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Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.

Las organizaciones humanas buscan en primer lugar sobrevivir en el entorno y en segundo lugar crecer, una vez que las organizaciones resuelven el primer punto, es decir no tienen grandes amenazas a su existencia, se plantean las posibilidades de crecimiento y mejoramiento. Desde hace aos que en la teora organizacional se ha planteado, que la supervivencia de los sistemas organizacionales, se puede lograr mediante respuestas adaptativas a los estmulos provenientes del entorno. Buckley (1973), por ejemplo, considera los sistemas sociales como unidades adaptativas complejas, capaces de cambiar su estructura si las condiciones ambientales lo requieren, asegurndose as el mantenimiento de la supervivencia y eficiencia del sistema. El proceso de cambio en las organizaciones, es un proceso interno que requiere un trabajo de los miembros de la organizacin y donde un agente externo, consultor o cualquier otro solamente puede facilitar o acompaar el proceso. Des este modo en un contexto de cambios acelerados y muchas veces turbulentos, en que los entornos econmicos, polticos y socioculturales estn en constante mutacin y que afectan tanto nuestra vida como personas y colectivos sociales, las organizaciones tienen un desafo en cuanto a promover y encauzar procesos de transformacin con sentido. Pero los procesos de cambio deben moverse hacia algn punto, deben encontrar una direccin, es en este punto que cobra importancia la claridad de la misin organizacional y la definicin de estrategias y objetivos estratgicos. Una vez que la misin y objetivos estratgicos se han definido se plantea la necesidad de poner en marcha la estrategia y comunicarla en la organizacin, hasta el punto en que esta pueda ser internalizada por los miembros de la organizacin, es en este punto donde muchas organizaciones no logran avanzar. La estrategia y los objetivos estratgicos sern de poca utilidad, si slo existen en la mente de los altos ejecutivos. Si nadie de los que ocupan las escalas inferiores-que es donde los valores reales nacen verdaderamente a la existencia-conoce, comparte o sigue esos objetivos, si ello no ocurre poco se habr conseguido. (Christensen y Hansen, 1996). Marco General para la ejecucin de la estrategia Organizacional. La capacidad de generar transformaciones profundas y con sentido estratgico, se convierte entonces en un factor crtico de xito organizacional, que debe involucrar tanto a la cspide estratgica como al ncleo operativo de la organizacin. Por supuesto, existen distintas recomendaciones de cmo enfrentar la formulacin y ejecucin de una estrategia, de todos modos todas coinciden en algunos puntos: involucrar al personal; definir un nmero limitado de prioridades; no hacer una separacin artificial entre planificar y ejecutar; comunicar,comunicar,comunicar; hacer seguimiento y monitoreo.

. Sixto Carrasco.

Para haygroup, el marco estratgico debe contener los siguientes puntos, a fin de obtener el mximo rendimiento o resultados organizacionales: Formulacin de la estrategia: La organizacin debe redactar su estrategia por escrito; esa estrategia; esa estrategia debe incluir, como mnimo, los siguientes elementos principales: El concepto de negocio. La visin de futuro. Los principales objetivos. La descripcin de sus puntos fuertes, puntos dbiles, oportunidades y amenazas. (FODA).

La estructura organizativa: La organizacin debe tener diseada una estructura organizativa a nivel macro que sirva de apoyo a la estrategia. Consenso de alta direccin: La organizacin debe contar con un equipo de alta direccin bien coordinado, cuyos miembros trabajen conjuntamente para conseguir los objetivos formulados en la estrategia y relacionados con la visin de futuro dentro del marco del negocio. Sentido de pertenecia en los trabajadores: En todos los niveles de la organizacin, debe existir una organizacin coordinada, cuyos miembros sientan como propios los principales objetivos formulados en la estrategia y relacionados con la visin de futuro dentro del marco del negocio. Sistema de informacin y direccin: La organizacin debe disponer de un sistema de informacin a la direccin (SID) de gran calidad. El SID proporciona la base para el cambio de orientacin en el momento oportuno, y para una satisfactoria informacin de retorno a todos los niveles de actividad. Motivacin de los trabajadores: La organizacin debe contar con un personal motivado que este deseoso de conseguir los principales objetivos formulados en la estrategia. Niveles de competencia de los trabajadores: La organizacin debe contar con un adecuado nivel de competencia en aquellas reas donde son esenciales para alcanzar los principales objetivos formulados en la estrategia. Organizacin de la actividad: la organizacin debe estar organizada de tal modo que permita a los trabajadores adquirir, del modo ms adecuado, el exigido nivel de competencias y una elevada motivacin. Productividad: La organizacin debe alcanzar un nivel ptimo de productividad en todos los ratios que afectan la rentabilidad sobre la inversin (RSI). Importancia Gestin de Personas. Existe bastante consenso en que una organizacin para alcanzar resultados y eficacia, requiere contar con un punto de vista compartido, es decir, una misin organizacional, un conjunto de convicciones y valores coherentes con esa misin, es decir, una cultura

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organizacional; la tecnologa adecuada para el desarrollo de las metas de la organizacin y procedimientos claros. En el marco sealado, cada vez se plantea con ms fuerza la importancia de contar con una estrategia de recursos humanos, que sea coherente con la conduccin estratgica global de la organizacin, y que cooperen al logro de los objetivos organizacionales, es decir se pide a recursos humanos que haga un aporte a la generacin de valor. En la bsqueda de este rol estratgico para el rea de recursos humanos se han planteado distintos enfoques y modelos, algunos de los cuales revisaremos brevemente. Modelo de Recursos Humanos propuesto por el Servicio Civil. El Servicio Civil, con base en una serie de consultoras elabor un Modelo, el cual, considera y define los principales aspectos que debieran presentar - en algn momento de su desarrollo - las Unidades de Recursos Humanos(URH), en trminos de recursos disponibles, subsistemas de administracin y gestin, e incidencia y posicin dentro de la jerarqua de cada Servicio Pblico. Si bien, el modelo esta diseado para el sector publico, lo cierto es que resulta plenamente aplicable a organizaciones privadas, en especial aquellas dedicadas al rea de servicios. En este Modelo se establece una lnea base para cada URH en los servicios pblicos, a partir de la cual, es posible definir su nivel de desarrollo, describir y evaluar los avances de cada Unidad en el tiempo, y establecer - en cada caso - las distancias respecto de un horizonte ptimo. Analticamente, lo sealado implica oponer el estado actual de cada Unidad a un conjunto coherente de subsistemas bsicos de administracin y gestin de personas, a cuya contraluz se puedan advertir, respecto de cada subsistema real, sus fortalezas y debilidades, avances y brechas. El Modelo de URH propuesto considera tres (3) componentes bsicos: Recursos de la Unidad, Subsistemas de Recursos Humanos y Posicin e Influencia de la Unidad, los cuales se detallan ms delante. A su vez, cada Componente posee un conjunto de elementos internos, ms all de cualquier nivel particular de desarrollo. As, este Modelo se estructura como indica el siguiente diagrama: FIGURA N 1 MODELO DE UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

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Planificacin de RRHH Remuneraciones Dotacin de la URH Recursos Tecnolgicos Infraestructura Presupuesto propio Administracin del Personal Comunicaciones Internas Ciclo de vida laboral Gestin del desempeo Servicios y Prestaciones al Personal Capacitacin y Formacin Prevencin de riesgos Posicin jerrquica de la URH

Perfil del directivo Influencia de la URH

RECURSOS

SUBSISTEMAS DE RRHH

POSICION E INFLUENCIA

I. COMPONENTES DEL MODELO DE UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Tal como fue sealado, este Modelo esta compuesto por tres (3) componentes, y que son los que a continuacin se detallan: Componente 1. Recursos de la URH: Corresponde a insumos bsicos para el nivel de desarrollo alcanzado por los Subsistemas de Recursos Humanos y condicionan el nivel de desarrollo de la Unidad.

TABLA N1 ELEMENTOS DEL COMPONENTE RECURSOS DE LA URH ELEMENTOS VARIABLES Equipamiento TICs disponible en la URH. Grado de apoyo ofrecido por las TICs a las funciones de la URH. Competencia de la URH en el uso del apoyo TICs (computadores, herramientas de software, sistemas

Recursos Tecnolgicos

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Dotacin de la Unidad Infraestructura Presupuesto propio

computacionales, Internet, etc.). Expertiz de los funcionarios de la URH en los subsistemas de RRHH. Formacin de los funcionarios de la URH. Equipamiento propio. Espacios propios para reuniones. Proporcin de metros cuadrados por persona. Presupuesto ejecutado de libre disposicin de la URH. Presupuesto ejecutado de la URH destinado a capacitacin interna en el ltimo ao.

Componente 2. Subsistemas de Recursos Humanos: Los Subsistemas son los procesos que permiten administrar y gestionar las personas del servicio. Los Subsistemas identificados como relevantes para este estudio, fueron los que se muestran en la siguiente Tabla. TABLA N2 ELEMENTOS DEL COMPONENTE SUSBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMAS VARIABLES Planificacin de RRHH para el Servicio. Perfiles de cargo Planificacin de la dotacin del Servicio. Participacin en la formulacin del presupuesto del Servicio en recursos humanos. Gestin presupuestaria Reclutamiento. Seleccin. Induccin para personas ingresadas por concurso o traslado. Desarrollo de carrera y promocin (caso contratas y plantas). Desvinculacin. Planificacin del desempeo. Evaluacin del desempeo. Gestin del desempeo institucional. Calificacin del desempeo individual. Administracin de las remuneraciones. Gestin de beneficios. Servicios a los funcionarios. Deteccin de necesidades y formulacin del plan anual de capacitacin.

Planificacin de RRHH

Ciclo de Vida Laboral

Gestin del Desempeo Remuneraciones Servicios y Prestaciones al Personal Capacitacin y Formacin

. Sixto Carrasco.

Administracin del Personal

Comunicaciones Internas

Prevencin de Riesgos

Comit Bipartito de Capacitacin. Compra de servicios de capacitacin. Seleccin de beneficiarios de la capacitacin. Evaluacin de la capacitacin (medicin de impacto por parte del Comit Bipartito de Capacitacin con la asesora de la URH) Control presencial de personal (ausencias, licencias mdicas, vacaciones, das administrativos, permisos especiales). Expedientes del funcionario. Servicios de gestiones internas Relacin de la URH con asociaciones gremiales. Relacin de la URH con los funcionarios Implementacin de directrices de la Direccin aplicada a los funcionarios. Higiene, Seguridad y Mejoramiento de ambiente de trabajo.

Componente 3. Posicin e Influencia: Se refiere al grado de incidencia relativa de la URH al interior del Servicio, lo que se traduce en la posicin jerrquica que la URH ocupa en la organizacin, y en el acceso a la toma de decisiones, en especial, de su directivo. Los aspectos que se consideraron fueron los siguientes:

TABLA N 3 ELEMENTOS COMPONENTE POSICION E INFLUENCIA ELEMENTOS Posicin jerrquica de la Unidad de Recursos Humanos (en el organigrama del Servicio) Perfil del Directivo Influencia de la Unidad de Recursos Humanos (al interior del Servicio y . Sixto Carrasco. VARIABLES Cargo del Directivo de la URH. Dependencia de la URH. Cantidad de niveles jerrquicos que existen entre la jefatura del Servicio y la URH. Estilo de negociacin predominante. Complejidad de la toma de decisiones. Conciencia organizacional. Influencia del Directivo de la URH

entre pares) Este Modelo as concebido, es la herramienta metodolgica que permite contrastar y describir cuantitativa y cualitativamente los actuales niveles de desarrollo de las URH. Para tal efecto, el Modelo considera una escala ascendente compuesta por cinco (5) niveles de desarrollo, a fin de establecer la distancia estadstica y cualitativa en que se encuentra cada URH, respecto de cada una de las etapas del Modelo.

Modelo de Roles para el management de Recursos Humanos. Dave Ulrich, seala la necesidad de cambiar el foco de atencin de rea de recursos humanos de las empresas y organizaciones, poniendo menos nfasis en los que hacen las reas de recursos humanos, muchas veces centrados en asuntos de procedimientos y asuntos burocrticos, para centrarse ms en el aporte de RRHH. De manera que las prcticas de RRHH deben disearse de modo de crear valor y proporcionar resultados a la organizacin. Para Dave Ulrich, existen cuatro roles claves a cumplir por las reas de RRHH, el modelo se sustenta en dos ejes, por un lado la atencin en los asuntos estratgicos y de otro lado la atencin centrada en lo cotidiano/operativo. A la vez los profesionales de recursos humanos tienen que manejar procesos (herramientas y sistemas de recursos humanos) y gestionar personas. Este modelo define cuatro roles principales para RRHH: 1.- Management de recursos humanos estratgicos. 2.- Management de la infraestructura.(experto administrativo) 3.- Management de la transformacin y el cambio. 4.- Management de la contribucin de los empleados. 1.- Management de recursos humanos estratgicos. El rol estratgico de recursos humanos, se centra en alinear las estrategias y prcticas de RRHH con la estrategia organizacional. Cuando este rol se cumple, el profesional de hr., adquiere la calidad de socio estratgico, ayudando a lograr el xito de las estrategias organizacionales. 2.- Management experto administrativo. Este rol requiere que los profesionales aportes y diseen procesos de RRHH., eliminando costos innecesarios, mejorando la eficiencia y encontrando maneras de hacer mejor las cosas. 3.- Management de la transformacin y el cambio, Cuando la organizacin vive una transformacin, los ejecutivos de RRHH. Sirven como socios de negocios ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva . Sixto Carrasco. 7

cultura de trabajo. Como agentes de cambio, los ejecutivos de RRHH. Ayudan a las organizaciones a identificar un proceso para la administracin del cambio. 4.- Management de la contribucin a los empleados. Este rol implica que los profesionales de RRHH se involucren de manera efectiva, con las preocupaciones y necesidades de los empleados, convirtiendo estas necesidades y preocupaciones en proyectos y acciones concretas a favor de los empleados. Como contrapartida el capital intelectual de la organizacin, estar motivado para hacer sus mejores aportes y contribuciones para el logro de los objetivos. El modelo diseado por Ulrich, cuenta con un instrumento de mediciones de las distintas dimensiones, a fin de que a partir de la lnea base los Departamentos de Recursos Humanos puedan disear sus planes de accin de acuerdo con los mayores gaps detectados y las prioridades estratgicas.

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