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A Gerncia de Materiais

FLUXOS TPICOS DE BENS E INFORMAES NUM CANAL DE SUPRIMENTO


Ponto de vista do gerente logstico da firma Entregas conforme necessidade de produo Fornecedor Entregas para estoque Produo Estoques devolues
Estoque de Produo produo ou (inventrio) operao

Para pedido
Fbrica ou instalao de operao

Pedidos de compra

Para estoque

Disponibilidade de bens ou servios

Questes

Como a administrao dos materiais e a gerncia da distribuio fsica de produtos acabados se interrelacionam ?

Quais tcnicas de gerncia de materiais so correntemente usadas ?

Administrao de materiais ou Gerncia de materiais abrange: Administrao de produtos bsicos Administrao dos estoques de produtos em processamento Administrao dos componentes

A administrao de materiais pode ser definida :


Gerncia central que engloba o planejamento a organizao a motivao o controle das atividades e pessoas relacionadas ao fluxo de materiais
Grau de disponibilidade dos produtos bsicos, dos componentes, e das peas de montagem Produo

Grau de disponibilidade de bens finais Cliente

Decises da gerncia de materiais tem um efeito direto

no nvel de servio oferecido ao cliente,

As decises da gerncia de materiais tem um efeito direto

no nvel de servio oferecido ao cliente, na habilidade da empresa competir com outras e

As decises da gerncia de materiais tem um efeito direto

no nve l de s e rvi o o fe re c ido a o c lie nte , na ha bilida de da e m pre s a c o m pe tir c o m o utra s e c o ns eq uentem ente no nve l de ve nda s e de luc ro s o btido s no m e rc a do .

Disponibilidade de bens finais capacita a realizao com sucesso das atividades da empresa

Melhor preo Eficincia do fluxo de materiais Local e tempo certos

As atividades bsicas da gerncia de materiais

A ntecipao de necessidades de m ateriais

As atividades bsicas da gerncia de materiais

Antecipao de necessidades de materiais Escolha de fornecedores de suprimentos e sua obteno

As atividades bsicas da gerncia de materiais

Antecipao de necessidades de materiais Escolha de fornecedores de suprimentos e sua obteno Introduo dos materiais na empresa

As atividades bsicas da gerncia de materiais

Antecipao de necessidades de materiais Escolha de fornecedores de suprimentos e sua obteno Introduo dos materiais na empresa Monitorao do status dos materiais como Ativo da empresa

Reconhecer interdependncias e interrelaes dos fluxos dentro da gerncia de materiais e a partir dela para a gerncia da distribuio fsica

Aplicar conceito de logstica integrada e de gerncia da cadeia de abastecimento

As atividades tratadas pela gerncia de materiais incluem :


A aquisio de insumos e produtos bsicos o controle da produo o transporte de insumos/suprimentos a armazenagem a gerncia da informao o planejamento e o controle de estoques o reposicionamento de sobras e rejeitos do sistema

Seleo e avaliao dos fornecedores Aquisio de insumos e de produtos bsicos Controle de qualidade

Compras antecipadas

FIGURA A.16- A DIVERSIDADE DE FUNES DOS GERENTES DE MATERIAIS P: Se voc fosse um gerente de materiais, por quais funes seria responsvel? 50 Compras Controle de estoques de matria prima Recepo Armazenagem Programao da produo Controle de estoques de produtos acabados Controle de estoques de produtos em fabricao Trfego Embarque de produtos 60 70 80 90 100

FIGURA A.17-OS OBJETIVOS DA GERNCIA DE MATERIAIS INTEGRADA

Objetivos da empresa

Objetivos da gerncia de materiais

Baixos custos Para otimizar os custos dos materiais, os custos de capital, e despesas

E levado nvel de servio Para otimizar a resposta da produo e dos mercados

Garantia da qualidade Para manter e melhorar a qualidade do material

Baixo nvel do capital im obilizado Para otimizar o capital imobilizado em estoques

Apoio a outras funes Para dar suporte s vendas e a projetos em andamento

Figura 1-Ciclo de Gerenciamento de Materiais


CLIENTES

PREVISO

PRO CESSAMENTO DE PEDIDO S

PLANEJAMENTO DE O PERA ES NO MANUFATURADO S MANUFATURADO S

ESTO Q UES DE PRO DUTO S FINAIS

AQ UISIO DE PRO DUTO S

PLANEJAMENTO DA CAPAC IDADE REQ UERIDA

PLANEJAMENTO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS

AQ UISI O DE MATERIAIS

PRO DUO

CO NTRO LE DO ESTO Q UE ADQ UIRIDO

ESTO Q UES DE PRO DUTO S EM PRO CESSAMENTO

FASE DE PLANEJAMENTO VENDEDO RES

FASE DE EXECUO

LEGENDA: fluxo de informao direo do fluxo fluxo de produtos ou tens

ESTOQUE EMPURRADO X ESTOQUE PUXADO DEMANDA DEPENDENTE X DEMANDA INDEPENDENTE

EMPRESA espera para produzir qdo clientes demandam tens=>clientes PUXAM o estoque EMPRESA produz para atender vendas previstas/necessidades antecipadas dos cliente => empresa EMPURRA seu estoque para o mercado

PRODUTO FINAL: DEMANDA INDEPENDENTE PREVISTA/BASEADA NO CONSUMO/PEDIDOS


-PRODUTOS BSICOS COMPONENTES RECURSOS (TRABALHO, ) DEMANDA DEPENDENTE

DEMANDA DERIVADA (Transportes)

Tcnicas de previso e de gerncia das necessidades de materiais


MRP

Planejamento e controle dos estoques

Produtos bsicos

Insumos para produo

Uma gerncia de materiais eficiente requer


Trs tipos de previso

Previso de demanda por tem

Previso de suprimentos

Previso de preos

Tipos de previso :

(1) Previso de demanda por tem,

Tipos de previso :

(1) Previso de demanda por tem,

(2) Previso de suprimentos,

Tipos de previso :

(1) Previso de demanda por tem,

(2) Previso de suprimentos,

(3) Previses de preos,

Tipos de previso :

(1) Previso de demanda por tem,


da variao dos estoques dos tempos de ressuprimento da demanda de produtos/empresas concorrentes

(2) Previso de suprimentos,

(3) Previses de preos,

Tipos de previso :

(1) Previso de demanda por tem,


da variao dos estoques dos tempos de ressuprimento da demanda de produtos/empresas concorrentes

(2) Previso de suprimentos,


avaliao das tendncias tecnolgicas e polticas que afetam as origens de suprimento

(3) Previses de preos,

Tipos de previso :

(1) Previso de demanda por tem,


da variao dos estoques dos tempos de ressuprimento da demanda de produtos/empresas concorrentes

(2) Previso de suprimentos,


avaliao das tendncias tecnolgicas e polticas que afetam as origens de suprimento

(3) Previses de preos,


anlise da demanda e da oferta de insumos preos previstos para o curto e longo prazos e razes para as tendncias observadas nos valores obtidos.

Tcnicas para Planejamento e Controle das Necessidades de Materiais

Tcnicas de previso

Tcnicas de gerncia

MRP DRP DRPII MRPII

CRP

FIGURA A.19- ELEM ENTOS DE UM S IS TEM A DE P LANEJAM ENTO DAS NECES S IDADES DE M ATERIAIS -M RP 1

Tra nsa e s de e stoque s

P e didos dos clie nte s

P re vis o

Divis o de Enge nha ria

A rquivo da s itua o do es toque (produtos ac abados , produtos em ac abam ento, pedidos program ados )

P rogram a o geral da produ o (quais produtos fabric ar, em que quantidade e quando)

Rela o de m ateriais (c om pos i o dos produtos finais )

S IS TEM A M RP

P rogra m a o de ne ce ssida de s e re la trios de : s tatus dos es toques des em penho s obre tem po de atendim ento dos pedidos c us tos e quantidades reais program adas e utiliz adas erros c om etidos s uperpos i o de pedidos faltas obs ervadas

Sistemas tipo MRP

Replanejam as necessidades de materiais e o seu atendimento como resultado de mudanas:

Sistemas tipo MRP

Replanejam as necessidades de materiais e o seu atendimento como resultado de mudanas:

Programao - mestre

Sistemas tipo MRP

Replanejam as necessidades de materiais e o seu atendimento como resultado de mudanas:

Programao - mestre Status dos estoques

Sistemas tipo MRP

Replanejam as necessidades de materiais e o seu atendimento como resultado de mudanas:

Programao - mestre Status dos estoques Composio do produto

Os objetivos do MRP so dois :

Os objetivos do MRP so dois :

(1) Eliminar ou minimizar os nveis de estoque

Os objetivos do MRP so dois :

(1) Eliminar ou minimizar os nveis de estoque

(2) Exatido no atendimento aos requisitos temporais da programao da produo

Maiores ganhos

Custo
O sistema tipo MRP :

Maiores ganhos

Custo
O sistema tipo MRP : Totalmente relacionado programao da produo Diretamente influenciado pela demanda dos clientes.

Falhas do MRP

A empresa deve analisar o custo total ao avaliar o uso de sistemas deste tipo

Falhas do MRP
No prioriza a reduo dos custos de aquisio de insumos

A empresa deve analisar o custo total ao avaliar o uso de sistemas deste tipo

Falhas do MRP
No prioriza a reduo dos custos de aquisio de insumos Aquisies frequentes em pequenas quantidades aumentam os custos de processamento de pedidos

A empresa deve analisar o custo total ao avaliar o uso de sistemas deste tipo

Falhas do MRP
No prioriza a reduo dos custos de aquisio de insumos Aquisies frequentes em pequenas quantidades aumentam os custos de processamento de pedidos Aumento do custo do transporte com o aumento da frequncia das viagens A empresa deve analisar o custo total ao avaliar o uso de sistemas deste tipo

MRPII
Base
Lgica do MRP para planejamento de outros recursos
mo de obra equipamentos

MRPII
Base
Lgica do MRP para planejamento de outros recursos
mo de obra equipamentos

Informaes adicionais
- centros produtivos

- sequenciamento/roteiro da produo - taxas de consumo dos recursos por tem produzido

Em termos prticos

MRPII
Base
Lgica do MRP para planejamento de outros recursos
mo de obra equipamentos

Informaes adicionais
- centros produtivos

- sequenciamento/roteiro da produo - taxas de consumo dos recursos por tem produzido


Sistema tipo MRP acrescido de mdulo para clculo das necessidades de outros recursos da empresa (Capacity Requirements Planning - CPR)

Em termos prticos

Parmetros do sistema de produo para os sistemas MRPII 1.o tamanho dos lotes 2.os nveis dos estoques de segurana 3.os tempos de ressuprimento para os diversos tens 4.os horizontes de planejamento

Distribution Requirements Planning (DRP)


Planificao integrada
suprimento-manufaturao-distribuio fsica

Sistema tipo DRP Baseado na funo do pedido e em perodos de tempo => Sistema de programao da distribuio desde a fbrica aos centros de armazenamento e aos centros de distribuio.

DRP
Mesma conceituao do MRP

Base: Processos de previso

A distribuio consiste de um sistema em nveis

Pedidos atendidos por armazns locais Armazns regionais locais abastecidos por centros

Centros regionais abastecidos por central de abastecimento abastecida pela fbrica

FIGURA A.20-PLANEJAMENTO DE RECURSOS DA DISTRIBUIO (DRP1)

CLIENTES

Centro de distribuio

Centro de distribuio

Centro de distribuio

Centro de distribuio

Centro de distribuio

Centro de distribuio

Armazm regional PLANEJAMENTO DE RECURSOS DA DISTRIBUIO

Armazm regional

Armazm da fbrica

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES PARA MATERIAIS (MRP1) Montagem setorial B

Montagem final (fabricao)

Montagem setorial D Parte C Parte D

montagem setorial C

Montagem setorial A

Parte E

Parte A

Parte B

MATRIA PRIMA

Sistema pobre de previso do estoque dos nveis mais baixos


Previso da demanda incorreta => o pedido processado na manufaturao incorreto =>nveis de estoque excedentes <=> custo

Problema central do sistema DRP

incerteza nos tempos de ressuprimento falta de confiabilidade das datas de liberao de entregas

Distribution Resources Planning (DRPII)


Planejamento do transporte multimodal coordenao das modalidades de transporte

Controle global dos estoques nos canais de distribuio Alocao eficiente de recursos PEAS-CHAVE:

Distribution Resources Planning (DRPII)


Planejamento do transporte multimodal coordenao das modalidades de transporte

Controle global dos estoques nos canais de distribuio Alocao eficiente de recursos PEAS-CHAVE: Base de dados atualizada no processo de previso

Utilizao do sistema como apoio tomada de deciso

Problemas gerenciais podem surgir se sistemas tipo DRP so utilizados como mtodo de programao das entregas.

POR EXEMPLO

Importncia do Conflito

Polticas para reduzir os custos de transporte

aumento nos nveis de estoque diminuio do nvel de servio

O conflito tem certa importncia quando as firmas utilizam polticas para reduzir os custos de transporte que podem conduzir a um aumento nos nveis de estoque e uma considervel diminuio do nvel de servio.

TABELA A.22- IMPORTNCIA E USO DE COMPUTADORES EM VRIAS ATIVIDADES DA GERNCIA LOGSTICA


PORCENTAGEM MDIA DE TEMPO NESTA ATIVIDADE N=423 ( 30,44% ) N=300 Controle de estoques ( 14,9% ) N=267 Seleo e negociao de transportador ( 12,9% ) N=281 Modelagem da distribuio ( 12,0% ) N=203 Processamento dos pedidos ( 11,7% ) N=342 Previso ( 10,6% ) N=294 Anlise do nvel de servio da distribuio fsica ( 10,5% ) N=227 Roteamento programao do transporte e ( 9,5% ) N=183 Manuseio de materiais ( 9,5% ) N=235 Determinao das taxas de trfego ( 9,3% ) N=215 Localizao das instalaes ( 8,1% ) N=141 Projeto das instalaes ( 7,6% ) ( 5,7% ) ( 34,8% ) ( 5,7% ) ( 14,8% ) N=35 ( 14,9% ) N=28 ( 13,0% ) N=8 ( 20,2% ) N=108 ( 46,0% ) N=76 ( 35,3% ) N=49 ( 14,2% ) N=39 ( 16,6% ) N=47 ( 21,9% ) N=8 ( 25,1% ) N=27 ( 26,9% ) N=37 ( 15,9% ) N=26 ( 26,6% ) N=64 ( 21,8% ) N=57 ( 26,9% ) N=78 ( 26,5% ) N=61 ( 30,4% ) N=83 ( 28,2% ) N=36 ( 46,3% ) N=31 ( 11,60% ) N=39 ( 13,9% ) N=141 ( 69,5% ) N=91 ( 8,0% ) N=98 ( 36,7% ) N=118 ( 42,0% ) N=6 ( 2,9% ) N=92 ( 34,0% ) N=41 ( 15,4% ) N=73 ( 26,0% ) N=27 ( 13,3% ) N=104 GRANDE PORTE N=32 ( 7,6% ) N=139 MICRO COMPUTADOR N=88 ( 20,8% ) N=24

ATIVIDADES

AMBOS N=58 ( 13,7% ) N=102

Pessoal de superviso da distribuio

CONTROLE DE CUSTOS LOGSTICOS ATRAVS DE TAXAS DE PRODUTIVIDADE EXPRESSO EXEMPLOS 1-Armazenagem -no de pedidos embarcados num perodo / no de pedidos recebidos no mesmo perodo; -no de pedidos embarcados num perodo / mdia de no de pedidos embarcados por perodo; 2-Transporte -t x km transportada / custo total atual de transporte ; -no de paradas atendidas / custo total atual de transporte; 3-Embarque -embarques transportados para o destino / custo total atual de transporte 4-Paletizao -volume de carga armazenada / custo total da paletizao; -volume da carga embarcada nos caminhes / custo total da paletizao; 5-Atividades da Docagem -volume total despachado / custo total dos transportadores 6-etc...

PRODUTIVIDADE ( Pr )

Pr = medida de sada medida de entrada

FIGURA A.18- RELAES ENTRE GERNCIA DA QUALIDADE TOTAL (TQM) E LOGSTICA

TQM Garante um ambiente de gerncia baseado na qualidade total Reduz as perdas crnicas Envolve todos em todas as coisas Alimenta a parceria com fornecedores e relacionamento com clientes

LOGISTICA Utiliza uma prospectiva sistemtica, integrada, consistente abrangendo toda a organizao para satisfazer o cliente Enfatiza fazendo a coisa certa da 1a vez Envolve praticamente todo o processo Reconhece a importncia da aliana com os fornecedores, peachave para as relaes com os clientes. As relaes com os clientes so diretamente dependentes de treinamento, documentao, manuteno, apoio ao fornecedor, apoio de equipamento, transporte, mo de obra, informtica e instalaes Usa a anlise do apoio logstico para melhorar o sistema continuamente Influencia o projeto pela nfase em confiabilidade, manutabilidade e suportabilidade usando a conjugao tima de mo de obra e tecnologia Garante constante treinamento tcnico para todos Focaliza na reduo dos custos do ciclo de vida pela melhoria da qualidade direcionada para a preveno Enfatiza a integrao dos esforos de todos Prioriza o cliente

Cria um sistema de melhoria contnua Inclui a qualidade como um elemento de projeto Prev o constante treinamento Conduz melhoria contnua dos esforos de longo prazo direcionados para a preveno Estimula a formao de grupos Satisfaz os clientes (internos e externos)