UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARAN CENTRO DE ENGENHARIAS E CINCIAS EXATAS CURSO DE ENGENHARIA QUMICA

Controle de Qualidade: ISO 9000

TOLEDO PARAN 2011

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARAN CENTRO DE ENGENHARIAS E CINCIAS EXATAS CURSO DE ENGENHARIA QUMICA

Controle de Qualidade: ISO 9000

Alunos: Adriel Batista Grasielli Graebin Sara Stofela

Docente: Marcos Moreira

Trabalho acadmico apresentado disciplina de Controle de Qualidade da Universidade Estadual do Oeste do Paran, Campus de Toledo.

TOLEDO PARAN 2011

SUMRIO

RESUMO................................................................................................................... 11 1 HISTRICO ........................................................................................................... 13 2 INTRODUO ....................................................................................................... 14 2.1 O conceito de Qualidade .................................................................................. 15 2.2 A sigla ISO ....................................................................................................... 15 2.3 Gesto de Qualidade ISO 9000 .................................................................... 15 3 NORMAS DA FAMLIA ISSO 9000 ....................................................................... 17 3.1 Normas.............................................................................................................. 17 3.1.1. ISO 8402 Qualidade Vocabulrio ........................................................... 17 3.1.2. ISO 9000 Normas para Gerenciamento e Garantia de QualidadeDiretrizes para seleo e uso .................................................................................... 17 3.1.3 .Gerenciamento de Qualidade e Elementos do Sistema de Qualidade - Diretrizes ................................................................................................................. 17 3.1.4 .Sistemas da Qualidade- Modelos para garantia da qualidade no projeto/desenvolvimento produo, instalao e assistncia tcnica ........................ 17 3.1.5 .ISO 9002 sistemas de Qualidade- Modelo para garantia da qualidade na produo e instalao .......................................................................................... 17 3.1.6 .ISO 9003 sistemas de Qualidade- Modelo para garantia da qualidade na inspeo e ensaios finais ..................................................................................... 17 4 OS ELEMENTOS DA ISSO SRIE 9000............................................................... 18 5 PERGUNTAS FREQUENTES .............................................................................. 20 5.1 Quem pode implantar a ISSO 9000 .................................................................. 20 5.2 Para que serve a ISSO 9000 ............................................................................ 20 5.3 Qual a aplicao das normas ISSO 9000? ....................................................... 21 5.4 Todo mundo precisa ter ISSO 9000? ................................................................ 22 5.5 Quem decide se a empresa pode ter ISSO 9000? ............................................ 24 5.6 Como escolher uma consultoria? ...................................................................... 25 6.VANTAGENS E DESVANTAGENS ....................................................................... 29 7.IMPLEMENTAO ................................................................................................ 33 7.1 Maneiras de se implanta a ISSO 9000 .............................................................. 35 7.2 Razes que levam uma empresa a implantar a ISSO 9000 .............................. 35 7.3 Quanto custa implantar a ISSO 9000 ................................................................ 35

7.4 Quanto tempo leva para implantar a ISSO 9000 ............................................... 36 7.5 Quantos funcionrios so envolvidos ................................................................ 36 7.6 Etapas do processo de implementao ............................................................ 36 7.6.1 Sistema de Qualidade ISO srie 9000 ....................................................... 36 7.6.2 Escolha do coordenador de implementao .............................................. 36 7.6.3 Avaliao do sistema atual ........................................................................ 36 7.6.4 Elaborao do cronograma de trabalho ..................................................... 36 7.6.5 Unificao conceitual nos vrios nveis...................................................... 36 7.6.6 Formas e implementao dos grupos de trabalho ..................................... 36 7.6.7 A primeira vassourada ............................................................................... 36 7.6.8 Elaborao do manual qualidade ............................................................... 36 7.6.9 Elaborao e implementao dos demais documentos ............................. 36 7.6.10 Implementao do manual de qualidade ................................................. 36 7.6.11 Auditorias internas de qualidade .............................................................. 36 8. A CERTIFICAO .............................................................................................. 36 9.EMPRESAS CERTIFICADORAS ........................................................................ 36 10.EMPRESAS QUE POSSUEM A ISO 9000 ........................................................ 36 11.QUAL A RELAO ENTRE A ISO 9000 E OS PRMIOS DE QUALIDADE ............................................................................................................. 36 12.BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 36

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01: Famlia ISSO 9000 ............................................................................... 14 FIGURA 02: Normas NBR ISSO 9000 ...................................................................... 15 FIGURA 03: Cronograma de certificao ................................................................. 16 FIGURA 04:Certificado ISSO 9000 ........................................................................... 16

LISTA DE TABELAS

TABELA 01:Caractersticas do coordenador de implementao .............................. 26

RESUMO

A qualidade sempre foi uma preocupao. Porm, nas ltimas dcadas, o interesse relativo gesto de qualidade passou de mera preocupao a questo estratgica, ligada sobrevivncia das empresas. A qualidade e a produtividade passaram a ser as bases fundamentais para a competitividade e as normas ISO srie 9000 so de certa forma uma resposta adequada a estas questes. O presente trabalho tem como objetivo uma viso geral e sucinta sobre o que so as normas ISO srie 9000, partindo de seu histrico, onde descreveu-se as primeiras formulaes da normas e sua evoluo at os dias de hoje. Posteriormente definiu-se algumas caractersticas, vantagens e desvantagens etc. Aps fez-se um estudo sobre como implementar a iso 9000, suas etapas de implementao e certificao.

1. HISTRICO Desde os seus primrdios, a industrializao levantou questes relativas padronizao, ao gerenciamento de processos e qualidade dos produtos. No incio do sculo XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas de produo,

aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem. eletrotcnica, A padronizao com a internacional em comeou 1922, da pela rea

constituio,

International

Electrotechnical Commission (IEC). O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com nfase na engenharia mecnica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial. Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 pases reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organizao internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenao internacional e unificao dos padres industriais". A nova organizao, a Organizao Internacional para Padronizao, iniciou oficialmente as suas operaes em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Sua. Com a acentuao da globalizao na dcada de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da criao da Unio Europeia. Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britnico persuadiu a Organizao Internacional para Padronizao (ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padro internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000. At o inicio da dcada de 80 existiam diversas normas sobre garantia e gesto da qualidade, que deviam ser cumpridas pelos fornecedores. No entanto, isto gerava muita confuso, pois o fornecedor tinha que se adequar a diferentes normas dependendo do interesse do cliente. Assim a ISO criou o Comit Tcnico TC/176 Garantia da Qualidade, que elaborou a ISO srie 9000.

ISO 9000:1987 Essa primeira norma tinha estrutura idntica norma britnica BS 5750, mas era tambm influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos da Amrica e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" - "MIL SPECS"). Subdividia-se em trs modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da organizao:

ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design,

desenvolvimento, produo, montagem e prestadores de servio aplicava-se a organizaes cujas atividades eram voltadas criao de novos produtos.

ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produo,

montagem e prestao de servio - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criao de novos produtos.

ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeo

final e teste - abrangia apenas a inspeo final do produto e no se preocupava como o produto era feito. ISO 9000:1994 Essa norma continha os termos e definies relativos norma ISO 9001:1994. No uma norma certificadora, apenas explicativa, dos termos e definies da garantia da qualidade. ISO 9001:1994 Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificao. A norma tinha os seguintes requisitos:

4.1 Responsabilidade da Direo (Trata do papel da alta direco na implementao do sistema da Qualidade);

4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentao que compe o sistema da qualidade);

4.3 Anlise do contrato (Trata da relao comercial entre a empresa e os seus clientes);

4.4 Controle da concepo e projecto (Trata da concepo e desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes); 4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade);

4.6 Compras (Trata da qualificao dos fornecedores de materiais / servios e do processo de compras);

4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final); 4.8 Rastreabilidade (Trata da histria desde o incio do fabrico do produto ou da prestao do servio);

4.9 Controle do processo (Trata do processo de produo dos produtos da empresa);

4.10 Inspeco e ensaios (Trata do controle da qualidade que realizado no produto ou servio);

4.11 Controle de equipamentos de inspeco, medio e ensaio (Trata do controle necessrio para a calibrao / verificao dos instrumentos que inspeccionam, meam ou ensaiem a conformidade do produto); 4.12 Situao da inspeco e ensaios (Trata da identificao da situao da inspeco do produto ou servio em todas as etapas da sua produo) 4.13 Controle do produto no conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificao);

4.14 Aco correctiva e preventiva (Trata das aces necessrias para as no conformidades identificadas de forma a evitar que acontea e a sua repetio);

4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservao e expedio (Trata dos cuidados com o produto acabado at a sua expedio para o cliente);

4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar a sua

identificao,recuperao); 4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programao das auditorias internas da qualidade);

4.18 Formao (Trata do levantamento de necessidades de formao e da programao das respectivas formaes);

4.19 Servios aps - venda (Trata dos servios prestados aps venda); 4.20 Tcnicas estatsticas (Trata da utilizao de tcnicas estatsticas na empresa); ISO 9001:2000 Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma nica, doravante denominada simplesmente 9001:2000. Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criao de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo. Esta nova verso exigia ainda o envolvimento da gesto para promover a integrao da qualidade internamente na prpria organizao, definindo um responsvel pelas aes da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferies de desempenho e pela implementao de indicadores para medir a efetividade das aes e atividades

desenvolvidas. Mas a principal mudana na norma foi a introduo da viso de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo organizao, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organizao. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma varivel de mltiplas dimenses, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Alm disso, no eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produo.como a sociedade do nosso pais que quanto mais s compra mais satisfao o produtor.

ISO 9000:2005 Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da famlia ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. aplicvel a organizaes que buscam vantagens atravs da implementao de um sistema de gesto da qualidade; a organizaes que buscam a confiana nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos sero atendidos; a usurios dos produtos; aqueles que tm interesse no entendimento mtuo da terminologia utilizada na gesto da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, rgos reguladores); aqueles, internos ou externos organizao, que avaliam o sistema de gesto da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, rgos regulamentadores e organismos de certificao); aqueles, internos ou externos organizao, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gesto da qualidade adequado organizao; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas. ISO 9001:2008 A verso atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008. Esta nova verso foi elaborada para apresentar maior

compatibilidade com a famlia da ISO 14000, e as alteraes realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas tradues e

consequentemente um melhor entendimento e interpretao de seu texto. Outra importante alterao nesta verso foi a sub-clusula 1.2 que introduz o conceito de excluses. Esta clusula permite que requisitos da norma que no sejam aplicveis devido a caractersticas da organizao ou de seus produtos sejam excludos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o carter genrico da

norma e sua aplicabilidade para qualquer organizao, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

2. INTRODUO

2.1.

O Conceito de qualidade

A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas ticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecida ao produto, estando em alguns casos ligada ao preo. Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a

medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido.

2.2. A ISO,

A sigla ISO cuja sigla significa International Organization for

Standardization, uma entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suia. O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica. Os membros da ISO (cerca de 90) so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos pases como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TCs). O estudo sobre a emisso das normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o perodo 1983-1986 (no Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBRISO 9000 o CB 25, da Associao Brasileira de Normas tcnicas - ABNT). As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos.

2.3.

Gesto de qualidade - ISO 9000 Em 1987 a ISO publicou a ISO srie 9000 Normas para

Sistemas da Qualidade. E hoje em dia cerca de 100 pases adotam essa srie nos Sistemas da Qualidade de suas empresas. A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso.

Foram elaboradas, inicialmente, enfocando a necessidade de manejo de qualidade. Nessas normas, a qualidade entendida como todas as caractersticas de um produto ou servio que so exigidas pelo consumidor e o manejo de qualidade como o que a organizao necessita assegurar que seu produto tem em conformidade com as exigncias do consumidor (ISO, 2000). Essa famlia de normas representa um consenso internacional em boas prticas de manejo que pretendem assegurar que a organizao pode fornecer produtos ou servios que atendam as exigncias de qualidade do cliente. Essas boas prticas representam um conjunto de requerimentos padres para um sistema de manejo de qualidade, no importando o que a organizao faz, seu tamanho, ou se pertence ao setor pblico ou privado. Assim, a ISO 9000 estabelece os requerimentos que seu sistema de qualidade necessita enfocar, entretanto; no indicam como ser realizada a implementao prtica de seus critrios, porque o objetivo principal a obteno dos resultados, deixando flexibilidade para que as organizaes a incorporem dentro de suas prprias peculiaridades. As normas ISO 9000 tratam, portanto, dos requisitos dos sistemas de qualidade estabelecidos atravs de procedimentos que buscam avaliar: a qualidade na especificao, desenvolvimento, produo, instalao e servio ps-venda; qualidade na produo, instalao e servio ps-venda; qualidade da inspeo e ensaios finais. Essas normas especificam os requisitos necessrios para a implantao, acompanhamento de processo de produo e de satisfao do cliente em termos de preveno quanto a no conformidades em todas as etapas de elaborao do produto, incluindo servios de ps venda. So normas genricas, independentes de no sendo qualquer setor alternativa para

industrial/econmico

especfico,

especificaes tcnicas ou normas de produtos. Seu carter complementar, visto que trata de Sistemas de gesto e Garantia da Qualidade, e no de produtos. Foram desenvolvidas pelo comit tcnico TC-176 da ISO no perodo de 1980 a 1987.

No Brasil elas foram desenvolvidas (traduzidas) pelo Comit Tcnico Brasileiro - CB 25.

3. NORMAS DA FAMLIA ISO 9000

A famlia das normas ISO 9000 corresponde a um conjunto de referenciais de boas prticas de gesto em matria de qualidade, definidos pelo organismo internacional de normalizao (ISO,

International Organisation for Standardization). A famlia ISO 9000 composta pelas normas da srie 9000, srie 10000 e pela norma ISO 8402. No Brasil, essas normas so denominadas de famlia NBR ISO 9000, pelo Sistema Brasileiro de Normalizao e so publicas pelas ABNT. A seguir apresentam-se as normas da famlia NBR ISO 9000. NBR ISO 9000 Normas de Gesto da Qualidade e Garantia de Qualidade NBR ISO 9000-1: 1994 Parte 1: Diretrizes para seleo e uso NBR ISO 9000-2: 1994 Parte 2: Diretrizes

genricas para a aplicao da NBR ISO 9001, NBR ISO 9002, NBR ISO 9003 NBR ISO 9000-3: 1993 Parte 3: Diretrizes para a aplicao da NBR ISO 9001 em software NBR ISO 9000-4: 1993 de Parte 4: Guia para a gesto programas de desenvolvimento,

fornecimento e manuteno de

dependabilidade

Tem como finalidade esclarecer os principais conceitos sobre a qualidade e as distines e relaes entre eles e para servir de guia para seleo e uso das normas da famlia NBR ISO 9000 para gesto e garantia da qualidade

Modelos para Garantia da Qualidade NBR ISO 9001: 1994 Parte 1: Diretrizes para seleo e uso NBR ISO 9002: 1994 Parte 2: Diretrizes

genricas para a aplicao da NBR ISO 9001, NBR ISO 9002, NBR ISO 9003 NBR ISO 9003: 1994 Parte 3: Diretrizes para a aplicao da NBR ISO 9001 em software desenvolvimento,

fornecimento e manuteno de

Tratam de requisitos de sistema da qualidade para serem utilizados quando um fornecedor necessita demonstrar sua capacidade em fornecer produtos para partes externas.

NBR ISO 9004 Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade NBR ISO 9004-1: 1994 NBR ISO 9004-2: 1993 Parte 1: Diretrizes Parte 2: Diretrizes para servios NBR ISO 9004-3: 1993 Parte 3: Diretrizes para materiais processados NBR ISO 9004-4: 1993 Parte 4: Diretrizes para melhoria da qualidade

Para que servem: tratam dos elementos do sistema da qualidade So diretrizes. Isto significa que no devem ser usadas em situaes contratuais ou de certificao. Elas devem ser utilizadas como orientao para a gesto da qualidade e para a implementao de um sistema da qualidade, visando determinar a abrangncia com que cada elemento do sistema pode ou deve ser aplicado.

Demais Normas da Famlia NBR ISO 9000 NBR ISO 8402: 1994 Gesto garantia da da qualidade qualidade e

Terminologia NBR ISO 10011-1: 1993 Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade Parte1: Auditoria NBR ISO 10011-2: 1993 Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade Parte 2: Critrios para

qualificao de auditores de sistemas da qualidade NBR ISO 10011-3: 1993 Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade Parte 3: Gesto de

programas de auditoria NBR ISO 10012: 1993 Requisitos de garantia da qualidade para equipamentos de medio Parte 1: Sistema de

qualificao metrolgica para equipamentos de medio NBR ISO 10013: 1993 Diretrizes para

desenvolvimento de manuais da qualidade

3.1. Normas 3.1.1. ISO 8402 Qualidade Vocabulrio A ISO 8402 no prescreve a aplicao de normas propriamente ditas, mas constitui um catlogo de definies dos termos usados nas normas em si. Trata-se, portanto, de um manual de conhecimentos bsicos para quantos pretendem, a seguir, estudar

em detalhes as normas ISO e cuidar de sua implementao no contexto de uma empresa. Esse manual contm a definio do que seja a garantia da qualidade sob o ponto de vista da International Organization for Standardization como sendo o conjunto de todas as atividades planificadas e sistemticas aplicadas dentro do sistema da qualidade e necessrias para inspirar a confiana para que uma organizao cumpra os requisitos da qualidade.

3.1.2. ISO 9000 Normas para gerenciamento e garantia da qualidade Diretrizes para seleo e uso A ISO 9000 tambm no prescreve a aplicao das normas em si, mas , antes, uma introduo e um guia para a seleo e o uso dos demais padres. D diretrizes gerais e estabelece orientaes, recomendaes e critrios para a escolha e uso das normas da srie; contm os fundamentos e o vocabulrio utilizado. A ISO 9004, por sua vez, constitui um guia geral: auxilia as companhias na implementao do sistema de qualidade, ditando as diretrizes para o sistema de gesto e estabelecendo a forma como deve ser usada a gesto da qualidade numa empresa. Ela tambm descreve os elementos de um sistema de qualidade. Por isso, usada como complemento na implementao das normas ISO 9001, 9002 e 9003. Usada em situaes no contratuais, serve como guia de orientao para interpretao das normas e como guia da melhoria de qualidade. A escolha do tipo da norma a ser utilizada depende do tipo do produto ou servios fornecidos pela organizao. As normas propriamente ditas encontram-se nas sries ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, que descrevem trs modelos de sistemas de qualidade diferentes, conforme segue.

ISO 8402

ISO 9004

ISO 9000

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

ISO 9004 parte 2

Figura 1: Famlia ISO 9000

As 9000 e 9004 podem ser empregadas para gerenciamento interno de qualidade e as 9001,2 e 3 para garantia externa da qualidade.

ISO 9000 A primeira edio da ISO 9000 tinha um contedo bastante vago e difcil de entender, era necessrio de uma ISO 9000 e 9004 parte 1 para selecionar as normas e diretrizes corretas. A verso mais recente, porm, a ISO 9000-1, que neste momento ainda est em projeto no comit, messinica se comparada anterior. Sem dvida, se for lida por um implementador experiente da norma de gerenciamento ambiental, ter uma semelhana surpreendente com esta norma. como se os autores ISO estivessem se preparando para expandir a ISO 9000 da qualidade para o gerenciamento do meio ambiente. S preciso ler a norma BSI para os sistemas de gerenciamento ambiental, a BS 7750, para perceber que a ISO 9000 sozinha no pode conter um sistema de gerenciamento ambiental. A ISO 9000 deveria ser dedicada somente as discusses de respeito a qualidade. Cabe lembrar que as normas 9000 so algo

separado, porm complementar, das normas de produtos. Ela oferece uma proposta interessante de que existem somente quatro categorias genricas de produtos: Hardware; Software; Materiais processados; Servios.

O documento ainda discute as organizaes em termos de redes de processos, o papel do sistema de qualidade, a documentao, o treinamento e assim por diante. Tudo isso representa um material bastante geral, sem oferecer muita ajuda a um aspirante a gerente de qualidade. No entanto os autores dizem que importante distinguir os esquemas que implementam, sem mudanas, a srie ISO 9000 daqueles que envolvem verses localizadas, acrescentando que estas ltimas restringiram a normatizao mundial e limitaram o comrcio e que as tendncias atuais do mercado global so de garantir a conformidade com a norma.

ISO 9000-2 Esta a segunda verso e se chama Diretrizes Genricas para a Aplicao da ISO 9001, 9002 e 9003. Logo temos a ISO 9000-1e a ISO 9000 para nos ajudar a entender a 9001, 9002 e 9003, ento por que uma ISO 9000-2? Na norma diz que no se pretende duplicar as orientaes que j foram dadas aos usurios nas outras normas, mas que seu propsito permitir que os usurios tenham maior consistncia, clareza e compreenso ao aplicar os requisitos das normas.

3.1.3. ISO 9004 Gerenciamento de qualidade e elementos do sistema de qualidade Diretrizes Esta em conjunto com a 9000 so usadas na seleo do modelo, uma vez selecionado estas sero usadas para o entendimento das mesmas. Ela relaciona primeiramente a extenso da aplicao da norma, a qual ela v como algo variando do marketing at a entrega ou instalao, tendo no meio os estgios de projeto e produo. Ela acrescenta outro fator ambiental interessante a eliminao ou reciclagem no final da vida til do produto, o que outro elemento da norma ambiental. Seu propsito primrio fornecer uma descrio adequada do sistema de qualidade, servindo, ao mesmo tempo, como referencia permanente na implementao e manuteno daquele sistema. H tambm informaes teis sobre o que se exige de aquisies e sobre as principais etapas da produo e dos testes.

3.1.4. ISO 9001 Sistemas da qualidade Modelos para garantia da qualidade no projeto/desenvolvimento produo, instalao e assistncia tcnica Est para as empresas que desejam assegurar seus clientes quanto a conformao as exigncias especificadas em todos os estgios, as quais podero incluir projeto, desenvolvimento,

produo, instalao e assistncia tcnica. Nela consta elementos como controle de projeto, planejamento, atribuio de atividades, organizao de interfaces, entradas e sadas e verificao do projeto, alteraes no projeto, aprovao e distribuio do documento, e controle das alteraes e modificaes no documento, compra, identificao e rastreablidade do produto, controle da produo, inspeo , ensaio, calibrao, manuseio, armazenamento, empacotamento, expedio.

3.1.5. ISO 9002 Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade na produo e instalao Est a norma mais comum para fabricantes e se aplica onde j existe um projeto ou especificao estabelecidos que denotem as exigncias especificadas do produto.

3.1.6. ISO 9003 Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade na inspeo e ensaio finais Est para quem est em situao contratual e deseja demonstrar que sua capacidade de inspecionar e ensaiar produtos so satisfatrios, independentemente da exigncia usual acerca da poltica e da organizao, precisar de um sistema que inclua controle de documento, identificao do produto e marcao, controle de produtos reprovados nos ensaios especficos, sistema de manuseio e armazenamento, controle de equipamento e medio e ensaio, tcnicas estatsticas, onde apropriado, e treinamento.

4.

OS ELEMENTOS DA ISO SRIE 9000

A srie de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critrios que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (no fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistncia tcnica), enquanto que a ISO 9003 engloba somente 12 estes elementos. Segue uma breve descrio dos 20 elementos das normas ISO 9000:

Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.

Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.

Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas.

Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.

Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias

especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao.

Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.

Inspeo e ensaios: requer que as matrias-prima sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao.

Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.

Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no. Controle de produto no - conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.

Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-conformidades.

 Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos.

Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios.

Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes.

Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.

Analisando estes critrios, nota-se que o ponto central de um sistema de gesto da qualidade baseada nas normas ISO 9000 a apropriada documentao deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em: Diga o que voc faz, faa o que voc diz e... Documente tudo!

5. PERGUNTAS FREQUENTES

5.1. Quem pode implantar a ISO 9000 Toda grande ou pequena empresa pode implantar a ISO 9000, seja de carter industrial, prestadora de servios ou empresa Pblica. A ltima norma elaborada da ISO 9000 foi exatamente no sentido de torn-la mais ampla e abrangente. Exemplos de prestadoras de servio que possuem a ISO 9000 so: hospitais, alguns laboratrios de anlises clnicas, hotis, algumas agncias de viagem e at empresas de consultoria, segurana patrimonial, etc;

5.2.

Para que serve a ISO 9000 Essas normas se aplicam em situaes contratuais, que exijam

demonstrao de que a empresa fornecedora administrada com qualidade. A aplicao das normas partem dos seguintes princpios: a) b) c) d) Regulamentao do governo; Normas internacionais; Normas nacionais e Normas da empresa.

A conformidade do produto ou servio, ou seja, a sua qualidade pode ser demonstrada pelo desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como: Projeto; Desenvolvimento; Planejamento; Ps-produo; Instalao; Assistncia tcnica e Marketing.

Os requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas ISSO 9001, 9002, 9003 e 9004 so complementares

(no alternativos) aos requisitos tcnicos especificados para os produtos e servios.

5.3. Qual a aplicao das normas ISO 9000 Acontecem na organizao da empresa, principalmente nas Atividades que influem diretamente na qualidade e nas exigncias de procedimentos escritos para as atividades tais como: 1) Anlise de contrato, 2) Controle de documentos, 3) Controle de produto que no esteja conforme as normas, 4) Ao corretiva, 5) Registro de qualidade, 6) Treino. As empresas que adotam os regulamentos da ISO 9000 tem mais credibilidade frente a outras empresas e aos seus clientes, uma vez que suas normas foram elaboradas por representantes de diversos pases. Se a empresa adotar as normas ISO srie 9000 e dispuser de documentao que comprove isto, demonstrar que administra com qualidade e, portanto, garante qualidade aos seus produtos e servios.

5.4.

Todo mundo precisa ter ISO 9000? Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um

sistema gerencial voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma das normas da srie. No h obrigatoriedade para se ter a ISO 9000. As normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntria. O que acontece que muitas empresas, passam a exigir de seus fornecedores a implantao da ISO 9000, como forma de reduzir seus custos de inspeo (teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, voc no precisar ficar inspecionando os produtos que voc adquire dele). Este fato, no incio aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobrs, Eletrobrs, Telebrs, etc) e acabou se estendendo s

grandes empresas. Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra grande empresa, solicitada a ter a ISO 9000. Outros segmentos de mercado, que no fornecem diretamente s empresas tambm adotam a ISO 9000 marketing. Outras implantam a ISO 9000 porque enxergam uma grande possibilidade de reduzir seus gastos internos.

5.5. Quem decide se a empresa pode ter ISO 9000? Depois que uma empresa, seja l porque motivo foi, decidiu implantar a ISO, ao final deste processo precisa contratar uma companhia certificadora que realizar uma auditoria a fim de verificar se a empresa atende aos requisitos da norma. Esta companhia certificadora uma entidade independente e autorizada para realizar as auditorias. (Essas autorizaes, normalmente so dadas por organismos ligados ao governo, no nosso caso, o INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial). Cada pas tem o seu rgo semelhante ao nosso"INMETRO" que autoriza as companhias certificadoras a realizar as auditorias. Olhando o certificado de uma empresa, pode-se observar que nele vem estampado um selo do rgo que autorizou. Estes so chamados rgos de acreditao.

5.6.

Como escolher uma consultoria? Existem no mercado centenas de empresas de consultoria e

certamente a tarefa de escolha da empresa que vai auxili-lo neste importante projeto no das mais fceis. Aconselhamos a quem est neste estgio, a procurar informaes da consultoria junto aos clientes onde ela j trabalhou; todos os anos abrem e fecham dezenas de empresas e, portanto, o tempo que a consultoria est no mercado tambm uma informao valiosa. Empresas capacitadas a auxili-lo fazem questo de lev-lo para conhecer o trabalho realizado em diversos clientes.

6. VANTAGENS E DESVANTAGENS

As normas ISO so genricas, no se prendem a um produto ou um sector em particular, mas tratam da avaliao do processo produtivo como um todo, qualquer que ele seja. Essas normas foram denominadas srie ISO 9000. O sucesso dessas normas resultou fundamentalmente de dois fatores. Em primeiro lugar, o movimento de globalizao da economia, que levou constituio de produtos mundiais, tanto no que se refere utilizao de componentes oriundos dos mais variados recantos do Mundo, como quanto ao uso dos mesmos. Portanto, tornouse extremamente importante a existncia de uma marca que permitisse reconhecer que o fornecedor tem o seu processo de produo minimamente controlado. Como segundo fator contributivo, a qualidade de avaliaes feitas por computadores aos seus fornecedores, utilizando-se especificaes diversas e em lugares cada vez mais distantes, tornou-se muito onerosa, razo pela qual se mostrou altamente conveniente uma norma reconhecida mundialmente que permitisse a avaliao dos fornecedores por entidades independentes da relao contratual. Da o sucesso do certificado ISO 9000. Pelo seu carter sistmico, as normas da srie ISO 9000 no tratam direcamente da qualidade de produtos mas asseguram, entretanto, a estabilidade do seu processo de produo. A ttulo de exemplo, podemos dizer que o certificado ISO 9000 no garante que o vinho Certificado de uma determinada Regio vincola seja mais saboroso que o de outra, no certificada, garantindo no entanto a manuteno de suas caractersticas. A empresa que tem o certificado ISO 9000: Alm dos motivos bvios de manter seus clientes e conquistar novos mercados, a implantao da ISO 9000 na empresa promove os seguintes ganhos, entre outros: - Tem o foco no que determinante para a sua atividade Cliente - ; - Tem solidez; - Tem reputao; - Evita perca de mercado; - Tem responsabilidade civil;

- Tem poucas ou nenhumas queixas ou reclamaes; - Tem relaes comerciais facilitadas; - Tem reduo nas perdas de produo; - Elimina os fluxos irracionais ou desnecessrios; - Tem menos reprocessamento, logo menos trabalho; - Tem menor nmero de reposies; - Tem reduo no Tem maior participao no mercado; - Tem um aumento do desempenho da empresa; - Tem uma reduo do desperdcio; - Tem aes baseadas em fatos e no em opinies; - Coloca nfase nas causas dos problemas e no nos "culpados"; - Tem uniformidade e clareza de conceitos; - Cria uma cultura voltada para a Qualidade; - Cria bases slidas para programas de Qualidade total. - Tem clientes mais satisfeitos; - Reduz os custos; - Melhora a produo; - Tem maior competitividade; - Tem maior lucro. Os clientes que compram ou utilizam servios de empresas que adotaram o certificado: - Tm segurana na provenincia da fonte; - Evitam danos para a sade; - Tm grande satisfao com o produto ou servio. - Evitam a poluio. - Reduzem os custos - Tem maior confiana nos produtos na empresa; - Reduzem os custos; - Ganham uma maior satisfao em relao aos produtos e servios adquiridos. Para os colaboradores / empregados: - Aproximao das reas e eliminao de barreiras internas; - A empresa vista pelos funcionrios com um todo; - Aumento da participao dos funcionrios;

- Aumento da capacitao dos funcionrios; - Menos conflitos no trabalho e maior integrao entre sectores; - Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria de desempenho; - Maiores oportunidades de treino; - Menores possibilidades de acidentes de trabalho; - Melhores condies para acompanhar e controlar os processos; - Melhoria da qualidade e da produtividade, gerando possibilidades de recompensas. Para a sociedade: - Menor consumo de energia; - Menor desperdcios custos de paralisao, de aes para solucionar problemas; Atividade industrial em condies de competitividade no mercado nacional e internacional, gerando o desenvolvimento da nao, que se traduzir em benefcios para toda a sociedade. Benefcios gerais: H muitos outros ganhos possveis. Por estes e outros motivos que as normas ISO 9000 vem tendo no mundo inteiro ampla aceitao. Um processo que se inicie pela implementao de requisitos mnimos das normas ISO 9000 faz com que ocorram, paralelamente, outros processos fundamentais qualidade: - criao de um novo conceito de administrao; - mudana comportamental dos colaboradores; - incio de um processo de potencializao dos funcionrios; - melhorias contnuas e quebra de barreiras interdepartamentais; - estabelecimento de uma carteira de clientes/fornecedores internos. Estas so, entre outras, algumas das transformaes pelas quais a empresa passa durante um processo de implementao das normas ISO 9000, podendo-se ainda ressaltar a formao dos colaboradores e a abertura de canais de comunicao com os fornecedores, com destaque para a parceria. Todos estes indicadores de melhoria so frutos das normas ISO 9000, uma vez que h uma clara definio de "o que fazer, como, para que, quando, onde e quem deve fazer". Aes preventivas

tambm passam a ser desenvolvidas rotineiramente, visando reduzir as aes corretivas decorrentes de inspeo e fiscalizao.

7. A IMPLEMENTAO

Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um sistema gerencial voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma das normas da srie. No h obrigatoriedade para se ter a ISO 9000. As normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntria. O que acontece que muitas empresas, passam a exigir de seus fornecedores a implantao da ISO 9000, como forma de reduzir seus custos de inspeo (teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, voc no precisar ficar inspecionando os produtos que voc adquire dele). Este fato, no incio aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobrs, Eletrobrs, Telebrs, etc) e acabou se estendendo s grandes empresas. Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra grande empresa, solicitada a ter a ISO 9000. Outros segmentos de mercado, que no fornecem diretamente s empresas tambm adotam a ISO 9000 marketing. Outras implantam a ISO 9000 porque enxergam uma grande possibilidade de reduzir seus gastos internos. A implementao das normas baseada no ciclo PDCA, conforme ilustrado abaixo: - Planejar (P - Plan) - Estabelecer objetivos e processos; Resultados p/ Clientes e Organizao. - Fazer (D - Do) - Implementar os processos. -Verificar (C Check) Monitorar / Medir Processos e produtos (requisitos produtos) - Agir (A Act) - Agir para melhorar continuamente o desempenho dos processos Implementao das normas baseada no ciclo PDCA.

Figura 2: Normas NBR ISO 9000.

7.1. Maneiras de se implantar a ISO 9000 Existem trs formas de se implantar a srie ISO 9000: - A primeira contratando um recurso externo (por exemplo, uma consultoria) para fazer todo o trabalho de definio, formalizao e incorporao empresa. de rpida implantao, funciona bem a curto prazo e mantm os funcionrios libertos para as suas atividades rotineiras. Porm, normalmente, muito cara, no havendo garantias de que o Sistema criado seja absorvido pela cultura existente. O nvel de comprometimento dos funcionrios tende a ser baixo. - A segunda maneira elegendo um funcionrio da empresa ou um pequeno grupo para executar todo o trabalho necessrio. Relativamente barato, leva em conta a cultura existente e no ocupa todos os recursos da empresa, mas bastante demorada e quase sempre ocasiona o no comprometimento dos funcionrios que no participaram das definies. Normalmente encarado como mais um "pacote" de arbitrariedades impostas pela cpula aos funcionrios. - A terceira maneira envolvendo praticamente todos os funcionrios no processo. O Sistema como um todo construdo com o conhecimento e consenso dos futuros usurios. Esta soluo demanda tambm tempo e absorve de forma expressiva os funcionrios. A coordenao complexa, os confrontos em certo

momento so elevados e havero muitos questionamentos difceis de se responder.

7.2.

Razes que levam uma empresa a implantar a ISO 9000 - Conscientizao da alta administrao: a mais eficaz entre

todas. - Razes contratuais: no fornecimento de produtos/servios para outros pases, para rgos/empresas governamentais e tambm para um nmero cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturao maior, mas normalmente alcana-se a conscientizao. - Competitividade: embora no to eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar conscientizao da alta administrao. - Modismo: a menos eficaz de todas, normalmente no se chega a alcanar o objetivo maior, que a conscientizao da alta administrao e a, ento, o processo abandonado no meio do caminho.

7.3. Quanto custa implantar ISO 9000 Depende muito do nvel de organizao da empresa. Empresas bem estruturadas j com o "pensamento" voltado para a qualidade, normalmente precisam de pouco investimento, bastando formalizar (escrever os procedimentos e instrues) as atividades. Outras, com pouca estrutura, acabam necessitando um maior investimento, muitas vezes, necessitando investir muito em formao e at em aquisio de equipamentos. O que importante considerar no clculo do investimento necessrio o quanto a empresa precisa mudar, inclusive sobre aspectos culturais, para ter um bom sistema de gesto da qualidade. Sendo assim, o investimento pode ser mnimo (apenas horas de profissionais para redigir os procedimentos), como gigantesco. S possvel avaliar, conhecendo a empresa.

7.4.

Quanto tempo leva para implantar a ISO 9000 Tambm em funo das caractersticas anteriores. Mas na

mdia, com o apoio de consultores, de 8 meses a 1 ano para adequar toda a sistemtica de trabalho aos requisitos da norma.

7.5.

Quantos funcionrios so envolvidos? A princpio, todos que exeram alguma atividade que afeta a

qualidade do produto ou servio. Normalmente, o pessoal de vendas, engenharia, Produo, controle da qualidade, planejamento,

expedio, assistncia tcnica e RH. Podem eventualmente ficar de fora, o pessoal de reas administrativas, como Finanas e contabilidade.

7.6. Etapas do processo de implementao Para a implementao da isso 9000 so necessrias algumas etapas:

7.6.1.

Sistema de Qualidade ISO Srie 9000

Apenas em algumas poucas empresas as aes de Qualidade so geradas pela alta direo. O mais comum encontrar a fonte de tais aes em colaboradores entusiastas e abnegados, mas que no possuem delegao de autoridade suficiente para viabilizar de maneira adequada a Funo Qualidade. Para fazer Qualidade, entre outras condies, necessrio ter regras e disciplina. Existem muitos casos em que os diretores so os primeiros a violar os princpios estabelecidos: as regras so seguidas at que provoquem incmodo em quem tem poder. A partir da se estabelecem as incertezas, confuses e desconfianas. Esta questo muito relevante, na medida em que universalmente aceito que as aes de Qualidade funcionam quando so exercidas de modo vertical, do topo para a base da pirmide organizacional. Exemplos da direo so os mais poderosos estmulos, bons ou maus. Quando as aes para obter Qualidade so tentadas no

sentido inverso (da base para o topo da pirmide organizacional) normalmente os resultados so limitados e provavelmente ocorrero desgastes e atritos pessoais muito grandes. No vale a pena sacrificar colaboradores, desse modo melhor nem comear a implementao. A adoo de um sistema de Qualidade representa, para a maioria das empresas, uma fonte de mudana cultural. Usualmente tais mudanas provocam conflitos, se no houver uma firme e clara disposio de apoiar as mudanas, as resistncias a implementao podem se tornar insuperveis. Portanto a implementao de uma ISO-9000 s poder ocorrer se a direo da empresa estiver e se mostrar absolutamente convencida e engajada no processo.

7.6.2.

Escolha do Coordenador de Implementao

A implementao da ISO-9000 um processo que exige muita disciplina e organizao. Duas das atividades deste projeto so essenciais: - o gerenciamento do projeto; - o controle dos documentos. Tais caractersticas exigem uma coordenao muito eficaz, cujo responsvel deve possuir, dentre outras, as seguintes caractersticas pessoais:

Tabela 01: Caractersticas do coordenador de implementao.

Caractersticas Capacidade de liderana do

Aes Desejadas Motivar, por intermdio convencimento, os para

colaboradores

engajamento no sistema Organizao Gerenciar o grande e complexo volume de

informaes e documentos Entusiasmo, capacidade de trabalho e persistncia Bom pessoal relacionamento Gerar um clima favorvel s mudanas Administrar os conflitos gerados e manter os

colaboradores torno do projeto Lgica e inteligncia

unidos em

Proporcionar um sentido lgico sistema e harmnico ao

Coerncia comportamento

de

Demonstrar

que

processo compensador e os benefcios pela adoo do sistema so muito

superiores aos custos para faz-lo Conhecimento Sistema de Qualidade de Coordenar e ajudar a criar um sistema adequado e aceito como bom e

necessrio

Em resumo, desejvel que o coordenador seja um profissional completo e competente, com condies outorgadas pela direo

para dedicar-se ao projeto. Porm, geralmente no se encontra um profissional com todas estas qualidades, a empresa pode optar por: - preparar algum colaborador que tenha potencial ( o que retardar o processo); - contratar algum (com o risco de ser uma m contratao); -adotar uma soluo intermediria, na qual se designa algum como coordenador, reconhecendo que ele vai aprender

paralelamente ao desenvolvimento do sistema. O importante compreender que o sucesso do projeto em grande parte vai depender da competncia do coordenador, fazendo com que a escolha deste seja uma etapa fundamental na implementao do sistema de Qualidade. conveniente que este coordenador tenha bom trnsito junto a quem detm o poder de deciso, mas no se deve jamais criar um poder paralelo linha hierrquica da empresa, e que as funes, responsabilidades e autoridade deste profissional estejam claramente estabelecidas (por escrito) e sejam conhecidas por toda empresa.

7.6.3.

Avaliao da Situao Atual

A avaliao da situao atual da empresa importante para definir os vazios (gaps) que devem ser preenchidos e aproveitar o que de bom j existir. Porm muito importante considerar o risco de fazer remendos, a menos que haja na empresa algo consistente e bem estabelecido, normalmente o trabalho de remendo ser mais oneroso, lento e efmero do refazer uma boa e slida base. A experincia neste campo tem mostrado que as empresas tentam inicialmente manter a sua sistemtica, seja por

conservadorismo, seja por insegurana. Uma vez iniciado o trabalho percebe-se a fragilidade do antigo sistema e o retrabalho se torna inevitvel. O aproveitamento da documentao, dos mtodos e/ou da cultura fundamental, pois conhecendo tais fatores se ganha muito tempo na documentao do Sistema de Qualidade. Um cuidado

fundamental no levantamento: no se deixar influenciar pelos vcios j existentes.

7.6.4.

Elaborao do Cronograma de Trabalho

A elaborao do cronograma vai depender de inmeras variveis e, em princpio, no todo ser diferente para cada empresa. As atividades bsicas, entretanto, so comuns a qualquer projeto. O desenvolvimento do projeto vai exigir muitas horas de treinamento. Recomenda-se que em cada um desses treinamentos seja estimulada e cobrada, de maneira intensa, a correspondente prtica realizada sobre as atividades de rotina da empresa. O cronograma bsico e o nmero de horas de cada atividade so:

Unificao conceitual nos vrios nveis (cinco sesses de

duas horas cada); Formao e implantao de grupos de trabalho (uma

sesso de oito horas); Primeira discusso sobre os problemas da empresa

(chamado tambm de primeira vassourada, ou housekeeping) (trs sesses de duas horas); meses); Implementao do Manual de Qualidade (10 dias); Treinamento de auditores internos ( 40 horas); Execuo das auditorias internas de qualidade (oito horas Elaborao do Manual de Qualidade (80 hora); Elaborao e implementao dos demais documentos ( oito

para cada setor da empresa); Treinamento de Suporte ( contnuo); Pr-auditoria de certificao (dois dias); Auditoria de certificao (trs dias); Manuteno do Sistema de Qualidade (contnuo, aps

certificao)

 evidente que os dados de tempo so apenas ilustrativos, pois cada empresa ir definir a necessidade de treinamento baseado nos seus objetivos. Com os dados apresentados estamos em condies de elaborar o Cronograma do Projeto. Segue um exemplo de um cronograma tpico:

Figura 3: Cronograma de Certificao

7.6.5.

Unificao Conceitual nos Vrios Nveis

A disseminao da informao sobre a inteno da empresa em implementar a ISO fundamental. Em primeiro lugar para evitar comentrios e boatos negativos ( como haver cortes ou vamos ter que trabalhar mais) proliferem e faam com que a

implementao seja dificultada. Em segundo lugar, quando todos so informados de maneira adequada cria-se uma expectativa favorvel s mudanas e provvel que muitos possam tornar-se aliados, em vez de adversrios.

Por fim, pelo prprio conceito de Qualidade, necessrio fazer certo desde a primeira vez. Se os colaboradores so informados, necessariamente eles assumem suas responsabilidades. O treinamento deve ser compatvel com cada nvel: mais conceitual e filosfico para o topo da pirmide e mais concreto, objetivo e imediato para a base. Um outro aspecto relevante que este treinamento deve ser contnuo, para obter fixao e gerao de hbitos e vinculado e praticado dentro da realidade da empresa. A Qualidade tem que ser concreta para todos e apresentar resultados. Se no tiver resultados, sinal de que o caminho adotado no est correto. Um bom treinamento pode encurtar muito o tempo da implementao.

7.6.6.

Formao e Implementao dos Grupos de Trabalho

Para empresas que decidem por uma forma participativa, o momento de planejar a formao e funcionamento dos grupos de trabalho. H inmeras formas de faz-lo, mas uma forma estruturada bastante recomendvel, podendo-se usar grupos de coordenao juntamente com os grupos de trabalho. Do grupo de coordenao devem participar as pessoas-chave da empresa, a forma mais natural e eficaz de engaj-las. Os grupos de trabalho devem ser vinculados s grandes atividades (compras, vendas, produo, laboratrio, etc.), que em ltima anlise, vo determinar os procedimentos (que podem corresponder requisito da ISO selecionada). Entretanto no trivial formar um grupo e esperar que ele funcione bem, muitos colaboradores nunca tiveram a oportunidade de realizar trabalhos em grupo e no sabem como se comportar em ou conduzir reunies. Para se conseguir bons resultados necessrio preparar os colaboradores atravs de cursos e palestras. Mesmo que estejam bem constitudos e organizados, os grupos a cada

devem receber do coordenador do projeto as tarefas de forma bem organizada e inicialmente estruturadas.

7.6.7.

A Primeira Vassourada

Ter padres aceitveis de organizao, higiene e limpeza (housekeeping) pr-requisito bvio para comear a implementao da Qualidade em qualquer empresa. Se a empresa no possuir um padro aceitvel de organizao, higiene e limpeza, muito conveniente criar primeiro um mnimo de condies ambientais para se falar em Qualidade. Uma das melhores e mais completas ferramentas de organizao, higiene e limpeza o 5S. Os esses so as iniciais de cinco palavras japonesas que resumem toda a filosofia deste processo: Seiri senso de seleo e de utilidade: separao do que Seiton senso de organizao: organizao do que serve,

serve e do que no serve;

tendo como critrio o seu uso funcional (utilizado toda hora, todo dia, de vez em quando); Seiso senso de limpeza: ter como base da limpeza a Seiketsu senso de zelo: manter os hbitos desenvolvidos

inspeo detalhada e completa;

nos trs S anteriores, tendo como base o gerenciamento visual e padronizao; Shitzuke senso de autodisciplina.

7.6.8.

Elaborao do Manual de Qualidade

Pr Manual de Qualidade Por mais simples que seja a empresa, o seu Sistema de Qualidade complexo, uma vez que h inter-relao entre todas as reas e pessoas, com a agravante de ser, em geral, uma nova experincia. um processo complexo, sensvel e interativo, que exige muitas realimentaes medida que vai sendo encorporado

na vida da empresa. muito importante que na implementao da Qualidade sejam definidos apenas os parmetros e requisitos necessrios para sua empresa, pois a adio de parmetros desnecessrios s vai causar perda de tempo e dinheiro. Um bom projeto pode simplificar a tarefa de documentao, cujos pontos chave so: eficaz Atender aos requisitos da norma selecionada; Documentar o sistema, permitindo que ele seja bem

compreendido por aqueles que o usam; Assegurar a implementao efetiva dos elementos que o

compem; Demonstrar que o sistema est implantado de maneira

Com

tais objetivos

fixados,

construa

um

check-list

para

seqenciar logicamente os passos para alcanar os objetivos, com as seguintes recomendaes:

a)

Trabalhe apenas sobre o seu check-list (se necessrio

reformule-o); b) c) d) Estabelea cronogramas para todas as atividades; Cumpra as etapas previstas; Faa uma reviso da eficcia dos documentos, usando

intensamente auditorias internas; e) efeitos). Atue sobre as causas dos desvios (e no somente sobre os

Manual de Qualidade Este ser o primeiro documento a ser elaborado (normalmente sob a responsabilidade de um delegado da direo), que vai definir as linhas mestras do Sistema. O ponto de partida para a elaborao do manual de qualidade ser a norma selecionada, que deve ser seguida corretamente, sendo que algumas normas tem itens obrigatrios e no-obrigatrios. O essencial que o manual

contenha todos os itens obrigatrios, podendo conter ou no os itens no-obrigatrios, isso depender da empresa. muito importante dizer que se a empresa optar por no incluir itens no-obrigatrios, recomendado que esta deciso seja explicitada, bem como a razo para no ter sido includo, pois, a omisso, mesmo que voluntria normalmente interpretada como no conformidade. Explicitadas todas as normas e diretrizes, a base dos requisitos para a elaborao do manual est montada, deve-se ento complementar com as demais diretrizes estratgicas da empresa e um bom momento para aproveitar as boas caractersticas da cultura da empresa e eliminar os vcios. importante refletir sobre o limite das mudanas, que no devem ser muito bruscas, tem que ser feitas de maneira lenta, sem traumas nem grandes conflitos. Alm disso deve-se ter em mente que o Sistema de Qualidade , em sua

essncia, um processo criativo e por isso tem ilimitadas formas de concepo. Um bom sistema ser o mais simples e eficaz possvel. Nesta primeira fase no deve existir preocupao de fechar (completar 100%) o Manual, mas apenas de estabelecer sua estrutura (uns 80-90%), porm, todos os envolvidos j devem ter estabelecidos e consensados todos os pontos-chave. S quando a maior parte da documentao de segundo e terceiro nveis estiver concluda e implementada que devemos congelar e implementar o Manual de Qualidade.

7.6.9.

Elaborao e Implementao dos demais documentos

Elaborao Feito o Manual de Qualidade, a tarefa seguinte elaborar a lista de procedimentos, com os respectivos responsveis pela

elaborao. Cada documento elaborado deve ter a codificao respectiva ao requisito da norma indexada a ele. recomendvel incluir no Manual uma lista de referncia cruzada vinculando os itens da norma, do Manual de Qualidade e os procedimentos correlatos. Um bom projeto dever ter a estruturao das tarefas, perfeitamente

alocada para os grupos de trabalho (ou individualmente para colaboradores), com todos os detalhes e prazos. A gerao de documentos de terceiro nvel (instrues de trabalho, mtodos, especificaes, etc.) deve ser feita de maneira anloga e devem ser priorizadas em funo das necessidades, que vo surgindo de forma natural com a implementao dos procedimentos. medida que vai crescendo o volume de documentao deve haver cuidado multiplicado no seu controle, pois, a perda do controle de documentao pode ter conseqncias desastrosas para o projeto. A empresa pode reservar um local para guardar essa documentao ou utilizar os recursos computacionais para

armazenar essas informaes.

Implementao A implementao de um documento significa tornar obrigatrio para todos os colaboradores os requisitos preceituados neste documento. uma atividade de fundamental importncia que deve ser conduzida com firmeza e competncia. Por esse motivo recomenda-se adotar, pelo menos para a implementao dos primeiros documentos, algum formalismo, pois com uma

implementao pouco rigorosa corre-se o risco de entendimento insuficiente do Sistema, resultando em descumprimento dos preceitos e os inevitveis desgastes pessoais (que podem, em casos extremos, at causar a falncia do projeto). Experincias anteriores mostram que melhor errar por excesso, nunca por falta de formalismo na implementao. Pelo menos uma reunio formal (com convocao e agenda prvias) absolutamente desejvel para a implementao de cada documento. Para muitas empresas um Sistema de Qualidade uma nova cultura, uma grande mudana, e mudanas s ocorrem quando h firmeza para iniciar e tempo para consolid-las. Um dos melhores indicadores de que o sistema comea a funcionar quando as dvidas da rotina so solucionadas a partir da

consulta dos documentos. Esta , alis, uma poderosa ferramenta para consolidar a implementao. Tente buscar suas solues na documentao, se no as encontrar porque a documentao no adequada e necessita ser revisada. A implementao de documentos deve sempre respeitar de maneira rigorosa a cadeia de gerao. Como cadeia de gerao, queremos dizer a srie de etapas que desejavelmente deve existir no ciclo de vida de qualquer documento normativo:

ELABORAO: concepo e elaborao de um texto base; VERIFICAO: ao de verificar criticamente o texto-base,

realizado por outro colaborador, de preferncia com independncia do elaborador, objetivando testar sua aplicabilidade sob outra tica; APROIVAO: autorizao formal dada por um

colaborador credenciado, tornando o documento da aplicao obrigatria na empresa; FORMATAO: ao de fazer a composio grfica do

documento, dando-lhe o formato padro adotado pela empresa; INCLUSO NO SISTEMA: ao de estabelecer os

controles e as cpias relativos ao documento; IMPLEMENTAO: ao de treinar as pessoas envolvidas

para cumprimento das atividades prescritas no documento e fixao do prazo para a sua efetiva vigncia mandatria; REVISO: ao de refazer parte ou o todo do documento,

para que ele reflita uma nova realidade, tornada necessria depois da aprovao da verso anterior; CANCELAMENTO: ao de eliminar o documento do

Sistema de Qualidade, por no ser mais necessrio.

7.6.10.

Implementao do Manual de Qualidade

Com a documentao j estabelecida a empresa tem o amadurecimento suficiente para fechar o Manual de Qualidade de forma consciente e tranqila. Se o sistema estiver consistente tudo

fica ainda mais fcil, pois j deve existir a cooperao da maioria dos colaboradores. Nesta fase j so notrios os grandes benefcios que o Sistema proporciona, em todos os nveis. A implementao do Manual deve ser ainda mais formal e reforada que as implementaes j realizados. O Manual deve ser visto como uma importante etapa da consolidao do processo, a verdadeira fonte de referncia da empresa. Ele deve ser a fonte de todas as aes estruturais da Qualidade e todo cuidado deve ser tomado para que o manual funcione, essa ser a garantia de que ele realmente bom e necessrio.

7.6.11.

Auditorias Internas de Qualidade

Para obter melhores resultados com seu Sistema de Qualidade, a empresa deve audit-lo de maneira regular. Para isso precisa de bons auditores internos e de uma boa sistemtica de auditoria. Pela definio, auditoria interna o conjunto de tcnicas que visa avaliar, de forma amostral e imparcial, a gesto da empresa, pelos processos e resultados gerenciais, mediante a confrontao entre uma situao encontrada com um determinado critrio tcnico, operacional ou normativo (no nosso caso a ISO-900). As auditorias internas de qualidade tem dois objetivos principais:

Manter a sade do sistema, detectando e identificando as

ameaa e disfunes; Melhorar o sistema, atravs da identificao de

oportunidades de melhorias.

Todo

sistema

se

deteriora

com

tempo

(deteriorao

organizacional). Se a empresa limitar-se a corrigir as disfunes, sem introduzir melhorias, perder competitividade e poder at ir falncia.

8. A CERTIFICAO

Em um processo tpico de certificao, temos 3 fases distintas: Preparao Normalmente contratada uma empresa de assessoria/consultoria,que vai identificando as atividades, mapeando-as e instruindo a equipe para redigir os documentos necessrios, formulrios para registro das atividades e todas as providncias necessrias para que os requisitos sejam atendidos. Expectativa de tempo: entre 8 e 12 meses. Freqncia de visitas do Assessor: dia por semana, cumprindo um cronograma previamente definido (a ser elaborado). Certificao H hoje atuando no Brasil, como organismos de certificao de sistema da qualidade devidamente credenciados pelo Inmetro, mais de 20 empresas, a maioria de origem estrangeira e com sede em mais de 40 pases,pelo menos. Elas que enviam os auditores para verificar se o sistema de gesto da qualidade implantado atende aos requisitos da norma. A auditoria de certificao dura um dia inteiro ou s vezes dois dias. A relao comercial ser entre a organizao e o organismo escolhido, sem intermediao do assessor. O que ocorre, normalmente, a ajuda para que se possa escolher com mais firmeza qual ser o organismo. Um contrato feito para 3 anos de validade para o certificado, findo o qual, iniciado um novo perodo de mais 3 anos com novo contrato, mas com custos menores do que o primeiro,devido ao fato de o organismo j conhecer a empresa. A certificao ocorre mesmo sendo detectadas algumas no conformidades, desde que nenhuma delas seja grave, e que no ocorram vrias no-conformidades num mesmo requisito da norma; So trs as possibilidades aps a auditoria de certificao: Obteno do certificado: quando tudo esta nos conformes; Aprovao Provisria ou Condicional: quando algumas coisas

no esto conformes com o documentado, assim obtido aprovao condicional e para se conseguir o certificado necessrio fazer as aes corretivas solicitadas pelo rgo, sendo que a verificao poder ser feita na auditoria de superviso.

 No

aprovao:

quando

empresa

possui

sistema

documentado mas no implementado, ser necessria uma nova auditoria.

Uma vez comprovada a conformidade do sistema da qualidade, o organismo de certificao emite o Certificado de Conformidade. O certificado similar ao mostrado abaixo.

Figura 04: Certificado ISO 9000.

custo

de

certificao

varia

conforme

cada

certificadora,

quantidade de unidades, complexidade do processo em questo, abrangncia do certificado, ou seja, por quantos pases ele reconhecido, etc. Em valores estimados: micro e pequenas empresas com menos de 30 funcionrios: entre R$ 5.000,00 e R$ 8.000,00 por um perodo de trs anos. pequenas empresas: de R$ 8.000,00 a R$ 12.000,00 por um perodo de trs anos. mdias empresas: de R$ 12.000,00 a R$ 20.000,00 por um perodo de trs anos.

Manuteno As visitas para manuteno do certificado eram originalmente semestrais por parte do organismo, mas hoje j so aceitas visitas anuais para empresas de pequeno porte. Isso requer algumas horas por ms tambm do Assessor, para resguardar pontos que necessitam de correo, melhoria ou verificaes para garantir que tudo esteja em ordem. Mais do que um sistema documentado, o processo de implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade requer assimilao de uma cultura voltada para a qualidade por parte dos funcionrios e colaboradores. Isso significa que muitas horas de treinamento 21 devem ser dadas ao pessoal, todas j inclusas no programa, para que conheam os objetivos da empresa, sua poltica da qualidade, seus mtodos e seus valores morais e tudo o mais que possa fazer um funcionrio produzir o resultado desejado pela administrao do negcio. Finalmente, a moderna gesto de suprimentos se completa pelo processo de certificao dos fornecedores. A certificao uma declarao de que o fornecedor atende um conjunto de parmetros de desempenho estabelecidos de comum acordo com a empresa compradora. Tais parmetros devem contemplar o conceito de qualidade total que o de fornecimentos na quantidade exata, no tempo determinado e na qualidade requerida.

9. EMPRESAS CERTIFICADORAS

Segundo o site do Inmetro so 34 as empresas credenciadas para fazer a certificao do ISO 9000, sendo no Paran o Instituto ITAC (Instituto Tecnolgico de Avaliao e Certificao da Conformidade Ltda) e TECPAR(- Instituto de Tecnologia do Paran).

10. EMPRESAS QUE POSSUEM A ISO 9000

Muitas so as empresas que j possuem o certificao isso 9000 no Brasil, pode-se citar: Sony,GM, Basf, Parmalat, Petrobrs,TV Globo,

Gradiente, Caesar, Park Hotel, Hospital Albert Einstein, Companhia de Cimento Gois, Sculus veculos, Rhodia, Farmcia Central de Nova Iguau, Unimed , entre outras.

11. QUAL A RELAO ENTRE A ISO 9000 E OS PRMIOS DE QUALIDADE? A ISO 9000 deve ser considerada como requisitos mnimos para um Sistema da Qualidade. Implantar a ISO 9000 no significa

automaticamente ter padro elevado de qualidade. Depende da forma como foi implantado. Ter o sistema de +qualidade certificado pela ISO 9000 significa que todos os processos da organizao so executados de forma controlada. Os Prmios Nacionais de Qualidade, como por exemplo, o brasileiro (Prmio Nacional da Qualidade - PNQ), o americano (Prmio Malcolm Baldrige) e o japons (Prmio Deming) tm requisitos de avaliao muito mais exigentes do que as clusulas da ISO. So utilizados para avaliar organizaes consideradas de Classe Mundial. Organizaes que tem sistemas de qualidade certificado pela norma ISO 9000 tem de 30 a 50% dos pontos requeridos por esses prmios.

12. BIBLIOGRAFIA http://www.inmetro.gov.br Cerqueira, J. P.; Martins, M. C.; - O Sistema ISO 9000 na Prtica Editora Pioneira, So Paulo, 1996. Rothery, B. ISO 9000 Editora McGraw-Hill Ltda, So Paulo, 1993. Maranho, M. ; "ISO Srie 9000: Manual de Implementao" - 5 edio - Qualitymark editora, 1999. Kanholm, J. ISO 9000 Explicada - Editora Pioneira, So Paulo, 1998. http://www.torresnetworking.com/Ibpex/ISO-9000.pdf; http://mundoedesign.blogspot.com/2010/04/iso.html; http://www.pgpconsultoria.com.br/servicos_iso9000.php# http://manager.smetoolkit.org/mozambique/en/content/pt/467/QualityISO-9000-International-Standards-of-Excellence; http://certificacaoiso.com.br/grandes-empresas-exigem-certificacao-iso9001-de-seus-fornecedores;