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Introduo

Este trabalho surgiu, pertinentemente, no mbito da disciplina de Direco de Recursos Humanos, dirigida sob orientao do insigne professor Antnio Calheiros. Pretendemos, com a resoluo deste trabalho estudar o mtodo do caso relativamente ao Caso prtico n2 -Analogic. O trabalho incide, nomeadamente, sobre o recrutamento e seleco de um chefe de vendas para a empresa e a importncia que este processo representa na gesto e direco da mesma empresa. Ser numa primeira fase, abordado o tema Recrutamento e seleco de pessoal, por uma questo de contextualizao. Numa segunda fase, aplicando estes conceitos procederemos ao estudo do mtodo do caso, e por ltimo ser apresentada a formulao de respostas para as questes sugeridas pelo mesmo caso (num mbito mais breve e conciso).

Contextualizao: O Recrutamento e Seleco de pessoal


Recrutamento e Seleco As prticas de recrutamento e seleco tm impacto, tanto a curto como a longo prazo, na eficcia organizacional. A responsabilidade do recrutamento e seleco deve ser partilhado pela gesto de linha e pela funo pessoal. Recrutamento Conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar os cargos vagos dentro da organizao Tipos de Recrutamento Interno: quando existe uma vaga a empresa procura preenche-la com outro empregado da prpria empresa (promovidos, transferidos, transferidos com promoo) Externo: quando existe uma determinada vaga, a organizao procura preenche-la com candidatos externos atrados pelas vrias tcnicas de recrutamento (directo ou indirecto) Recrutamento Interno

Vantagens Mais econmico Rpido Mais seguro

Desvantagens Exige ambio Gera conflitos Promove pessoas at ao limite da sua incapacidade (Princpio de Peter)

Fonte de motivao Rentabiliza os investimentos feitos em formao

Pode bloquear a organizao Cria automaticamente outra vaga

profissional Gera esprito de competio Os trabalhadores promovidos podem ter um deficit de autoridade

Recrutamento Externo

Vantagens Gera mais formas de ser e de estar Aumenta qualificaes Aproveita investimentos em formao profissional feitos por terceiros Diminui o nvel etrio mdio (Admisso de pessoal jovem) o nvel de

Desvantagens Demorado Oneroso Desconhecem-se capacidades dos candidatos Pode ser factor de as

desmotivao Aumenta os custos salariais

As Fontes de Recrutamento So os alvos onde incidiro as tcnicas de recrutamento (empresa, outras empresas, escolas, universidades ou candidatos disponveis) No departamento de Recursos Humanos deve existir sistematicamente uma identificao, seleco e manuteno das

fontes, que podem ser utilizadas quando necessrio (Pesquisa Interna e Externa) Consulta dos arquivos de candidatos Apresentao de candidatos por parte de funcionrios da empresa Cartazes ou anncios na portaria da empresa Contactos com sindicatos e associaes de classe Contactos com universidades e escolas, associaes de estudantes Conferncias e palestras em universidades e escolas Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado Recrutamento noutras localidades Anncios em jornais e revistas Agncias de recrutamento e de trabalho temporrio

As Fases de um Processo de Recrutamento Identificao e caracterizao da necessidade de preencher o posto de trabalho Divulgao da vaga Recepo de candidatos Triagem dos candidatos (pr-seleco) Recolha de informao suplementar

A Seleco de Pessoal Processo de deciso pelo qual se procura escolher de entre um leque de candidatos a pessoa mais indicada para o desempenho de determinada funo numa organizao (Homem adequado para o posto adequado) A seleco de pessoal s ter sentido se enquadrada numa poltica global de empresa. H que ter em conta a estrutura, a estratgia e a prpria cultura da empresa

Bases para a Seleco de Pessoal Descrio e anlise de funes Aplicao da tcnica de incidentes crticos (caractersticas desejveis e indesejveis para o desempenho de determinada funo) Requisitos de empregado (verificao dos dados do empregado) Anlise da funo no mercado Formulrio preenchido e enviado ao Director de Recursos Humanos com o perfil do candidato As Tcnicas de Seleco de Pessoal Provas de Conhecimento ou de Capacidades (gerais e especificas) Testes Psicotcnicos (psicomtricos e de personalidade) Testes de Situao (mtodos sociomtricos, tcnicas de simulao, tcnicas de confronto, tcnicas de grupo) A Entrevista de Seleco um tipo especfico de entrevista, utilizada na escolha e admisso de candidatos a um posto de trabalho Funes: Obter informaes sobre o candidato: formao, experincia e personalidade Dar informaes mais pormenorizadas sobre a empresa e o posto de trabalho Estabelecer uma relao amigvel, seja ou no admitindo o candidato Factores de sucesso da entrevista: Anlise cuidada sobre os elementos obtidos sobre o candidato Conhecimento da funo em causa Uma boa escala de avaliao dos resultados

Tipos de Entrevista de Seleco Individual (dois interlocutores: o entrevistador e o candidato) Entrevista em painel (efectuada por mais de uma pessoa) Entrevistas em srie (vrias entrevistas individuais, que se sucedem) Entrevista de grupo (vrios candidatos no mesmo lugar) Entrevista de stress (simulao de situaes de stress) Entrevistas sociais (situaes descontradas, por exemplo: cocktail, jantar, para avaliar o individuo em situaes de desconcentrao e num modo informal) Erros a Evitar no Decurso da Entrevista Efeito de Halo (generalizao a partir de determinado trao do candidato) Juzo sobre as aparncias (julgamento com base em traos externos e forma como o candidato se veste) Sugesto (influncia nas respostas atravs de perguntas induzidos) Estereotipo (generalizao de caractersticas por pertencer a um grupo - exemplo: nacionalidade associada a um comportamento) Tendncias ou preconceitos (influncia das opinies pr-formadas e tendncias pr-definidas) Erro constante (refgio como ponto mdio) Erro lgico (visualizar uma organizao lgica e corrente entre os traos de personalidade. exemplo: pasta cuidadosamente arrumada, pessoa metdica, equilibrada) Percepo psicossocial (analisar o candidato como ele devia ser e no como na realidade) Atitude do entrevistador (comportamento demasiado profissional)

Resoluo do caso prtico

Estrutura

Fase I - Leitura do caso Fase II - Reunio dos factos Fase III - Ordenar os factos Fase IV - Definio do problema Fase V- Estabelecimento de solues alternativas para o problema Fase VI - Escolha da alternativa mais adequada Fase VII - Elaborao de um plano de aco

Fase I - Leitura do caso Fase II - Reunio dos factos 1 - Analogic uma empresa que se dedica comercializao de material de escritrio, do qual Paulo Gomes gerente. 2 - Cndido Francisco chefe de vendas, do qual apresenta qualidades bastante profissionais na sua rea, contudo este vai se reformar daqui a 2 meses, o que est a provocar grandes dificuldades a Paulo Gomes de gerir a situao. 3 - Paulo Gomes considera extorquir o chefe de vendas, Fernando Costa, da sua empresa rival, a Dimenses para substituir Francisco, visto que Fernando um profissional muito ambicioso do qual fez bastante pela empresa Dimenses. 4 - O gerente da Analogic pensou ainda em recrutar um dos seus vendedores, a chefe de vendas, dando-lhe a formao necessria para liderar as equipas. 5 - Antnio Oliveira, contabilista da empresa Analogic, explica a Paulo Gomes que no ser uma soluo vivel, visto que os lderes tm uma personalidade bastante forte, e que o dom de liderar j nasce com eles e no pode ser adquirida ou trabalhada.

6 - Paulo Gomes teme que na avaliao anual de desempenho de vendedores que ocorrer daqui a 3 meses, venha a ser um problema. 7 - Se vier uma pessoa de fora, o gerente no ter o conhecimento das possibilidades dos novos vendedores, se for um vendedor promovido, teme que possa influenciar os resultados das vendas devido s amizades existentes. 8 - A postura profissional, assiduidade e pontualidade, qualidade do trabalho e proactividade so critrios feitos de acordo com o pessoal do Chefe de Vendas.

Fase III Ordenar os factos

Causas Factos 2 5 6

Consequncias Factos 1 - 3 4 - 7 - 8

As causas so os factos que originam os problemas, neste caso, a preocupao decorrente dos resultados do recrutamento, que levam a identificar o problema, ou seja, qual a melhor forma de recrutar e seleccionar colaboradores? Todos os outros factos so consequncias, so manifestaes de que algo est mal, acontecem porque as causas existem, eliminando as causas, as consequncias desaparecem, o contrrio j no verdadeiro, se eliminarmos as consequncias, as causas e o problema persistem. Fase IV - Definio do problema Tendo em considerao a anlise do caso, definir o problema no ser tarefa difcil. Estamos perante uma empresa especializada em material de escritrio que tem como seu principal rival a empresa Dimenses. Tendo em conta que o chefe de vendas da empresa em causa se ir reformar daqui a 2 meses torna-se um problema para o gerente recrutar um profissional com caractersticas muito semelhantes ao do actual chefe de vendas. Neste caso coloca-se aqui um problema decorrente da situao da empresa: adoptar estratgias para evitar consequncias negativas/prejudiciais ao bom nome da empresa e manter o bom volume de vendas. Trata-se de um problema comum a este tipo de sectores empresariais: constituiu preocupao acrrima e inabalvel o recrutamento e seleco de pessoal qualificado

em funo do cargo a usufruir, evitando o indesejado contraste funo/cargotrabalhador. Fase V - Estabelecimento de solues alternativas para o problema

Como solues alternativas para o problema temos de atender a um aspecto crucial: que tipo de recrutamento pretendemos? Interno (entre candidatos dentro da prpria empresa) ou externo (com candidatos externos que so atrados pela

organizao atravs de tcnicas de recrutamento)? No querendo divagar, demasiadamente, neste pequeno mtodo, imagine-se que se pretende o recrutamento externo. Temos como alternativas:

Alternativas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Contactos com sindicatos e associaes de classes Anncios em jornais e revistas Agncias de recrutamento Viagens de recrutamento a outras localidades Anuncio na portaria da empresa Centros de Emprego Referncia de empregados Eventos

Fase VI - Escolha da alternativa/soluo mais adequada Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporo de candidatos, bem como a proporo de candidatos admitidos, diminuir o tempo do processamento do recrutamento, reduzir os custos operacionais de recrutamento com a aplicao de tcnicas eficazes so umas das grandes linhas de preocupao de uma empresa com tanto prestigio e reputao como a

Northwestern Mutual Life. Nesse sentido e tendo sempre em conta que existem vrios processos de recrutamento, optaremos pelas AGNCIAS DE RECRUTAMENTO.

So organizaes especializadas em recrutamento de pessoal que tm surgido frequentemente no sentido de atender a pequenas, mdias ou grandes empresas. Podem dedicar-se a pessoal de alto, mdio e baixo nvel de qualificao, incluindo ainda pessoal de vendas, bancos ou mo-de-obra industrial. Existem agncias que se especializaram em recrutamento de engenheiros, outras em pessoal de processamento de dados, outras, ainda, em secretrias, e por a em diante. um dos processos mais caros/dispendiosos, embora seja compensado pelos factores tempo e rendimento. [Idalberto Chiavenato in Recursos Humanos na

Empresa] E as outras alternativas?!

Anncios em jornais e revistas so um sistema de baixo custo no entanto quer o rendimento como a rapidez nos resultados dependem de uma srie de factores como a localizao da empresa por exemplo e facilidade de acesso. um sistema utilizado para cargos de baixo nvel, o que no corresponde ao perfil do candidato pretendido para a empresa. Contactos com sindicatos e associaes de classes no apresenta o mesmo rendimento que todos os outros sistemas apresentam, e tem uma nica vantagem: envolve outras organizaes no processo de recrutamento, sem elevao de custos. Viagens de recrutamento a outras localidades, um mtodo que envolve alguns custos nomeadamente a concesso de benefcios e garantias aos candidatos deslocados, para um perodo de experincia [que obviamente dever existir].
Fase VII - Elaborao de um plano de aco Agncias de Recrutamento

Veculo de recrutamento em que todo o atendimento e triagem dos candidatos so processados pela agncia, evitando tal trabalho por parte da empresa, e conservao de sigilo, que, muitas vezes, se torna importante. Providenciam rapidez quando a agncia j tem um cadastro de candidatos interessados. Isto , e pegando no caso da empresa Analogic que precisa neste momento de um bom empregado para a ocupao do cargo de chefe de vendas. Ora se recorrer a esta tcnica de recrutamento evita perdas de tempo, caso esta agncia consultada possua j o registo de dados de todos os candidatos dispostos a ocupar esse determinado lugar.

Resoluo das questes


1 - Nesta situao, recomenda ao Sr. Paulo Gomes que faa um recrutamento interno ou externo? Justifique
O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e renem condies para ingressar na empresa Guerra e Rodrigues (2003)

Apesar do recrutamento externo ser mais moroso, mais caro, das perspectivas e ideias dos novos colaboradores poderem ser descoradas pelos parceiros da organizao, ser necessrio um perodo de ajustamento e orientao do novo colaborador, e o nvel de segurana ser inferior ao recrutamento interno, somos da opinio que deveria de ser aplicada este tipo de recrutamento, visto que traz novas formas de pensar que permitem alargar as competncias existentes, os custos so menores do que a formao dos colaboradores j existentes na empresa, h um enriquecimento da base de dados e a imagem da empresa como empregadora fica reforada. Ao optar

pelo recrutamento externo vai evitar que ocorram conflitos internos, e por consequncia ir recrutar um lider com uma vasta experincia profissional. 2. Parece-lhe que Fernando Costa um bom substituto para Cndido Francisco? Explique porqu

Fernando Costa um bom substituto para Cndido Francisco, visto que apresenta bastante profissionalismo com uma vasta formao na rea, organizao e hierarquizao bastante competente, conseguindo assim salvar a Dimenses, principal rival de Analogic, impondo um regime militar aos vendedores desta mesma empresa, o que mostra este ter uma grande qualidade de trabalho e ambio.

3. Como classifica os critrios de avaliao utilizados na Analogic? Fundamente a sua resposta.


Avaliar o desempenho do pessoal no um castigo ou um instrumento de controlo. O objectivo obter um resultado final com efeitos positivos na motivao. A taxa de sucesso dos empregados depende da forma como a administrao as dirige, avalia, recompensa e nelas deposita confiana. Para tal, o gestor ter de fazer uma anlise das suas expectativas: deve apresentar objectivos realistas, ter reaces positivas e ser um bom ouvinte.

O sistema de avaliao de desempenho pode ser feito internamente, pelo departamento de recursos humanos, ou ser subcontratado a uma empresa especializada na gesto de recursos humanos.