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Contenido

INTRODUCCION

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Plan estratégico de la

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Capacidad de

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Planificación de la

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Metas de la Planeación Agregada

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MEDIDAS DE LA

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Unidades de medida de la

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HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD ........................................................

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Modelos de fila de

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Arboles de

.................................................................................................................

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ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS

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ECONOMIAS DE

...............................................................................................................

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Factores

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Porque se da las economías de

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Las deseconomías de escala

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CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS DE LA CADENA

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PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

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Un efectivo Plan Maestro de Producción

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  • 1. Plan Maestro de Producción para Producción Continua:

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  • 2. Plan Maestro de Producción para Producción a Pedido:

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PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL PLAN MAESTRO DE

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La información necesaria de

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En su elaboración según Ditword influyen los siguientes

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Para la selección del plan maestro de producción son recomendadas las siguientes formas:

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BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION

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PLANEACION Y ADMNISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Plan estratégico de la producción.

Cuando un empresario toma la determinación de invertir para producir un determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional, que guiará y especificará lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la planeación estratégica toma en consideración la planeación de la ubicación de las instalaciones, capacidad de operaciones y distribución de las áreas a largo plazo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.

Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de producción y Planear la distribución de productos.

Capacidad de operaciones.

Capacidad; es la posibilidad máxima que tiene un ente o un determinado sector de el para generar uno o mas productos, tanto en la función de transformación como en cualquier otra que implique la creación de utilidad o adición de valor”. La capacidad es la posibilidad para producir u obtener uno o más productos de una determinada calidad para vender que tiene un ente.

De forma general se puede definir a la capacidad operaciones como: la capacidad productiva de una instalación o volumen de producción en un periodo de tiempo.

Es por el concepto anterior que los gerentes de la producción necesitan conocer la capacidad de las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente.

En el ámbito productivo cuando la demanda fluctúa, los niveles de producción deseados no son los esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de producción que proporcionara información referente a cuanto y cuando producir un determinado producto. Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer

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información histórica de la tendencia del consumo o adquisición del o los productos que se

pretende producir, para poder hacer proyecciones de lo que podrá ser en el futuro la demanda.

Planificación de la capacidad. Cuánta: capacidad a largo plazo. Cuándo: se necesita más capacidad. Dónde: deben estar emplazadas las instalaciones (ubicación). Cómo: deben estar organizadas las instalaciones (distribución).

información histórica de la tendencia del consumo o adquisición del o los productos que se pretende

Metas de la Planeación Agregada

La Planeación Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas:

Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de producción, inventarios y pedidos pendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo.

La segunda meta a alcanzar por parte de la planeación agregada es la de optimizar la utilización de las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de

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inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y además subutilización de las instalaciones, maquinaria, mano de obra, etcétera.

Por último, se debe de tener muy en consideración la estabilidad laboral observada desde el punto de vista empleado, esta provoca inseguridad pérdida de voluntad y descontento por lo

que podría producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se efectúan prácticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, inducción y entrenamiento provocan un alza en los

costos inherentes al producto.

MEDIDAS DE LA CAPACIDAD.

Capacidad = Producción / Unidad de Tiempo.

Capacidad proyectada o de diseño: la capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales (nivel meta).

Utilización: porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad proyectada o de diseño. Medición de la capacidad actual de una instalación, de un centro de trabajo |o de una maquina.

inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y además

Capacidad efectiva o de operación: la capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas.

Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada de hecho. Medición de los resultados de una maquina cuando esta siendo utilizada.

inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y además
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Capacidad media o de producción estimada.

La capacidad máxima utilizable de una determinada instalación.

CM = (Capacidad de Diseño) (Utilización) (Eficiencia)

Unidades de medida de la capacidad.

Cantidad de productos / servicios o

Unidades / Año Barriles / Día Estudiantes / Semestre Litros / Minuto

Medidas de Recursos operativos

Horas / Hombre de trabajo al mes

Carga horaria de máquina al día Tiempo de atención al cliente en horas

Unidades Monetarias

Ventas por metro cuadrado

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a

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medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar “Colchones” de capacidad. Estas dos herramientas que se van a presentar abordan con más formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila de espera y los árboles de decisiones.

Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores, tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento.

Los árboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos, como las actividades de la competencia.

Modelos de fila de espera.

Con frecuencia, los modelos de fila de espera son útiles para la planificación de la

capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un

aeropuerto, un centro de maquinas o una computadora central, tienden a formarse filas de espera. Es así por lo que los tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varían y el tiempo de procesamiento también varia de un consumidor al siguiente: los

modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del

tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar estar informan para elegir la capacidad mas efectiva en términos de costos, han llamado un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.

Arboles de decisiones. Un árbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso.

Por ejemplo. La dueña del Grandmonther's Chicken Restaurant puede ampliar ahora el restaurante, para descubrir en el cuarto año que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de los pronosticado. En este caso, ella tendrá que decidir si debe expandirse más. En términos de costos de construcción y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho más costosas que la construcción completa de una instalación grande. Sin embargo, hacer una ampliación grande ahora que el crecimiento de la demanda es bajo significa una utilización también baja de las instalaciones.

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La figura muestra un árbol de decisiones para esta visión particular del problema y aportar nueva información. El crecimiento de la demanda solo puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansión inicial en el primer año (nodo cuadrado 1) solo puede ser pequeña o grande. El segundo nodo de decisión (nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe de hacer o no una ampliación en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la expansión inicial es pequeña y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta y la expansión inicial fue pequeña, se deberá tomar una decisión acerca de una posible segunda ampliación en el cuarto año. Se estiman los réditos para cada rama del árbol. Por ejemplo, si la expansión inicial es grande, el beneficio económico es de $40,000 o $220,000, dependiendo de si la demanda es baja o alta. Al ponderar esos réditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de $148,000. Como este rédito esperado es mayor que el rédito de $109,000 correspondiente a la pequeña expansión inicial, la mejor decisión es hacer una ampliación grande en el primer año.

Árbol de decisiones para la expansión de la capacidad (retiros en miles de dólares). Esquema 1
Árbol de decisiones para la expansión de la capacidad (retiros en miles de dólares).
Esquema 1

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS

Existen diversas formas de desarrollar planes agregados, entre los enfoques a estudiar se tienen:

Los de hojas de cálculo (Plan de inventario Cero, Plan de Trabajo Nivelada y Planes Mixtos) y,

Los métodos cuantitativos ( Enfoque de Programación Lineal y Modelos de Transporte y otros métodos)

Plan de inventario cero.

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Este plan de consi ste en producir exactamente lo que se necesita en el mes, teniendo

Este plan de consi ste en producir exactamente lo que se necesita en el mes, teniendo un nivel de inventario cero; para tal efecto en los meses en que haya un descenso de demanda se tiene que hacer despidos de personal y por otro lado cuando haya aumentos en los niveles de demanda se realizaran nuevas contrataciones, para calcular el número de trabajadores necesarios para producir la demanda del mes se tiene que:

Plan de fuerza de trabajo nivelada.

Este plan usa el inventario producido en los periodos de baja demanda para poder satisfacer la demanda en los periodos pico y esto se logra manteniendo el mismo número de trabajadores durante todos los periodos.

Utilizando la información del ejemplo anterior se analizará el comportamiento de la producción bajo las condiciones de la fuerza laboral constante y que se muestra a continuación.

Para poder utilizar el plan de fuera de trabajo nivelada se necesita calcular que cantidad de fuerza laboral es necesario tener a lo largo de todos los periodos, cantidad que no puede ser cualquiera, porque una cantidad elevada de trabajadores produciría una gran cantidad de inventario, elevándose los costos por ese lado, por lo contrario si la fuerza laboral es baja no se podrá producir lo necesario para satisfacer las demandas de cada uno de los periodos y se generarían costos por ordenes retrasadas muy elevados además que otro proveedor podría suplir la falta de abastecimiento que sufriría el cliente por la mala planificación; por todo lo anterior es necesario calcular una cantidad de fuerza laboral que produzca lo necesario tanto para satisfacer la demanda y no generar demasiado inventario

Este plan de consi ste en producir exactamente lo que se necesita en el mes, teniendo

ECONOMIAS DE ESCALA.

La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece (zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas…) sus costes

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por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.

En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo, estaríamos ante economías constantes de escala, si fuera en más, serían economías crecientes de escala, si fuera en menos, en economías decrecientes de escala.

Comúnmente, cuando se dicen simplemente “economías de escala”, se refieren a la crecientes, ya que estas denotan una función bastante ventajosa desde el punto de vista económico, porque significa que la producción resulta más barata por término medio cuanto mayor es el empleo de todos los recursos.

Resultaría, por ejemplo, más barato por unidad producir 400 unidades que 200, si aumentamos en la misma cantidad todos los recursos empleados para ello (y el precio de cada recurso por unidad no cambiase).

Para analizar el fenómeno de las economías de escala se suele considerar la relación entre los aumentos de producción (output) causados por los aumentos en los factores de producción (inputs). ¿Qué ocurre cuando una empresa, por ejemplo, dobla la cantidad que utiliza de inputs (el doble de trabajadores, el doble de capital…)? Si el resultado es que la producción aumenta más que el doble, entonces se dice que la empresa está caracterizada por economías crecientes de escala.

Ésta es una situación de cierto interés en economía, puesto que implica que se puede producir con menores costes a medida que se aumenta el nivel de producción. Esto está muy estrechamente ligado a la concentración empresarial, en la medida en que en un proceso productivo afectado de economías de escala creciente, una sola empresa más grande produce con un menor coste que dos empresas más pequeñas.

Factores Los costos fijos se reparten en un mayor número de unidades.

Mayores tamaños de producción permiten utilizar procesos más eficientes y automatizados.

En la medida que las plantas producen más artículos aparecen las curvas de aprendizaje o experiencia.

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Porque se da las economías de escala.

Reparto de los costes fijos entre más unidades producidas (disminución del coste medio).

Rappel sobre compras.

Mejora tecnológica. Incremento de racionalidad en el trabajo (división del trabajo, especialización…). Causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminución del precio de un insumo).

Las deseconomías de escala

Ocurre al exceder el nivel operativo adecuado porque se incurren en costos

adicionales, tales como: horas extras, programación ineficiente, fallas de máquinas.

Mejor nivel operativo: Es la capacidad en la cual los Costos Unitarios Medios son mínimos.

CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS DE LA CADENA PRODUCTIVA.

A través de los procesos en la cadena productiva se relacionan las empresas, los factores causales de la producción y se genera la cadena de valor.

En términos físicos, permite conocer la trazabilidad del producto desde los insumos hasta la elaboración final.

En términos monetarios, se expresan las relaciones de transacción entre las empresas, pero principalmente se conforma la cadena de valor al recorrer la generación del mismo hasta el comprador final.

Las entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de información. Esta presentación tiene varias ventajas:

Se puede desagregar hasta el nivel de actividades,

Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeño de las partes y de la cadena en total.

BUSCAR LA TABLA

Porque se da las economías de escala. Reparto de los costes fijos entre más unidades producidas
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La representación simplificada que se acompaña, ilustra el sentido de un mapa de procesos. Aunque no imprescindible, los procesos se presentan asociados a los componentes de la cadena (de esta manera es más fácil asignar responsabilidades). En este caso, cada proceso agrupa a empresas con actividades afines.

Como es usual en sistemas de gestión de la calidad, en este caso los procesos en una cadena pueden agruparse de la siguiente manera.

Procesos para la realización del producto: Se basan en los procesos generadores de valor, directamente o que son indispensables para ello, como el aprovisionamiento de insumos, la transformación y la distribución.

Procesos de gestión: Asociados a la conducción de los procesos de realización y su mejora continua. Como la fijación de políticas y objetivos, estrategia, auditorias internas, evaluación del desempeño.

Procesos de aprovisionamiento externo: A través de los cuales se abastecen los proveedores internos. Incluye información de disponibilidad, precios y despacho.

Procesos directamente relacionados con los clientes: Brindando información sobre sus requerimientos. Adquiriendo los productos finales y evidenciando satisfacción.

Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan actividades. Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay que desarrollar en cada caso específico, como para el proceso de aprovisionamiento interno en la cadena.

BUSCAR Y

La representación simplificada que se acompaña, ilustra el sentido de un mapa de procesos. Aunque no

CORREGIR.

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PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Básicamente, se puede afirmar que el Plan Maestro de Producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales. Un plan maestro de producción es un plan para fabricar, ver cuantos productos terminados deben fabricarse y cuando se producirán.

Un efectivo Plan Maestro de Producción

Proporciona las bases para establecer los compromisos de envío al cliente.

Utilizar eficazmente la capacidad de la planta.

Lograr los objetivos estratégicos de la empresa, y

Resolver las negociaciones entre fabricación y comercialización.

El Plan Maestro de Producción tiene que proporcionar las cantidades de producto necesarias en el momento adecuado y con un costo total mínimo, de acuerdo con las exigencias de calidad. Este Plan de Producción debe servir de base para el establecimiento de muchos de los presupuestos de las operaciones. Debe establecer las necesidades de mano de obra y las horas que se habrán de trabajar, tanto ordinarias como extraordinarias. Además el Plan Maestro de Producción determina las necesidades de equipo y el nivel de las existencias anticipadas.

ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Al desarrollar un Plan Maestro de Producción, debe tomarse en cuenta la naturaleza del producto y el mercado. Hay dos Tipos de Producción:

  • 1. La Producción Continua y

  • 2. La Producción a Pedido.

    • 1. Plan Maestro de Producción para Producción Continua:

La empresa u organización se caracteriza por fabricar pocos productos, pero iguales en sus características, esperándose que su pronóstico de ventas pueda ser bastante exacto. En este caso el PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN, toma como base el PRODUCTO ACABADO; ya que este tipo de empresas tienen la facilidad de almacenar sus productos acabados o de entregar el producto a tiempo por contar con un Inventario de productos terminados.

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2.

Plan Maestro de Producción para Producción a Pedido:

En este caso, recordemos que la fabricación responde a un pedido específico, se negocia con el cliente una fecha de entrega para cada producto y esta fecha del

PRODUCTO FINAL se coloca en el Plan Maestro de Producción. La producción no comienza hasta que se tiene CONFIRMADO el Pedido del Cliente.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.

El procedimiento para elaborar el PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN, consiste en identificar y preparar, antes de comenzar con la producción real, toda la INFORMACIÓN, tan completa como sea posible, sobre todos los factores que intervienen en el proceso de fabricación, y en base a esta información, planificar la manera en que se

realizarán las operaciones, el tiempo que tomará cada una de ellas para conseguir que el producto sea acabado en la fecha calculada. La INFORMACIÓN necesaria debe también tomar en cuenta las limitaciones de capacidad para que el PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN se mantenga realizable.

La información necesaria de identificar.

  • 1. Materias Primas y Materiales de Fabricación: Debe establecerse el tipo, cantidad y calidad de la materia prima y de los materiales de fabricación.

  • 2. Materias primas y/o materiales disponibles: Corresponden a las existencias que aún no han sido destinadas para ningún trabajo. Ayuda también a establecer el momento oportuno para que el ALMACEN sea surtido de materias primas y/o materiales. Esta información se la obtiene de los registros de Almacén y el Departamento de Compras.

  • 3. Estándar de calidad para cada proceso u operación: Se refiere al desempeño y límite que cada máquina o equipo va a tener para la fabricación de un determinado producto, de acuerdo a su especificación.

  • 4. Producción de cada Máquina o Capacidad de la Instalación: Debe establecerse el proceso que cada máquina pueda realizar de acuerdo a su capacidad, este proceso se lo determina en cantidad de producto por unidad de tiempo (kg/hora, litros/hora).

  • 5. Método de Trabajo: Debe elegirse el PROCEDIMIENTO más adecuado y rápido para realizar cada operación.

  • 6. Fijación de las fechas de Ejecución: Se señalan fechas para el comienzo y la terminación del Proceso de Fabricación.

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Ejemplo.

El Plan Maestro de Producción debe presentarse en un cuadro como el que se muestra a

continuación:

Plan Maestro de Producción

Producto

 

CANTIDADES A PRODUCIR CADA MES.

   

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

 

MAYO

TOTAL

1.

         

……… ..

 

2.

……… ..

3.

……… ..

Total días

         

……… ..

 

trabajados

 

Producto

   

CANTIDADES A PRODUCIR CADA MES.

 
 

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

TOTAL

1.

Mermelada de frutilla.

 

23

  • 42 35

37

 
  • 41 ………

 

178

2.

Mermelada de durazno.

18

  • 21 19

16

  • 32 ………

106

3.

Mermelada de guayaba.

19

  • 17 22

27

7

………

102

 

Total días trabajados

 

21

20

21

17

 

20

………

99

En el ejemplo se presentan tres tipos diferentes de productos que una determinada organización fabrica. Las cifras detalladas debajo de cada mes representan a las cantidades que debe producir para cada uno de los productos y así cumplir con la demanda de sus clientes. Estas cantidades pueden ser expresadas en envases, por ejemplo de 250 gramos. Consiguientemente, el Plan Maestro de Producción establece que:

  • Debemos fabricar 178 envases de mermelada de frutilla desde Enero a Mayo.

  • Debemos fabricar 106 envases de mermelada de durazno desde Enero a Mayo.

  • Debemos fabricar 102 envases de mermelada de guayaba desde Enero a Mayo. En el mes que sigue, Junio se descansa, ya que durante este mes no existe demanda, luego la producción comenzaría nuevamente desde el mes de Julio para adelante según sea el resultado del Pronóstico de Ventas. Asimismo, observamos que para cumplir este trabajo, de Enero a Mayo se trabajarán 99 días.

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En su elaboración según Ditword influyen los siguientes elementos:

  • razón o condiciones de niveles de inventarios

  • producción deseadas o deseados

  • previsión de los pedidos

  • demanda

  • plan de producción

Para la selección del plan maestro de producción son recomendadas las siguientes formas:

  • Métodos gráficos

  • Histograma

  • Grafica de requerimientos acumulados

  • Método tabular

  • Modelos económicos matemáticos

  • Método de Bowman.

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