Processo (no latim procedere verbo que indica a ao de avanar, ir para frente (pro+cedere)).

. conjunto sequencial e peculiar de aes que objetivam atingir uma meta. usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.

Cincia da computao Na cincia da computao, processo pode ter vrios significados:

Na Engenharia de Software, processo um conjunto de passos parcialmente ordenados, cujo objetivo atingir uma meta: entregar um produto de software de maneira eficiente, previsvel e que atinja as necessidades de negcio. Geralmente inclui anlise de requisitos, programao, testes, entre outras tarefas. Em Sistemas Operacionais, processo um mdulo executvel nico, que corre concorrentemente com outros mdulos executveis. Por exemplo, em um ambiente multi-tarefa (como o Unix) que suporta processos, um processador de texto, um navegador e um sistema de banco de dados so processos separados que podem rodar concomitantemente. Processos so mdulos separados e carregveis, ao contrrio de threads, que no podem ser carregadas. Mltiplas threads de execuo podem ocorrer dentro de um mesmo processo. Alm das threads, o processo tambm inclui certos recursos, como arquivos e alocaes dinmicas de memria. Em Bancos de dados, processo um conjunto de operaes lgicas e matemticas feitas em dados, de acordo com instrues programadas, com o objetivo de adquirir a informao desejada. Inclui cdigo, dados e outros recursos de sistema, alm de pelo menos uma thread de execuo, que faz a tarefa de processamento dos dados.

BPM Esse documento consiste em uma tentativa inicial de agrupar, de maneira resumida, os principais aspectos e definies relacionadas ao Business Process Management BPM. O pblico alvo so profissionais que esto iniciando no estudo dessa matria. Estamos abertos a sugesto de melhorias e possveis correes, assim como links para mais referncias. Contribua! Mande um e-mail para ns com sua sugesto/complementao.

1. Primeiro Passo : entender processos

1.1 O que um processo? Um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia determinada que produz um bem ou um servio. Pode ser encarado, tambm, como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde h uma entrada, uma transformao, e uma sada. No necessariamente a entrada de que estamos nos referindo material, podendo ser informao, por exemplo.

1.2 Porque so to importantes? Os processos so to importantes pois atravs deles que as empresas exercem suas funes. Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.

1.3 Como enxergar e identificar processos? Para enxergar e identificar processos das empresas preciso uma anlise que verifique quais so os processos essenciais (relacionado ao foco da empresa), e quais so os processos auxiliares, verificando como a empresa realiza sua funo desde o primeiro contato com o cliente at a entrega e avaliao do produto/servio.

1.3 Como gerenciar processos? No gerenciamento de processos importante que se tenha uma viso ampla do que est sendo produzido (seja bens ou servios), evitando restringir-se a um nico ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as atividades para um melhor resultado final.
http://www.lgti.ufsc.br/posgraduacao/legenda/gpa/GP_basico_cochabamba.pdf

1.4 Como avaliar processos? Existem um srie de indicadores que permitem a avaliao de processos. Esta avaliao pode ser feita atravs de uma anlise de gargalo, anlise de produtividade, de custos, etc., variando de acordo com os desejos da empresa. A empresa pode definir seus prprios indicadores relativos a propriedades ou funcionamentos dos processos. Encontrei, no site http://webinsider.uol.com.br um artigo sobre produtividade e eficincia de processos que me chamou a ateno. O autor, Clvis Bergamo Filho, diretor da Six Sigma Brasil, e tem alguns artigos publicados no mesmo site, nos setores de Tecnologia, Negcios e Planejamento.

Bergamo cita, neste artigo, uma frase que me remeteu ao BPM, embora ele sequer tenha tocado no assunto diretamente: As melhorias (nas empresas) ocorrem quando o contexto e a infra-estrutura evoluem, gerando grandes oportunidades . Ou seja, o que algumas empresas j vem fazendo, automatizando seus processos de modo a explorar estas oportunidades, executando seus processos com maior rapidez e qualidade.

Fala ainda da classificao de cada etapa do processo em tarefas que no agregam valor, tarefas que agregam valor ao negcio e tarefas que agregam valor ao cliente. Posteriormente, feito um clculo percentual das tarefas que agregam valor ao cliente sobre o Tempo de Ciclo do Processo (que dado pela soma das trs tarefas j citadas). Por ltimo, feita uma comparao com ndices tabelados, chamados de World Class Efficiency Benchmarks. Vale lembrar, ainda, que o BPM pode reduzir, drsticamente, os tempos das tarefas que no agregam valor, como o transporte da informao, por exemplo.

uma maneira bastante interessante de se avaliar processos, vale a pena conferir a publicao em (http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/12/26/produtividade-e-eficiencia-de-processos-nas-empresas-hoje/ ).

2. Segundo Passo : entender conceitos de BPM 2.1 O que BPM? Business Process Management (BPM) consiste em uma metodologia de gesto para gerenciamento de processos, que pode ser auxiliada por ferramentas tecnolgicas. O Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de Processos de Negcio um conceito que une gesto de negcios e tecnologia da informao com foco na otimizao dos resultados das organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio. So utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao. BPM: viso Tecnologia da Informao A utilizao do BPM, ao longo dos ltimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde j foi implementado. A sua perspectiva de crescimento muito grande, visto que ainda um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizaes no seu dia-a-dia, ao contrrio de 'processos de deciso estratgica', os quais so desempenhados pela alta direo. O BPM difere da remodelagem de processos de negcio, uma abordagem sobre gesto bem popular na dcada de 90, cujo enfoque no eram as alteraes revolucionrias nos processos de negcio, mas a sua melhoria contnua. Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gesto de processos do negcio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rpida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e no apenas por intuio. A alta direo da empresa pode enxergar, por exemplo, onde esto os gargalos, quem est atrasando determinada tarefa, o quanto est atrasando e com que frequncia isso ocorre; o percentual de processos concludos e em andamento, entre outros. Como conseqncia disto, fatores cruciais para o bom desempenho de uma empresa podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente no ocorre com outras ferramentas que no o BPM. Alm disso, as pessoas participantes do processo tambm so beneficiadas: com o BPM, elas tm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente execut-las, sem preocupar-se com para onde devem envi-la, por exemplo, dado que o processo j foi desenhado e todas as possveis situaes de seguimento

deste j esto registradas. Alm disso, podem enxergar como foi o caminho realizado at a sua atividade e em que status est. Os softwares responsveis pela automao destas atividades so chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.

BPM: viso Gesto de Negcios Nos anos 80, a Gesto pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na dcada de 90, Michael Hammer e James Champy lanaram o artigo "Dont automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos. Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lanaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negcios. O BPM se tornou ento o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automao de processos atravs de ferramentas de software. importante ressaltar alguns pontos, em relao ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negcios para alavancar os resultados de suas empresas. Primeiramente, o BPM uma metodologia de otimizao de processos avanada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experincias duas ondas anteriores (Gesto pela Qualidade Total e BPR). Segundo, os BPMS (ferramentas de sistema) no so o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios). As ferramentas de software utilizadas para automao dos processos so desejveis, porm no devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negcios para que as organizaes possam alcanar os resultados esperados do negcio: lucratividade, satisfao dos clientes, otimizao de custos etc. Outro ponto de ateno que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios) em uma empresa no simples, no rpido, envolve mudana de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administrao. Por ltimo, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negcios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantao de BPM. No necessariamente deve-se contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento tcnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade. O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negcios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negcios com a estratgia (os processos so a execuo da estratgia), os objetivos e a cadeia de valor das organizaes. O Gerenciamento de Processos de Negcios utiliza as melhores prticas de gesto, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definio do nvel de maturidade, a documentao, o plano de comunicao, a automao, o monitoramento atravs de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contnua. O objetivo a melhoria contnua dos processos para se atingir os resultados esperados. Essas prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizaes tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, reduo de custos, otimizao de recursos, aumento da satisfao dos clientes atravs de produtos e servios com um nvel superior de qualidade. So todas as atividades necessrias para realizar um produto/servio em uma empresa, ai inclumos as ferramentas necessrias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ao, os recursos, etc.

O papel das pessoas no BPM

Uma das vertentes do BPM o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negcio. Alguns BPMS vm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usurios maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experincia mais agradvel, com ferramentas simples e intuitivas. Automao de Processos A automao de processos de negcio uma prtica extremamente eficaz. Quando se automatiza processos, rapidamente possvel obter-se um controle mais rgido e adaptado s necessidades da empresa. realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e tm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e no pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessvel. Atravs da automao, um servio melhor oferecido ao cliente, dada a rapidez e organizao que a empresa passar a apresentar. Alm disso, ter seus custos reduzidos.

Modelagem A modelagem de processos feita no prprio BPMS. Alguns destes seguem a notao mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notao trata-se de uma srie de cones padres para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usurio. A modelagem uma etapa importante da automao pois nela que os processos so descobertos e desenhados. nela tambm que pode ser feita alguma alterao no percurso do processo visando a sua otimizao.

Simulao Aps o desenho e o estabelecimento dos usurios responsveis pela concluso de cada tarefa, pode ser feita uma simulao, onde se pode testar se as regras pr-estabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas esto sendo encaminhadas para as pessoas corretas.

Execuo A execuo do processo ocorre aps as etapas anteriores j terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsveis, controlando o seu tempo de execuo por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas tambm regras de negcio (Business Rules) pr-estabelecidas.

Controle O controle ideal de BPM aquele que est presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o incio da modelagem at a anlise ps-concluso da execuo, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS so relatrios de fluxos em andamento, onde fornecido o status do fluxo, com quem est parado, h quanto tempo est parado, etc. Isso importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo concludo. H tambm relatrios de fluxos concludos, onde se pode ter uma noo geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam grficos e relatrios com bastantes detalhes dos processos.

Otimizao

A otimizao tem crucial importncia quando se trata de BPM. essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcanar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o servio aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeio.

Assim sendo, nada melhor do que definirmos antes a nomenclatura, evitando rudos: usarei, buscando maior fluidez da linguagem, o termo workflow para designar os softwares de workflow, enquanto o termo BPM ser colocado para designar os softwares da categoria BPMS (Business Process Management Systems). Dito isso, vale lembrar que portais so apenas um componente de programas de e-gov, embora um componente muito importante. Como outros colunistas vm destacando, os portais de ltima gerao caracterizam-se, entre outras coisas, por oferecerem o acesso aos processos. Isso vale tanto para processos intraorganizacionais quanto para processos interorganizacionais. Vamos refletir: processos interorganizacionais s podem ser tratados, via TI, se houver integrao com os sistemas internos de cada uma das organizaes envolvidas. E todos conhecemos as dificuldades que existem para integrar sistemas at mesmo dentro de uma mesma organizao... Haja vista a Segurana Pblica. E a, como fazer? O desafio grande e o BPM pode ser um grande aliado para venc-lo. Afinal, estamos falando da tecnologia essencial para que se possa oferecer nos portais aquilo que mais fideliza os usurios: o ambiente de trabalho virtual, que passar a predominar sobre o ambiente fsico tradicional. Em futuro prximo, todos ns encontraremos mais no portal do que no escritrio. Mas, para que isso acontea, preciso que no haja outro jeito de fazer at mesmo a marcao do carto de ponto, a no ser atravs do portal. Quando at esses processos triviais estiverem no meio digital, passaremos a freqentar o portal da mesma forma que precisvamos freqentar o armrio com talonrio de autorizao de horas extras. E, para que todos os processos estejam no portal, o BPM imprescindvel, pois sem ele os custos de modelagem e programao de sistemas para integrao tornam-se proibitivos.

O BPM origina-se dos antigos sistemas de workflow. Antigos? Sim, existem desde o finzinho da dcada de 80 (15 anos muito tempo quando o cronmetro utilizado o da era do conhecimento, no?). A traduo do nome explica o que eles faziam/fazem: fluxo de trabalho. Eles transportam tarefas numa cadeia seqencial de executores. Alguns incluam tambm alertas de vencimento de prazo. Outros, mais refinados, transportavam documentos previamente digitalizados. Dessa forma, reduziam muito os retardamentos provocados pelo fluxo do binmio boy+papel. Tambm permitiam suprimir alguns tipos de documentos, pois trouxeram a inovao dos formulrios eletrnicos, nos quais os dados so transportados separados do seu layout ou template. Em muitas situaes, at mesmo o documento digital pode ser suprimido, com vantagens. Em geral, esses sistemas eram proprietrios e, conseqentemente, tinham pouca ou nenhuma comunicao com os demais sistemas da organizao. Com a evoluo das arquiteturas abertas, orientadas a objeto, isso mudou - e surgiram as condies para o BPM. Para ficar bem claro, vamos agora nos limitar a falar de suas caractersticas, deixando para o prximo artigo um aprofundamento.

AUTOMAO DO FLUXO DE TRABALHO Essa era a base do antigo workflow. O BPM deve permitir que as pessoas recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes s do correio eletrnico, e possam receb-las com as instrues correspondentes e os links para os documentos que precisem consultar para a execuo dessas tarefas. Acaba, com isso, a necessidade de levantar da mesa e ir em busca de um documento que est arquivado no sabemos onde.

MODELAGEM GRFICA DOS PROCESSOS O BPM permite representar graficamente todos os tipos de fluxos, desvios e trmites, incluindo laos paralelos, junes de documentos, separao de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos est hoje muito amadurecido, graas sistematizao e padronizao promovida pela Workflow Management Coalition (WfMC). Cada ferramenta de workflow, entretanto, usava a sua prpria notao grfica. Isso est mudando, e os padres de notao desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM, facilitando muito a nossa vida.

INTEGRAO PONTA-A-PONTA Processos envolvem tarefas humanas e operaes automatizadas. Os antigos workflows no incluam as operaes executadas por sistemas aplicativos fora deles. De l para c, houve uma evoluo significativa nas tecnologias de integrao de sistemas (middleware, servidores de aplicaes, e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration ). Alis, de certa forma, o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. Com isso, o BPM faz, alm do que faziam os workflows, transferindo dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automtica e capturando de volta os resultados, para que a transao continue atravs das pessoas. Isso especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo, pois muitos servios prestados pelos rgos pblicos envolvem diversas instncias verticais e horizontais (um atendimento numa unidade bsica de sade municipal pelo SUS envolve, por exemplo, os nveis estadual e federal tambm). Alis, uma das iniciativas mais importantes no programa de governo eletrnico do Governo Federal relacionada com essa questo, e ser explorada em outro artigo: a arquitetura e-PING (Padres de Interoperabilidade do Governo Eletrnico).

FLEXIBILIDADE DE ALTERAO DAS REGRAS DE NEGCIO DE FORMA INTUITIVA A o bicho pega nos sistemas tradicionais, e o surgimento do BPM se deu, no por acaso, a partir da onda de implantao dos sistemas integrados de gesto (ERPs) nas grandes empresas privadas, no finzinho da dcada passada (esto nesta categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga, Datasul etc.). Os

ERPs contm uma infinidade de regras, cuja alterao custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. J os BPMs extraem para fora dos ERPs a administrao dessas regras e permitem aos analistas de processo fazerem alteraes sem alterar a programao (exemplo de regra: se o cdigo da doena for x, o ministro da sade deve ser notificado imediatamente). No prximo artigo continuaremos a caracterizar os sistemas de BPM, falando de monitorao do desempenho de processos, documentos eletrnicos, integrao com a gesto de contedo, formulrios eletrnicos, integrao com arquitetura de Web Services e outros aspectos. Aguarde...

2.2 Para qu serve o BPM?

O BPM ajuda as empresas a identificarem a importncia estratgica de seus processos e a tirarem vantagens competitivas disso. Serve tambm para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria para o servio prestado ao cliente, atravs de indicadores de resultados. AS IS x TO BE As organizaes so compostas por inmeros processos, que quando produzem servios, informaes, conhecimentos, ou seja, produtos intangveis, torna-se difcil acompanh-los quando no esto mapeados e documentados. Com o objetivo de exercer uma gesto eficiente a atender seus clientes, as empresas cada vez mais procuram gerenciar seus processos e adotam iniciativas de BPM. Dessa forma os gestores buscam uma viso mais clara sobre as instncias de seus processos e utilizao dos recursos. Para isso, precisam se estruturar, ou seja, selecionar o(s) processo(s) que sero mapeados , identificar seus responsveis e participantes e especificar quais recursos so necessrios. Mas ento, mapear o processo j existente, ou partir para o que se considera ideal? Existem muitas discusses em torno desses dois tipos de modelagem, AS IS e TO BE. AS IS o desenho de como o processo realmente executado, contendo seus erros e acertos, j o mtodo TO BE trata do ideal e no da realidade vivida pela empresa. Porm como chegar ao TO BE sem conhecer o AS IS? O conhecimento do processo e sua documentao so de extrema importncia para a identificao dos pontos positivos e negativos, e, portanto torna-se difcil partir para a melhoria sem compreender o que realmente precisa de ateno. O problema encontrado em uma determinada etapa pode ser conseqncia de outra, e se este fluxo no estiver claro e essas relaes no forem estudadas corre-se o risco de os erros persistirem. Algumas pessoas argumentam que despender muito tempo em desenhar o processo como ele no to importante quanto modelar o processo ideal, e, portanto o AS IS no deveria receber tanta ateno quanto o TO BE. Porm dessa forma informaes importantes no podem passar despercebidas? preciso conhecer e compreender como realmente o processo acontece dentro da empresa, priorizar os problemas que sero solucionados e dessa forma obter um processo bem estruturado.

2.3 Como o BPM controla processos? O BPM controla processos atravs de uma srie de ndices de avaliao de processos. Por exemplo, pode ser avaliado o tempo de execuo do processo, melhorias de desempenho, e acompanhamento do processo corrente. Estes ndices devem ser voltados s necessidades da empresa, referentes aos seus processos especificamente.

2.4 Que tipos de melhoria pode se obter com BPM? O BPM pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o processo realizado, eficcia, qualidade e custo. 2.5 Onde e como o BPM pode ser utilizado? O BPM pode ser utilizado em uma grande variedade de setores. Por exemplo, no setor de varejo, no setor industrial,no setor governamental, etc. Pode, tambm, ser utilizado em diversos departamentos das empresas, como por exemplo, no departamento financeiro, de recursos humanos, comercial, etc. Todos eles apresentam processos. A metodologia do BPM permite que, atravs de uma execuo e de um controle mais eficazes, processos possam ser melhorados em qualquer uma dessas reas.

3. Terceiro Passo o que mapeamento e modelagem de processos 3.1 O que mapeamento de processos? O mapeamento de processos o entendimento de processos j existentes, atravs da sua descrio e de seu desenho, assim como identificao sua inter-relao. extremamente til s empresas, visto que com ele conseguem ter uma viso mais ampla e clara da organizao.
Saiba Mais http://www.lgti.ufsc.br/posgraduacao/legenda/gpa/MapeamentoCochabamba.pdf

3.2 O que e para que serve um fluxograma? Um fluxograma um diagrama, com simbologia especfica, que representa o sequenciamento das atividades de um processo. Podem, tambm, apresentar quem so os responsveis por estas atividades. Existem softwares especficos para desenho de fluxogramas, sendo que alguns BPMS j apresentam essa ferramenta no prprio sistema. 3.3 O que modelagem de processos? A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente citado junto com mapeamento, faz uma anlise mais especfica e profunda do processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum objetivo, como automao ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo. 3.4 O que uma ferramenta de modelagem? Uma ferramenta de modelagem uma ferramenta especfica para o desenho, documentao e detalhamento de processos de negcio; no consegue, entretanto, executar o processo. Alguns BPMS possuem ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema. 3.5 O que uma ferramenta de BPA (Business Process Analysis)? Business Process Analysis, ou BPA, uma ferramenta (software) que envolve modelagem de processos de negcio e simulao da sua performance. Ajuda a empresa a alcanar os seus objetivos atravs da modificao de regras,

processos, e informaes. Est sendo bastante utilizado, tambm, em aquisies e fuses de empresas, onde ajuda a documentar e analisar os processos das empresas envolvidas. 3.6 Quais so as ferramentas de modelagem disponveis no mercado? Algumas das ferramentas disponveis no mercado so: ARIS, Microsoft Visio, BizAgi Modeler, ARPO Process Modeler, ferramentas da Proforma Corporation, ProVision , Synthis Process Modeler, etc. 4. Quarto Passo o que so e qual a aplicao dos BPMS 4.1 O que um BPMS? Um BPMS (Business Process Management Suite) um sistema (software) responsvel pela automao da metodologia BPM. Atravs dos BPMS possvel realizar processos com rapidez e com um rgido controle. Geralmente apresentam ferramentas e relatrios de extrema utilidade para o gestor.

BPMS Directory abril 11, 2006 The BPM Experience O mercado de Business Process Management System (BPMS) novo, sendo que em geral os produtos diferem muito entre si at naquilo que consideram um processo. Para se escolher um produto necessrio, portanto, analisar detalhadamente o contexto de negcio em que vai ser aplicado, bem como a cultura da empresa que vai receber a nova tecnologia. Para auxiliar os interessados na rdua tarefa de avaliar a tecnologia provida pelos diversas fornecedores e selecionar (ou no) uma ou mais delas, criamos esse BPMS Directory. Temos aqui relacionadas anlises de produtos elaboradas por fontes confiveis, diretrios de produtos open source, bem como produtos desenvolvidos por fornecedores brasileiros e internacionais com presena local. Se voc um fornecedor e gostaria de estar presente nesse diretrio, envie um e-mail para a Equipe The BPM Experience. Anlises de BPMSs e Ferramentas Complementares BPTrends BPM Suites Report, escrito por Derek Miers do BPM Focus, Paul Harmon do BPTrends e Curt Hall do Cutter Consortium, e publicado no BPTrends. BPMInstitute.org BPMS Report Series, escrito por Bruce Silver e publicado no BPMInstitute.org. OMG BPM Vendor Directory Listing, publicado pelo Object Management Group (OMG), entidade de padronizao responsvel pela especificao de BPMN. BPTrends Enterprise Architecture, Process Modeling and Simulation Tools Report, sobre ferramentas para modelagem e simulao de processos, publicado no BPTrends. BPTrends Report on Business Rules Products, sobre ferramentas para gerenciamento de regras de negcio, publicado no BPTrends. Business Process Management Building End-to-end Process Solutions

for the Agile Business, escrito pelo Butler Group.

Diretrios de BPMSs Open Source Manageability Java-Source.net

BPMSs Brasileiros (em ordem alfabtica) giles, da Image Technology ATOS Workflow, da Lecom Cadmus Workflow, da Cadmus Control Tower, da CPA Consulting Fusion Workflow/BPM, da Neomind GAIA BPM, da GAIA Technologies IntraFlow BPMS, da IntraFlow Orquestra BPM, da Cryo Technologies PME, da Tornatti Systems SoftExpert BPM Suite, da SoftExpert Webdesk, da Datasul BPMSs Internacionais Presentes no Brasil (em ordem alfabtica)

Adobe LiveCycle Workflow, da Adobe BizAgi BPM Suite, da BizAgi EMC Documentum Process Suite, da EMC FileNet Business Process Manager, da FileNet (adquirida pela IBM) IBM WebSphere BPM Suite, da IBM iBOLT Business Integration Suite, da Magic Software Intalio|BPMS, da Intalio Java Composite Application Platform Suite, da Sun Microsystems

Metastorm BPM Suite, da Metastorm Open Text Workflow Server, da Open Text Oracle BPM Suite, da Oracle Q-flow, da Urudata TIBCO iProcess Suite, da TIBCO Ultimus BPM Suite, da Ultimus W4 BPM Suite, da W4

4.2 O que um BPMS pode fazer? Um BPMS geralmente permite a simulao, a execuo, o controle e a otimizao de processos. Alm disso, permite que todos os funcionrios conheam melhor os processos que participam. Muitas vezes, fornece relatrios customizados de acordo com a necessidade da empresa, gerando informaes importantssimas para a busca de melhores resultados.

4.3 O que e para qu serve um formulrio? Um formulrio representa um conjunto de informaes que so necessrias para o andamento do processo. Nos BPMS, o andamento do processo pode ser dado juntamente com o preenchimento de um formulrio eletrnico, onde cada pessoa participante do processo deve preencher determinadas informaes. Esta informao inserida nos formulrios pode ter influncia no caminho que o processo toma.

4.4 O que so regras de negcio? E BRE (Business Rules Engine)? Regras de Negcio so operaes, definies e restries que so necessrias empresa para que atinja os seus objetivos. Muitas vezes, regras de negcio determinam o caminho que o processo vai tomar. Uma regra de negcio poderia ser, por exemplo, a que determina que em uma empresa X, compras acima de 100.000 reais devem ter autorizao do diretor. Os Business Rules Engines so sistemas (softwares) responsveis pelo gerenciamento e automao das regras de negcio.