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Modelos de Gestão.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Administração de Recursos Humanos por Competências : enfim, uma forma de tornar a administração de recursos humanos estratégica. De um lado termos a organização, com um conjunto próprio de competências, são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Tal patrimônio, estabelece as vantagens competitivas da empresa, de outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa. O objetivo da empresa é de se tornarem mais forte, competitiva em um mercado que possui tamanha exigência em seus produtos e serviços mediante sua concorrência. Pode-se considerar elemento decisivo o patrimônio de competências junto a uma empresa, pois são importantes para o seu desenvolvimento. A empresa constituída de um conjunto de competências, transfere para o colaborador seu patrimônio, enriquecendo-o e preparando para enfrentar novas situações profissionais dentro ou fora da empresa. O funcionário por sua vez colabora com suas competências favorecendo uma troca, que proporciona o alcance de determinado objetivo. Quando a empresa contrata um funcionário, a mesma requer resultados específicos junto a uma mão-de-obra que proporcionará o alcance de objetivos. O indivíduo deverá entregar seus conhecimentos, habilidades e atitudes para a empresa, que será avaliado e analisado pela mesma, na qual deverá gerir orientações e recompensas. O conceito competências para muitos profissionais e teóricos da Administração, constituí-se em um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e suas responsabilidades. Competência é a qualidade de quem aprecia e resolve certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. Para Fleury e Fleury (2001, p. 21) relata o conceito competência da seguinte forma: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,

Competências Sociais: saber ser. saber aprender. saber mobilizar recursos. .Competência sobre a organização: Saber organizar o fluxo de trabalho. integrar saberes múltiplos e complexos. p. que permite relacionar-se e competir junto ao mercado : excelência operacional (caracteriza empresas que buscam competir com base no custo). Conforme figura abaixo. ter visão estratégica. saber se engajar. (FLEURY e FLEURY.Competências sobre processos: o conhecimento sobre o processo de trabalho. que agreguem valor econômico a organização e valor social ao indivíduo”. pode-se diferenciar as seguintes competências em uma organização: . assumir responsabilidades .2 transferir conhecimentos . 2001. . inovação no produto (empresas que buscam . recursos habilidades . As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. podendo ser considerado três tipos de estratégias. clarifica a formação dessas competências mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operação industrial. incluindo atitudes que sustentem os comportamentos das pessoas.Competência de serviços: aliar a competência técnica á pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? . Mediante classificação das competências em uma organização citadas acima pelo autores Fleury e Fleury. agir.Competências técnicas : conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado. .21) De acordo com a descrição abaixo. pode-se verificar que a noção de competência aparece associada aos verbos: saber. Indivíduo Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Conhecimento s Habilidades Atitudes Saber aprender Saber engajar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidades Organizaçã o Social Econômic Agregar Valor Competência como fonte de Valor para o Indivíduo e para organização .

e conseqüentemente. Sob o ponto de vista de Gestão de Pessoas .3 oferecer produtos inovados para o mercado). Competências essenciais devem ser um parâmetro norteador das políticas da empresa. Modelo de Competência I Pode-se descrever um modelo de competências. como por exemplo: desenho técnico. como por exemplo: comunicação. desdobramento em competências coletivas em áreas ou grupos. gerindo Recursos Humanos de maneira competitiva. Deve-se atentar para não confundir competências com traços de personalidade. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazer parte da organização. conhecimento do produto. exemplo: conhecimento do negócio. trabalho em times. detalhamento das competências individuais. que tem a finalidade de sanar as necessidades de uma organização. A seguir serão demonstrados alguns modelos de competências. assim como com o ambiente político e social. Recomenda-se que faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa”. negociação.Competência técnico profissionais: competências específicas para certa operação. Esse processo considera algumas questões. clientes e competidores. MODELOS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS O processo de implantação de um sistema de Gestão de Competências é definido pelo detalhamento da estratégia da empresa. caracterizar em uma visão sistêmica. finanças. que adicionem valor a estratégia da organização. mobilização para mudança. orientação para o cliente. diante de informações precisas junto a organização e suas necessidades. . . seus objetivos na relação com mercado. à relação do indivíduo com toda a empresa. sendo: Primeiro Passo: Consiste na identificação das competências essenciais organizacionais. . pode-se construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado.Competências de negócios : competências relacionadas à compreensão do negócio . Diante de situações como essas. orientada para serviços (empresas voltadas para atender às necessidades dos clientes). Fleury e Fleury procura a seguir. apresentada no quadro abaixo. que permitirão ter uma visão sistêmica em relação a Gestão de Competências. como o número de competências a serem listadas e a melhor forma de identificação das competências. . De acordo com o processo de implantação de um sistema de gestão de competências é definido pelo detalhamento da estratégia da empresa. em seguida.Competências sociais: necessárias para interagir com as pessoas. sensibilidade cultural. ocupação ou atividade.

partindo-se do princípio de que as pessoas são diferentes. pode-se detectar deficiência. . habilidades e atitudes (CHA). .análise das deficiências individuais: mediante uma análise . treinamento. enquanto que as escolhas que tendem para a direita são mais modernas. Escopo do projeto de Gestão de Competências Os sistemas de Remuneração por Competências consistem em oito dimensões chave. A pessoa é observada com base em sua entrega e não ao cargo que ocupa. Essa cumplicidade aumenta a chance de sucesso. em nível de informação. Esse sistema foi utilizado durante a década de 80. Modelo de Gestão de Competência II Os sistemas de gestão de desenvolvimento com base em competências foram elaborados considerando o conjunto de conhecimentos. respeitando sua individualidade e singularidade. elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração. Nota-se que existe várias formas de implantar o modelo baseado em competências.análise da efetividade das ações de desenvolvimento: ao estabelecer um plano de ação e desenvolvimento . . deve-se manter uma cumplicidade entre a mesma e a sua chefia em relação ao plano. alinhados as competências individuais. Na seqüência . recrutamento/seleção e programas de carreira. conhecimento e habilidade. Específico – Genérico Tradicional – Moderno .análise das pessoas em sua individualidade. As escolhas que tendem para a coluna da esquerda são mais similares aos sistemas de remuneração tradicionais. As pessoas desenvolvem-se de forma elaborada e sofisticada seus pontos fortes. É possível estabelecer com a pessoa um plano de ação para seu desenvolvimento e avaliar se foi ou não contento.adequações das ações de desenvolvimento: devem-se analisar as pessoas. ou não na entrega da pessoa após as ações de desenvolvimento. foi identificado que as pessoas entregam o que a empresa espera em diferentes formas. trabalham diferentes e utilizam seus conhecimentos de forma diferente. .4 Após levantar as competências organizacionais e individuais. dá-se início a elaboração dos níveis de complexidade do trabalho. O uso da complexidade da entrega na construção de um sistema de gestão de desenvolvimento de competência consiste junto os seguintes desdobramentos. isso porque são estilos diferentes. A partir dos anos 90. Nessas condições devemse portanto centrar-se nos pontos fortes. Cada uma dessas dimensões oferecem dois pólos básicos – e opostos – para desenhar a escolha. a pessoa é observada pela sua entrega.

Esse método é muito parecido com o desempenho dos sistemas tradicionais . 7. Elas podem ser determinadas dessa maneira quando dizem respeito a certo cargo ou área da empresa.Especificidade x Generalidade: Quanto mais vinculadas a um cargo específico.Tradicionalismo x Modernidade : O sistema pode também dar ênfase as competências que já existem na organização. o mais comum é a adoção de remuneração fixa. as competências tendem a ser menos específicas . Por outro lado. 1. portanto já conhecido e mais fácil de ser aplicado. Porém. simples Observável – Abstrato Durável – Temporário Remuneração Fixa . entre eles a alta especificidade . Já com relação aos objetivos estratégicos . menos gerais se tornam as competências.Complexidade e Precisão x Elegância e Simplicidade . ainda por serem desenvolvidas. A vantagem de utilizar competências já existentes é que elas são familiares. no topo da estrutura organizacional. são os conhecimentos em tecnologia. que se modificam muito rapidamente. 4. Quanto mais observáveis as competências requeridas. o que acontece na maior parte das vezes é que o sistema necessita ser reavaliado. Um exemplo. Muitas empresas acreditam que irão desenhar um plano de competências durável. ou então enfatizar novas competências.De baixo para cima x De cima para baixo . 5. 3. em alguns casos é necessário prever as necessidades futuras. 2. Em geral .Remuneração Fixa x Bônus variáveis .5 De baixo para cima – De cima para baixo Complexo e preciso – Elegante. Porém corre-se o risco de deparar os mesmos problemas do sistema de gestão de cargos. Quando se parte da estratégia para as funções.Durável e Temporário. são mais fáceis de serem observadas e desenvolvidas pelos funcionários. tem-se como base a premissa de que as competências são mais relacionadas a estratégia da empresa do que ao que se pratica atualmente. porque as empresas estão acostumadas a sua utilização. que estejam ligadas ao plano futuro da empresa. para então chegar a estratégia da empresa. É possível definir as competências requeridas de forma complexa e precisa. 6. apresentadas por indivíduos de alta performance. que gera uma grande dificuldade – e custo – para a revisão periódica do sistema.Bônus variáveis Valor de mercado – Valor Estratégico. mais são relacionáveis com as necessidades técnicas do trabalho e também com funções mais técnicas. Podem-se determinar as competências com base nos indivíduos que utilizam para desempenhar seus papéis. . Porém.Observável e Abstrato. e se aplicam aos funcionários da organização.

promovendo a gestão do conhecimento organizacional . ao invés de focarem o cargo.6 por causa da própria estruturas de custos das empresas. auto avaliação e Feedback 360º Os modelos enfatizam (resultados =oportunidades) é a substituição de controle sobre o processo pela negociação e pelo controle dos resultados. e bônus variáveis para remunerar competências temporárias .Gerenciamento de Carreira.Captação: o sistema de captação do novo modelo passa a buscar competências da organização e do grupo que a pessoa estará inserida. de acordo com o valor estratégico de cada competência. retenção e desenvolvimento das competências críticas da organização. uma possibilidade é utilizar o mercado como valor de referência. Especialistas aconselham. Uma vez implantado um sistema de gestão por competências . a utilização de pagamento fixo para competências duráveis. É desenvolvido pela avaliação gerencial. esses sistemas passam a focar a captação. mas com a opção de remunerar acima ou abaixo. Porém. as empresas podem relacionar os pagamentos pelas competências com o seu valor de mercado – ainda utilizado as médias. Num sistema de remuneração por competências. A gestão por competências modifica os sistemas tradicionais de Recursos Humanos. mínimo e máximo salariais para determinar o valor de mercado dos indivíduos. ou seja.Treinamento e Desenvolvimento: Os programas de aprendizado devem viabilizar o desenvolvimento das competências. que constitua todas as ferramentas de Recursos Humanos. . Constitui em um modelo de planejamento de carreira que enfoque as progressões horizontais dos empregados.Valor de Mercado x Valor Estratégico. A capacitação deixa de ser um investimento em Know –How para se tornar um investimento em Know Why . é desenvolver talentos humanos na gestão de negócios . não somente as verticais : em um plano de carreira ligado as competências . e proporcionar um aprendizado “orientado para ação” .Modelo de Avaliação e Performance. Sendo assim: . desde o seu conceito básico. ele deve ser de fácil acesso a todos os funcionários. 8. O foco essencial.

que farão o futuro da empresa. . que permite a gestão desse novo contrato entre pessoa e empresa. fornece uma metodologia clara e coerente . através de ferramentas precisas que atribuirão para o aprimoramento e desenvolvimento das competências funcionais . a identificação das competências organizacionais necessárias e a formulação do quadro de competências funcionais certificam que a área de Recursos Humanos tenha uma administração alinhada com as necessidades da empresa e que possa mostrar resultados positivos de maneira prática e numa linguagem organizacional adequada.7 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS A Administração de Recursos Humanos por competências . Conforme figura a seguir. tem-se a demonstrar de forma clara e objetiva o treinamento das pessoas junto a uma organização. Metodologia da Administração de Recursos Humanos por Competências Estratégia Empresarial Competências Organizacionai s Necessárias Quadro de Competências Funcionais Linguagem de Desempenho O seguimento entre a estratégia empresarial.

.8 Os GAPS como levantamento de necessidade de Treinamento e Base de Administração de Recursos Humanos por Competências . O estabelecimento dos gaps pela técnica de assement Center baseado nos quadros de competências de pessoas ou de grupos de pessoas direcionará as necessidades de treinamento e alimentará todo o sistema de administração de Recursos Humanos por competências. SITUAÇÃO ATUAL PESSOAS /GRUPOS COMPETÊNCIAS DESEJADAS (QUADRO) GAPS (NECESSIDADE S) BANCO DE DADOS DE RH INSTRUMENTO DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO PLANOS DE TREINAMEN TO Através do trabalho da Assement Center propiciará o levantamento dos gaps individuais e grupais em relação as competências necessárias.

sendo possível na administração de recursos humanos por competências. . Para esse alinhamento. dá-se o nome de alinhamento externo ao recursos humanos.9 Sistema de Administração por Competência em Recursos Humanos Quadro de Competênc ias Assement Center Avaliação de Desempenh Ações de Desenvolvimen to de Pessoas Indicadores de Desempenho Resultados Qualitativos e Quantitativo Resultados Qualitativos e Quantitativos Resultados Empresariai s Pode-se notar que todas as atividades de recursos humanos estão alinhadas com a estratégia da organização. Sabendo que as competências essenciais para a estratégia da empresas são premissas para o estabelecimento dos quadros de competências funcionais.

a gestão de competências. a implantação desse modelo junto a uma organização conscientizando e alinhando a todos para um novo sistema de recursos humanos. . Pode-se relatar as vantagens concedidas pelo sistema de gestão de competências. ou muito abaixo da média. . faz com que a organização alcance resultados positivos junto aos seus colaboradores. os ganhos surgirão através de comprometimento dos níveis de direção numa revisão disciplina dos talentos de liderança. .10 VANTAGENS OFERECIDAS PELO SISTEMA DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS O sistema de gestão de competência é inovador na gestão de recursos humanos. incentivando o desenvolvimento pessoal e profissional.as competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários . da continuidade da liderança e sustentação dos planos de carreira. que através de determinadas estratégias e utilização de ferramentas. psíquica e social.esse modelo de gestão. fazendo-os adquirir mais e melhores competências.a gestão de competência surge como motivação para os funcionários. .o sistema de gestão de competências acompanha o desenvolvimento do mercado em relação: a inovação de produtos. . do alinhamento dos sistemas de seleção. os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento. do desenvolvimento de atividades dos executivos. do alinhamento de investimento em treinamentos as metas estratégicas da empresa. e não somente daqueles com desempenho muito acima. A gestão de competências surge como fator motivacional e retenção de talentos. flexibilidade e satisfação do cliente. permite maior atenção junto aos aspectos como : integridade física. . Os benefícios são imediatos. recompensa e desenvolvimento gerencial ao processo de renovação de lideranças entre muitos outro sub produtos e resultados de valor.

1999 CHIAVENATO. Idalberto.11 BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. São Paulo: RAC. Gestão de Pessoas:modelo. Treinamento e Desenvolvimento . São Paulo: Atlas. FLEURY. Maria Tereza Leme F. Rio de Janeiro: Campos. 2006 DUTRA. Idalberto. 2001 . Joel Souza. Construindo um Conceito de Competência. São Paulo: Atlas. tendências e perspectivas. processos. 2002 FLEURY. Afonso.

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