UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, ATURIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO DISCIPLINA: ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS I PROFESSORA:

TEREZA CRISTINA B. DE LIMA TEXTO DE APOIO UNIDADES I, II e III Estratgia Organizacional e Planejamento Estratgico de Recursos Humanos A gesto estratgica de uma organizao pode ser esquematicamente concebida como tendo um processo de anlise, formulao e implementao estratgica. Anlise Estratgica Procura estabelecer o contexto em que a organizao est inserida. Busca estabelecer as metas da empresa, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas externas bem como as fontes de vantagem competitiva de que dispe. Com relao Gesto de Pessoas, so identificadas, nesse momento, as questes centrais da empresa com relao s pessoas que nela trabalham. Formulao Estratgica Concepo e desenvolvimento de planos de longo prazo para a gesto eficaz de oportunidades e ameaas ambientais, levando em conta os princpios identitrios, as foras e as fraquezas da organizao, os fundamentos competitivos, objetivos e projetos em nveis corporativo, organizacional e de unidade. Com relao Gesto de Pessoas, so definidas, nesse momento, as estratgias de Rh e os planos de ao para concretiz-las. Implementao Estratgica Processos por meio dos quais as estratgias formuladas so transformadas em ao, desdobrando por negociao em todos os nveis objetivos, projetos e indicadores de resultados corporativos ou organizacionais em planos de negcios, programas, procedimentos e mecanismos de avaliao, de controle e de encaminhamento de aes corretivas. Com relao Gesto de pessoas, nesse momento, so implementados processos, polticas e prticas de RH na organizao. Como resultado de todo esse processo, so estabelecidos objetivos e metas organizacionais que podem ser revistos de tempos em tempos, de acordo com as necessidades. Esses objetivos e metas organizacionais so desdobrados nos diversos nveis de gesto (em cada unidade de negcios; em cada rea responsveis por funo administrativa; em nvel de cada produto que compe o portflio da empresa; em uma perspectiva geogrfica pais, regio, estado etc). Na rea de gesto de pessoas esse detalhamento ocorre por meio do subprocesso Planejamento de RH por meio do Plano de Negcios de RH. O plano de negcios de RH inclui tanto projetos complexos como (a) o desenvolvimento de um novo sistema de remunerao varivel ou (b) a implementao de uma universidade corporativa, como tambm as aoes tradicionais da gesto de pessoas recrutamento e seleo, demisses, avaliao de desempenho, capacitao etc. medida em que as empresas planejam seu futuro, os gerentes de RH devem se preocupar em alinhar o PRH e o planejamento estratgico para a empresa como um todo. O planejamento estratgico relaciona-e com o planejamento estratgico tanto na linha de ao quanto ao suporte a esse processo. Na linha de ao, o planejamento de recursos humanos fornece um conjunto de insumos ao processo de formaulao estratgica em termos do que possvel, ou seja, se h tipos e nmero de pessoas disponveis para aplicar determinada estratgia. Na linha de apoio, o planejamento estratgico e o

PRH esto ligados nas questes de implementao. Definidas as estratgias, os executivos tomam as decises bsicas quanto alocao de recursos, incluindo aquelas realtivas estrutura, aos processos e aos recursos humanos. Alm da necessidade de estabelecer adequao entre o RH e as estratgias, o Planejamento estratgico de Recursos Humanos objetiva assegurar a flexibilidade e a agilidade quando o ambiente muda. Em ltima instncia, o sucesso no PRH ajuda a manter a capacidade organizacional a capacidade de a empresa agir e mudar em busca de uma vantagem competitiva sustentvel. Segundo Resende (2003), o Planejamento Estratgico de RH consiste num conjunto de aes planejadas e organizadas de maneira estratgica para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de seus recursos humanos, visando possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores. Existem vrios modelos de planejamento de RH. Dentre eles destacam-se:

Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto ou servio. A relao entre essas duas variveis nmero de funcionrios e procura de produto/servio - influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. Modelo baseado em segmentos de cargos Focaliza o nvel operacional da organizao. O modelo consiste em: a) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; b) estabelecer os nveis histricos (passado) e futuros para cada fator estratgico e c) determinar os nveis histricos de mo-de-obra para cada unidade pela correlao dos nveis histricos e futuros. Modelo de substituio de postos-chave Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organizao. Pode receber os nomes de mapas de substituio ou organograma de encarreiramento para o planejamento. Para a tomada de deciso, considera duas variveis: desempenho atual e promovabilidade. Modelo baseado no fluxo de pessoal um modelo que mapeia o fluxo das pessoas. A verificao histrica de movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio a curto prazo das necessidades de pessoal da organizao. Modelo de Planejamento Integrado um modelo amplo e abrangente que leva em conta quatro fatores ou variaes intervenientes: volume de produo planejado pela organizao, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organizao.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), os diversos modelos buscam dar conta de trs elementos do processo de planejamento de RH: previso da demanda de funcionrios, anlise da oferta de pessoas para a realizao do trabalho e o equilbrio das consideraes de oferta e demanda.

Previso de demanda de funcionrios Diversos fatores como estratgia competitiva, tecnologia, estrutura e produtividade podem influenciar a demanda de funcionrios. Fatores externos como os ciclos de negcio tendncias econmicas e sazonais tambm podem desempenhar um papel considervel. H duas abordagens para a previso da necessidade de pessoas: quantitativa e qualitativa. As abordagens quantitativas envolvem o uso de frmulas matemticas ou estatsticas e so usadas por tericos e planejadores profissionais, a exemplo da anlise de tendncias, que uma das abordagens mais usadas para projetar a demanda de RH. As abordagens qualitativas so menos estatsticas, tentando reconciliar interesses, capacidades e aspiraes de cada funcionrio com as necessidades atuais e futuras de preenchimento de cargos de uma empresa.

Anlise da oferta de pessoas feita em dois eixos: pelo suprimento interno de pessoal e pela oferta externa de pessoal. A anlise da oferta interna pode ser feita por meio de grficos que demonstrem os cargos e a quantidade de ocupantes por cargo, bem como por meio de inventrios de habilidades e gerenciais. Quando uma empresa no dispe de oferta interna de funcionrios para promoes ou quando esta preenchendo posies de incio de carreira, os gerentes devem considerar a oferta externa de pessoal. Muitos fatores influem nessa oferta, incluindo mudanas demogrficas na populao, condies econmicas nos mbitos nacional e regional, grau de instruo da fora de trabalho, demanda de funcionrios com qualificaes especficas, mobilidade da populao e polticas pblicas. Equilbrio entre oferta e demanda de pessoas No esforo para atender a demanda de pessoal, as organizaes dispem de diversas possibilidades para o preenchimento de cargos, incluindo a contratao de funcionrios em tempo integral, o cumprimento de horas-extras pelos funcionrios, a recontratao de trabalhadores demitidos e uso de funcionrios temporrios. Quando o PRH mostra um excedente de funcionrios, entretanto, as empresas podem restringir a contratao, reduzir as horas de trabalho, instituir o trabalho compartilhado ou considerar demisses, rebaixamentos de cargos e/ou extino de cargos.

Viso sistmica e processual da Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas uma expresso que sintetiza todas as perspectivas da administrao relacionadas com o elemento humano nas organizaes. Nesse sentido, a gesto de pessoas constitui, de princpio, uma funo administrativa que se faz presente em qualquer organizao, independentemente de porte, de natureza jurdica, setor de atividade ou etapa do seu ciclo de vida A funo PESSOAS desempenha papel fundamental em qualquer organizao, sendo comumente associada com diferenciais competitivos e com vantagens competitivas de organizaes. A funo PESSOAS, conforme acima definida, alm de mais ampla e complexa, articulando dinamicamente as relaes da organizao com um dos trs mercados relevantes com que interage para manter o funcionamento da organizao: o mercado de trabalho. Como funo organizacional, a GESTO DE PESSOAS diz respeito a formulaes e iniciativas que devem ser compreendidos na perspectiva do processo administrativo, composto por atividades de planejamento, organizao, execuo e avaliao de resultados. Em outra perspectiva, as formulaes, iniciativas e atividades da GESTO DE PESSOAS podem ser reconhecidas e caracterizadas pela sua variedade e diferenciao fundamentadas nas contribuies epistemolgicas de campos de conhecimentos afins Administrao, como o caso da Sociologia, da Psicologia, da Pedagogia, da Engenharia, da Antropologia, da Medicina do trabalho, dentre outras. As diferentes bases epistemolgicas, de tcnicas e de propsitos conduziram estratificao do campo da gesto de pessoas em subprocessos especficos, a saber: 1. Estruturao ou organizao do trabalho 2. gesto de carreiras 3. planejamento de RH 4. recrutamento 5. seleo 6. demisso 7. avaliao de desempenho 8. capacitao 9. Recompensas e remunerao 10. relaes profissionais qualidade de vida no trabalho, comprometimento e clima, etc

Nesse contexto, a Gesto de Pessoas precisa ser compreendida em uma perspectiva sistmica processual e integrada, onde a efetividade geral da funo s ser obtida por meio da excelncia de cada subprocesso e da capacidade de interao e do provimento recprocos de informao. A viso sistmica, processual e integrada requer, finalmente, o estabelecimento da mais perfeita conexo com os referenciais estratgicos da organizao propsitos identitrios, objetivos e metas, indicadores organizacionais, projetos. A qualidade da gesto de pessoas ser, em grande medida, definida pelo nvel da associao entre objetivos organizacionais e individuais. A Gesto de pessoas em uma organizao competitiva tem como objetivo geral estabelecer e manter vantagens competitivas baseadas em pessoas por meio da articulao dos propsitos estratgicos e dos processos organizacionais com o elemento humano, mobilizando os subprocessos da gesto de pessoas para a produo da efetividade dos resultados negociais. Como objetivos especficos, a gesto de pessoas deve:

Atrair pessoas competentes e potenciais, em conformidade com as condies do mercado de trabalho Reter pessoas e manter as competncias necessrias organizao Desenvolver competncias individuais e coletivas Motivar e satisfazer pessoas para obter comprometimento organizacional Realizar tudo isto ao longo da cadeia de valor da organizao, levando em conta os processos finalsticos e intermedirios, alm dos elos da cadeia de suprimento e da cadeia de distribuio. Gerir a produtividade, os custos e as margens do trabalho, pela representatividade das despesas de pessoal na estrutura de custos da organizao. Produzir diferenciais de servios, melhoria contnua e inovao tendo em vista a perpetuidade organizacional. Apoiar as outras funes administrativas e unidades administrativas a obter resultados, na condio de parceiro de negcios. Manter a organizao atualizada com as tcnicas, sistemas e processos de gesto.

A funo pessoas dever ser avaliada pela qualidade do capital humano que produz e mantm. Em outras palavras, pelo reconhecimento dos resultados que produz no computo geral da organizao. A evoluo das prticas e dos modelos de gesto de pessoas se d por meio de fatores ambientais, social, econmica e tecnologicamente contextualizados. Assim, a sofisticao do trabalho uma tendncia, exigindo a multifuncionalidade e um padro de qualificao mais elevado. Essa situao coerente com um mercado de produtos e servios mais competitivo e globalizado. A elevao desses padres torna o custo da rotatividade mais elevado e a disputa no mercado de trabalho acirrada, exigindo mecanismos mais aprimorados de recrutamento e seleo. Assim, de mo-de-obra passamos, em muitas situaes e tendencialmente, para a noo de para capital humano e capital intelectual, onde a funo pessoas se reposiciona como uma vantagem competitiva efetivamente sustentvel. Os contextos sendo distintos e constituindo-se expresso de uma sociedade desigual, fazem coabitar aes avanadas e inovadoras de gesto de pessoas com prticas refluentes que fazem coexistir modernidade e atraso. Assim sendo, tornou-se comum delimitar, na teoria organizacional, quatro momentos distintos para compreendermos a evoluo das prticas de gesto e em particular da gesto do fator humano nas organizaes:

Do final do sculo XIX at a Primeira Guerra Mundial A GP no sistematizada, com a concepo e execuo do trabalho descentralizadas; remunerao por peas e controle e presso das pessoas exercidos pelo capataz. O Brasil se caracterizava pela mo de obra quase escravocrata. Do perodo entre as duas Guerras Mundiais Departamento de Pessoal com funes de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao e surgimento dos departamentos de relaes industriais e relaes humanas. No Brasil, o DP exercia funes de contratao, remunerao, demisso e responsabilidades legais; manuteno dos padres agrcolas nas relaes de trabalho e paternalismo; Do perodo entre a II Guerra Mundial e os anos 1980 Transformao do DP em DRH alm da preocupao com motivao, liderana e reteno de funcionrios, carreiras hierarquizadas. No Brasil o DP ainda era voltado para o cumprimento da legislao trabalhista, mas surgem experincias de recursos humanos derivadas ou copiadas de multinacionais; Da dcada de 1990 at os nossos dias - Administrao estratgica de RH com nfase na reteno de talentos e na descentralizao das responsabilidades na gesto de pessoas; terceirizao de atividades como seleo e treinamento; carreiras laterais e diagonais. No Brasil temos um discurso sobre a administrao estratgica de RH, mas uma prtica que remonta ao antigo DP.

O modelo de gesto de pessoas adotado por uma empresa constitudo por um conjunto de processos e tcnicas de trabalho, por comportamentos e dinmicas de trabalho; e de padres de relacionamentos interpessoais que sustentam a contribuio do elemento humano para os resultados de uma organizao. H diferentes modelos de Gesto de Pessoas, entre os quais destacamos: ausncia de modelo estruturado, modelo tradicional e modelo estratgico.

Ausncia de modelo A ausncia de um modelo estruturado talvez seja caracterstica do maior nmero de organizaes, sobretudo a pequena empresa que tem no empreendedor a sua principal referencia e guia. Nessa situao, no h subprocessos de gesto de pessoas, polticas, normas, procedimentos ou diretrizes estruturados. A gesto de pessoas assume uma caracterstica legalista, por fora da legislao trabalhista e fiscal. personalista porque est condicionada pela vontade e pelas decises do empreendedor. Quando a organizao cresce, desenvolve nveis hierrquicos e o o processo operacional se torna mais complexo, essas organizaes tendem a desenvolver um modelo de gesto qualquer para uniformizar procedimentos e comportamentos, controlar resultados e facilitar a comunicao. Modelo Tradicional - Envolve um expressivo nmero de concepes de gesto, tendo na estruturao o principal elemento diferenciador em relao ao no-modelo. abordagem legalista fiscal e trabalhista, soma abordagens tcnicas nos subprocessos da gesto de pessoas. Inclui tambm iniciativas administrativas das relaes industriais com sindicatos e entidades representativas de empregados. Apesar de desenvolver subprocessos de gesto de pessoas, estes no so necessariamente integrados, desenvolvendo-se isoladamente e sem a ligao necessria com as estratgias organizacionais. Nesse sentido, pode at buscar a excelncia das partes os subprocessos mas no o todo. Tendo foco no aqui-e-agora, a funo pessoas se apresenta, quase sempre, desconectada das outras funes, ensimesmada e desvinculadas das atividades negociais. Como corolrio, o modelo tradicional pressupe que o futuro ser, no essencial, uma extenso do hoje, no havendo necessidade de investir recursos em projetos de mudana. O modelo tradicional funciona as vezes muito bem em ambientes econmicos estveis.Os padres comportamentais em geral associados com a gesto tradicional incluem a centralizao, a hierarquia e a relao de obedincia; a intra competio organizacional favorecida; o foco na tarefa padronizada e no trabalho individual favorecem a alienao. A comunicao costuma ser deficiente e os conflitos costumam ser solucionados pela represso e pelo arbitramento. Inexistem incentivos inovao e no compartilhamento de resultados.

Modelo Estratgico - No modelo estratgico de gesto de pessoas, a perspectiva operacional, de curto prazo, precisa estar conjugada ao longo prazo ou estratgico. A primeira por relacionar-se com o desempenho atual da organizao; o segundo porque diz respeito continuidade da organizao sobrevivncia, renovao e perpetuidade. Assim sendo, as metas e as iniciativas da gesto de pessoas precisam levar em conta as escolhas estratgicas da organizao, em uma perspectiva de mdio e longo prazo. No modelo estratgico, essa conjugao das perspectivas de curto e de longo prazo se faz tendo a funo pessoas como parceira de negcios, no apenas a servio das funes finalsticas e de apoio, como tambm a de toda a cadeia de valor da organizao. No contexto estratgico, a funo RH descentralizada, repassando atividades operacionais para as unidades administrativas clientes ao mesmo tempo em que as apia com servios e com as tecnologias de gesto de pessoas mas pertinentes a cada caso. Dentre os padres comportamentais mais relacionados com a gesto estratgica mencionam-se a descentralizao administrativa e a cooperao no trabalho, no bojo do trabalho em equipes. A participao e o comprometimento conduzem ao compartilhamento de responsabilidades, o que facilita a adoo de dinmicas de trabalho por processos e por resultados. As relaes de confiana fazem parte do sistema de valores e de crenas compartilhadas, em regime de intensa comunicao e de retroalimentao. Desse modo, a propositividade e a inovao so valorizadas por meio da poltica de remunerao e de incentivos que se assenta na negociao e na transparncia. O modelo estratgico trabalha com as seguintes premissas: 1. O ambiente no qual uma organizao opera dinmico. As foras externas e internas organizao modificam constantemente as regras do jogo competitivo e a organizao precisa avanar ou adotar novas estratgias para se manter competitiva. 2. Uma mudana na estratgia determinar a direo de cada funo organizacional, o que inclui a funo gesto de pessoas. 3. A abordagem estratgica da gesto de recursos humanos aplica o conceito de gesto estratgica para administrar os recursos humanos da organizao.

A Estruturao e Modelagem do Trabalho O subprocesso de estruturao ou organizao do trabalho tem origem na premissa de que os resultados trabalho podem ser maximizados por meio da diviso do trabalho apoiada na especializao de tarefas e papis. A diviso do trabalho tem base cooperativa porque pressupe a coordenao de atividades agentes produtivos diversos no interior da organizao em benefcio da produtividade, da qualidade, inovao e da satisfao do trabalhador. no de de da

O subprocesso de estruturao / organizao do trabalho especialmente importante para ns porque ele o elemento fundador de qualquer modelo estruturado de gesto de pessoas. As duas principais abordagens que constituem o referido subprocesso so a anlise do trabalho e a avaliao do trabalho. Conforme veremos a seguir, esses dois processos analticos produzem peas de informao (descries de cargos, perfis de competncias etc) que servem como marcos referenciais para os demais subprocessos da gesto de pessoas (gesto de carreira, recrutamento, seleo, avaliao de desempenho, demisso, capacitao, remunerao etc). nessas peas que tambm devero estar representados em uma perspectiva operacional os referenciais estratgicos da organizao, sobretudo os seus objetivos e metas, posicionando-a diante dos desafios ambientais e produzindo vantagens competitivas. O subprocesso de estruturao / organizao do trabalho determina, em ltima instncia, as atividades que as pessoas devem realizar e os investimentos da organizao e das pessoas em capacitao profissional, levando em conta os seguintes fatores ou requisitos: dos ambientes fsicos (temperatura, presso, barulho, vibrao, irradiao, altitude, etc.) ; dos ambientes qumicos (produtos manipulados, vapores e gases txicos, poeiras, fumaas, etc.); dos ambientes biolgicos (vrus, bactrias, parasitas, fungos)

das condies de higiene e de segurana no trabalho; das caractersticas antropomtricas do posto de trabalho; da repartio de tarefas no tempo (estrutura temporal, horarios, cadncias de produo); dos espaos e arranjos fsicos; dos contedos das tarefas; dos mecanismos de superviso e de controle exercitados; dos aspectos de hierarquia e de comando; das relaes de poder e de cooperao; dos requisitos de comunicao e de interligao de atividades, aes e operaes; dos padres de desempenho estabelecidos.

Some-se a isso as competncias que as pessoas precisaro incorporar no decorrer do tempo para sustentar os padres de desempenho e as vantagens competitivas da organizao no futuros. Qualquer que seja o modelo de gesto de pessoas a ser consolidado, a estruturao do trabalho parte sempre da noo de grupos ocupacionais, que so classicamente dividdos em: Gerencial, Operacional, Tcnico, Administrativo e Profissional. A interao dos grupos ocupacionais produz os resultados organizacionais. A premissa bsica de que h uma melhor interao entre os grupos ocupacionais e entre as ocupaes que compem cada grupo ocupacional que otimiza os referidos resultados. Assim, o subprocesso de organizao ou estruturao do trabalho representa, em ltima instncia, o delineamento das funes ou dos cargos que compoem cada grupo ocupacional de uma organizacao, com as suas atividades e exigncias,seus limites e suas interfaces. O subprocesso de organizao / estruturao do trabalho ocupa lugar de destaque na chamada gesto estratgica de pessoas. Vimos, inclusive, que a funo RH costuma ser impactada (e aos mesmo tempo impacta) pela maior parte das decises empresariais. O subprocesso de Organizao/Estruturao do Trabalho evoca a noo de cargo, de funo e tarefa.

Cargo - Corresponde ocupao contratual do empregado, constante da carteira profissional. Refere-se, muitas vezes, a uma posio formal no organograma da organizao. De maneira ainda mais ampla, o cargo corresponde a todas ao conjunto das atividades que devem ser desempenhadas pelo seu ocupante. O cargo, portanto, tem conotao formal. Funo - Conjunto de atribuies ou tarefas exercidas pelo ocupante do cargo. Ou seja, a funo, em uma perspectiva formal, abriga-se no cargo. Tarefas - So as atividades executadas pelo ocupante do cargo. Assim, possvel que os ocupantes de um mesmo cargo tenham funes diferentes, o que certamente ter repercusses sobre a carreira e a remunerao. Da a necessidade de compreender a noo de ANLISE DO TRABALHO.

A anlise do trabalho refere-se coleta de dados e ao agrupamento destes em unidades que denominamos de cargos. A coleta ou pesquisa se realiza ao longo do processo de trabalho e das estruturas organizacionais para identificar os requisitos, as condies de exerccio, as responsabilidades e relaes com os demais cargos do mesmo grupo ocupacional e dos demais, as atribuies e funes e, eventualmente, as competncias conhecimentos, habilidades, atitudes, experincias e demais caractersticas exigidas dos ocupantes de um cargo.

Finalmente, cabe destacar que os conceitos aqui explicados guardam proximidade mais clara com os modelos tradicionais de gesto de pessoas. Detalhar tarefas e atividades tem sentido no contexto do detalhamento do processo de trabalho, sendo insuficiente para dar conta das necessidades da abordagem estratgica de gesto de pessoas. Objetivos e metas estratgicas muitas vezes incluem proposies novas, como a introduo de novos produtos e a insero em novos mercados e em novas tecnologias. Nessas situaes, os processos de trabalho podero ser modificados, tornando desatualizado o repertrio de tarefas / atividades vigente. Assim sendo, a concepo estratgica da gesto de pessoas necessidade de abordagens adicionais para operar. Alguns autores fazem referencia ao termo DESENHO DE CARGOS, como o caso de Chiavenato (2004) que descreve um MODELO CLSSICO (associado concepo de trabalho da Administrao Cientfica), um MODELO DE RELAES HUMANAS (que leva em conta as necessidades psicolgicas do ocupante do cargo) e um MODELO DE CARACTERSTICAS DO TRABALHO (que est apoiado em uma concepo de trabalho em ambientes mutantes que exigem constante atualizao de especificaes de cargo). Para a realizao do desenho de cargos, costumam ser utilizados, tradicionalmente um os seguintes mtodos de coleta de dados:

Observao Local Mtodo rudimentar de anlise de cargos. utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operaes manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observao do funcionrio trabalhando. Em geral, utilizado para cargos do grupo ocupacional operacional. Vantagens o o o Permite melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das relaes dos cargos com outros, e das operaes envolvendo mquinas e equipamentos. Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condies ambientais onde so desenvolvidos os trabalhos. No h necessidade de o colaborador paralisar o trabalho.

Desvantagens o o o Mtodo moroso, que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos. Geralmente as observaes tm de ser completadas, uma vez que surgem dvidas sobre as tarefas e especificaes do cargo. Mtodo restritivo para a anlise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.

Questionrio Mtodo muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente so elaborados questionrios padro, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificao so diferentes. O questionrio deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, tambm, ser acompanhado de instrues, podendo at ser elaborado um modelo para servir como exemplo. Vantagens o o Mtodo rpido para a obteno de informaes. o mais econmico dos mtodos.

Desvantagens o o Devido ao desconhecimento pelos colaboradores, das tcnicas de anlise de cargos, o preenchimento, geralmente, incorreto ou incompleto. Dificilmente sero conseguidas boas descries especificaes de cargos caso seja utilizado apenas esse mtodo para anlise de cargos.

Entrevista Esse o melhor mtodo para a obteno dos dados imprescindveis anlise dos cargos. Com este mtodo, o analista de cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com ocupante do cargo, buscando informaes essenciais sobre o cargo em anlise, para eliminar todas as dvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificaes. Para que o mtodo funcione bem, necessrio estruturar a entrevista em etapas. o 1. Etapa Informaes Gerais O analista deve coletar, junto ao gerente da unidade, informaes gerais sobre o trabalho ali executado. o 2. Etapa finalidade da entrevista Para que a entrevista tenha bons resultados e transcorra em clima agradvel, necessrio conquistar a confiana do entrevistado, e, para isso, deve-se esclarecer sobre os motivos da entrevista, e a melhor maneira apresentar a ele os objetivos da anlise de cargos. o 3. Etapa Anlise das tarefas do cargo Apresentar os dados relativos s tarefas componentes dos cargos, quanto ao que feito, como feito, por que feito. o 4. Etapa Anlise da especificao do cargo Fornece ao entrevistado uma estimativa dos requisitos exigidos para os ocupantes do cargo em anlise. o 5. Etapa Encerramento da entrevista Informar ao entrevistado que com os dados sero elaboradas a descrio e a especificao do seu cargo e que, se necessrio, ele retornar para esclarecer eventuais dvidas. Vantagens o o Possibilita a descrio e o esclarecimento de dvidas com o ocupante do cargo. Os dados obtidos so mais confiveis e pode ser aplicado a todos os cargos.

Desvantagens o o Caso a entrevista seja mal estruturada, podero surgir reaes negativas por parte dos colaboradores e descrdito nas atividades posteriores anlise de cargos. Custo elevado por que exige especialista com experincia nesse tipo de trabalho.

Mtodos Combinados Para amenizar as desvantagens de cada mtodo, devem ser utilizados mtodos combinados para o levantamento dos dados. A melhor combinao entre os mtodos a utilizao do questionrio seguida da entrevista com o ocupante do cargo e /ou do seu gerente. FORMA DE APLICAO DISCRIMINAO DA FORMA DE APLICAO O ocupante responde ao questionrio e o analista faz uma entrevista tendo por base as informaes declaradas no questionrio. A gerncia responde ao questionrio sobre o cargo ocupado pelo subordinado e o analista faz uma entrevista tendo por base as informaes declaradas no questionrio. Com base em um questionrio no preenchido que serve como roteiro, o analista entrevista o ocupante do

COMBINAES

VANTAGENS Diminui o tempo de entrevista. Melhora as informaes coletadas pelo questionrio.

Ocupante do cargo

Questionrio + Entrevista

Gerncia

Analista de cargos

Facilita a estruturao da entrevista.

cargo e preenche o questionrio. A gerncia responde ao questionrio sobre o cargo ocupado pelo subordinado e o analista observa o trabalho executado pelo ocupante e preenche o questionrio. Com base em questionrio no preenchido que serve como roteiro, o analista observa o trabalho executado pelo ocupante e preenche o questionrio. Inicialmente o analista observa o trabalho realizado pelo ocupante do cargo e, aps, realiza uma rpida entrevista com o prprio ocupante Inicialmente o analista observa o trabalho realizado pelo ocupante do cargo e, aps, realiza uma rpida entrevista com o gerente. Diminui o tempo de observao local.

Gerncia e ocupante do cargo Questionrio + Observao local Analista de cargos

Estrutura melhor o que deve ser observado pelo analista.

Ocupante do cargo Observao local + Entrevista Ocupante do cargo e gerncia

Eliminam as dvidas surgidas com a observao.

A coleta de informaes na ANLISE DO TRABALHO deve ser feita em uma concepo participativa, envolvendo os chamados top performers ou empregados legitimados pelo seu elevado desempenho, os gestores de processos de trabalho e facilitadores ou tcnicos / consultores internos de RH, no bojo de comits representativos do conjunto de atores. Assim constitudos os comits representativos, natural percebermos que as perspectivas organizacionais e humanas no trabalho podem ser conciliadas, evitando que a busca pelo maior controle pela organizao por meio da fragmentao e da hipersimplificao em tarefas (associadas com a repetio, a monotonia, a hierarquizao etc) conduzam desmotivao do trabalhador, com impacto na produtividade, na qualidade e a inovao. Por isto, torna-se necessrio levar em conta o conceito de contedos intrinsecamente motivadores que incorpora ao trabalho elementos substantivos que so valorizados, via de regra, pelo elemento humano, prescrevendo (1) a variedade de habilidades requeridas no trabalho; (2) a identidade das tarefas, em termos de associao com produtos ou servios; (3) a significncia das tarefas, relativamente ao grau de impacto destas sobre os resultados do trabalho e sobre as pessoas; (4) a autonomia e da liberdade na execuo de tarefas; e (5) do feedback ou retroalimentao, relativamente apreciao do desempenho da pessoa pelos outros e pela capacidade de aprendizagem no decorrer da execuo das tarefas. Nesse contexto, a noo de enriquecimento do trabalho tambm precisa ser evocada para que o carter dinmico e substantivo da anlise do trabalho possa ser operacionalizada com melhores resultados.

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Enriquecimento do trabalho diz respeito ao incremento da variedade de tarefas que um empregado executa para proporcionar maiores desafios, responsabilidades mais amplas e, em conseqncia, uma maior contribuio para os resultados no trabalho Conforme se pode depreender das noes de ANLISE e DESENHO DO TRABALHO, as tarefas que compem um processo de trabalho no possuem, via de regra, nveis homogneos de complexidade. Por isto, costuma-se organizar o trabalho por similaridade, conforme o seu contedo e a responsabilidade. H diversas tcnicas para realizar esse ordenamento, conforme veremos a seguir. Esse ordenamento e consolidao da anlise do trabalho sero consubstanciados pela descrio e especificao dos cargos, que ser utilizada de maneira intensa na gesto de pessoas e nas relaes profissionais e sindicais em particular. DESCRIO DO CARGO Documento que consolida os resultados da anlise do trabalho para comunicar e orientar a gesto de pessoas. Compe da Identificao; da definio de propsitos e de uma breve descrio (principais responsabilidades genricas, relacionamentos horizontais e verticais mais relevantes, resultados esperados no trabalho) e as principais funes e atividades. A descrio do cargo deve ser escrita de maneira simples (clareza), com preciso (que seja facilmente observvel e mensurvel), concisa (sentenas e locues simples e diretas) e impessoais (em geral com verbos no infinitivo ou na terceira pessoa do singular). As descries de cargos precisam ser perfeitamente compreendidas por todos os atores da organizao, do mais humilde ao mais capacitado colaborador. ESPECIFICAO DO CARGO - Composta pelo relato dos requisitos, responsabilidades e esforos impostos ao ocupante do cargo. Esses relatos no devem ser longos e vagos e podero no ser definitivos, uma vez que podero sofrer modificaes durante as avaliaes dos cargos. dividida em quatro grandes reas: rea mental, rea de responsabilidades, rea fsica e rea de condies de trabalho. A anlise de cargo subsidia as vrias atividades inter-relacionadas de gesto de recursos humanos. Por exemplo, informaes sobre as obrigaes do trabalho fundamentam a criao de programas de treinamento, e informaes sobre as caractersticas humanas necessrias para o desempenho do trabalho so usadas para decidir que pessoa recrutar e contratar, remunerar, promover e compensar. A anlise do trabalho costuma produzir um grande volume de informaes, na direta proporo da complexidade do trabalho realizado. Dado o imenso volume de informaes, a gesto de pessoas necessita de mtodos que promovam a classificao das tarefas segundo princpios de homogeneidade de critrios. Por isto, desenvolveu-se a noo de avaliao do trabalho, que de fundamental importncia para a estruturao do sistema de carreiras e de remunerao da organizao. AVALIAO DO TRABALHO Procedimentos ou mtodos que visam estudar as tarefas em suas relaes recprocas em uma organizao, com vistas a posicion-las em uma escala comum, inclusive para efeitos de remunerao. Em outras palavras, refere-se ao processo sistemtico de comparao, classificao, hierarquizao e de agrupamento de informaes relativas ao trabalho obtidas por meio da anlise do trabalho. Com isto, busca aferir o nvel relativo da contribuio de cada cargo para os resultados organizacionais, alm dos nivel de complexidade, da importancia das responsabilidades e do risco. Para isto, utilizam-se Mtodos Quantitativos e Mtodos no Quantitativos de aferio. Qualquer que seja o mtodo escolhido para a avaliao dos cargos, desejvel que esta seja feita por um Comit a fim de garantir maior harmonia e maior aceitao dessas avaliaes pelos membros da organizao como um todo. Os objetivos do Comit de Avaliao de Cargos so: garantir a correta hierarquizao dos cargos; manter critrios uniformes nas avaliaes e promover a aceitao das avaliaes pela participao de indivduos das diversas reas da empresa. O Comit de Avaliao composto, normalmente, pelo gerente de Recursos Humanos, gerente de remunerao e gerentes de reas que conheam os cargos a serem avaliados.

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Mtodos Quantitativos - permitem maior preciso e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e maior custo durante a implantao. Mas para as pequenas empresas, o mais recomendvel a adoo de mtodos no quantitativos, por envolverem poucos cargos e diminuir os custos de implantao. Os mais conhecidos so: Mtodo de Avaliao por pontos e Mtodo de Comparao de Fatores.

Mtodo de Avaliao por Pontos - certamente o mais utilizado por organizaes de grande porte de todo o planeta. Trata-se de um procedimento especfico para classificar e diferenciar tarefas, funes e cargos por meio da atribuio de pontos, a partir de uma escala nica em bases decimais (zero a cem, zero a mil pontos, etc). Utiliza os chamados fatores de avaliao ou de diferenciao, ou seja, um conjunto restrito de elementos que so definidos por um comit representativo como mais relevantes para a produo de resultados, abrangendo nveis de complexidade e de risco. Esses fatores podem ser definidos em bases ESTRATGICAS (no caso dos modelos estratgicos) ou OPERACIONAIS (utilizados tantos por modelos estratgicos como pelos tradicionais, quando os fatores de diferenciao se relacionam com as exigncias especficas de cada cargo).

MTODO DE AVALIAO POR PONTOS - ETAPAS

1. Seleo de cargos-chaves abrangendo toda a estrutura do plano So selecionados de 30 a

50 cargos amostrais, desde os mais simples aos mais complexos do plano em implantao.

2. Seleo dos fatores de avaliao

a. Escolher fatores que sero comuns maioria dos cargos b. Alguns fatores constam obrigatoriamente (instruo, experincia, iniciativa etc.) c. Quanto maior o nmero de fatores melhor a avaliao d. Avaliao de todos os cargos por fator e. Capacitao do comit de avaliao 3. Graduao dos fatores de avaliao a. Determinar a mensurao do fator b. Escalonar os cargos por pontos c. Para se encontrar o nmero de graus hierarquizam-se os cargos-chave dentro de cada fator. d. O nmero de graus pode variar de um fator para o outro e. Atribui-se pontos aos fatores selecionados f. Definem-se os valores mnimos e mximos de pontos (de100 a 500 ou 500 a 1000) g. necessria a montagem do manual de avaliao para organizar a avaliao. Exemplo de manual de avaliao de cargos operacionais 1. INSTRUO Esse fator especifica as exigncias do cargo em termos dos conhecimentos tericos requeridos para a compreenso e execuo das tarefas. GRAUS DESCRIO PONTOS A B O cargo requer capacidade para interpretar e executar instrues verbais simples e conhecimentos elementares de leitura e escrita O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operaes simples, com o emprego de medidas mtricas. O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar clculos matemticos que envolvem o conhecimento em reas, volumes e presses de trabalho. Exige leitura e interpretao de desenhos, tabelas e diagramas elementares. O cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemticos de lgebra, geometria e trigonometria. Exige leitura e interpretao de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza instrumentos de medio de preciso. 18 45

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O cargo requer formao tcnica bsica para compreenso de problemas tcnicos gerais, desde movimento, tenso de metais, resistncia de materiais. Exige conhecimento de desenho tcnico.

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2. EXPERINCIA Esse fator especifica o perodo de tempo necessrio para que o funcionrio possa adquirir adestramento suficiente ao desempenho satisfatrio do cargo. GRAUS DESCRIO PONTOS A At 3 meses 23 B De 3 a 6 meses 51 C De 6 a 12 meses 78 D De 1 a 3 anos 106 E De 4 a 6 anos 133 F Acima de 6 anos 161

3. INICIATIVA/COMPLEXIDADE Esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a soluo de problemas e o grau de independncia e superviso recebidas. GRAUS DESCRIO PONTOS Trabalhos simples e rotineiros, que no exigem nenhuma iniciativa. O A funcionrio recebe instrues em todas as fases do trabalho e 15 qualquer alterao cabe aos supervisores. Tarefas em geral padronizadas, requerendo decises que consistem em pequenas modificaes de prticas estabelecidas as quais sempre se repetem. O funcionrio recebe instrues em quase todas as fases do trabalho. Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais so estabelecidas pela superviso, cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes. Tarefas complexas, regidas por instrues gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase sempre diversificados. Exigem discernimento e desembarao para tomar as decises mais adequadas e convenientes.

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75

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4. RESPONSABILIDADE POR ERROS Esse fator avalia a possibilidade de ocorrncia de erros e suas conseqncias para a rea, os processos e a empresa. GRAUS DESCRIO PONTOS Trabalhos que apresentam nenhuma ou mnima possibilidade de A 9 ocorrncia de erros. B Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos no seu curso normal, atravs de controles comuns, com poucas dificuldades para sua correo. Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos por terceiros na seqncia dos mesmos ocasionando relativa perda de tempo para sua correo. Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatido e senso de responsabilidade. A inexatido desses ocasiona considerveis prejuzos financeiros empresa e, como conseqncia, grande perda 27

C D

44 63

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de tempo em investigaes para a localizao dos erros.

5. RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS E MATERIAIS Esse fator especifica o grau de ateno, a precauo e os cuidados ou controles necessrios para prevenir a ocorrncia de possveis danos no equipamento utilizado na execuo do trabalho. GRAUS DESCRIO PONTOS A B Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos e danos de pouca importncia. Trabalhos que exigem precauo e cautela durante sua execuo para evitar prejuzos de mdia monta e danos de mdia importncia. Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. H probabilidade de ocorrer danos de considervel importncia. Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante, a mnima falta de ateno poder resultar em prejuzos de grande monta. 6 18

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8. ESFORO FSICO, MENTAL E VISUAL Esse fator considera o esforo fsico e mental exigido pelo trabalho e a freqncia deste alm do grau de ateno necessria a execuo das atividades. GRAUS DESCRIO PONTOS Trabalhos leves, que no exigem esforo fsico, pouca atividade A 7 mental e ateno visual. B Esforo fsico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operao excede ao de manuseio, exigindo mental e visual moderadas. Esforo fsico, mental e visual constante no trabalho exigindo cuidado nas atividades contnuas, ou operao de mais de um equipamento, com ateno visual e esforo mental. Esforo fsico contnuo, em trabalho rduo, no manuseio de material muito pesado, exigindo ateno mental e visual concentradas. 21

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9. CONDIES DE TRABALHO Esse fator especifica as condies fsicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas condies (calor, rudo, sujeira, fumaa, vibraes, luzes ofuscantes, gases, etc.) no podem ser eliminadas ou reduzidas por iniciativa do empregado e exercem influencia nociva sobre o seu bem-estar fsico. GRAUS A B C D DESCRIO Condies ideais de trabalho. Trabalho executado em condies de sujeira, rudo, leo, ou outras semelhantes, em grau de pequena intensidade. Condies prejudiciais e desagradveis, sempre presentes, em grau de mdia intensidade. Exposio permanente a condies extremamente desagradveis. PONTOS 6 18 30 42

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4. Avaliao dos cargos-chaves Uma vez definido o manual preliminar, passa-se a avaliar os
cargos-chave atravs do Comit de Avaliao. Todos os cargos so comparados fator a fator, anotando-se o grau e o nmero de pontos obtidos. Somando-se todos os pontos de cada fator, chega-se ao total de pontos de cada cargo e a hierarquia est definida. 5. Ponderao dos fatores de avaliao Constitui a atribuio de pontos aos fatores. Normalmente os fatores da rea mental so os que recebem maior peso, cerca de 50%; os da rea de responsabilidades, cerca de 40% e os da rea fsica e das condies de trabalho juntos, cerca de 10%. 6. Avaliao dos demais cargos do plano (grupos ocupacionais) Ao final da Avaliao por pontos, podemos obter o quadro seguinte, cuja pontuao expressa a hierarquizao dos cargos na organizao. INST EXP INIC/COMPLEX. RESP POR ERROS 63 RESP POR EQUIP E MATERIAIS 42 ESFOR O FISICO 07 COND DE TRABALHO TOTAL

DIRETOR DE FINANAS GERENTE DE REMUNERA O AUX. DE CONTABILI DADE SECRET RIA

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161

105

06

429

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78

75

63

30

07

06

304

45 45

23 51

75 45

45 27

30 18

07 07

06 06

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Mtodo de Comparao de Fatores - O mtodo pouco utilizado no Brasil. Como no mtodo por pontos, so escolhidos fatores que constituiro os critrios para avaliao. Conforme a natureza dos cargos a serem avaliados, escolhido um nmero reduzido de fatores (cerca de 5). O mtodo baseiase no escalonamento dos cargos pelos fatores e na distribuio dos salrios por esses mesmos fatores. INSTRUO EXPERINCIA ESCALONAMENTO RESPONSABILIDADE ESFORO FSICO 1 2 3 CONDIES DE TRAB. 1 2 3

CARGOS

Assistente Administrativo Carpinteiro Contnuo

3 2 1

3 2 1

3 2 1

CARGOS

INSTRUO

EXPERIN CIA 1750 1000 350

RESPONSABILIDA DE 1600 1350 350

ESFORO FSICO 1000 1000 900

Assistente Administrativo Carpinteiro Contnuo

2250 750 150

COND. DE TRAB 350 900 1500

SALRIO DO CARGO 6950 5000 3250

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Mtodos No Quantitativos - Os mtodos no quantitativos permitem rpida elaborao e fcil aplicao, porm no garantem um resultado final de boa qualidade, devido subjetividade da avaliao. A maior vantagem dos mtodos no quantitativos a simplicidade, contudo essa mesma simplicidade pode comprometer o sistema salarial, porque os colaboradores podem no aceitar os resultados, embora, todos os mtodos devam ter um comit de avaliao. Os mais conhecidos so: Mtodo por Escalonamento Simples e Mtodo por Escalonamento de Graus pr-determinados. Mtodo por escalonamento simples - o sistema simples de avaliao de cargos. Por esse mtodo os cargos so comparados e hierarquizados de acordo com as complexidades, responsabilidades e/ou requisitos. Atravs do escalonamento simples os membros do Comit de Avaliao, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chave) em anlise, e chegam juntos a um consenso. Por meio do escalonamento simples os membros do Comit de Avaliao, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chave) em anlise, e chegam juntos a um consenso, conforme exemplo mostrado a seguir. ESCALONAMENTO (GRAUS) 1 2 3 4 5 ESCALONAMENTO Avaliador A Contnuo Motorista Carpinteiro Mecnico Assistente Administrativo Avaliador B Motorista Contnuo Carpinteiro Mecnico Assistente Administrativo Avaliador C Contnuo Carpinteiro Motorista Mecnico Assistente Administrativo Consenso entre os Avaliadores Contnuo Motorista Carpinteiro Mecnico Assistente Administrativo

Mtodo de escalonamento por graus predeterminados - a sofisticao do escalonamento simples, que, por tambm no ser um mtodo analtico, indicar que um cargo mais importante que outro, numa viso global, sem apresentar as reais diferenas existentes em cada cargo. Aparentemente mtodo mais objetivo que o anterior, no entanto, a avaliao tambm imprecisa. O mtodo baseia-se na descrio prvia de graus crescentes em dificuldades. Os graus passam a construir uma rgua da avaliao e os cargos so comparados com as descries de cada grau e alocados em um deles. No fcil descrever os graus pra tornar evidente a diferena entre eles, alm das dificuldades posteriores no enquadramento dos cargos em cada um dos graus. Normalmente, so utilizados entre cinco e dez graus para cada plano.

Graus predeterminados - Definies PLANO ADMINISTRATIVO GRAU I Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades. Responsabilidades quase inexistentes. Superviso constante, instrues detalhadas e tarefas acompanhadas. No exigida experincia anterior. GRAU II Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos. Requer familiarizao com servios burocrticos e mquinas de escritrio. Recebe Superviso direta, instrues detalhadas e orientao.

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Experincia de aproximadamente 6 meses nas atividades.

GRAU VII Tarefas especializadas que envolvem a responsabilidade de planejar, organizar e/ou conduzir equipes. Exige formao superior e cursos especializados em sua rea de atuao. exigida experincia nas atividades superior a 10 anos.

EXEMPLO DE AVALIAO PELO MTODO DE GRAUS PREDETERMINADOS ENQUADRAMENTO DOS CARGOS NOS GRAUS PELOS MEMBROS DO COMIT DE AVALIAO AVALIADOR A I V II VII III VI AVALIADOR B I IV II VII II V AVALIADOR C I IV II VII III VI AVALIADOR D I V II VII III VI CONSENSO I IV II VII III VI

CARGOS

- Contnuo - Secretria Executiva - Digitador - Diretor de Finanas - Auxiliar de Contabilidade - Gerente de RH

A avaliao do trabalho permite comparar um cargo com outro, dentro de uma mesma concepo de complexidade e de contribuio para resultados. Com isto, estabelece-se uma base concreta para a GESTAO DE CARREIRAS e para a REMUNERAO, ao mesmo tempo em que proporciona referenciais unificados para a gesto do desempenho e da capacitao, constituindo um modelo articulado e estruturado de gesto de pessoas. Para a correta implantao de um plano de Cargos e Salrios na empresa necessrio seguir um processo de trabalho que inclui: o planejamento onde dever ser definido o mtodo de avaliao, como ser realizada a anlise de cargos, como ser aplicada a pesquisa salarial, a elaborao da estrutura salarial e por fim a poltica salarial que possibilite garantir o equilbrio interno e externo da organizao. A partir das tcnicas quantitativas de avaliao do trabalho, tambm possvel distinguir as estruturas que, pela sua amplitude, podem ser classificadas em hierrquicas ou igualitrias:

Estruturas Hierrquicas Quando os diferenciais constituem parte importante do reconhecimento dos mais capacitados para atribuies mais complexas. Em uma concepo hierrquica a amplitude medida em pontos (a diferena entre a pontuao superior e a pontuao inferior da estrutura) so

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amplas, indicando que uma organizao opera com empregados que contribuem para resultados de maneira modesta, ao lado de colaboradores que contribuem de maneira destacada para os resultados, constituindo uma hierarquia forte no interior da organizao. Nessa estrutura, as qualficaes, as competencias e as amplitudes salariais so amplas, coexistindo diferenas representativas e desigualdades dentro de um mesmo sistema de carreira e de remunerao (a amplitude pode ser medida pela divisao do mais elevado salrio pelo mais baixo), com impactos no clima e na dinmica organizacional.

Estruturas Igualitrias - Possuem menos nveis hierrquicos e as diferenas entre cargos medidas em pontos ou em salrio base so reduzidas. As equipes so melhor integradas e as diferenas no constituem fatores relevantes. As qualificaes e capacitaes no so extremas e essa igualdade quase sempre posiciona as competncias e as remuneraes acima das mdias do mercado. A baixa amplitude e diferenciacao, constitui-se, nesse caso, fator que repercute positivamente nos resultados. o caso, por exemplo, de certas empresas da indstria da tecnologia da informao.

REFERNCIAS Bitencourt, Cludia (Org.) Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. Bohlander, George W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. Dutra, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Editora Atlas, 2002, 210p. Ivancevich, J. M. Gesto de Recursos Humanos. So Paulo: McGraw-Hill, 2008. Milkovich, George T. e Boudreau John W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Editora Atlas, 2000, 534p. Pontes, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. LTR, So Paulo: 2003.

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