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Bain & Company

Lean Six Sigma para a Indstria


Por Peter Guarraia, Gib Carey, Alistair Corbett e Klaus Neuhaus

Lean Six Sigma para a Indstria

Peter Guarraia Partner no escritrio de Los Angeles da Bain & Company, Gib Carey Partner em Chicago, Alistair Corbett Partner em Toronto e Klaus Neuhaus Partner em Dusseldorf. Traduzido e adaptado por Giovanni Fiorentino, Alexandre Arajo e Marcelo Getlinger. Giovanni Fiorentino Diretor da Bain & Company e lder da prtica de Performance Improvement para a Amrica do Sul. Alexandre Arajo e Marcelo Getlinger so consultores da Bain & Company do escritrio de So Paulo.

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Como tirar o mximo proveito da metodolodia Lean Six Sigma


Apesar da crescente popularidade entre empresas industriais nos ltimos anos, a metodologia Lean Six Sigma muitas vezes no traz os resultados esperados. Empresas mais atentas tm, no entanto, percebido que um diagnstico prvio implementao da metodologia aumenta as chances de tornar as operaes mais enxutas e reduzir custos. Sendo uma metodologia tanto para melhoria de eficincia fabril quanto de qualidade, o Lean Six Sigma (LSS) tem ganhado grande popularidade. A abordagem, que visa a ajudar empresas a criar operaes fabris mais enxutas e a melhorar a qualidade para menos de 3,4 defeitos por milho de eventos, tem trazido melhorias significativas e redues de custos importantes para empresas to diversas quanto General Electric, Dell, Xerox e Johnson & Johnson. Mas para cada histria de sucesso do Lean Six Sigma, h muitas outras de insastisfao. Muitas empresas j treinaram e colocaram a postos legies de experts em Lean Six Sigma - conhecidos como black belts -, porm viram pouco resultado de seus esforos. Em uma recente pesquisa da Bain & Company com os gestores de 184 empresas, 80% dizem que seus esforos Lean Six Sigma tm falhado em trazer o valor esperado e 74% dizem que no esto ganhando a vantagem competitiva aguardada por no terem atingido suas metas de redues de custos. Decidimos nos aprofundar na questo, e descobrimos que, em alguns casos, a mobilizao de esquadres vastos e custosos de black belts torna os esforos de melhoria de desempenho mais lentos. Gestores no sabem ao certo a melhor forma de utilizar seus experts em Lean Six Sigma e, com muita freqncia, black belts tratam todos os problemas, pequenos ou grandes, da mesma forma, resultando em solues pouco efetivas. Alm disso, no so devidamente priorizadas as melhorias que causaro o maior impacto. Este ltimo ponto particularmente inquietante para O Lean Manufacturing (ou simplesmente Lean) uma filosofia operacional que muitas empresas adotam como parte de sua cultura organizacional. Seu principal objetivo eliminar perdas, em todas as suas dimenses. Atividades que no trazem valor ao negcio, nveis de estoque desnecessrios, retrabalho, tempo de paradas: estes so os principais pontos que a metodologia Lean ataca. O Six Sigma muitas vezes visto como apenas mais uma ferramenta de gesto da qualidade. Isto porque seu principal objetivo reduzir a variao de processos, at a meta de menos de 3,4 erros por milho de ocasies (os famosos 6 da estatstica de curvas gaussianas). No entanto, o Six Sigma vem sendo considerado cada vez mais uma filosofia de gesto. Sua busca pelas causas-raiz de cada problema e a quantificao de ganhos, seguindo a rigorosa metodologia DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar), requer a superviso de equipes alocadas especialmente para projetos Six Sigma - os black belts.

Lean Six Sigma


Lean Manufacturing e Six Sigma so ambos mtodos de otimizao de produo. Originalmente aplicados a processos fabris, o sucesso dessas ferramentas ampliou seu uso e hoje so largamente utilizadas em empresas tambm do setor de servios.

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empresas em busca de maneiras de reduzir custos ou impulsionar receitas. Enquanto a metodologia Lean Six Sigma pode ser excelente em remediar patologias bvias como gargalos em linhas de produo, ela menos apta em trazer tona a causa-raiz de problemas e em identificar e dimensionar as maiores oportunidades para reduo de custos, reduo de perdas ou gerao de receitas. desnecessrio e custoso revisar todos os processos da companhia pelo Lean Six Sigma. Saber no que focar antes de distribuir os black belts pode fazer toda a diferena. Empresas que esto produzindo os maiores resultados com Lean Six Sigma esto investindo em um esforo de diagnstico raio-X para ajud-las a enxergar as oportunidades mais crticas. Realizado por um pequeno time de black belts, esse diagnstico precede os esforos amplos de LSS e consiste em trs passos: 1. Mapeamento da Cadeia de Valor da Empresa, no qual o time do raio-X sonda a organizao e mapeia seus processos principais para identificar as maiores oportunidades de reduo de custo por meio de reduo de perdas em tempo ou materiais. 2. Benchmarking, no qual o desempenho dos processos medido e comparado com referncias internas e externas para identificar pontos de baixa produtividade e estabelecer metas de melhoria. 3. Priorizao, no qual o time do raio-X determina quais melhorias de processo traro os maiores resultados e aloca os times de Lean Six Sigma de acordo com o impacto potencial. Somente aps o time do raio-X identificar as questes prioritrias, as empresas devem iniciar o tradicional processo Lean Six Sigma baseado nos cinco passos DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar (do ingls improve) e Controlar - nas reas escolhidas. Por exemplo, um raio-X tirado por um fabricante de equipamentos industriais de suas operaes desvendou trs processos candidatos a melhorias: soldagem, pintura e aparagem. Com essas reas identificadas e um black belt Lean Six Sigma designado para liderar cada iniciativa, a empresa mergulhou de cabea no

processo DMAIC completo. Nesse caso, o passo Definir - o primeiro do processo DMAIC - compeliu os black belts a darem um passo atrs para identificar o que precisava ser revisto nos processos de soldagem, pintura e aparagem e que partes desses processos no eram necessrias. Ao trmino do esforo de LSS, a empresa conseguiu reduzir o custo unitrio de produo em mais de 15% e o tempo necessrio para produzir uma unidade em aproximadamente 30%.

Um diagnstico que identifica prioridades


Para ajudar a financiar a inovao e colocar em produo uma nova linha de produtos promissora, uma indstria de bens de consumo multibilionria, que chamaremos Consumo S.A., precisava urgentemente aumentar a capacidade de duas de suas fbricas e reduzir seus custos operacionais. Para determinar onde focalizar seus esforos, a empresa investiu no diagnstico raio-X e ele se provou valioso: a empresa ultrapassou suas metas tanto de aumento de capacidade quanto de eficincia. Em uma de suas fbricas, a Consumo S.A. conseguiu reduzir o tempo de set up de mquinas de uma linha de empacotamento de 12 horas para 20 minutos. Essa melhoria em conjunto com outras mudanas similares somaram 15% de reduo do custo de produo de cada pacote e 25% de aumento de capacidade. As economias geradas foram reinvestidas nas vrias iniciativas de inovao da empresa, melhorando assim sua posio competitiva. 1. Mapeamento da Cadeia de Valor da Empresa A primeira medida tomada pelo time do raio-X desenvolver um mapa dos processos da operao e levantar os custos associados a cada um deles. O objetivo entender quais atividades a empresa realiza e onde podem existir ineficincias ou problemas de desempenho. O time do raio-X da Consumo S.A. comeou seu trabalho mapeando os processos produtivos, com o objetivo de desenvolver um ponto de vista completo do que a empresa tentava atingir em cada passo da

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manufatura - e quais atividades estavam sendo realizadas de fato. Na fase de mapeamento da cadeia de valor, o time trabalhou em identificar a capacidade produtiva de cada etapa, entender as inter-relaes entre os diferentes passos e pensar nos possveis gargalos e outras formas de perdas no processo. Alm disso, o time coletou dados das prprias mquinas, e utilizou outras informaes coletadas por observao direta. Dessa forma, foi possvel verificar tanto as lacunas de desempenho quanto o tempo e material desperdiados no processo. O time comeou ento a investigar as causas de cada problema: equipamentos operando abaixo da velocidade mxima ou no funcionando por causa de avarias, tempo de set up elevado e a falta de estoque de matria-prima. A rea

de finanas da fbrica colaborou com o time na alocao de custos para cada etapa principal do processo. Alguns custos eram claros - como os salrios de operadores de equipamentos -, enquanto outros requereram investigao detalhada. Medidas de perdas de matria-prima, por exemplo, tiveram de ser tomadas em campo a cada etapa do processo produtivo. Com o mapa da cadeia de valor em mos, o time tinha conhecimento de onde estavam as principais despesas e onde uma melhoria de desempenho traria redues de custos de maneira mais rpida. 2. Benchmarking Determinar quanto o desempenho pode ser melhorado o propsito do segundo passo do diagnstico raio-X.

Lean Six Sigma: muitas empresas adotaram, poucas esto satisfeitas com os resultados

Muitas companhias adotaram o Lean... % dos respondentes* (N=668)

... e Six Sigma...

... mas poucas reconhecem resultados % das empresas que concordam fortemente com a afirmao abaixo (N=182) 100% 80

% das empresas usando Six Sigma

100% 80 60 40 20 0
Lean como mtodo primrio de melhorias fabris

100% 80 60
36% 49% 36% Total 23%

60 40 20 0
19% 26%

40 20 0

Grandes Mdias Pequenas (>US$2B) (US$0,6B (<US$0,6B) a US$2B)

Lean: Six Sigma: Nossos processos Nossa baixa envolvem taxa de perda minimamente fonte de atividades sem vantagem valor adicionado competitiva

*Nota: Predominantemente empresas de manufatura; 25% com receitas > US$100M, 75% inferior Fonte: Pesquisa de Diagnstico PI, n=182; Pesquisa Tools and Trends, n=960; 2005 IW/MPI Census of Manufacturers da Industry Week

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Nessa fase, o objetivo estabelecer benchmarks vlidos tanto internos quanto externos - para cada processo e, com isso, definir metas apropriadas de melhoria de desempenho. Comparando seus custos de mo-de-obra e sua produtividade de ativos com os indicadores do competidor de menor custo no mercado americano, a Consumo S.A. descobriu que precisava obter ganhos considerveis para tornar-se competitiva. O time de diagnstico se baseou nas experincias prvias de seus membros em outras empresas para avaliar em que ponto alguns dos processos estavam com desempenho insatisfatrio. Alm de comparar seu desempenho com estes benchmarks externos, a empresa procurou entre quatro paredes benchmarks internos relevantes. Por exemplo, o time comparou o custo de produo de embalagem nas duas fbricas em que se esperava melhorar esse custo com as outras unidades produtivas da empresa. O exerccio no somente comprovou com nmeros o que o time j suspeitava - que custos estavam fora de controle nestas duas fbricas - mas tambm foi utilizado para a definio de metas de melhoria. 3. Priorizao Nessa fase final do diagnstico raio-X, o time decide quais problemas atacar e em qual ordem. Durante as seis semanas de reconhecimento do negcio, o time da Consumo S.A. identificou 45 possveis iniciativas de melhoria de desempenho e ordenou-as de acordo com seus potenciais de trazer o maior aumento de produo com o menor custo no espao de tempo mais curto. Iniciativas que endereavam problemas compartilhados por diferentes processos receberam uma maior prioridade pelo potencial de melhorar diversos pontos simultaneamente. No final, o time encurtou a lista para seis iniciativas que causariam o maior impacto. As iniciativas menos promissoras ou com maior grau de dificuldade foram colocadas para considerao futura. O time tambm

criou um grupo separado de iniciativas que poderiam trazer melhorias adicionais, mas que precisariam de envolvimento da alta gesto e de investimentos importantes.

Colocando o raio-X em prtica


Uma vez completo o diagnstico raio-X, a empresa estava pronta para aplicar a metodologia DMAIC do Lean Six Sigma a fim de encontrar as solues para as questes de maior criticidade. A Consumo S.A. criou seis times de LSS compostos por empregados da fbrica e black belts, cada qual encarregado de implementar uma iniciativa especfica. Os times foram liderados por funcionrios da fbrica, com orientao e apoio dos black belts, e cada um deles tinha objetivos e mtricas claros para gui-los no atingimento dos ganhos potenciais identificados pelo time de raio-X. Membros do time fizeram observaes detalhadas dos passos do processo para o qual foram designados a fim de validar as concluses do raio-X - e notaram que, por exemplo, o tempo de parada (downtime) da linha de empacotamento era causado por trs fatores distintos: mudanas de mix de produtos, gargalos de manuteno e velocidade da linha (este ainda funo do mix de produtos). A equipe se posicionou para criar solues implementveis que atingiriam as metas de desempenho - como alterar o processo de troca de produto da linha para reduo do downtime. Os times foram orientados para testar as solues o quanto antes e, ento, refin-las at que pudessem ser replicadas a todos os turnos e para outras linhas com equipamentos semelhantes.

Alavancando o Lean Six Sigma


A experincia da Consumo S.A. demonstra como a metodologia Lean Six Sigma, quando combinada com o diagnstico raio-X, torna-se uma ferramenta ainda mais poderosa. Originalmente concebida para otimizar processos fabris, reduzir perdas e melhorar qualidade, o Lean Six Sigma utilizado hoje para atingir uma gama de outros objetivos. Os quatro casos a seguir ilustram a amplitude das possibilidades do Lean Six Sigma - e o

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potencial do diagnstico raio-X na ajuda a atingir os resultados.

concorrente americano de 4x. Um diagnstico raio-X rapidamente exps o fato: a baixa rotatividade do estoque era somente um sintoma de ineficincias mais amplas da gesto de seu fornecimento de peas. A equipe de diagnstico comeou com um

Fabricante de Aeronaves: Reduo do inventrio para melhorar o fluxo de caixa


Um importante produtor de peas de aviao enfrentou uma grave crise financeira e, urgentemente, se encontrou na necessidade de liberar caixa para poder investir no negcio. A empresa estava perdendo com os novos contratos firmados devido a altos custos, principalmente por causa da baixa rotatividade do estoque. Em suma, estava perdendo dinheiro. Embora o produtor de peas de aviao soubesse que melhorar a rotatividade do inventrio era crtico, no acreditava que era possvel faz-lo sem arriscar-se falta de estoque de peas essenciais. A taxa de rotatividade do estoque da empresa era de 2,7x comparada com seu

mapeamento completo do fluxo de fornecimento, o que permitiu companhia enxergar claramente as causasraiz que estavam levando as despesas a patamares muito altos: fornecedores demais e uma grande equipe de apoio. Em seguida, a equipe utilizou benchmarking para comparar custos, tanto internamente como com padres da indstria. Identificou-se que o nmero de empregados e de horas-extras era o dobro da mdia industrial americana. Iniciativas foram ento definidas para cada possvel melhoria e priorizadas de acordo

Algumas sugestes para aproveitar melhor o investimento em Lean Six Sigma


1. Aloque funcionrios experientes na equipe LSS e treine-os de maneira completa. Alocar pessoas pouco qualificadas ao time apenas porque elas coincidentemente se encontram disponveis uma receita clara para o desastre. Voc precisa de participantes experientes e focados na equipe LSS que tenham credibilidade na organizao e que construam forte movimento para o sucesso. Assegure-se de que o treinamento fornecido seja adequado; se os participantes no sabem como aplicar a metodologia Lean Six Sigma, eles no atingiro os resultados. 2. Verifique regularmente o progresso e defina poucas mtricas de sucesso que possam ser facilmente acompanhadas. Deve-se estabelecer uma reunio peridica dedicada ao acompanhamento do montante j economizado com o projeto versus os valores investidos, nmero de projetos ou oportunidades identificadas e o nmero de problemas resolvidos. As economias identificadas esto de fato impactando a lucratividade da companhia? 3. Redirecione a equipe, se necessrio. Geralmente problemas se resolvem mais rapidamente do que o esperado e no precisam da ateno de toda a equipe por tanto tempo quanto planejado. Gestores tambm precisam rever esforos em LSS continuamente para ter certeza de que as oportunidades de alto valor esto recebendo a ateno merecida.

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com as redues de custo que cada uma era capaz de trazer. A empresa queria utilizar o Lean Six Sigma para reduzir quantidades de fornecimento, acelerar entregas e reduzir atrasos no cho de fbrica. Finalmente, a equipe de diagnstico atrelou cada iniciativa a mtricas que permitiam empresa acompanhar o andamento versus alguns marcos bem definidos. Somente ento os black belts foram colocados em ao nas reas selecionadas. O projeto melhorou a rotatividade do estoque em 40% em dois anos. Tambm foram liberados de US$100 milhes a US$175 milhes de caixa no primeiro ano, com reduo nos estoques de produtos acabados. Com a cadeia de suprimentos funcionando de maneira mais eficiente, a empresa conseguiu economizar US$20 milhes adicionais com a reduo do nmero de empregados. Uma vez recuperada a sade financeira, o produtor de peas de aviao pde reinvestir quase US$200 milhes no negcio para ajud-lo a recuperar sua competitividade.

dados detalhados sobre pessoal e outros indicadores. Os funcionrios foram alocados a cada etapa do processo produtivo, permitindo ao time enxergar como, com melhor planejamento de produo, a empresa conseguiria cortar custos de pessoal. O mapeamento tambm mostrou que a produo estava comprometida seriamente por condies de limpeza e desorganizao dos processos de produo e espaos de trabalho. Durante a fase de priorizao, o time do raio-X desenvolveu cinco iniciativas-chave para acelerar a produo e reduzir custos com a padronizao de passos no processo produtivo. Com essas metas padronizadas, empregados de todas as fbricas estariam trabalhando pelas mesmas metas de produtividade. Algumas mudanas foram to simples quanto publicar nos murais da empresa os passos que funcionrios deveriam seguir para manter reas limpas e organizadas. As iniciativas focadas nos resultados ajudaram o produtor de placas de circuito a se tornar mais competitivo, eficiente e lucrativo. Em 12 meses, a produtividade nas fbricas dos EUA e da Alemanha melhorou em 24% e 19%, respectivamente; estoques foram reduzidos em mais de 55%. Com isso, a empresa pde fechar sua unidade no Reino Unido, acabando assim com o registro constante de perdas em seu balano. Para os novos donos - o grupo de private equity - , as melhorias nas operaes globais acarretaram em um crescimento de sete pontos percentuais no lucro. Talvez ainda mais importante, funcionrios e gestores inicialmente cticos mostraram-se fiis seguidores e comearam a definir ambiciosas metas de melhoria para o ano seguinte.

Produtor de placas de circuito integrado: Otimizao da produo mundial


Quando um produtor global de placas de circuito integrado foi adquirido, os novos donos do negcio um grupo de private equity - definiram metas ambiciosas para melhorar o desempenho financeiro. Era um desafio importante, tendo em vista que as fbricas do produto de placas de circuito apresentavam grandes variaes de desempenho entre si - as unidades americanas traziam resultado, enquanto a fbrica britnica estava no vermelho, e outras unidades estavam operando aqum do potencial. Para acelerar o processo Lean Six Sigma, a empresa prontamente decidiu elaborar um diagnstico raio-X, de tal forma que pudesse solucionar as causas-raiz que estavam gerando as perdas e determinar quais iniciativas trariam os resultados financeiros mais expressivos rapidamente. A equipe do raio-X comeou com um mapeamento da cadeia de valor das operaes globais da empresa, passando 12 semanas observando prticas produtivas no cho de cada fbrica e coletando

Produtor de equipamento industrial: Caminhos rpidos para eficincia e economias


Um grande produtor internacional de equipamentos industriais havia tentado com pouco sucesso utilizar Lean Six Sigma para combater o crescimento acelerado

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Por que Lean Six Sigma falha em satisfazer


Nossa experincia e pesquisa identificaram cinco armadilhas comuns que arrunam os esforos aplicados em Lean Six Sigma.

Falta de responsabilidade pelos resultados agregados, com equipes trabalhando independentemente. A Bain trata isto estabelecendo um escritrio central do programa que acompanha todos os esforos do Lean Six Sigma, pra o que no est funcionando corretamente e reprioriza esforos.

Esforos no esto atrelados a metas corporativas e o patrocnio difuso. A Bain trabalha diretamente com a alta gesto da empresa para manter Lean Six Sigma em suas pautas semanais e firmemente ligadas ao cumprimento das prioridades corporativas.

A empresa perde de vista o objetivo com a operao do treinamento aos black belts. A abordagem da Bain pragmtica com nfase em melhorias dramticas e nas mtricas mais crticas.

Os problemas retornam depois de alguns anos. A abordagem da Bain incorpora a mudana treinando a equipe para assegurar continuidade. Tambm asseguramos que programas no estejam operando em silos.

Esforos em Lean Six Sigma so desperdiados em reas que no fazem diferena. Para remediar o problema, o diagnstico raio-X da Bain leva a um foco efetivo nas oportunidades de maior valor.

de seus custos de produo. Os esforos de seus black belts para melhorar processos de montagem fizeram avanos mnimos. Quase todas as peas estavam acima do oramento e atrasadas. Para cumprir prazos, a empresa estava gastando grandes quantias para apressar entregas, mas mesmo assim linhas de montagem muitas vezes no acabavam a tempo. Como resultado, as despesas do produtor de equipamentos eram o dobro do nvel de melhores prticas classe mundial. Quando lanou uma nova campanha de

melhoria de processos, a empresa queria priorizar seus esforos nas reas de maior potencial. O diagnstico raio-X permitiu empresa mudar da teoria para um plano de ao concreto de iniciativas de reduo de custos, com a equipe de diagnstico criando uma metodologia para identificar e testar solues. Na fase de mapeamento da cadeia de valor, engenheiros industriais e especialistas de cada rea investiram mais de 700 horas observando atividades da fbrica para apontar tempo perdido e maneiras de

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otimizar processos a fim de reduzir custos com pessoal. Focando na fabricao de componentes - rea da fbrica em que peas so montadas -, a equipe conheceu todo o cho de fbrica, entrevistou supervisores de turno e coletou informaes do fluxo de atividades para cada etapa da produo, dando visibilidade aos tempos gastos e produtividade resultante. Tal nvel de detalhe permitiu equipe do raio-X encontrar benchmarks de processos e identificar causasraiz do crescimento vertiginoso dos custos de material e pessoal. O mapeamento mostrou, por exemplo, que a principal razo pela qual tantas peas precisavam ser retrabalhadas era que elas eram freqentemente perdidas ou danificadas. Alm disso, o processo era lento porque muitas peas no eram produzidas conforme a especificao e precisavam ser modificadas. A equipe tambm observou, identificou e comeou a isolar muitas atividades sem valor agregado que eram realizadas no processo produtivo. Comparando procedimentos com melhores prticas, a equipe de diagnstico definiu benchmarks para melhorias e os atrelou a medidas de desempenho para que eles fossem acompanhados. A equipe raio-X priorizou ento as possveis melhorias pesando o valor futuro estimado contra a facilidade de implementao. As melhorias com paybacks mais curtos foram para o topo da lista. Por fim, a equipe criou duas ferramentas para aumentar a efetividade dos black belts: um guia de avaliao de economias para ajudar a priorizar futuras iniciativas e uma estrutura Lean Six Sigma otimizada, que melhoraria a comunicao e as habilidades e manteria os trabalhos alinhados com os objetivos da empresa. Com um plano de ao claramente definido em mos, a empresa executou oito pilotos de melhoria de processos e implementou iniciativas bem-sucedidas, resultando em economias com pessoal de aproximadamente 3,5%. Adicionalmente, foi estabelecido um processo sistemtico de identificao, validao e implementao de novas iniciativas com meta de redues de custos entre 3 e 5% a cada ano.

Lder de mercado de eletrnicos de consumo: Acelerao da inovao


Um grande produtor de aparelhos eletrnicos enfrentava presses de seus concorrentes para inovar mais rapidamente, de maneira mais eficiente, e para ligar de forma mais prxima e de maneira consistente sua pesquisa tecnolgica com a estratgia de mercado da empresa. Para acelerar a inovao e melhorar o desempenho, a empresa embarcou em um diagnstico raio-X de trs meses com o objetivo de redesenhar processos ad hoc de laboratrio e de melhor alinhar projetos de pesquisa com necessidades da unidade de negcio. A equipe raio-X mapeou trs processos de pesquisa cruciais: como pesquisadores identificavam reas de tecnologia a serem investigadas, como alocavam seus recursos e como passavam o basto dos projetos de tecnologia quando eles andavam na fila do P&D. A anlise envolveu o detalhamento de como conceitos tecnolgicos eram escolhidos, como funcionrios eram encaixados em projetos em cada etapa, como pesquisadores decidiam deixar um projeto na prateleira, ou continuar pesquisando uma inovao, e que suporte era fornecido com a passagem de basto para o desenvolvimento. O mapeamento ajudou a equipe raio-X a focar os esforos de benchmarking em competncias de pesquisa internas e externas. Foram comparados o oramento de cada laboratrio da empresa, como os laboratrios priorizavam projetos, o mix e nmero de projetos e suas estratgias de pesquisa - especialmente o tempo utilizado investigando tecnologias reveladoras versus pequenas melhorias tecnolgicas. Tambm foram comparados tempos mdios de projetos. Para estimar quo freqentemente pesquisadores selecionavam projetos de alto valor, a equipe raio-X entrevistou gestores das divises de negcios, determinando quais iniciativas haviam evoludo para sucessos de vendas ou para tecnologias que poderiam ser licenciadas e vendidas. Tambm foram comparadas as operaes de laboratrio com melhores prticas de concorrentes.

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O mapeamento e o benchmarking expuseram melhorias em trs reas principais. Em primeiro lugar, muitos dos grandes projetos da empresa tinham pouca ligao com suas iniciativas estratgicas - por exemplo, somente 37% dos funcionrios dos laboratrios estavam trabalhando em inovaes relacionadas aos principais esforos tecnolgicos. Em seguida, o portflio de pesquisa no era focado no futuro como os diretores do laboratrio pensavam; somente uma frao de seus oramentos contemplavam inovaes no perodo acima de cinco anos. Por ltimo, em aproximadamente 50% dos casos, diretores do laboratrio baseavam suas decises de escolha de idias na intuio, ao invs de base-las em avaliaes quantitativas. Em geral, os diversos laboratrios estavam dessincronizados, faltando diretrizes comuns para a seleo de projetos ou sistemas consistentes para assegurar que tivessem apoio substancial quando evoluam de conceito a desenvolvimento de produto. medida que os membros da equipe priorizavam solues, foram dados pesos para cada oportunidade, equacionando potenciais melhorias em desempenho de pesquisa com o custo de cada uma. No topo da lista de aes: desenvolver uma estratgia centralizada de tecnologia com iniciativas corporativas guiando a seleo, financiamento e alocao de recursos de cada projeto de pesquisa e desenvolvimento. Com prioridades de investimento em nvel corporativo, o produtor de eletrnicos conseguiria coordenar melhor os recursos de pesquisa entre os laboratrios e alinhar projetos com as necessidades tanto dos laboratrios quanto das unidades de negcio. Outra prioridade: envolver unidades de negcio em etapas mais prematuras do processo de P&D. Dessa forma, pesquisadores no mais perderiam tempo em idias que os negcios no apiam ou no necessitam. A organizao de pesquisa e laboratrios individuais continuariam a gerenciar seus projetos, mas cada empreitada seria regularmente avaliada de acordo com benchmarks de desempenho para determinar se ela deveria prosseguir. Uma das mudanas mais fundamentais foi redefinir o

cargo dos diretores do laboratrio para criar uma liderana mais visionria. No lugar de focar na pesquisa diria, os diretores seriam gestores globais, encarregados de percorrer o mundo buscando tendncias tecnolgicas futursticas e assim, rapidamente desenvolver inovaes de ponta. Quando eles encontrassem inovaes promissoras, eles liderariam esforos para adquiri-las, economizando companhia o tempo perdido em reinventar a tecnologia. Com o raio-X completo em mos, os black belts iniciaram o trabalho de implementar a estratgia e os processos redesenhados nos trs meses seguintes. Uma vez que eles estavam em funcionamento, a empresa de eletrnicos foi capaz de rapidamente inovar em resposta s demandas do mercado. Com uma estratgia de pesquisa clara e focada e processos otimizados, a empresa aumentou suas despesas totais com P&D, dando mais foco a tecnologias futursticas de ponta. Ao mesmo tempo, o produtor de eletrnicos otimizou seu investimento em P&D, reduzindo custos com novos ganhos de eficincia, incluindo a terceirizao de algumas tarefas para pases de menor custo como ndia e Coria.

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O negcio da Bain auxiliar empresas a aumentarem seu valor


Fundada em 1973, sob o princpio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados financeiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gesto e acionistas para superar competidores e gerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes tm superado o ndice de desempenho do mercado de aes historicamente numa proporo de 4:1 em termos de valorizao.

Para quem trabalhamos


Nossos clientes so tipicamente lderes obstinados e ambiciosos. Eles tm o talento, a vontade e a abertura necessrios para serem bem-sucedidos. Eles no esto satisfeitos com o status quo.

O que fazemos
Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, faz-lo mais rapidamente e sustentar estratgias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direo a tomar as grandes decises: em estratgia, organizao, operaes, tecnologia, fuses e aquisies. Quando apropriado, trabalhamos em conjunto com os clientes para fazer acontecer.

Como fazemos
Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendao. Ento, tentamos nos colocar no lugar de nossos clientes e focar em aes.

Rua Olimpadas, 205 - 12 andar


04551-000 - So Paulo - SP
Tel.: 55 11 3707 1212 E-mail: giovanni.fiorentino@bain.com

Para mais informaes, por favor visite www.bain.com.

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