Seminrio Deveres e Responsabilidades dos Membros do Conselho de Administrao e do Conselho Fiscal

Princpios de Governana Corporativa

Eliane A. Lustosa (21) 2555-5697 eliane.lustosa@llx.com.br
Brasilia, 02 de julho de 2009
Material elaborado para utilizao exclusiva nos cursos do IBGC.

Governana Corporativa: definio

Sistema pelo qual as organizaes so dirigidas e monitoradas; Envolve relacionamentos entre os chamados agentes da governana, ou seja: acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal; As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de preservar e aumentar o valor das organizaes, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua longevidade.

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Princpios bsicos

Transparncia Eqidade Prestao de Contas Responsabilidade Corporativa

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Transparncia

Mais que a obrigao de informar, a administrao deve cultivar o desejo de disponibilizar informaes relevantes e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos; Ou seja, a comunicao deve contemplar todos os fatores (inclusive intangveis) que conduzem criao (ou destruio) de valor.
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Eqidade

Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais "partes interessadas" . Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. Partes interessadas (stakeholders) - acionistas, credores, clientes, fornecedores, funcionrios.

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Prestao de Contas (accountability)

Os agentes da Governana (ai includos os Conselhos Fiscal e de Administrao) devem dar conhecimento e assumir integralmente as conseqncias dos atos e omisses praticados no exerccio dos mandatos

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Responsabilidade Corporativa

Conselheiros e executivos devem zelar pela longevidade das organizaes, incorporando consideraes de ordem social e ambiental de longo prazo na definio dos negcios e operaes (sustentabilidade)

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Evoluo do Modelo de Governana Corporativa

Modelo anterior Empresa gerenciada por poucos acionistas controladores, com prticas informais de governana Modelo emergente Empresa controlada por poucos acionistas ou de capital pulverizado, com governana formal e acesso a capital para executar suas estratgias Maior qualidade na discusso estratgica Maior eficincia na tomada de decises Melhor relacionamento com o mercado de capitais e rgos reguladores Maior considerao dos interesses dos acionistas minoritrios

Profissionalizao

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Evoluo do Modelo de Governana Corporativa

MODELO ANTERIOR Conselheiros passivos amigos do Presidente Acionista controlador com poder absoluto Minoritrios passivos Concentrao do poder acionrio Acumulao de cargos Presidente do Conselho -Diretor Presidente MODELO EM TRANSIO Conselheiros treinados e maioria de profissionais externos Investidores institucionais Minoritrios exigentes Fragmentao da composio acionria Presidente profissional contratado Separao das funes

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Governana Corporativa uma jornada

Crescimento
IPO ADR IPO Bovespa Gerenciamento de Riscos Conselho de Administrao Conselho Consultivo Sucesso Conselho de Famlia e Family Office

Novos scios Auditoria Independente

Acordo de Acionistas Incio da Profissionalizao

Start up

Complexidade

Abertura de capital depende da estratgia de cada organizao

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Conflito de agncia e Governana Corporativa

CONFLITO 1 2 3

PRINCIPAL
Outorga procurao Scios (controle pulverizado) Minoritrios (controle definido) Credores

AGENTE
Recebe procurao Administradores Controlador Empresa

Boas prticas de Governana Corporativa visam:

Minimizar o conflito de agncia Alinhar interesses Aperfeioar como decidir (eficincia e eficcia)
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Exemplos de expropriao

transferncia de recursos (venda de ativos, preos de transferncia) e resultados entre empresas (tunneling); Gastos pessoais excessivos (salrios, benefcios); Empreendimento de projetos devido ao gosto pessoal; Designao de membros da famlia para posies gerenciais (sem qualificao adequada); Crescimento excessivo; Diversificao excessiva; Resistncia liquidao ou fuso desvantajosa para os gestores; Resistncia substituio; Roubo dos lucros.
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As melhores prticas de Governana Corporativa

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Gesto

CEO

Comercial

Apoio

Operaes

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Administradores

Scios
Auditoria Externa
Auditoria Interna

Conselho
C. Auditoria Comits

CEO

Diretores Diretor

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Monitoramento da Gesto

Scios
Auditoria Externa
Auditoria Interna

Conselho

Gestores

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Apoio Gesto

Scios
Auditoria Externa
Auditoria Interna

Conselho

Estratgia Talentos Estrutura de capital Riscos

Gestores

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Conselho Fiscal

Scios
Auditoria Externa
Auditoria Interna

Conselho

Conselho Fiscal

Gestores

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Monitoramento da Administrao

Scios
Auditoria Externa
Auditoria Interna

Conselho

Conselho Fiscal

Gestores

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Prestao de contas aos scios

Scios
Auditoria Externa
Auditoria Interna

Conselho

Conselho Fiscal

Gestores

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Princpios, pilares e prticas

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Prticas

Conselho de Administrao

Conselho Fiscal
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Auditoria

Gesto

Scios

Pilares da Governana Corporativa

Transparncia - Eqidade - Prestao de Contas Responsabilidade Corporativa

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Casos de Ativismo e atuao nos Conselhos

No Brasil, no so incomuns operaes envolvendo partes relacionadas, havendo, portanto, latente conflito de interesses entre companhias abertas e controladores. A atuao diligente de conselheiros ou de minoritrios ativistas tem grande potencial de agregar valor, em termos de preo e qualidade, agregando valor para o negcio. Nesses casos, o exerccio do direito de voto por parte dos controladores viola as boas prticas de Governana Corporativa e pode causar perdas significativas para os acionistas minoritrios.
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Casos

Caso 1 - Aquisies empresas do mesmo grupo

Caso 2 - Contrato TSA (telecom)

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Caso 1: Aquisies de empresas do mesmo grupo

O grupo controlador, visando maior alinhamento de interesses, props sociedade realizar duas aquisies de empresas (X e Y). No Conselho de Administrao (CA) da sociedade, os conselheiros representantes dos controladores se declararam conflitados e, portanto, os administradores da empresa passaram a tratar o assunto apenas com os conselheiros eleitos por minoritrios (FP) e sem conflito de interesses no mbito do assunto em anlise.

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Caso 1: Aquisies de empresas do mesmo grupo

Caso Empresa X (distribuio) Diretores apresentaram avaliao realizada por banco contratado pela companhia;

Conselheiros representando os minoritrios criticaram avaliao e acertaram com os executivos a adoo de premissas mais conservadoras para prmio de risco soberano; Novas premissas se basearam em cenrios elaborados por consultor independente de notrio saber; Resultado Final: Preo de compra foi reduzido em cerca de R$ 98 milhes.
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Caso 1: Aquisies de empresas do mesmo grupo

Caso Empresa Y (gerao) Problema similar - primeira anlise apresentada pelo banco foi considerada superavaliada pelos Fundos de Penso envolvidos no processo. Minoritrios contrataram avaliao independente. Principais discordncias das premissas utilizadas: 1) fator X (aumento fator reduo apropriao pela empresa do ganho de produtividade); 2) crescimento do consumo de energia na regio da empresa;

Resultado Final - Preo de compra reduzido em R$ 67 milhes.

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Caso 2: Contrato TSA (telecom)

Tentativa do acionista majoritrio de encaminhar, para aprovao da AGE, contrato de prestao de servios e transferncia de tecnologia (TSA) tal como previsto no Edital de Privatizao; Devido s caractersticas do acordo de acionistas, o envio da proposta AGE deveria ser previamente aprovado pelos signatrios do acordo.

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Caso 2: Contrato TSA (telecom)

Equipe tcnica dos Fundos de Penso (minoritrios no bloco de controle) avaliou detalhadamente as caractersticas desse tipo de contrato, tais como:

pases em que se permite esta prtica; taxas praticadas; remunerao associada receita versus remunerao associada ao EBITDA e comportamento do preo da ao em bolsa.

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Caso 2: Contrato TSA (telecom)

1) por duas vezes os Fundos de Penso (FP), em reunio prvia, - Resultado Final: vetaram o envio da proposta AGE; 2) a anlise da experincia comparada permitiu observar que esse tipo de contrato s havia sido praticado em privatizaes do setor de telecom em pases no desenvolvidos (Amrica Latina, Europa Oriental, sia) e com tarifa modal inferior quela em pauta; 3) a proposta era muito desfavorvel companhia, j que estava muito baseada em percentual (2%) da receita e no do resultado da empresa; Resultado: a economia para as companhias, pelo no pagamento de TSA, foi de cerca de R$ 20 milhes ao ano, perfazendo um total de R$ 60 milhes desde 1999.

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Site IBGC: www.ibgc.org.br

Obrigada!

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