UNIVERSIDADE ESTCIO DE S CURSO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

THBATA ALBERTO DOS SANTOS

NOVA IGUAU DEZEMBRO DE 2011 1

O ESTUDO DA LIDERANA COM INTELGNCIA EMOCIONAL

THBATA ALBERTO DOS SANTOS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Universidade Estcio de S como requisito parcial para obteno do grau de bacharel em administrao.

Orientador: Prof. Normando dos Santos Moreira

NOVA IGUAU DEZEMBRO DE 2011

THBATA ALBERTO DOS SANTOS

O ESTUDO DA LIDERANA COM INTELIGNCIA EMOCIONAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Universidade Estcio de S como requisito parcial para obteno do grau de bacharel em administrao.

Aprovado em: ____/____/____

______________________________________________________ Normando S. Moreira Professor Orientador Mestre em Administrao Pblica EBAPE/FGV-RJ

NOVA IGUAU DEZEMBRO DE 2011 3

AGRADECIMENTOS Agradeo e dedico esta conquista primeiramente a Deus, que me deu foras e sabedoria para seguir em frente e realizar este sonho que hoje se concretiza. Em especial aos meus pais Marilia Alberto e Jorge Ribeiro, pela vida e por estarem sempre ao meu lado e por me darem total apoio, incentivo e estrutura, a eles o meu mais sincero obrigado. Ao meu namorado que sempre esta ao meu lado, as minhas amigas e aos meus colegas de turma o meu sincero agardecimento, pois sem vocs seria muito mais dificil, desejo todo sucesso do mundo para cada um de nos que hoje, juntos comemoraremos mais uma etapa alcanada em nossas vidas. Agradeo a todos meus professores que me ensinaram e me apresentaram a Administrao, onde eu pude ter a total certeza de que eu fiz a escolha certa, ao meu professor orientador Normando S. Moreira, meus sinceros agradecimentos pela pacincia, compreenso e apoio na construo deste artigo.

A melhor maneira de prever o futuro cri-lo. Peter Drucker

SUMRIO INTRODUO ----------------------------------------------------------------------------------------- 8 1. O QUE SE ENTENDE POR LIDERANA, DIFERENA ENTRE CHEFE E LDER E UMA REVISO HISTRICA SOBRE LIDERANA----------------------- 9 1.1 CONCEITUANDO LIDERANA E A DIFERENA ENTRE CHEFE E LDER- 9 1.2 LIDERANA UMA REVISO HISTRICA -------------------------------------------- 11 2. DIFERENTES ESTILOS E AS BASES DA LIDERANA ----------------------------- 14 2.1 OS DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANA EXISTENTES DENTRO DE UMA ORGANIZAO ------------------------------------------------------------------------------------14 2.2 MOTIVAO E EFICCIA COMO BASES DA LIDERANA -------------------- 16 3. INTELIGNCIA EMOCIONAL COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A EFICCIA DA LIDERANA -------------------------------------------------------------- 20 3.1 INTELGNCIA EMOCIONAL -------------------------------------------------------------- 20 3.2 LIDERANDO COM INTELIGNCIA EMOCIONAL ---------------------------------- 22 CONCLUSO ----------------------------------------------------------------------------------------- 25 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ------------------------------------------------------------ 26

RESUMO Atualmente existem inmeras teorias e abordagens sobre o tema liderana, todas de um modo geral apontam a pessoa do lder como grande responsvel pelo sucesso ou no da organizao. Neste artigo, o lder ser estudado sobre o aspecto emocional, mostrando o quo importante ter um alto ndice de Inteligncia Emocional para alcanar o sucesso. Ao longo deste trabalho dada toda uma panormica sobre liderana e Inteligncia emocional. Comeando no primeiro captulo por definir as vrias concepes de liderana, a diferena entre chefe e lder e uma reviso histrica sobre a liderana. A liderana definida como um processo de influncia de um indivduo sobre o outro, ou grupo com o objetivo de alcanar determinados objetivos organizacionais. O segundo captulo refere-se aos estilos e as bases da liderana que existem nas diversas organizaes. No se pode dizer que um s deles que eficaz ou que melhor, pois todos eles tm eficcia mediante ao contexto em que esto inseridos. O terceiro captulo destina-se a inteiramente a falar da liderana emocional, ao impacto e o poder que a inteligncia emocional e as emoes tm no sucesso de um lder. A funo mais bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo, isso acontece quando o lder cria a ressonncia, um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada um. Observase assim que a misso bsica do lder de cunho emocional.

Palavras Chaves: Lder, Liderana, Inteligncia Emocional, Emoo.

INTRODUO Cada organizao tem viso, misso, cultura, metas, estratgias, problemticas e desafios muito especficos. Em funo disso cada vez mais os mercados de trabalho, procuram profissionais que tenham determinado perfil de Liderana. Portanto, os mesmos precisam estar em dia com suas atualizaes sobre suas competncias para exerc-las com excelncia. Todo lder precisa administrar o estado de nimo da organizao. E os mais talentosos empregam uma misteriosa combinao de habilidades psicolgicas conhecidas como inteligncia emocional. gente com autoconscincia e empatia. gente capaz de ler e controlar as prprias emoes, captar intuitivamente aquilo que os outros sentem e medir o estado emocional da organizao. O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformaes econmicas, polticas e sociais. Com a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, as organizaes passaram cada vez mais a se preocuparem com seus lderes, com o papel fundamental que eles desempenham dentro de uma organizao. A liderana um dos temas mais estudados, devido a sua complexidade e importncia no ambiente empresarial que lhes impem a busca contnua por resultados, constante adaptao e desenvolvimento com a excelncia de suas atividades. Abordou-se como alcanar sucesso com um tipo de inteligncia que envolve as habilidades para perceber, entender e influenciar as emoes. De nada adianta a capacidade mental e o conhecimento tcnico se no sabemos como lidar com as informaes, com as pessoas e ai que entra a IE. A questo central que se objetivou responder foi: Como os fatores emocionais podem ser considerados crticos para o sucesso de um lder?

1. O QUE SE ENTENDE POR LIDERANA, DIFERENA ENTRE CHEFE E LDER E AS ABORDAGENS TERICAS DA LIDERANA Liderana a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizao. 1.1 DEFININDO LIDERANA E A DIFERENA ENTRE CHEFE E LDER O tema liderana tem um forte apelo tanto dos que lideram, como dos que so liderados. Em uma organizao para que todos os objetivos propostos sejam realizados com sucesso, necessrio que a organizao tenha uma equipe comprometida com os seus resultados e um lder preparado. Este lder dever ter vrias habilidades e aptides que o possibilitem liderar, considerando que uma equipe composta por pessoas diferentes, cada uma com suas aspiraes, desejos, conhecimentos, metas, objetivos, personalidade, habilidades, enfim caractersticas que as diferenciam, tornando-as nicas. De acordo com o cenrio organizacional complexo em que vivemos e que a liderana est inserida, v-se a sua importncia e como ela fundamental para a organizao assim verifica- se a necessidade e quanto um gestor deve estar preparado para exerc-la. Quando se fala de lderes, no estamos nos referindo apenas aqueles que exercem funes gerenciais de chefia ou que detm algum poder formal nas estruturas hierrquicas. Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermdios de outras pessoas, independentemente de sua posio, cargo ou contexto em que esteja inserido. A estes principalmente no pode faltar o grande atributo da liderana: saber negociar. Existe uma diversa quantidade de autores que se dedicaram ao assunto liderana. Liderana uma caracterstica da personalidade que pode ser adquirida ou desenvolvida pelas pessoas, sejam elas chefes ou no. A seguir apresentarei algumas definies encontradas com diferentes pontos de vistas: uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Os elementos que caracterizam so, portanto, quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos a alcanar. CHIAVENATO (2000); Segundo SAMPAIO (2004), liderana surge como um fator interpessoal de influncia, isto , surge como uma competncia em transformar o conhecimento em ao, resultando num ndice desejado de desempenho.

De acordo com BERGAMINI (1994), o conceito de liderana pode variar de autores e dentro das organizaes podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a maior parte dos autores conceitua liderana como processo de influncia de um individuo sobre outro individuo ou grupo, com vistas realizao de objetivos em uma situao dada". A partir destas definies podemos perceber ento que a liderana um processo de escolhas que permite o lder e a organizao alcanarem os seus objetos em um ambiente interno e externo competitivo e constantemente mutvel. A partir do momento que conhecemos todos esses conceitos de liderana observa-se que ela surge em qualquer grupo que deseje alcanar resultados em comum, nesse contexto surgir o papel de lder podendo ser formal ou informal. De acordo com a situao global em que se vive atualmente, as organizaes so inundadas por diversas mudanas. A partir dessa situao surge necessidade do melhor desenvolvimento dos lderes com novas habilidades e atitudes com relao a orientao de suas equipes de trabalho. Sendo fundamental para a conduo das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus lderes, j que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas mudaram. A seguir ser apresentada uma tabela explicando a diferena entre chefe e lder.
Tabela 1 Diferena entre o gerente e o lder.

O CHEFE Administra uma cpia Mantm D prioridade a sistemas e estruturas Tem uma viso de curto prazo Pergunta como e quando Vive com os olhos para o possvel Imita um bom soldado clssico Faz a coisa direito
pg.109).

O LDER Inova um original Desenvolve D prioridade s pessoas Perspectiva o futuro Pergunta o qu e por qu Vive com os olhos no horizonte Inventa seu prprio comandante Faz a coisa certa

FONTE: Construda a partir de BENNIS, do livro Administrao do Sentido de BERGAMINI, (1994,

Uma empresa campe conta com vencedores. Seus lderes desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criao da competncia em suas equipes. Eles tm pouco a ver com chefes do passado. Lderes criam novos lderes; chefes criam subordinados. Lderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus prprios interesses. Lderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punio. O foco principal da liderana est

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em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. A partir do momento que se verifica a diferena das caractersticas de um lder e um chefe observa-se dois conceitos muito importantes: o poder e a autoridade. Poder - o potencial de influncia de uma pessoa sobre a outra, a capacidade de exercer influncias, embora no signifique que essa influncia seja realmente exercida, o potencial de influncia que pode ou no ser realizado. Autoridade - o poder legtimo, isto , o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel ou posio em uma estrutura organizacional, portanto o poder legal e socialmente aceito. 1.2 UMA REVISO HISTRICA DA LIDERANA Agora sero demonstrados os diferentes enfoques assumidos pelas conhecidas escolas de pensamento em liderana. Os dois primeiro tipos de investigao mais simples a respeito da eficcia do lder esto contidos nas teorias dos traos e dos estilos e tambm abordaremos a teoria situacional que sero resumidamente mostradas a seguir. A Teoria dos Traos enfatiza especialmente as qualidades pessoais do lder. Tal tendncia de estudo ficou assim conhecida porque seus pesquisadores propunham como ponto de partida que os lderes deveriam possuir certas caractersticas de personalidades especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderana. Assim, os lderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das pessoas pelo fato de possuirem alguns traos de personalidade considerados como profundos e responsveis no s por faz-los emergir como tambm por manter-los em suas posies. Na proposta adotado por esta teoria permitia a concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. Como retrata BRYMAN, (1992) existem trs grandes tipos de traos sobre os quais fala a literatura. Primeiramente existem os fatores fsicos, tais como altura, peso, fsico, aparncia e idade. Segundo, os pesquisadores examinaram habilidades caractersticas, tais como inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento. Terceiro, uma ampla gama de aspectos de personalidade foram examinados. Tais aspectos incluram moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional. O que interessava a esses pesquisadores era poder eleger dentre certos atributos quais deles melhor distinguiriam a personalidade do lder das demais pessoas. J no estudo do Enfoque dos Estilos de Liderana os pesquisadores passaram a dirigir sua ateno para aquilo que o lder faz, mostrando-se particularmente interessados na 11

identificao de que tipos de comportamentos adotados por ele sejam responsveis pelo aumento da eficcia em dirigir seus seguidores. Os estudiosos buscaram agora identificar conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderana. Aps a II Grande Guerra Mundial um grande esforo foi feito para determinar mais precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de liderana. Desta vez os estudos foram desenvolvidos a partir de ambientes mais reais procurando estudar pessoas que j ocupassem posio de liderana. Enquanto no enfoque dos traos a suposio bsica era de que o lder nasce como tal, agora se passa a aceitar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo assim se transformar em melhores lideres. Numerosas pesquisas foram levadas a efeito tendo e vista colocar em evidncia as relaes entre os tipos de comportamento do lder e a eficcia da sua liderana. A hipteses subjacente orientadora da pesquisa aquela que propes que o estilo de liderana manifestado pelo lder determina o nvel de desempenho atingido pelo grupo ou unidade organizacional por ele comandado. GUIOT, J.M. ,(1987) , portanto, com essa nova perspectiva de caracterizar estilos que comea a aparecer a figura do subordinado em meio ao processo de liderana e que mais tarde passar a ser cada vez mais valorizada. Os principais pesquisadores perceberam que seria mais vivel identificar estilos de liderana consistia em poder dispor de uma ampla bateria de questionrios a serem preenchidos no somente pelos lideres como tambm pelos subordinados, esses questionrios tinham a vantagem de oferecer resultados, na maioria das vezes, quantificveis, o que permitiria retratar de forma mais isenta de subjetividade as inferncias do pesquisador sobre a percepo que se poderia ter do lder. No dizer de SMITH e PETERSON, (1989) esse tipo de abordagem reflete as influncias behaviorista e pragmticas da poca, uma vez que se tinha como objetivo conseguir medidas validas e objetivas do comportamento do lder. Alm de questionrios foram utilizados experimentos de laboratrio e de campo, bem como tcnicas de incidente crtico buscando investigar como os lderes eficazes se diferencia daqueles apontados como ineficazes. Foi constituda uma lista de 1800 exemplos de comportamento tpicos dos lderes que foram organizados dentro de uma lista de 150 tpicos que deveriam ser preenchidos por ambos. As caractersticas dos cargos que deveriam ser ocupados por pessoas com habilidade de liderana foram analisados mais de perto. Desta forma se percebe que esses cargos encerram dois grupos diferentes de atividades que requerem tipos de aes e comportamento diferentes por parte de 12

seus ocupantes. Isso significa que partes das atividades do lder esto ligadas as coisas, enquanto que a outra a pessoas. No Estudo dos Enfoques Situacionais os pesquisadores perceberam que uma vez que a observao e a pesquisa mais sistemtica tenham deixados claro que apenas determinadas caractersticas de personalidade, certos tipos de estilos de liderana ou alguns motivos comportamentais no tenham sido suficientes para promover por si mesmos a to almejada eficcia do processo de liderana, seja com relao a qualquer tipo de grupo liderado, seja em qualquer tipo de circunstncia, outros enfoques foram sendo desenvolvidos. As teorias contingenciais, tambm conhecidas como situacionais exploram aquelas variveis que cercam o processo de liderana, no deixando de lado os diferentes tipos de comportamentos dos lderes. Pelo contrrio, praticamente todas elas buscam determinar padres comportamentais expressos pelos menos quando considerados prontos a atingirem o maior grau possvel de eficcia em cada diferente situao. O objetivo a atingir o de determinar de que forma o comportamento de um lder pode influnciar os resultados da interao lder-subordinado. Tal cuidado faculta concluir que esses enfoques sejam mais abrangentes do que aqueles vistos anteriormente. Ao contrrio, daquilo que foi visto at ento, so exatamente esses valores grupais que iro eleger como importantes certas caractersticas da personalidade do lder, pois, elas so tidas como favorecedoras de um tipo de conduta por parte dele, que o grupo considera como uma reao verdadeiramente compensadora. Se pode ento afirmar que o estilo de liderana apropriado esta determinado pelas necessidades que os indivduos procuram satisfazer. Podemos concluir que as pesquisas sobre traos, habilidades, motivos e estilos de liderana tenha como mrito principal representar o indispensvel passo inicial no caminho da compreenso do processo de liderana. At ento nada havia de mais sistemtico em termos de pesquisa. No entanto, deve-se admitir que tais enfoques deixaram de levar em conta outras variveis intervenientes nesse processo que podem desempenhar um papel crucial quanto ao aumento ou diminuio do nvel de eficcia do lder. Assim a maioria das teorias sobre liderana assumiu que todos os grupos so basicamente semelhantes no que concerne ao papel do lder. 2. DIFERENTES ESTILOS E AS BASES DA LIDERANA Liderar requer equilbrio delicado entre autoridade e compreenso, intimidade e distanciamento crtico, negociao e motivao, entre outras tantas habilidades. Neste tpico sero abordadas todos os estilos e bases da liderana, bem como, suas principais caractersticas.

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2.1 DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANA EXISTENTES DENTRO DE UMA ORGANIZAO Para HERSEY E BLANCHARD, (1986) um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu estilo de liderana s demandas do ambiente. Embora todas as variveis situacionais sejam consideradas como relevantes, o foco o comportamento do lder em relao ao liderado. Os estilos de liderana so teorias que mostram os diversos comportamentos do lder em relao aos seus subordinados, estilos pelos quais o lder orienta sua conduta. Essa abordagem se refere s atitudes do lder, isto , seu estilo de comportamento para liderar. Segundo CHIAVENATO, (1992) destacam-se trs diferentes estilos bsicos de liderana, a autocrtica, a liberal e a democrtica. Para ADAIR, (1992) alm destes trs estilos acrescenta como bsico, tambm, o estilo laissez-faire ou faa o que quiser que se assemelhe como modelo liberal. A seguir uma tabela com algumas diferenas entres os estilos de liderana citados por estes autores.
Tabela 2 - Estilos de Liderana
Autocrtico Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. alvo, lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates. Democrtico As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo Liberal (Laissez- Faire) H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do grupo, esclarecendo que lder no

debate apenas material variados ao poderia fornecer informaes desde que as pedissem.

Fonte: DRUCKER, (2006).

De acordo com estes autores existem essencialmente trs tipos de liderana: Autoritria, Liberal e Democrtica. A partir deste ponto de vista, explorarei as principais caractersticas de cada tipo e as vantagens de cada um. Vamos tambm ver e conhecer dois outros estilos Situacional e Emocional.

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No Estilo Autocrtico, o lder determina as idias e o que ser executado pelo grupo; isso implica a obedincia dos demais. O estilo autocrtico o mais antigo. Isso significa que o lder que fixa as diretrizes sem qualquer participao do grupo, ele determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas determinam qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho, o lder o dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro. As conseqncias desta liderana esto relacionadas com uma ausncia de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistncia de qualquer amizade de grupo, visto que os objetivos so o lucro e os resultados de produo. O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a disciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. No Estilo Democrtico, o lder assiste e estimula o debate entre todos os elementos. o grupo, em conjunto, que esboa as providncias e tcnicas para atingir os objetivos. Todos participam nas decises. As diretrizes so decididas pelo grupo, havendo, contudo um predomnio (pouco demarcado) da voz do lder. O grupo solicita o aconselhamento tcnico do lder, sugerindo vrias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalha e o prprio grupo que decide sobre a diviso de tarefas. O Lder tenta ser um membro igual aos outros elementos de grupo. O lder democrtico, quando critica ou elogia, limita-se aos fatos, objetivo. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como conseqncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste lder essencialmente de orientao e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de relao a nvel interpessoal, bem como bons resultados ao nvel de produo /resultados. No Estilo Liberal, o lder tambm denominado de Laissez Faire, no impe regras. O lder no se impe ao grupo e conseqentemente no respeitado. Os liderados tm liberdade total para tomar decises, quase sem consultar o lder. No h grande investimento na funo, no estilo liberal, havendo participaes mnimas e limitadas por parte do lder. Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem, o prprio grupo. Os elementos de grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo, visto que no esperam nada daquele lder. Como no h demarcao dos nveis hierrquicos, corre-se o risco do contgio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este freqentemente considerado o pior estilo de liderana, pois reina a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funes e resolva conflitos. 15

No Estilo Situacional, o lder comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influnciar. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. Nesta teoria existem quatro estilos de liderana: Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar. Estes estilos resumem uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder. No Estilo Emocional, o papel emocional do lder primal, o primeiro ato de liderana e o mais importante. Nas organizaes modernas, esta tarefa continua a ser uma das principais funes dos lderes, encaminhar as emoes coletivas para direes positivas e limpar a confuso criada por emoes negativas. A forma como os lderes gerem os sentimentos e os conduzem de modo a que o grupo atinja os seus objetivos depende da inteligncia emocional. A ressonncia um dom natural dos lderes emocionalmente inteligentes, fazendo com que a emoo e a energia entusistica desses lderes ecoam no grupo. 2.2 MOTIVAO E EFICCIA COMO BASES DA LIDERANA A diferena entre o lder eficaz e ineficaz no depende unicamente do comportamento do lder, mas da adequao desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funes. FACHADA, (1998). Com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial", neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo XXI passaram a ser: estar prximo ao cliente (foco no cliente no no produto), deixar agir com autonomia (empowerment), produzir atravs de pessoas (estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixo), ter equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuies dos outros, analisando-as com vistas sua aplicao, tomar decises em conjunto, no querer marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando ausente. VERGARA, (1999) ainda complementa afirmando que o lder forma outros lderes com cujos seguidores compartilham a viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratgias. O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento 16

desses elementos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestao de valores e crenas dignificantes, ter habilidade na busca de classificao de problemas, ser criativo, fazer da informao sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento atitude sinrgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de autoaprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma tm alguma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicao, pensar globalmente e agir localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser tico. O lder eficaz um incentivador dos conflitos de idias e tambm um competente solucionador de conflitos pessoais. A sua grande habilidade neste aspecto que ele distingue claramente os fatos das pessoas, e assim pode corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a autoestima dos envolvidos. PETER DRUKER, (2006) salienta que "as pessoas eficazes no vivem voltadas para os problemas, elas vivem voltadas para as oportunidades." Uma caracterstica dos lideres eficazes que eles ficam to envolvidos e acreditam to profundamente em sua viso que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras pessoas. "O lder, quando eficaz, desenvolve as seguintes caractersticas: a capacidade de expressar-se bem de forma articulada, de falar a respeito de suas vrias vises, transmitir idias com clareza para outros, ter paixo, entusiasmo, firme vontade de fazer a organizao prosperar e alcanar um determinado conjunto de metas.", acrescenta. A Motivao = motivo + ao. Decorrente da contrao dos termos MOTIVO E AO, que por sua vez compartilham a mesma raiz do latim: movere, ou seja, mover, na prtica, a motivao so aquelas emoes que impulsionam as pessoas na obteno das suas metas e tambm moldam o seu de jeito de perceber as coisas. Os estudos mostram que 2 (dois) tipos de motivao: Intrseca - o mecanismo interno que move o indivduo para torn-lo disposto e feliz, sendo elemento primordial para o equilbrio psquico. Extrnseca caracterizado pelo conjunto de valores, misso, viso de determinado ambiente e que possibilitam as relaes interpessoais. A motivao externa a mais trabalhada nas organizaes, ela esta ligada diretamente ao modelo de gesto, estilo de liderana, mecanismo de seleo, contratao e desenvolvimento das pessoas. A seguir 2 (dois) teorias motivacionais muito importantes: - Pirmide das necessidades de Maslow: Esta teoria foi criada por Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido terico motivacional. O psiclogo americano acreditava que 17

todos os indivduos apresentam uma hierarquia de necessidades que precisam ser satisfeitas. Essa Hierarquia de Necessidades mostrada sob a forma de uma pirmide, conforme a ilustrao seguir.
Figura 1: Pirmide das Necessidades de Maslow.

teoria dos 2 fatores, de Herzberg: Frederick Herzberg indica dois grupos igualmente importantes de fatores relevantes motivao de equipe. Fatores de Higiene e Motivacionais. "A motivao o resultado da interao entre o indivduo e a situao." ROBBINS, (1998:109-121) Conclui-se que para formar o conceito de motivao, devemos ter em mente que o nvel de motivao varia tanto entre indivduos quanto para indivduos em tempos diferentes. Assim, motivao definida como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo. A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. 18

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3. INTELIGNCIA EMOCIONAL X LIDERANA Inteligncia emocional um tipo de inteligncia que envolve as habilidades para perceber, entender e influnciar as emoes. De nada adianta a capacidade mental e o conhecimento tcnico se no se sabemos como lidar com as informaes, com as pessoas e ai que entra a IE. 3.1 INTELIGNCIA EMOCIONAL Na histria da psicologia moderna o termo inteligncia emocional expressa um estgio na evoluo do pensamento humano: a capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional prprio ou de outra pessoa de forma organizada. A relao entre pensamento e emoo discutida h pelo menos dois milnios. Os filsofos, os esticos da Grcia e Roma antigas, acreditavam que a emoo podia ser demasiado imprevisvel para ter alguma serventia para o pensamento racional. A expresso dos sentimentos estava fortemente associada natureza feminina e era representativa de aspectos frgeis e inferiores da humanidade: o esteretipo relativo ao gnero, como o de mulheres so mais emotivas, persiste. Muitas noes foram derrubadas durante o desenvolvimento da psicologia moderna. Uma nova maneira de pensar as emoes e o pensamento surgiu quando os psiclogos articularam definies mais amplas de inteligncia e tambm novas perspectivas sobre a relao entre sentimento e pensamento. Na dcada de 1930, o psicometrista Robert Thorndike, mencionou a possibilidade de que as pessoas pudessem ter "inteligncia social" - uma habilidade de perceber estados internos, motivaes e comportamentos de si prprio e dos outros e de agir de acordo com essa percepo. Em 1983, o professor Howard Gardner, da Universidade Harvard, em linhas gerais, traou as sete formas de inteligncia, no livro Estruturas da mente: Gardner props uma "inteligncia intrapessoal" semelhante atual conceituao de inteligncia emocional. Na dcada de 1990, o termo inteligncia emocional, tornou-se tema de vrios livros (e at best-seller) e de uma infinidade de discusses em programas de TV, escolas e empresas. O interesse da mdia foi despertado pelo livro Inteligncia emocional, de Daniel Goleman, redator de cincia do New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edio de outubro, a revista Time pergunta ao leitor: Qual o seu QE? A Inteligncia Emocional refere-se capacidade de identificar nossos prprios sentimentos e os dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos. GOLEMAN, (2002) 20

Inteligncia Emocional, um conjunto de habilidades e competncias que para atingir a excelncia no trabalho, faz-se necessrio um grande conhecimento em saber administrar sentimentos e no somente possuir o conhecimento tcnico, nem mesmo aqueles adquiridos em livros; muito mais, conseguir conhecer intimamente a ns mesmos, lidar com nossas emoes e nos colocarmos no lugar do outro para pensar e sentir o que ele sente. Inteligncia Emocional um processo de influncia, poder e autoridade de um indivduo que juntamente com outros quatro fatores, autoconscincia, autogesto, conscincia social e gesto das relaes, consegue competentemente potencializar os esforos de outro indivduo ou grupo para a realizao dos objetivos em determinada situao. Sob a perspectiva de GOLEMAN, (2002) a IE mostra que as pessoas,conscientemente, podem lidar com as suas emoes e tambm com as de outras pessoas, administrando-as de um modo funcional, tanto em relaes pessoais como para a organizao como um todo. A teoria tambm demonstra que os lderes e as pessoas, de um modo geral, possuem nveis elevados de IE so as que possuem maior desempenho e sucesso profissional. De acordo com a teoria da IE, um lder pode ter grande bagagem de instruo tcnica e grande capacidade analtica, mas sem a Inteligncia Emocional ele no poder ser um grande lder. Vale ressaltar que a importncia da IE cresce medida que o lder vai avanando na hierarquia. Interessante colocar em evidncia que, embora parte da IE esteja ligada a gentica do indivduo, esta pode ser apreendida e desenvolvida ao longo dos anos por intermdio da experincia, formao e treinamentos. De conformidade com GOLEMAN (2002) os principais componentes da IE so: - Competncia Pessoal: relacionada maneira como as pessoas lidam com suas prprias emoes. Autoconscincia uma profunda percepo das prprias emoes, motivaes, valores e limites. Ela divide-se em trs fatores, a autoconscincia emocional que a conscientizao dos prprios estados de espritos e emoes que o afetam e o que influencia seu desempenho profissional; a auto-avaliao realista de seus pontos fortes, seus recursos, fraquezas e limites, por ltimo a autoconfiana onde o lder, depois de conhecer bem suas capacidades e qualidades ir us-las de forma adequada. Autogesto decorre da autoconscincia, a autogesto produz uma lucidez e clareza mental no lder, impossibilitando que emoes destrutivas tomem conta do comportamento e influenciem suas aes. Desta atribuio derivam, ainda, o autocontrole que possibilita manter sob controle as emoes e impulsos destrutivos; transparncia ser um lder honesto, autntico, ntegro, digno de confiana; adaptabilidade abertura a novas idias e abordagens, flexibilidade e 21

agilidade na resposta a mudana; superao o desejo de melhorar tanto o prprio desempenho como dos liderados, busca de um padro de excelncia; iniciativa para aproveitar as oportunidades que surgem em vez de ficar a espera, o lder pro ativo, inclinado a exceder objetivos; otimismo para suportar as dificuldades com a cabea erguida, vendo sempre nos problemas, uma oportunidade, contagia a todos para que dem o seu melhor. - Competncia Social: relacionada maneira como as pessoas gerenciam seus relacionamentos. Conscincia Social nesta competncia congregam-se a empatia onde por intermdio dela, o lder pode perceber os sentimentos e perspectivas de seus liderados, mostrando um interesse verdadeiro por suas preocupaes; conscincia organizacional possibilita detectar as redes de autoridade na organizao e as estruturas polticas internas cruciais as relaes de poder, o lder deve ter tato poltico; servio , diz respeito a capacidade de reconhecer e buscar satisfazer as necessidades de seus subordinados indo ao encontro delas. Gesto de Relacionamentos esta habilidade est relacionada forma como as pessoas trabalham com as emoes alheias, derivam-se dela a inspirao, onde por intermdio de uma viso instigante e estimulante o lder ir inspirar e guiar os seus liderados; J o autor WEISINGER, (2001) apresenta o conceito de inteligncia emocional, que simplesmente define como o uso inteligente das emoes, isto , fazer intencionalmente com que suas emoes trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocnio, de maneira a aperfeioar seus resultados.
3.2 LIDERANDO COM INTELIGNCIA EMOCIONAL

Os fatores emocionais so os mais difceis de serem controlados. A maioria das pessoas tem grandes problemas em controlar situaes emocionalmente instveis. O papel emocional do lder primal, o primeiro ato de Liderana e o mais importante. Os lderes sempre desempenharam um papel emocional decisivo. Nas organizaes modernas, esta tarefa primal continua a ser uma das principais funes da liderana, encaminhar as emoes coletivas para direes positivas e limpar a confuso criada por emoes negativas. uma responsabilidade dos lderes de todos os nveis, da diretoria ao cho de fbrica. Toda liderana compreende essa dimenso primordial, seja ela bem ou mal utilizada. Quando os lderes estimulam as emoes de maneira positiva, e conseguem tirar o melhor de cada um chamamos de ressonncia uma ferramenta dos lderes emocionalmente inteligentes. Por outro lado quando as emoes so canalizadas de modo negativo os liderem geram a dissonncia destruindo os alicerces emocionais que permitem que as pessoas se destaquem. A organizao

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vai ganhar ou perder, dependendo, em grande parte, da eficcia de seus lderes nessa dimenso emocional primria. Hoje em dia, as empresas competem no mercado, em produtos agregados ao valor humano, sendo fundamental a forma que utilizam o seu pessoal, passando ento a existir a necessidade de treinamento gerencial para atingir o sucesso to esperado. hora de sentir o desejo da maximizao dos recursos humanos agregados maximizao do lucro. Este sentir desejo, na verdade sentir paixo pelo que fazemos, de acreditarmos em nosso potencial, e com o borbulhar de emoes, equilibradas com treinamento e desenvolvimento, gerarmos a capacidade em lidar com situaes na busca de soluo de problemas, propiciando, pelo conjunto de harmonia no trabalho e um bom relacionamento interpessoal, a satisfao humana, ocasionando um aumento de produtividade com excelncia no que se faz, levando o alavancar da organizao e conseqentemente o investimento, to almejado por ela. importante que entendamos que o autoconhecimento grande indicador para uma boa Liderana e com isto o aflorar de princpios espirituais para a motivao da vida, tanto pessoal como profissional. Conforme j apontou Maslow no incio do sculo XX, enquanto o homem buscar fama, dinheiro e for movido por valores externos de cobia e de poder, ter o fracasso em sua vida e no conseguir ser um lder para ser seguido. Essa Inteligncia Emocional pode ser usada variavelmente dentro do ambiente de trabalho. Seja resolvendo um problema complicado com um colega, persistir com motivao e entusiasmo na execuo de uma tarefa at conclu-la, enfim em inmeras situaes que tem implicao direta ou indireta ao seu sucesso. A IE uma excelente maneira de ajudar aos outros e a si prprio. E uma organizao que prima pela IE, ela torna-se emocionalmente inteligente, onde cada funcionrio se responsabiliza pelo seu desenvolvimento emocional e usa-a em seu relacionamento com os outros, beneficiando a organizao como um todo. Na busca pela sintonia emocional com o grupo, o lder deve estar sempre pronto para ouvir e compreender o que se passa com os outros, alcanando este estado de sintonia, o lder poder partilhar e comunicar as prioridades balizadoras das aes do grupo de forma clara e eficaz. Lembrando que o comportamento e estado de esprito dos lderes influnciam o comportamento e o estado de esprito de todos ao seu redor. Sendo assim, mesmo nos momentos turbulentos e problemticos, o lder deve demonstrar otimismo, autoconfiana, entusiasmo, pois ele ser o farol, todos estaro olhando para ele, se desfalecer, seus estados de nimo iro propagar-se entre os liderados. Um baixo nvel de IE por parte da liderana gera incertezas, medo, resistncia partilha de informaes e 23

experincia, ansiedade, receio em arriscar-se. J, um elevado ndice de IE promove o contrrio, no h resistncia a partilha, o clima geral de confiana e otimismo quanto ao alcance de objetivos e metas, as pessoas no ficam hesitantes a arriscar-se, h uma sinergia no grupo, um ajuda o outro. Uma questo que preocupa os estudiosos da Inteligncia Emocional aquela que busca respostas quanto ao aprendizado da liderana com inteligncia emocional. Aprender a liderar com Inteligncia Emocional, possvel? Sim, mas vale ressaltar que o desenvolvimento da Inteligncia no acontece sem uma vontade firme e persistente do lder. Algumas pesquisas mostram que existem componentes da IE que j nascem com o individuo, mas fato que ela tambm pode ser aprendida. GOLEMAN, (2002). Uma boa maneira de se aprender IE por intermdio de feedbacks, haja vista que ela est relacionada com o sistema lmbico do crebro, que governa os sentidos e impulsos. Por isso muitos treinamentos de IE nas organizaes so ineficazes, pois enfatizam o sistema neocortex do crebro, responsvel pelas habilidades tcnicas e analticas que dominam o conceito da lgica. A maneira mais indicada para o lder desenvolver sua IE de modo prtico utilizar-se do mtodo chamado aprendizagem autodirigida, no qual o lder busca uma idia real e verdadeira a respeito de si mesmo, para tomar conscincia das habilidades que possu e que precisam ser aperfeioadas e tambm daquelas que ele no possua, mas que as deseja. Segundo GOLEMAN, (2002) a aprendizagem autodirigida, se divide em cinco descobertas as quais sero usadas como um mecanismo facilitador para que sejam possveis as mudanas para o lder tornar-se emocionalmente inteligente. A saber: - A primeira descoberta: O eu ideal - como quero ser? - A segunda descoberta: O eu real Como sou? - A terceira descoberta: O programa de aprendizagem. - A quarta descoberta: utilizar os novos comportamentos, pensamentos e sentimentos para desenvolver as novas aptides da liderana. - A quinta descoberta: Ela consiste em buscar ajuda em outras pessoas, estabelecendo laos de confiana; Podemos concluir que os lderes dotados de inteligncia emocional constituem como ims emocionais, que atraem naturalmente as pessoas para a sua rbita. Se paramos para pensar nos lderes com os quais as pessoas mais desejam trabalhar em uma organizao, veremos que eles provavelmente possuam essa habilidade de exsudar sentimentos positivos. Esse um dos motivos porque os lderes emocionalmente inteligentes atraem gente talentosa, pelo prazer de se trabalhar em sua presena. 24

CONCLUSO O lder do sculo XXI depara-se com exigncias complexas; assim imprescindvel que ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente, astcia, orientao, f em determinados princpios fundamentais do comportamento humano e que saiba empregar o poder para a eficincia e para o bem maior. Almejar a excelncia, antes de tudo, liderar sabiamente utilizando os recurso disponveis e incentivando a todos que esto envolvidos no processo, visando sempre a continuidade e inovao dos mesmos. Cada nova abordagem critica as anteriores, mas foroso reconhecer que todas tm sua validade. Neste artigo verifica-se que exercer a liderana no somente focar em resultados e produtividade, lidar com pessoas dos mais diversos tipos. Para administrar todas essas responsabilidades, alm de tomar decises de forma segura, preciso o controle das emoes. Neste ponto, entra a liderana emocional. Com a mudana no cenrio profissional, veio a necessidade de uma nova empresa e, conseqentemente, um novo colaborador. A flexibilidade virou palavra de ordem. Assim a Inteligncia Emocional entra como a combinao de emoo, razo e crebro, e conforme demonstrado chegamos a definio de que a Inteligncia Emocional uma contribuio efetiva gesto empresarial. O artigo incita que a inteligncia lgica, em contrapartida com o que a cincia sempre afirmou, no responsvel pelo sucesso ou insucesso de uma pessoa e as grandes empresas de uns anos para c vem considerando cada vez mais essa teoria, e investindo constantemente em treinamentos embasados em inteligncia emocional para seu capital humano. As organizaes vm percebendo que nos tempos super competitivos de hoje, no basta que seus colaboradores, principalmente os de cargos de superviso e gerenciais, tenham alta capacidade tcnica. Para realmente desempenharem um trabalho eficaz e consistente, precisam ter um bom equilbrio emocional, que refletir nas relaes interpessoais de trabalho dos mesmos. Lderes com autocontrole e empatia, tm maior capacidade de encontrar solues para os problemas organizaes e administrar conflitos e isso resulta em benefcios mensurveis de produtividade para a organizao. O contedo deste artigo enfatiza tambm que para que o profissional possa alcanar o sucesso, necessita dosar razo e emoo, criando condies que o faa se sentir seguro, motivado e satisfeito, com ele mesmo, com as pessoas ao seu redor e com sua posio profissional. 25

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS - GOLEMAN DANIEL. Inteligncia Emocional A Teoria Revolucionria que Redefine o Que Ser Inteligente, Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. - GOLEMAN DANIEL, BOYATZIS, RICHARD, McKEE, ANNIE. O Poder da Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. - LINDA SMIRCICH E GARETH MORGAN. Psicodinmica da Vida Organizacional Motivao e Liderana. So Paulo: Atlas, 1997 2 Edio. - CECILIA WHITAKER BERGAMINI. Liderana Administrao do Sentido. So Paulo: Atlas, 1994. - ALAIN HOOPER & JOHN POTTERJ Criar a paixo pela mudana, Liderana inteligente, 2003. - CUNHA M., REGO A., CUNHA R., CARDOSO C., Liderana versus gesto?, Manual de comportamento organizacional e gesto, 2005. - MOURA E S, P., Teorias Organizacionais Introduo Gesto das Organizaes, 2004. - Apostila do SEBRAE : Liderana e motivao de equipes. - HENDRIE WEISINGER, Inteligncia Emocional nas Empresas. Objetiva, 2001. - BRYMAN, A., (1992) Carisma e Liderana nas Organizaes, London, SAGE Publicaes. - GUIOT, J.M. ,(1987), Organizations sociales ET comportments, Montreal, Les editions Agence drc INC.

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