios definidos, estabelecidos em prticas de gesto e padres de trabalho adequados, mantidos sob permanente controle e submetidos a constante anlise e melhoria. Devem ainda envolver as partes interessadas pertinentes como, por exemplo, as reas usurias dos produtos e servios contratados e os prprios fornecedores. O processo de seleo de fornecedores deve, portanto, ser integrado a outras prticas da organizao, contribuir para o alcance dos seus objetivos e constituir um processo amplo e participativo, no devendo ficar restrito rea de suprimentos. A seleo de um fornecedor o processo de escolha de um fornecedor, segundo critrios de seleo definidos, dentro do mercado de atuao da organizao. Um critrio de seleo de fornecedor determina quais os requisitos que o fornecedor deve ter ou cumprir, para ser escolhido como possvel fornecedor da organizao. A questo a considerar que, principalmente para os materiais e servios crticos, a organizao no os compra de qualquer um e, sim, de fornecedores previamente selecionados e qualificados segundo critrios definidos. So exemplificados a seguir, critrios usualmente adotados para a seleo e qualificao de fornecedores de materiais e servios crticos: Proximidade da organizao, dentro de um raio de 100 Km. Tempo de atuao no mercado: mnimo de 2 anos. Nmero de funcionrios: mnimo de 10. Outros critrios, de acordo com as peculiaridades do material ou servio a ser fornecido. Estas informaes podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo prprio fornecedor ou informaes obtidas no mercado pela organizao. A anlise destas informaes vai definir a seleo ou no do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam condio de possveis fornecedores da organizao, dependendo de sua aprovao nos critrios de qualificao. A qualificao de fornecedores selecionados observa, por exemplo, as questes: O preo justo e adequado? O fornecedor prope e cumpre os prazos de entrega contratados? A qualidade do material ou servio adequada? O fornecedor disponibiliza Assistncia Tcnica (ou ps-venda)? Outros critrios, de acordo com as peculiaridades do material ou servio a ser fornecido.

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Estas informaes podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo prprio fornecedor ou informaes obtidas no mercado pela organizao. A anlise destas informaes vai definir a seleo ou no do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam condio de possveis fornecedores da organizao. Na tabela 3 a seguir so descritas algumas prticas para qualificao e seleo de fornecedores da Belgo Usina de Monlevade: Tabela 3 Exemplos de prticas de gesto de fornecedores. Seleo e Qualificao de Fornecedores
Conforme detalhado no Perfil da Empresa, a organizao se relaciona com fornecedores caracterizados em trs tipos: distintos: Produtivos, Comerciais e de Servios. O DSUP, atravs de suas prticas de gesto, promove diariamente a integrao entre fornecedores e clientes internos, assegurada pelo cumprimento dos padres do processo de compras (SMT085, SMT109, SMT131) e do processo de Almoxarifado (SMT072, SMT090, SMT118). O DSUP responsvel pelo gerenciamento dos processos de seleo e qualificao de fornecedores produtivos e comerciais, visando atender s necessidades de seus clientes internos nos aspectos de qualidade, custo e prazo. A seleo e qualificao de fornecedores de Servios so de responsabilidade da GMUA. A qualificao destes fornecedores o resultado de um trabalho conjunto dos clientes internos e a rea de Suprimentos, tomando como base, principalmente, os avanos tecnolgicos e, a partir da, so definidos os respectivos requisitos, formalizados atravs do padro SMT109. Dentre os critrios podem ser destacados: referencial de mercado, menor custo, capacidade de fornecimento (volume e prazo), equipamentos instalados, capacidade de produo, certificao na ISO 9001:2000, regularidade fiscal e histrico de fornecimento. A partir dos resultados obtidos na seleo, os fornecedores so qualificados e assim se mantm enquanto estiverem ativos no sistema integrado de compras (SAP/R3). Exemplo de critrios para seleo e qualificao de fornecedores: Tipos de fornecedores Produtivos Critrios para Seleo e Qualificao So avaliadas a qualidade dos produtos fornecidos (por meio da anlise documentada da amostra/lote experimental no mnimo trs) e a sua capacidade tcnica em atender aos requisitos de fornecimento especificados. So tambm analisados os riscos de suprimento relacionados com a capacidade de fornecimento contnuo e a qualidade.

AVALIAO DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES


A avaliao dos fornecedores tem por finalidade medir o nvel de desempenho dos fornecimentos realizados e identificar oportunidades para melhoria. A pronta informao aos fornecedores quanto ao seu desempenho visa evidenciar o nvel de controle e incentivar a melhoria dos padres de fornecimento. A organizao deve estabelecer critrios para avaliao dos fornecedores. Estes requisitos estaro ligados aos requisitos relacionados ao fornecimento, ou seja, s especificaes ou o detalhamento do material ou servios a serem supridos pelo fornecedor. Esses critrios devem ser comunicados previamente aos fornecedores, propiciando-lhes a oportunidade de direcionarem seus esforos no sentido de assegurar o entendimento dos requisitos do fornecimento e receberem uma boa avaliao. A exata especificao do material ou servio a ser adquirido fundamental para que o fornecedor entenda claramente e corretamente o que est sendo solicitado ou comprado e, nestas condies, possa atender corretamente o que est sendo solicitado. O fornecedor no tem como adivinhar o que esta sendo pedido. Se no for claramente apresentado para o fornecedor qual a real necessidade da organizao para aquele fornecimento, certamente ocorrero erros na entrega e comearo a surgir problemas no relacionamento com o fornecedor. Os erros podero estar associados especificao do material ou servio adquirido, ao preo, s quantidades, ao prazo de entrega e outros fatores. A organizao deve estabelecer os mtodos pelos quais comunica, transmite ou passa para o fornecedor os requisitos relacionados ao fornecimento, bem como os critrios utilizados para a sua avaliao. Para evitar erros e problemas de relacionamento, todo fornecimento, compra, ou aquisio, de materiais ou servios, deve ser confirmado por um Pedido de Compra, contendo, no mnimo, as seguintes informaes ou requisitos de fornecimento, por exemplo: Nome e endereo do fornecedor. Descrio ou especificao detalhada e objetiva do material ou servio sendo adquirido. Preo negociado e contratado. Prazo e local de entrega negociados e contratados. Outras informaes negociadas e contratadas, particulares ao fornecimento ou s partes envolvidas (fornecedor e comprador).
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Fonte: Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade Prmio Mineiro da Qualidade 2004.

A comunicao ao fornecedor pode ser feita por meio de canais como Correios, fax e e-mail. Devem ser evitadas como elemento de formalizao as comunicaes por telefone ou pessoais. Sempre que ocorrerem, elas devem ser confirmadas com o uso de um dos meios de comunicao adequados. conveniente solicitar do fornecedor uma confirmao de recebimento do Pedido de Compra, verificando, nesta oportunidade, se os requisitos do fornecimento esto claramente comunicados e entendidos pelo fornecedor. A organizao utiliza os fornecedores previamente qualificados para o suprimento de materiais e servios. importante, assim, que esses fornecedores sejam avaliados quanto ao seu desempenho para verificar se esto atendendo s necessidades da organizao e de outras partes envolvidas. A avaliao de desempenho dos fornecedores, entre outras formas, pode ser feita por meio de indicadores de desempenho. Esta avaliao deve ser feita a intervalos definidos e seu resultado deve ser comunicado aos fornecedores. Esta comunicao dos resultados da avaliao objetiva motivar, ou exigir, dos fornecedores, uma melhoria contnua nos seus processos relativos aos fornecimentos organizao. Como prtica de gesto para o monitoramento do desempenho de cada fornecedor qualificado, sugere-se estabelecer indicadores de desempenho relacionados aos fatores do critrio de seleo e proceder a uma anlise, por exemplo, semestral, dos resultados destes indicadores: Indicador de desempenho de preo: os preos praticados pelo fornecedor so justos? Esto coerentes com os preos do mercado? Esto atendendo s necessidades e expectativas da organizao? Tabela 4 Exemplos de prticas de avaliao de fornecedores.
SEGMENTO (Classificao de Materiais) QUALIFICAO REQUISITOS

Indicador de desempenho de entregas: quantas entregas o fornecedor fez, por exemplo, nos ltimos seis meses? Quantas ocorreram no prazo? Quantas foram entregues com atraso? Indicador de desempenho da qualidade dos materiais ou servios: os usurios dos materiais ou servios esto satisfeitos quanto qualidade recebida? Indicador de assistncia (ou ps-venda); tambm deve ser verificado junto aos usurios dos materiais ou servios fornecidos se o fornecedor presta assistncia ou apoio quando necessrio ou requisitado. Outros indicadores, peculiares aos materiais ou servios fornecidos. Com base na anlise dos resultados destes indicadores a organizao estabelece uma concluso ou parecer na forma de uma pontuao, ou de um comentrio relativo a cada indicador de desempenho. Pode ser estabelecida uma forma de classificao nas categorias Ruim, Regular ou timo, concluindo pela manuteno ou no do fornecedor avaliado. Outra forma de avaliar estabelecer um ranking entre os fornecedores, premiando aqueles melhor colocados e reavaliando a situao dos que sistematicamente ocupam as posies inferiores do ranking, quanto sua permanncia no quadro de fornecedores selecionados. Os resultados desta anlise devem ser comunicados ao fornecedor pelos Correios, Fax, e-mail ou entregues pessoalmente. Para os indicadores que apresentam resultados insatisfatrios, deve ser solicitado um plano de ao para a melhoria do resultado. Este plano de ao deve ser acompanhado junto ao fornecedor at que os resultados do indicador retornem condio normal. A tabela 4 mostra um exemplo de prtica para avaliao de fornecedores:

INDICADOR DE DESEMPENHO - QN= Quantidade recusada ou devolvida (no-conforme) - QR= Quantidade aceita dom restrio - (1) Identificao adequada das embalagens; - (2) Adequao da embalagem; - (3) Transporte adequado para o tipo de embalagem. PA= Quantidade fornecida fora do prazo ED= Quantidade fornecida com erro de documentao (certificado, condio de pagamento, etc.). - Certificaes em normas ISO e Responsabilidade Social. - Sistema de Qualidade com grau de atendimento mnimo de 80% - IDF > 70%

MONITORAMENTO

- Conformidade do Produto

- Acompanhamento mensal das caractersticas dos insumos, avaliando capacidades e tendncias - Acompanhamento mensal dos itens fora do prazo - Acompanhamento mensal dos itens com erro de documentao

- Avaliao de Classe Especial Fornecedores Classe Especial Materiais Classe Especial

Condies de Entrega

- Pontualidade; - Conformidade da Documentao - Certificaes em Sistema de Gesto. - PDF (Classificao A ou B) - Sistema da Qualidade do Fornecedor - ndice de Desempenho do Fornecedor

- Acompanhamento semestral das certificaes - Realizao da Auditoria a, no mximo, cada dois anos - Relatrio Trimestral com envio do resultado para os fornecedores

Fonte: Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade Prmio Mineiro da Qualidade 2004.

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EL ABORAO E GERENCIAMENTO DO ORAMENTO


A elaborao e o gerenciamento do oramento tem a finalidade de viabilizar o planejamento, responsabilizao, controle e anlise integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos, proporcionando elementos para projeo de resultados financeiros da organizao. Aqui se aborda o gerenciamento das finanas da organizao. Pela sua importncia no contexto da administrao, a gesto oramentria recebeu, juntamente com a gesto dos processos relativos aos fornecedores, um destaque dentro do modelo de gesto Compromisso com a excelncia. Neste modelo a gesto econmico-financeira centrada no Oramento. Portanto, seus responsveis devem planejar os aspectos econmicos e financeiros do negcio e realizar o controle correspondente, conforme detalhado a seguir. Oramento o clculo dos gastos a fazer com a realizao de qualquer obra, empreendimento ou rotina, ou ainda, o clculo prvio da receita e da despesa, para um determinado perodo. Em perodos definidos, geralmente anuais, a organizao faz o seu oramento, ou seja, identifica e calcula as suas despesas e as suas receitas no perodo considerado. Na elaborao do oramento devem ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes das operaes, da implementao das estratgias e seus respectivos planos de ao. A gesto econmico-financeira, feita por meio das anlises de desempenho abaixo sugeridas, deve contemplar o acompanhamento do oramento e, tambm, do fluxo financeiro ao longo do perodo considerado. O fluxo financeiro considera as entradas financeiras (ou de dinheiro), resultado das vendas e outras receitas, e as sadas financeiras (tambm de dinheiro), resultado das despesas da organizao. Estas entradas e sadas, em momentos definidos, compem o fluxo financeiro da organizao, tambm denominado Fluxo de Caixa, uma vez que as entradas e sadas em dinheiro constituem o caixa financeiro da organizao. Considerar que o oramento calcula e registra todas as receitas e despesas no perodo considerado. O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despesas ao longo do perodo considerado. A elaborao e gerenciamento do oramento e do fluxo financeiro constituem as bases da gesto econmico-financeira da organizao.

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Abaixo so mostrados exemplos de prticas de gesto econmico-financeira, com destaque para a gesto do Oramento: Tabela 5 Exemplos de prticas de gesto econmicofinanceira. Um dos principais instrumentos de planejamento utilizado pela Tesouraria o oramento anual, que aprovado pela Diretoria da Empresa. Com base nesse relatrio, apresentado um plano estratgico para a obteno e aplicao dos recursos A partir da so definidas as linhas mestras da Gesto Financeira do prximo ano. A Tesouraria utiliza mais quatro ferramentas de gesto: o Fluxo de Caixa Mensal, com viso de trs meses, a posio diria da Dvida Financeira, os ndices financeiros projetados e, por ltimo, um quadro da exposio cambial, todos eles buscando compatibilizar os nveis timos de tomada de recursos, tanto em termos de curto/longo prazo como em termos de real/moeda estrangeira. O foco principal da Unidade est voltado para o controle do Custo Operacional, que de extrema relevncia para o capital de giro. Nesse aspecto, de extrema relevncia o cumprimento do custo previsto no Oramento Operacional da Unidade. Atravs dos custos operacionais (preos x consumos x produes), calculam-se os riscos, levando-se em considerao o resultado final (CPV), que um dos componentes do Demonstrativo de Resultado, no qual a Unidade participa com 39% da Receita Lquida Total.

Gerenciar ou acompanhar o cumprimento do oramento e do fluxo financeiro nas reunies de anlise de desempenho, para avaliao dos resultados medidos por meio dos indicadores de desempenho financeiro. A tabela 6 mostra como uma organizao realiza o seu controle do oramento. Tabela 6 Prticas de gesto para controle do oramento. O oramento, que produto do PE da Organizao, analisado criticamente nas reunies mensais de resultados, por meio da comparao dos valores orados versus realizados. As ferramentas utilizadas pela Suspensys para acompanhamento e controle do Oramento so: Anlise dos estoques (Giro de estoque): calculado mensalmente e analisado na reunio de resultados. Despesas fixas e variveis: so controladas mensalmente, na reunio de resultados. Caso sejam detectados desvios significativos nos valores, em relao ao orado no PE, os responsveis pelo setor onde ocorreu o desvio apresentam aes corretivas. Despesas por centro de atividade (Oramento Matricial): programa desenvolvido e implementado na Organizao pela rea Administrativa e Financeira. Este programa tem por finalidade o controle dos gastos por centros de atividade, sendo esses projetados com base em valores histricos de perodos anteriores e, se necessrio, a respectiva correo, para suportar o volume de produo projetado no PE. As despesas so agrupadas por contas, cada grupo de contas denominado de pacote e para cada um destes nomeado um gestor. Essa ferramenta permite que cada gestor acompanhe, diria ou semanalmente, a evoluo dos gastos que so analisados nas reunies mensais. Caso alguma meta seja ultrapassada, o gestor deve relatar para o Grupo de Gesto as razes que influenciaram o no-cumprimento da meta, bem como elaborar um plano de ao para que a meta seja atingida nos meses subseqentes.
Fonte: Relatrio da Gesto da Suspensys. PGQP, 2006.

Fonte: (2) Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade Prmio Mineiro da Qualidade 2004. Belo Horizonte: Instituto Qualidade Minas 2005.

Para exercer uma gesto adequada do oramento, sugerem-se, por exemplo, as seguintes prticas: Em perodos ou datas definidas elaborar o oramento da organizao. Em seqncia elaborao do oramento, estabelecer o fluxo financeiro da organizao.

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BIBLIOGRAFIA
1. Guia de Interpretao e Implementao dos Critrios de Avaliao Rumo Excelncia Critrio 7 Processos 500 pontos. Belo Horizonte: IQM Instituto Qualidade Minas 2006. 2. Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade Prmio Mineiro da Qualidade 2004. Belo Horizonte: Instituto Qualidade Minas 2005. 3. Cadernos de Excelncia FNQ, 2007 Processos. 4. Relatrio da Gesto da Cemig. Belo Horizonte: Instituto Qualidade Minas, 2005. 5. Relatrio da Gesto da Suspensys. Porto Alegre: Associao Qualidade RS - PGQP, 2006. 6. Critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia 2008. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. 7. CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni EE-UFMG, Rio de Janeiro Bloch, 1994. 8. JUNICHI ISHIWATA. Productivity Through Process Analysis. Productivity Press, Cambridge, Massachusets, 1991.

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