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rea temtica: Administrao Financeira Planejamento financeiro como estratgia para a obteno de resultados nas pequenas empresas um estudo

o de caso. AUTORES RENATA GAMA E GUIMARO MOURA Universidade Federal de MatoGrosso do Sul rmoura@ceul.ufms.br OSMAR FRANCISCO DE OLIVEIRA Universidade Federal de Mato Grosso do Sul shikos@terra.com.br Resumo Este artigo se dedica a demonstrar a importncia de se elaborar um planejamento financeiro que d suporte ao gestor das pequenas empresas, as quais caracteristicamente, no tem o hbito de faze-lo, pelo menos formalmente. O desenvolvimento do planejamento financeiro envolve o conhecimento de variveis ambientais que possam de alguma forma afetar os resultados do negcio e projeo de resultados esperados, possibilitando ao gestor a preveno quanto s necessidades ou excessos de caixa, oportunizando uma gesto eficiente. Atravs da elaborao de um planejamento financeiro informal, sem reconhecimento cientfico, a pequena empresa, objeto do estudo, demonstra com clareza a eficincia do programa elaborado, utilizado como insumo gesto financeira. Atravs do planejamento financeiro, a pequena empresa poder aferir os resultados esperados com os obtidos e traar estratgias de participao no mercado, de modo que seja possvel alcana-las, considerando-se a capacidade de produo e comercializao da empresa. A administrao financeira emprica, poder colocar em risco a sobrevivncia da empresa, uma vez que no h como se detectar o que especificamente no est de acordo com o projetado, dificultando assim a tomada de aes corretivas, para que o resultado projetado seja alcanado de forma e no perodo planejado. PALAVRAS-CHAVES: Pequena empresa, planejamento financeiro, gesto eficiente Abstract This article intends to show how important is for a small company manager to have a financial planning at hands, what usually such companies are not formally provided with. The financial planning development must include the study of some environmental events which can affect the expected budget as much as the real or actual results of these companies, and so give their managers conditions to get an efficient administration, deciding on needs or excess of funding. With an informal financial planning, even without scientific recognition, the company we are studying shows clearly the efficiency of this kind of control has been used to a safe administration. Keywords : Small company , Projected budget and results, Efficient management

2 Introduo Atualmente existe uma grande preocupao com a gesto das pequenas empresas, uma vez que as mesmas so consideradas de grande importncia no crescimento e maturao de uma economia saudvel e responsveis pela gerao de oportunidades que absorve uma parte considervel da populao ativamente econmica disponvel no mercado de trabalho e pelo incentivo ao desenvolvimento empresarial. As pequenas empresas tem atuado em vrios setores e alcanado xito em muitos deles, principalmente quando concentra seus esforos em mercados pequenos, isolados, despercebidos ou imperfeitos, atendendo uma demanda marginal e flutuante, mas tambm encontra vrias adversidades como problemas de ordem econmica, financeira, tcnica, mercadolgica, administrativa ou comportamental, e pela dificuldade de super-los, muitas delas encerram as atividades de forma involuntria. Mesmo considerando a existncia de vrios tipos de problemas, este artigo se concentrar no problema de aspecto financeiro, o qual acredita-se ser gerado a princpio, pela falta de planejamento financeiro, o qual deveria ser utilizado para estimativas de necessidades financeiras, orientando para a melhor forma de manter a disponibilidade exigida e financiamento para o atendimento das necessidades operacionais, minimizando custos de oportunidade (com investimentos a curto prazo) e evitando custos onerosos (programando linhas de crdito). Neste artigo demonstra-se, atravs de um estudo de caso em uma pequena empresa do setor de construo civil, a eficincia da elaborao de um planejamento financeiro que poder ser utilizado como instrumento de gesto, no qual poder ser previsto o lucro lquido a ser obtido atravs de previso de vendas e despesas a ser realizado pela matriz e representao, no perodo mensal. Atravs das projees, o gestor poder ter acesso s informaes sobre necessidades ou excessos de caixa, tendo a oportunidade de planejar formas de financiamento ou investimentos adequados s atividades da empresas.

1 Classificao e caractersticas da pequena empresa Segundo o SEBRAE (2006), a classificao do porte das empresas, permite com que as mesmas possam usufruir de benefcios e incentivos previstos nas legislaes, que dispem sobre o tratamento diferenciado ao segmento. Conforme o Estatuto da Micro e Pequena Empresa, aprovado em 1999 pela Lei n 9.841/99, embasada nos artigos n 170 e 179 da Constituio Federal, regulamentada pelo Decreto n 5.028/2004, de 31 de maro de 2004, a classificao poder se dar de duas (02) formas: 1). Atravs da receita bruta e/ou 2). Pessoas ocupadas nas empresas (nmero de funcionrios). A primeira determina que: . Microempresa a empresa que gera uma receita bruta anual igual ou inferior a R$ 4333.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos). . Empresa de Pequeno Porte: a empresa que gera uma receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos). Tais critrios vem sendo atualmente utilizados para diversos programas de crdito do governo federal como incentivo s MPE (Micro e Pequenas Empresas).

3 A segunda forma de classificao considera a diferena de segmentos e determina que devero ser consideradas: . Microempresa: . na indstria e construo: at 10 pessoas ocupadas . no comrcio e servios: at 09 pessoas ocupadas . Pequena Empresa: . na indstria e construo: de 20 a 99 pessoas ocupadas . no comrcio e servios: de 10 a 49 pessoas ocupadas De acordo com Matias e Lopes (2002), podem ser adotadas outras formas de classificao como investimento em ativo permanente, capital registrado e quantidade produzida. Outros aspectos tambm caracterizam as empresas de pequeno porte como: . a representatividade das micro e pequenas empresas no contexto da economia brasileira, tendo como destaque os setores de comrcio e servios. Essa importncia da empresa de pequeno porte encontrada na grande maioria dos pases do mundo e ainda contribui para a evoluo da sociedade por meio de fatores econmicos, sociais e at polticos. . a informalidade em que operam e trabalham, no pagando impostos, no registrando os funcionrios e no emitindo notas fiscais, assim no existindo para a legislao. Segundo Rattner apud Viapiana (2001), a definio e classificao das micro e pequenas empresas um problema para o desenvolvimento de estudos e os critrios convencionais como o nmero de empregados ou valor do faturamento, e mesmo ndices baseados em capital social, patrimnio lquido e investimentos em ativos fixos, no so suficientes para estabelecer a classificao em categorias adequadas. Morelli (1994), cita que para a classificao do porte da empresa, torna-se necessrio a adoo de variveis ou critrios quantitativos e/ou qualitativos, que podem ser descritos como: . quantitativos: considera-se como os principais problemas enfrentados a falta de um sistema contbil organizado nas micro e pequenas empresas e a pouca confiabilidade de alguns dados obtidos nos levantamentos, principalmente nos censos econmicos. . qualitativos: so considerados os critrios que se referem forma de administrao e ao tipo de insero no mercado como:acesso ao mercado de capitais e inovaes tecnolgicas; existncia de diviso do trabalho especializado; nvel de especializao da mo-de-obra, etc... 2 Aspectos que afetam a gesto da pequena empresa Conforme Matias e Lopes (2002), existem alguns aspectos que afetam incondicionalmente a gesto da pequena empresa, e esses podem ser considerados como pontos fortes e fracos que se refletem nos resultados finais. So eles: . Pontos fortes: podem ser considerados pontos fortes da pequena empresa, a maior flexibilidade devido a menor burocracia; maior agilidade na tomada de deciso por depender de um nmero reduzido de pessoas; maior comunicao entre os membros da empresa, tornando o processo mais eficaz do que em empresas maiores; uma relao mais integrada com o pblico da empresa que so os empregados, clientes, fornecedores e a comunidade, e ainda a capacidade de oferecer um atendimento diferenciado e personalizado a seus clientes. A logstica tambm considerada um ponto forte, pois por poder estar prximo ao cliente final, o que proporciona um contato mais direto, a empresa poder ter conhecimento mais rpido de suas necessidades, gerando a possibilidade de rpida adaptao, por causa de sua flexibilizao. . Pontos fracos: como pontos fracos, so considerados: a m gesto, tida como responsvel por 90% dos fracassos, ocasionada pela falta de conhecimento que envolve os

4 princpios da administrao e instrumentos bsicos de gesto, alm da falta de recursos financeiros e dificuldade na obteno de crdito; falta de capacidade para enfrentar momentos de instabilidade e dificuldade da empresa; falta de profissionais qualificados; burocracias gerais; acato a imposies de preos de grandes fornecedores e clientes; concorrncia das grandes empresas; disponibilidade de desentendimentos entre os proprietrios e ocorrncia de eventos pessoais; viso curto prazo; desinformao sobre os principais acontecimentos econmicos, polticos e sociais no Brasil e no mundo, e a falta de disciplina e organizao. Alm dos pontos fortes e fracos identificados, as pequenas empresas devero estar atentas a alguns fatores especficos de sucesso e fracasso como segundo Schell (1995), a solido empresarial que ocorre atravs de um aprendizado emprico, sem a utilizao de fontes de consulta (outros empresrios), ms contrataes, no-demisso em momento oportuno, qualidade baixa, fora de vendas sem treinamento adequado, falta de responsabilidade cultura da empresa. Conforme Degen citado por Viapiana (2001), outros fatores tambm colaboram para o insucesso como: a falta de objetividade nas idias, desconhecimento do mercado em que se pretende atuar, erro na estimativa das necessidades financeiras, subavaliao dos problemas tcnicos do negcio, falta de diferenciao dos produtos em reao aos concorrentes, falta de obstculos entrada de concorrentes, desconhecimento dos aspectos legais, escolha equivocada dos scios, localizao inadequada. So diversos os pontos fortes, fracos e fatores que afetam a gesto e consequentemente os resultados obtidos pelas pequenas empresas, apontados por vrios autores, mas para o mesmo autor, as principais razes que levam as pequenas empresas ao fracasso a falta de habilidades administrativa, financeira, mercadolgica ou tecnolgica dos empreendedores e enfatiza que muitos negcios no teriam fracassado se seus gestores tivessem tomado o cuidado necessrio no planejamento e controle do fluxo de caixa.

3 A importncia do Planejamento na empresa de pequeno porte Golde (1986), cita que o procedimento natural de uma pequena empresa esquivar-se do planejamento, por este significar que o gestor dever manipular incertezas sobre as quais ela parece ter pouco controle. Mas sem o planejamento as empresas correm o perigo de atribuir importncia inadequada a ateno exigida pelas crises imediatas, o que precipitar ela prpria uma srie interminvel de pequenas crises que poderiam ter sido evitadas. Quando os planejamentos so desenvolvidos na pequena empresa, os mesmos so caracterizados pela informalidade, atribuda a falta de tcnicas matemticas no planejamento, dando-se nfase subjetividade. Outra tendncia do planejamento em pequenas empresas a concentrao de objetivos e procedimentos no futuro prximo, anual ou mensal. Para as pequenas empresas, como as mudanas ocorrem muito rapidamente e em tamanha extenso que efetivamente pode no proporcionar bons resultados o planejamento para mais de dois ou trs anos. Pode ser mais recomendvel a elaborao de planejamentos com a reviso semestral ou trimestral do que anual, mas na situao atual, o planejamento normalmente usado para livrar a pequena empresa de uma dificuldade do momento e no para evitar futuros problemas, o que torna ainda mais curtos os prazos naturais de planejamento das pequenas empresas . 3 O que planejamento financeiro

5 Sendo verificado a importncia do planejamento para a conduo das atividades de uma pequena empresa, consideramos a importncia do planejamento financeiro mais especificamente, o que para Ross, Westerfield e Jaffe (1995) a formalizao do mtodo pelo qual as metas financeiras devem ser alcanadas. O plano financeiro uma declarao formal do que dever ser feito no futuro. Para Gitman (1997), o planejamento financeiro um instrumento utilizado pelas empresas para direcionar suas aes, de modo que os objetivos a curto e longo prazo sejam alcanados . Segundo Pereira apud Cruz (1998), por ser o oramento um planejamento e controle a curto prazo, o mesmo possibilita a determinao de objetivos e aes a serem alcanados e executadas num perodo prximo, proporcionando assim um meio de coordenao de todas as funes tpicas que uma pequena empresa precisa realizar como: compras, produo, vendas, financiamentos, recursos humanos, etc. Enfim, o oramento formaliza, em termos quantitativos, os planos e os objetivos a serem alcanados curto prazo pela empresa, os quais sero posteriormente comparados com os resultados efetivamente alcanados, permitindo a identificao de desvios e a tomada de medidas corretivas para que os resultados esperados sejam alcanados. Os planejamentos financeiros podem ser estratgicos ( longo prazo) ou operacionais ( curto prazo). Os planejamentos estratgicos direcionam a formulao de planos e oramento operacionais curto prazo e fazem parte de um planejamento integrado que, em conjunto com os planos de produo, marketing e outros, utilizam-se de uma srie de premissas e objetivos para orientar a empresa a alcanar seus objetivos estratgicos. Os planejamentos operacionais so aes planejadas para um perodo curto, acompanhadas da previso de seus reflexos financeiros, tendo como insumos a previso de vendas de vrias formas de dados operacionais e financeiros. Os resultados obtidos so os oramentos operacionais, o oramento de caixa e as demonstraes financeiras projetadas, conforme demonstrado a seguir:

Figura n 1 O processo do Planejamento Financeiro Curto Prazo


Previso de vendas

Planos de produo

Plano de financiamento de Longo Prazo Oramento de caixa Oramento de capital

Balano Patrimonial do perodo corrente

Demonstra o de Resultados projetada

Balano Patrimonial

Fonte: Gitman (1997)

Segundo Hoji (2001), para o desenvolvimento do planejamento financeiro que consiste em planejar as receitas e despesas financeiras, existe a necessidade de conhecimento aprofundado do mercado financeiro e economia brasileira e internacional. Atravs do planejamento, a empresa poder ter conhecimento do nvel de financiamento necessrio para se dar continuidade s operaes de uma companhia, oportunizando ao gestor decidir quando e como a necessidade de fundos ser financiada. Sem um planejamento para estimar as necessidades de financiamento, a empresa poder ter recursos insuficientes para arcar com seus compromissos, como juros sobre emprstimos, duplicatas a pagar, despesas de aluguel e despesas de servios pblicos, ou ainda um custo de oportunidade elevado, gerado pela no aplicao de excessos de recursos temporrios. Portanto, a falta de planejamento pode causar uma situao de falta de liquidez e consequentemente a falncia (GROPELLI & NIKBAKHT, 2005). 4 A administrao do capital de giro para a elaborao de um planejamento financeiro Longenecker et al (1998) citam que a administrao eficaz do ativo circulante ( curto prazo) e dos passivos circulantes (fontes de financiamento curto prazo) de grande importncia para os pequenos empresrios, uma vez que oportunidades de negcios podem ser descartadas pela m gesto dos ativos e passivos circulantes. O gerenciamento dos ativos circulantes e fontes de financiamento curto prazo, so os aspectos mais importantes na administrao da pequena empresa. Segundo Matias e Lopes (2002), nas pequenas empresas, normalmente o responsvel pela administrao financeira da empresas o proprietrio ou uma pessoa de extrema confiana, que por sua vez dever ter um pouco de conhecimento de todas as outras reas e que devem desempenhar tarefas como: elaborao de oramentos, previses financeiras, administrao do caixa, do crdito e do estoque. Fazer ainda a anlise das oportunidades de investimento e formas de captao de recursos, tanto a curto como longo prazo. Dessa forma, nos preocupamos em estudar como se d a administrao do capital de giro (caixa, duplicatas a receber e estoques) nas empresas de pequeno porte. De acordo com Hoji (2001), o capital de giro so os recursos investidos em ativos circulantes que do sustentao as atividades operacionais e que se transformam durante o perodo do ciclo operacional (perodo que vai desde a compra da matria-prima, at o recebimento das vendas a prazo). A cada vez que um ativo circulante sobre transformao no seu estado patrimonial, produz reflexo na contabilidade. Quando completar o ciclo operacional, esses ativos devero voltar ao estado de dinheiro [grifo do autor] e dever estar maior do que o valor inicial. Conforme Gitman (1997), as contas que compem o capital de giro so: . Caixa (disponibilidades): entendido como um ativo que no gera lucro, mas necessrio para pagar salrios e matria-prima, comprar ativos imobilizados, pagar impostos, para o servio de dvida, pagar dividendos, etc... So recursos disponveis dessas necessidades operacionais do dia-a-dia de uma empresa. O objetivo do administrador manter um caixa suficiente para arcar com seus compromissos, de forma que mantenha sua posio creditcia e atendimento de necessidades de caixa inesperadas. Existem modelos matemticos que auxiliam na determinao do caixa a ser mantido, de modo que o custo de oportunidade, inerente manuteno do caixa, seja minimizado. As empresas de pequeno porte, como citado por Matias e Lopes (2002), enfrentam grande problema com a insuficincia de dinheiro e capital, e a administrao do caixa uma

7 condio decisiva para a sobrevivncia e sucesso das mesmas. Um desequilbrio de caixa pode ser indcio de um problema mais grave. Nessas empresas, geralmente os recursos so limitados e as formas de captao mais restritas, por isso recomenda-se para uma administrao eficiente do caixa, o controle do seu fluxo. . Duplicatas a Receber: so instrumentos gerados pela concesso de crdito das empresas, em funo das vendas a prazo. A administrao eficiente das Duplicatas a Receber, depende da poltica de crdito adotada pela empresa que determina seleo de crdito, padres, condies de crdito e polticas de cobrana. A administrao das duplicatas a receber um dos maiores problemas enfrentados pelas pequenas empresas, uma vez que no dispe pessoal e nem meios de obter informaes seguras para um processo de concesso de crdito. Alm dessas empresas terem sempre a inteno de aumentar seu volume de vendas, mesmo as custas de devedores duvidosos, frequentemente a carteira de clientes formada por empresas locais, administradas por amigos pessoais, o que torna difcil a no liberao do crdito. Para Matias e Lopes (2002), a concesso de crdito uma deciso de marketing e afeta diretamente a conta caixa da empresa, uma vez que prorrogada a entrada dos recursos gerados pelas vendas a prazo e registrado no balano patrimonial como contas a receber. Polticas, prtica e procedimentos adotados na administrao do crdito afetam o ciclo de contas a receber e seu fluxo de caixa decorrente. O controle das contas a receber de suma importncia quando se tem um controle centralizado, o que contribui com informaes para alguma tomada de deciso. Tal controle poder ser feito atravs de sistema de informatizao, o que agilizar o processo e disponibilizar informaes de forma mais precisa, para que o pequeno empresrio tome decises acertadas quanto poltica de crdito e duplicatas a receber. . Estoques: so ativos circulantes necessrios ao processo produtivo e de vendas com um mnimo de distrbio e representam um investimento significativo por parte das empresas. Podem ser de trs tipos: matria-prima, produto em elaborao e produto acabado. So considerados investimentos por haver empate de capital. Um investimento em estoques acima do necessrio torna-se bastante oneroso, uma vez que aumenta o custo de oportunidade. Existem modelos para determinao dos nveis de estoques a serem mantidos, de forma que o custo de pedir e manter sejam minimizados. Matias e Lopes (2002) citam que os estoques tem grande importncia no contexto da empresa, uma vez que representam um dos investimentos mais elevados nas contas que compem a estrutura de capital de giro nas micro e pequenas empresas. O empresrio deve procurar sempre manter na sua estrutura operacional, nveis de estoques que se enquadrem em padres mnimos e mximos ditados pela segurana e pelo bom senso, tendo como objetivo ter os bens certos nas quantidades certas e na hora e local certos, o que requer submetas mais especficas do controle de estoques. . Ttulos Negociveis: So instrumentos financeiros pblicos ou privados de curto prazo, de alta liquidez e que rendem juros. So considerados quase-caixa e utilizados para aplicao de recursos temporariamente ociosos. A diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante o capital de giro lquido, o qual poder ser positivo (reserva financeira) ou negativo. Hoji (2001) cita que os passivos circulantes representam as fontes de financiamento curto prazo da empresa e que algumas so geradas pelas prprias operaes, tais como

8 duplicatas a pagar aos fornecedores, impostos a recolher, salrios, encargos sociais a pagar e provises para frias e 13 salrio (fontes espontneas sem cobrana de juros) ou ainda atravs de financiamentos e emprstimos bancrios, sobre os quais so pagos encargos (juros). O objetivo do gestor financeiro fazer com que o capital de giro seja gerido de forma que o custo de manuteno deste seja minimizado mas sem a haja escassez do mesmo, prejudicando a operacionalizao da empresa. Se esse processo for bem executado, contribuir para a produtividade e lucratividade, qualquer que seja o tamanho da empresa.

5 Ferramentas geradas pelo planejamento financeiro para o pequeno empresrio De acordo com Matias e Lopes (2002), os dirigentes das pequenas empresas, no se dedicam ao planejamento, e quando o fazem, este costuma ser informal e sigiloso, pois fica na mente do gestor que considera ser dispensvel discuti-lo ou coloca-lo no papel. A falta de conhecimento de tcnicas matemticas e confiana no seu feeling, levam os pequenos empresrios, normalmente gestores do seu negcio, a opo pela no formalizao do planejamento financeiro. Na opo da formalizao do planejamento financeiro, os resultados do processo sero: o desenvolvimento do fluxo de caixa e oramento de caixa. Conforme Resnik (1990, p.180), o termo fluxo de caixa significa simplesmente o equilbrio ou diferena entre dinheiro que entra (recibos) e dinheiro que sai (desembolsos ou gastos) no final de um determinado perodo de tempo. A anlise e o planejamento do fluxo de caixa so ferramentas bsicas e indispensveis para a administrao de uma pequena empresa. A no considerao das mesmas, poder colocar em risco a sobrevivncia e sucesso da empresa. A anlise do fluxo de caixa deve acompanhar o planejamento da empresa, considerando-se aumentos de capital, crescimento de vendas, remunerao, distribuio, etc... Para Longenecker et al (1998), o monitoramento do fluxo de caixa est centrado no corao da administrao do capital de giro da empresa, onde o dinheiro ser constantemente bombardeado atravs das entradas (recebimentos) e pelas sadas de dinheiro (pagamentos). O fluxo caixa lquido pode ser determinado de forma simples como: os depsitos de dinheiro durante um ms, menos os cheque emitidos durante o mesmo perodo, so iguais ao fluxo de caixa lquido da empresa. O fluxo de caixa lquido diferente do lucro lquido, o qual poder ser definido como a diferena entre as receitas e despesas. A natureza tipicamente varivel dos fluxos de entrada e sada de caixa torna imperativo que os mesmos sejam adequadamente compreendidos e controlados, sendo recomendado para tal funo a elaborao dos oramentos de caixa. Os oramentos de caixa so ferramentas especficas para a administrao do fluxo caixa, demonstrando como e quando iro ocorrer, oportunizando a tomada de medidas para atender as necessidades ou excessos de caixa previstos. Utilizando o oramento do fluxo de caixa, o empresrio pode prever e planejar o fluxo de caixa da sua empresa, tornando esse instrumento o mais importante do que o fluxo de caixa na vida de uma pequena empresa, quer para evitar problemas, quer para aproveitar oportunidades de investimentos. A elaborao do oramento de caixa dever ter o formato conforme a seguir para qualquer perodo (mensal, bimestral, trimestral, anual) :

Quadro n 1 Planejamento dos recebimentos Ms 1 Vendas mensais Entradas de caixa Vendas vista Vendas a 30 dias Vendas a 60 dias Total Recebido Fonte: Longenecker et al (1997) Quadro n 2 Planejamento dos Pagamentos Ms 1 Compras (X% das vendas prevista para o Prximo ms) Desembolso de caixa Pagamentos de compras Aluguel Remunerao e salrios Pagamento antecipado de imposto Utilidades (x% das vendas) Juros sobre promissria longo prazo Juros curto prazo Total dos desembolsos Fonte: Longenecker et al (1997) Ms 2 Ms 3 Ms 2 Ms 3

Quadro n 3 Oramento de caixa Ms 1 Variao Lquida de caixa Saldo Inicial de caixa Saldo de caixa antes do emprstimo Emprstimo a curto prazo (pagamentos) SALDO FINAL DE CAIXA VALOR ACUMULADO DE EMPRSTIMOS CURTO PRAZO Fonte: Longenecker et al (1997) Ms 2 Ms 3

A meta que a linha do saldo final de caixa seja sempre positiva, mas se no o for, se o planejamento tiver sido realizado com antecedncia, o gestor ter tempo para tomar

10 algumas atitudes, incluindo reduo de custos, levantamento de fundos para cobrir o dficit ou extrao de dinheiro do ativo corrente no lquido. O planejamento antecipado d a empresa tempo para administrar a situao.

6 Metodologia A pesquisa exploratria, conforme Mattar (1996), visa coletar dados na inteno de proporcionar ao pesquisador maior conhecimento sobre o tema ou problema da pesquisa objeto, e tambm quando no se tem conhecimento suficiente para estabelecer melhor o problema de pesquisa. Mesmo quando j se tem conhecimento do assunto, o pesquisador poder utiliz-la para conhecer as causas de uma determinada situao, permitindo ao pesquisador tomar conhecimento de todas ou pelo menos da grande maioria delas. Este trabalho ser embasado em uma pesquisa exploratria, primeiramente por meio da obteno de dados secundrios, utilizando-se levantamentos bibliogrficos e pesquisas referentes as caractersticas das pequenas empresas, mediante a necessidade de seus proprietrios elaborarem o planejamento financeiro para a obteno de resultados que venham contribuir para a maximizao de lucratividade e conseqentemente sua permanncia no mercado onde atua. E em um segundo momento a pesquisa exploratria tambm contar com dados primrios de uma pequena empresa escolhida para demonstrar na prtica a eficincia da gesto financeira atravs da elaborao de um planejamento financeiro.

7 Estudo de Caso

O Estudo de caso foi realizado em uma pequena empresa que atua no setor de construo civil, fornecendo cimento e cal ao mercado andradinense/SP A sua classificao foi feita considerando-se o nmero de funcionrios, o qual perfaz um total de 10 funcionrios, sendo 5 administrativos e 5 operativos. Por encontrar grande dificuldade em administrar e controlar eficientemente os recursos financeiros envolvidos no processo de comercializao dos seus produtos e na previso de receitas e despesas, as quais so afetadas por variveis especficas ao mercado de construo civil pelas polticas adotadas pelos governantes e pela economia como um todo, a empresa Racam desenvolveu um programa no excel que possibilita a projeo de resultados a serem alcanados, considerando-se alterao em variveis que compem o processo. Atravs desse programa, a empresa poder visualizar resultados esperados, considerando-se expectativas de vendas de acordo com variveis como: impostos a serem pagos de acordo com a logstica adotada, forma de entrega, alterao na previso de vendas de acordo com cenrios econmicos esperados, de forma mensal, bimestral, semestral, ou seja, de acordo com o que for necessrio em funo da constncia do fluxo de caixa . Esse programa auxilia na tomada de decises quanto: a forma de financiamento, se necessrio, prazos de pagamento, aplicaes de curto prazo e quantidade de produto a ser adquirida em determinado momento da economia. Pode-se observar, que com o auxilio de um programa de planejamento financeiro, a empresa ter como antecipar suas necessidades de caixa ou planejar suas aplicaes curto

11 prazo, proporcionando assim, uma lucratividade adicional com a minimizao do custo de oportunidade. O planejamento financeiro denominado informalmente pelo administrador da empresa como Demonstrativo de Resultado, no se referindo a DRE contabilmente reconhecida . Nesse planejamento considerado: receita da venda bruta, custo do produto, imposto contbil, que resultar no clculo da Margem de Contribuio esperada, por produto comercializado. O ponto de equilbrio tambm um resultado obtido, o que auxilia o gestor na determinao das metas a serem alcanadas. A seguir so demonstrados o planejamento financeiro elaborado atravs de um programa de excel, com o intudo de direcionar a gesto financeira da empresa Racam. O programa constitudo por 5 tabelas que so inter-relacionadas, onde a alterao em qualquer uma das variveis que compe o programa, ter alterado o resultado final esperado. Quadro n 1 Demonstrativo de Resultado
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO CUSTO FIXO TTULOS 1 SALR/ORDENADOS 2 PRMIOS/BONIFIC/H.E 3 ENCAR. SOCIAIS 4 ALUGUEL DE IMV. 5 SEG. PESSOAL/RESIDL. 6 COMBUS/LUBRIF. 7 MANUT. DE VECULOS 8 SEG.DE VECULOS 9 LICENC.DE VECULOS 10 DIVER.DESP.C.PESSOAL 11 MAT.CONSUMO/LIMP. 12 IMPRES./MAT.ESCRIT. 13 INVEST./FINANC. 14 ENERG/TEL/GUA/INTERN 15 SERV DE TERCEIROS 16 HONOR.DA DIRETORIA 17 HONOR. PROFISSIONAIS 18 DESP.COM VIAGENS 19 MANUT./REPARAO 20 PARCEL.DE IMPOSTOS PROVISES ENC. SOCIAS + 21 13 22 PUBLIC.ASSOC.E BRINDES 23 IMPOSTOS E TAXAS 24 OUTRAS DESP./JUROS 25 CUSTO FLECHA 950,00 950,00 100,00 5.000,00 65,22 352,35 5.873,00 900,00 810,00 2.500,00 1.100,00 200,00 VALORES $ 3.000,66 248,00 1,49 0,12 0,47 0,47 0,05 2,49 0,03 0,18 2,93 0,45 0,40 1,25 0,55 0,10 1.000,00 125,55 353,15 0,50 0,06 0,18 %

12

RESULTADO OPERACIONAL

23.527,93

11,72

Fonte: Osmar Francisco de Oliveira A tabela acima, demonstra a participao de cada item a ser abatido, no resultado operacional.

Quadro n 2 Margem de contribuio de cada produto ms de MAIO/07


PRODUTOS DE VENDA ITA 50 KG CAU 50 KG LIZ CPIII 32 LIZ CPIII 40 CAU 25 KG CAL MAIS CHIII CAL NEVE ITA CHIII ITA PINT. LIGA ORIGINAL ARG. QUALICOLA ARG. QUAL. EXT. QUALI. PISO S/ PIS VOTO INTER. VOTO EXTERNA REJUNTE AREIA LT CASCALHO LT AREIA FINA MT AREIA GR MT CASCALHO MT ARAME RECOZ AO 4.2 mm AO 1/4" (6.3) AO 5/16" (8) AO 3/8" (10) AO 1/2"(12,5) HIDRAU/ELET UN. FED. MG MS MG MG MS PR MG MG MG SP SP SP SP MG MG SP MG SP SP MS MS MS SP SP SP SP SP SP 1,08 0,70 0,95 1,00 1,00 1,00 2,20 2,60 2,30 3,52 9,20 12,10 $ Frete $ FOB $ CIF 10,16 10,04 9,55 9,80 5,10 3,28 3,30 3,81 2,01 3,25 4,52 10,20 13,10 4,74 11,97 1,08 0,65 0,65 28,00 25,00 32,00 4,40 4,20 9,30 13,34 19,03 28,80 1,00 1,00 1,00 $ MD. VENDA 12,50 12,30 11,74 12,35 7,40 4,74 3,99 4,79 3,00 4,65 5,98 17,50 23,00 5,63 21,00 1,82 1,50 1,50 34,66 29,29 40,00 5,17 4,83 10,06 14,64 21,58 30,50 1,00 1,00 1,00 VENDAS SACAS 8.000 5.000 1.202 45 1 100 160 670 184 11 187 102 14 14 6 100 100 10 10 10 100 10 55 RECEITA BRUTA 100.000,00 61.500,00 14.111,48 333,00 4,74 479,00 480,00 3.115,50 1.100,32 253,00 1.052,81 185,64 21,00 21,00 207,96 2.929,00 4.000,00 51,70 48,30 100,60 1.464,00 215,80 1.677,50 7.432,65 CUSTO PROD. 81.280,00 50.200,00 11.479,10 229,50 3,28 381,00 321,60 2.177,50 831,68 144,10 886,38 110,16 9,10 9,10 168,00 2.500,00 3.200,00 44,00 42,00 93,00 1.334,00 190,30 1.584,00 4.831,22 11,03 102,54 7,69 0,85 0,85 8,38 118,04 161,20 0,91 10,45 21,76 316,66 46,68 362,84 IMPOST CONTBIL 2.111,60 1.278,95 297,12 10,84 0,90 51,39 64,28 579,25 29,03 M.C. % 23,03 22,51 22,93 26,02 45,10 44,51 20,91 25,72 49,25 43,08 32,30 71,57 75,57 18,78 75,44 68,52 130,77 130,77 23,79 17,16 25,00 17,50 15,00 8,17 9,75 13,40 5,90 35,00 0,00 0,00

Fonte: Osmar Francisco de Oliveira

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A Margem de Contribuio de cada produto comercializado, demonstrado no quadro acima.

Quadro n 3 Resultado Lquido


RESULTADO REC OPER BRU C.PRODUTO IMP/VEND CONT. C. VARIVEIS MDIA DIA CUSTO VARIAVEL COMIS S/ VENDA SERV TERC CONTRI MARG. RES. OPERAC. REC N/OPERAC DESP N/OPERAC INVESTIMENTOS PONTO DE EQUILBRIO MDIA DIA PONTO EQUILIBRIO MDIA DIA DE VENDA PERODO RES.LQUIDO
ANDRADINA

200.785,00 162.049,02 5.593,23 167.642,25 5.407,81 0,00 0,00 33.142,75 23.527,93 0,00 0,00 0,00 142.536,61 4.597,96 6.476,94 31 9.614,82

Fonte: Osmar Francisco de Oliveira O resultado lquido esperado, poder ser observado no quadro acima, podendo ser utilizado para planejamento de aplicaes de recursos excedentes (caso haja) ou utilizao de linhas de crdito, se necessrio. Medidas corretivas tambm podero ser providenciadas, caso o resultado lquido projetado considerando-se alterao nas variveis inerentes ao negcio, no esteja de acordo com o esperado.

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Quadro n 4 Ponto de Equilbrio

PE =

CFt CVt 1 RCOPt


RES OPER 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 23.527,93 C VARIAVEL P EQUILB

PERODO

MDIA DIA DE VENDA

1 6.476,94 2 12.953,87 3 19.430,81 4 25.907,74 5 32.384,68 6 38.861,61 7 45.338,55 8 51.815,48 9 58.292,42 10 64.769,35 11 71.246,29 12 77.723,23 13 84.200,16 14 90.677,10 15 97.154,03 16 103.630,97 17 110.107,90 18 116.584,84 19 123.061,77 20 129.538,71 21 136.015,65 22 142.492,58 23 148.969,52 24 155.446,45 25 161.923,39 26 168.400,32 27 174.877,26 28 181.354,19 29 187.831,13 30 194.308,06 31 200.785,00

5.407,81 10.815,63 16.223,44 21.631,26 27.039,07 32.446,89 37.854,70 43.262,52 48.670,33 54.078,14 59.485,96 64.893,77 70.301,59 75.709,40 81.117,22 86.525,03 91.932,85 97.340,66 102.748,48 108.156,29 113.564,10 118.971,92 124.379,73 129.787,55 135.195,36 140.603,18 146.010,99 151.418,81 156.826,62 162.234,43 167.642,25

4.597,96 9.195,91 13.793,87 18.391,82 22.989,78 27.587,73 32.185,69 36.783,64 41.381,60 45.979,55 50.577,51 55.175,46 59.773,42 64.371,37 68.969,33 73.567,28 78.165,24 82.763,19 87.361,15 91.959,11 96.557,06 101.155,02 105.752,97 110.350,93 114.948,88 119.546,84 124.144,79 128.742,75 133.340,70 137.938,66 142.536,61

Fonte: Osmar Francisco de Oliveira

O alcance do ponto de Equilbrio dirio (R$ 23.527,93), poder ser controlado atravs da tabela acima, podendo-se oferecer descontos quando esse for ultrapassado.

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Grfico n 1 Demonstrativo de Resultados Projetados do Exerccio


DEMONSTRATIVIVO DE RESULTADOS DO EXERCCIO
RECEITAOPERACIONAL 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 DIAS TRABALHADOS PERODO MDIA DIA DE VENDA RES OPER C VARIAVEL P EQUILB

Fonte: Osmar Francisco de Oliveira O grfico acima demonstra os resultados esperados para o ms de maio/07, considerando-se os dias no ms que devero ser trabalhados, a venda diria, o resultado operacional dirio esperado (custo operacional fixo), o custo varivel operacional dirio e o ponto de equilbrio dirio. Representa os resultados projetados, descritos nos quadros n 3 e 4. 8 Concluso Observamos ento que atravs de um planejamento financeiro, mesmo que adaptado e no cientificamente reconhecido, o gestor da pequena empresa ter insumos para embasar qualquer processo decisrio, medidas corretivas se necessrias ou alterao de objetivos de forma antecipada, minimizando o risco de perdas financeiras atravs de pagamento de juros inesperados, perda da credibilidade por insolvncia tcnica e de participao no mercado por falta de recursos para abastec-lo conforme a demanda. Com a elaborao do planejamento financeiro, a empresa citada, administra suas receitas e despesas mensais, permitindo a checagem de variveis que possam ter afetado de alguma forma os resultados projetados, possibilitando ajustes para maior adequao ao ambiente e cenrios previstos. Atravs de um planejamento financeiro, a empresa, independente do seu porte, poder direcionar seus esforos, de forma que os resultados esperados venham se concretizar, minimizando ainda o impacto das variaes mercadolgicas e definir estratgias para maior participao no mercado, projetando resultados a serem alcanados de forma rpida e precisa.

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