Você está na página 1de 18

O PODER DA INTEGRAO VIRTUAL:

ENTREVISTA COM MICHAEL DELL


DA DELL COMPUTERS

POR JOAN MAGRETTA
(Originalmente publicado na Harvard Business Review: NAGRETTA, J. The Power of
virtual !ntegration: an interview with Dell Computer's Nichael Dell", HBR NarfApr 1998.)

Como criar uma empresa de 12 bilhes de dlares em apenas 13 anos?
Michael Dell comeou em 1984 com uma idia simples: poderia driblar o canal de revenda
por meio do qual se vendiam computadores naquela poca. Em vez disso, poderia vender
diretamente aos clientes e montar os produtos mediante pedido. Numa s passada, Dell
eliminou o custo do revendedor e os custos e riscos resultantes de se ter grandes
estoques de produtos acabados. A frmula ficou conhecida como modelo empresarial
direto e deu Dell Computer Corporation uma substancial vantagem em termos de custo.
O modelo direto acabou trazendo outros benefcios que nem o prprio Michael Dell
poderia ter previsto quando fundou sua empresa. Acaba-se tendo um verdadeiro
relacionamento com o cliente, explica ele. E isso cria informaes valiosas que, por sua
vez, nos permitem alavancar nosso relacionamento tanto com os fornecedores como com
os clientes. Juntem-se essas informaes tecnologia, e teremos a infra-estrutura para
revolucionar os modelos empresariais da maioria das empresas globais.
Nesta entrevista com Joan Magretta, editora geral da HBR, Michael Dell descreve
como sua empresa est usando a tecnologia e a informao para deixar menos ntidas as
fronteiras tradicionais da cadeia de valor entre fornecedores, fabricantes e usurios finais.
Fazendo isso, a Dell Computers est evoluindo numa direo que Michael Dell chama de
integrao virtual. As partes individuais da estratgia nfase no cliente, parcerias entre
fornecedores, customizao em massa, fabricao just-in-time tudo isso pode ser muito
familiar. Mas a idia de Michael Dell de como combin-las entre si muito inovadora: a
tecnologia est permitindo que a coordenao entre as fronteiras da empresa atinjam
novos nveis de eficincia e produtividade, bem como possibilitem retornos extraordinrios
aos investidores. A integrao virtual tira proveito das vantagens econmicas de dois
modelos de empresas bem diferentes. Oferece as vantagens de uma cadeia de valor
rigidamente coordenada que, tradicionalmente, originava-se da integrao vertical. Ao
mesmo tempo, beneficia-se da nfase e da especializao que impulsionam as empresas
virtuais. A integrao virtual, como Michael Dell a imagina, tem o potencial de conseguir
tanto a coordenao como o foco. Se a idia se tornar realidade, pode acabar sendo um
novo modelo organizacional para a era da informao.

Como a Dell foi pioneira de um novo modelo de empresa no setor de
computadores?
Se olharmos para trs, para o incio dessa indstria, as primeiras empresas tinham,
essencialmente, que criar por si ss todos os componentes. Tinham que fabricar os drives
para disquete e os chips de memria e o software aplicativo; todas as diversas partes da
indstria tinham que ser integradas verticalmente dentro de uma nica empresa.
Ento, as empresas que eram as estrelas h dez anos, as Digital Equipment desse
mundo, tinham que construir estruturas macias para produzir tudo que um computador
precisava. No tinham outra escolha seno virarem peritas numa grande gama de
componentes, alguns dos quais nada tinham a ver com a criao de valor para o cliente.
2
medida que o setor foi crescendo, mais empresas especializadas se
desenvolveram para produzir componentes especficos. Isso abriu a oportunidade de criar
uma empresa muito mais centrada e eficiente. Como pequena empresa iniciante, a Dell
no podia se dar ao luxo de criar cada elo da cadeia de valor. E, pensando bem, por que
amos querer fazer isso? Conclumos que faramos melhor alavancando os investimentos
feitos por outros, e nos concentrando em fornecer solues e sistemas aos clientes.
Imaginemos um componente como um chip para grficos. H cinco ou dez anos,
diversas empresas no ramo de computadores pessoais estavam testando seus prprios
chips para grficos. Agora, se v. est numa corrida com 20 cavalos, todos tentando
produzir o chip para grficos mais rpido do mundo, v. vai querer ser o vigsimo primeiro
cavalo, ou prefere avaliar a corrida dos 20 e escolher o melhor?
uma estratgia bem simples mas, naquela poca, ia contra a viso dominante do
setor, centrada na engenharia. Os IBMs, Compaqs e HPs tinham uma viso do mundo
tipo temos que criar tudo. Quem no estivesse fazendo montagem de componentes, no
era uma verdadeira empresa de computadores. Era como um rito de passagem. V.
provava sua masculinidade colocando pequenos chips semicondutores em placas de
circuito impresso.
E a Dell Computers chegou e disse: Espera a. Se eu estou entendendo bem, as
empresas que no fazem nada alm de colocar chips em placas-me na verdade no
ganham lucros tremendos fazendo isso. Se quisermos ter retornos mais altos, no
deveramos ser mais seletivos e colocar nosso capital em atividades que precisam ser
feitas? No estou dizendo que essas atividades no so importantes. Elas precisam ser
feitas e muito, muito bem feitas. Mas no so a fonte de valor que a Dell vai criar.
Quando a empresa comeou, acho que no sabamos at onde o modelo direto
nos levaria. Ele forneceu Dell uma forte estratgia subjacente, apesar de toda a
mudana no nosso setor. Ao longo do caminho, aprendemos muito, e o modelo evoluiu.
E, mais importante, o modelo direto permitiu que alavancssemos nossas relaes tanto
com os fornecedores como com os clientes, de forma to intensa que seria justo pensar
que nossas empresas so integradas virtualmente. Isso permite que nos concentremos
em decidir onde agregar valor e tambm em construir uma empresa muito maior em
menos tempo. No acho que teria sido possvel criar um negcio de 12 bilhes de dlares
em 13 anos se tivssemos tentado uma integrao verticalizada.

Integrao virtual significa que, basicamente, monta-se um negcio com
parceiros que so tratados como se estivessem dentro da empresa.

Como V. pode crescer to mais rpido sem todos esses bens fsicos?
H muito menos coisas a gerenciar, menos coisas que podem dar errado. V. no
tem o efeito de arrastar 50.000 pessoas com V. Suponhamos que temos dois
fornecedores fabricando monitores para ns e que um deles perde o pique. muito mais
fcil conseguirmos extrair mais capacidade do fornecedor restante do que montarmos,
ns mesmos, uma nova fbrica. Se tivssemos que construir nossas prprias fbricas
para cada componente do sistema, seria simplesmente impossvel crescer 57% ao ano.
Eu passaria 500% do meu tempo entrevistando possveis vice-presidentes porque a
empresa no teria 15.000 empregados, mas sim 80.000.
Indiretamente, empregamos algo em torno disso atualmente. H, por exemplo,
10.000 tcnicos em assistncia em campo, que do assistncia aos nossos produtos,
mas s um pequeno nmero deles trabalha para ns. Eles so contratados de outras
empresas. Mas, pergunte ao cliente: Quem aquela pessoa que acaba de consertar seu
3
computador? A grande maioria acha que a pessoa trabalha para ns, o que timo. Isso
faz parte da integrao virtual.

Vocs no esto terceirizando sua assistncia ps-venda? Isso que V. est
descrevendo muito diferente de terceirizar?
Terceirizar, pelo menos no mundo da Tecnologia da Informao (TI), quase
sempre uma maneira de livrar-se de um problema que a empresa no conseguiu resolver
sozinha. O caso clssico a empresa com 2.000 pessoas no departamento de TI.
Ningum sabe o que elas fazem e ningum sabe porque fazem. A soluo: terceirizar a TI
para um fornecedor de assistncia e esperar que possa resolver o problema. Mas, se
examinarmos o que acontece cinco anos mais tarde, o quadro no l muito bom.
Com nossos fornecedores de assistncia, estamos trabalhando para estabelecer
medidas de qualidade e, mais importante, construir elos de dados que nos deixem ver em
tempo real como estamos nos saindo quando as peas so enviadas, por exemplo, ou
quanto tempo leva para responder a um pedido de servio. Examinamos nossa empresa
e vemos, por exemplo, que nos prximos 10 anos estaremos ganhando muito dinheiro
com computadores notebook. A Dell poder precisar de 20 milhes de monitores de tela-
plana, e em alguns anos haver mais demanda que oferta. Em outros anos, haver mais
oferta que demanda. Algumas empresas esto fazendo investimentos de muitos bilhes
de dlares na fabricao desses monitores.
Ento bolamos um pequeno negcio em que o fornecedor concorda em suprir 25%
do volume de monitores que precisamos e, graas ao compromisso de longo prazo que
fazemos com eles, recebemos nossos monitores entra-ano-sai-ano, at quando h mais
demanda do que oferta. O fornecedor acaba se tornando realmente nosso parceiro. Eles
escolhem engenheiros prprios para apoiar a nossa equipe de design, e comeamos a
trat-los como se fizessem parte da empresa. Por exemplo, quando lanamos um novo
produto, os engenheiros deles esto baseados dentro das nossa fbricas. Se um cliente
liga sobre um problema, paramos de mandar o produto enquanto eles consertam falhas
no design em tempo real.

Quando lanamos um novo produto, os engenheiros dos nossos
fornecedores esto baseados dentro das nossa fbricas. Se um cliente tem
um problema, podemos solucion-lo em tempo real.
Descobrir quantos parceiros precisamos tem sido um processo de tentativa e erro.
Quando se trabalha com tecnologia de ponta, aprende-se que as coisas nem sempre
saem conforme o planejado. A regra que seguimos termos o menor nmero de
parceiros possvel. E eles duram enquanto mantm a liderana e a qualidade. No
como no setor automobilstico onde se encontra um fornecedor de pneus com o qual se
fica para sempre. Onde a tecnologia relativamente estvel monitores, por exemplo
esperamos que nossas parcerias durem muito tempo. Outras reas so mais volteis.
Mas, independentemente da durao dessas parcerias, integrao virtual significa
basicamente construir um negcio com parceiros que so tratados como se fizessem
parte da empresa. Troca-se informaes em tempo real mesmo.
Dizemos aos nossos fornecedores exatamente quais so nossas exigncias de
produo diria. Ento no : Bem, a cada duas semanas entreguem 5.000 unidades
neste depsito e ns os colocaremos na prateleira e depois os tiraremos da prateleira. :
Amanh de manh precisamos 8.562, entregues na porta nmero 7 s 7 da manh.
4
Isso o que faramos isso com um fornecedor interno, e seria possvel porque
compartilhamos informaes e planos com muita liberdade. Por que no trocar
informaes do mesmo jeito fora das fronteiras das empresas? Os compradores em geral
esto to ocupados tentando se proteger, que o vendedor no consegue realmente
agregar muito valor. Compras do governo so o caso extremo, com seu sistema de
aquisio estruturado demais. Proteger o comprador geralmente acaba incapacitando o
vendedor e ambos saem perdendo.
A tecnologia disponvel hoje realmente aumenta o valor da troca de informaes.
Podemos compartilhar bancos de dados e metodologias de design com fornecedores-
parceiros de maneiras que no eram possveis cinco ou dez anos atrs. Isso permite
comercializar mais depressa s vezes muito mais depressa e cria muito valor que
pode ser compartilhado pelo comprador e pelo fornecedor. Assim, a tecnologia aumenta
os incentivos econmicos colaborao.

Quais os desafios envolvidos no estabelecimento dessas colaboraes?
O principal desafio e a maior mudana nos negcios mudar a nfase da
quantidade de estoque para a rapidez do giro. Todo chip de computador tem um cdigo
de data de 4 dgitos. Por exemplo, 97-23 significa que foi fabricado na 23
a
semana de
1997. V. pode tirar a tampa de qualquer computador e ver que idade tm seus
componentes e quanto tempo levou para eles serem incorporados ao sistema. No nosso
ramo, se conseguirmos fazer as pessoas pensarem na velocidade em que o estoque gira,
pode-se criar valor de verdade. Por qu? Porque se eu tenho 11 dias de estoque e meu
concorrente tem 80, e se a Intel lana um novo chip de 450 MHz, isso significa que eu vou
chegar no mercado 69 dias mais cedo.
Penso nisso assim: os bens envolvem riscos de uma forma ou de outra. O estoque
um dos riscos e contas a receber so outro risco. No nosso caso, com 70% das nossas
vendas sendo para grandes empresas, no difcil gerenciar as contas a receber porque
empresas como a Goldman Sachs e a Microsoft e a Oracle tendem a conseguir pagar
suas contas. Mas no ramo de computadores, o estoque pode ser realmente um risco
bastante grande porque se o custo dos materiais baixar 50% num ano e V. tem dois ou
trs meses de estoque contra 11 dias, V. tem uma grande desvantagem de custo. Fica
vulnervel transio de produtos e pode ficar com estoque obsoleto encalhado.
A velocidade do estoque uma das vrias medidas de desempenho que
observamos com muito cuidado. Faz com que nos concentremos no trabalho com nossos
fornecedores para continuar reduzindo o estoque e aumentando o giro. Com um
fornecedor como a Sony, que fabrica monitores muito bons e confiveis, achamos que
nem h necessidade de mantermos qualquer estoque. Colocamos confiantemente a
marca Dell neles, e eles funcionam bem. Nem sequer tiramos esses monitores da caixa
para test-los porque conseguimos que tivessem menos de 1.000 defeitos por milho.
Ento para que colocar um monitor num caminho para Austin, Texas, depois tir-lo do
caminho e mand-lo dar um passeio pelo depsito, s para ser colocado de volta em
outro caminho? Isso uma grande perda de tempo e dinheiro, a menos que tenhamos
prazer em manusear monitores, o que absolutamente no temos.
Ento fomos Sony e dissemos: Ei, vamos comprar dois ou trs milhes desses
monitores este ano. Por que no os apanhamos todo dia, medida que formos
precisando deles? No incio, um pouco confuso para o fornecedor porque ns estamos
dizendo: Vejam bem. Se vocs nos ajudarem a fazer seu produto ir do fim da linha de
produo para a mo do nosso cliente mais depressa, no ficar nenhum em nosso
depsito. E os fornecedores olham para a gente como se fssemos loucos e
estivssemos dizendo uma grande bobagem. Eles esto acostumados a entregar grandes
5
quantidades ento, no incio, acham que isso significa que vamos comprar menos deles.
A a ficha cai e eles percebem que estaremos comprando mais porque estaremos
pegando o produto mais depressa.

Ento agora vocs tm a Sony produzindo um fornecimento regular de monitores
para vocs. O que vem em seguida?
Ns dizemos Airborne Express ou UPS para virem a Austin apanhar 10.000
computadores por dia e irem at a fbrica da Sony no Mxico apanhar o mesmo nmero
de monitores. A, enquanto estamos dormindo, eles combinam os computadores com os
monitores e os entregam ao cliente.
Obviamente, isso exige uma troca de informaes sofisticada. A maioria das
pessoas conhece a maneira como uma empresa como a Black & Decker usa os elos de
informao com os milhares de varejistas que revendem seus produtos. Quando um
cliente em Omaha compra uma furadeira na sua loja de ferragens local, o sistema
imediatamente informa Black & Decker para que mande outra unidade daquela
determinada furadeira para aquela determina loja. Ento o sistema tem que repor o
fornecimento, unidade por unidade, a milhares de lojas. Do ponto de vista do fornecedor,
a Dell imensamente mais simples. Nossos pedidos so, normalmente, de milhares de
unidades e tm que ir para apenas um desses trs centros de produo: Austin, Irlanda e
Malsia.
A grande mudana na empresa mudar a nfase da quantidade de estoque para a
rapidez do giro.
quase ideal do ponto de vista de um fornecedor porque temos informaes sobre
a demanda em tempo real, e tudo que o fornecedor tem que fazer nos entregar o
produto.
E porque construmos sob encomenda do cliente, normalmente com apenas 5 ou 6
dias de tempo de espera, os fornecedores no tm que se preocupar em tentar aumentar
as vendas ao nvel do varejo (sell through). S mantemos a matria prima em nossas
mos durante uns poucos dias e, em alguns casos, poucas horas. Comunicamos os
nveis de estoque e as necessidades de reposio regularmente com alguns
fornecedores, a cada hora.
O caso tpico no nosso ramo, a fbrica montar 10.000 unidades por dia, todos os
dias. Primeiro as mquinas ficam empilhadas no depsito, depois ficam empilhadas no
canal de distribuio. E, de repente, o camarada no final da cadeia grita: Calma, vocs
a, j temos muitos destes. Parem todos! E a ordem de parar flui de volta atravs da
cadeia at chegar em todos os fornecedores de componentes. Literalmente parar e
comear, porque se temos uma brecha de 90 dias entre o ponto de demanda e o ponto de
oferta, teremos um processo muito ineficiente. E quanto mais estoque e tempo tivermos,
maior a variabilidade e maiores os problemas.
No nosso ramo, existe muito uma coisa que eu chamo de falta de higiene. As
empresas entopem o canal de distribuio para se livrarem de velhos estoques e para
satisfazer objetivos financeiros de curto prazo. Achamos nossa abordagem melhor.
Substitumos os estoques por informaes e s mandamos os produtos quanto temos
uma demanda real da parte de consumidores finais reais.

Como o modelo direto beneficia seus fornecedores?
Podemos ir Sony e dizer: Vamos estar pedindo seus monitores de uma maneira
muito consistente e previsvel porque a distncia entre a demanda e a fonte fornecedora
6
est totalmente encolhida. Quanto maior a distncia ente a demanda e a fonte
fornecedora, mais canais intermedirios se acrescentam e menos provvel que
tenhamos boas informaes sobre a demanda ento, acaba-se com mais variabilidade,
mais estoques, custos mais altos e maior risco.
Outro fator que ajuda a manter nossa demanda de computadores equilibrada o
mix de clientes a quem servimos. Nenhum dos nossos clientes representa mais de 1% ou
2% de nossas receitas. Uma semana a Exxon est comprando, na outra a Shell, na
seguinte a Ford. Mas elas no decidem todas em unssono: Bem, nesta semana vamos
comprar, na prxima no.

V. fala em mix de clientes. O modelo direto implica alguma estratgia especial com
o cliente?
Se V. tivesse me feito essa pergunta h 12 anos, eu teria dito que no fazamos
muita distino entre nosso maior e nosso menor cliente. Hoje, fazemos. Nossa estratgia
com o cliente uma rea em que o modelo evoluiu. Ficamos peritos em desenvolver o
que chamamos negcios escalveis, i.e., aqueles em que podemos aumentar as
receitas mais depressa do que as despesas. Ns realmente cuidamos bem de medidas
financeiras como as margens brutas por segmento da clientela, e nos concentramos em
segmentos aos quais podemos servir de maneira lucrativa medida que adquirimos
escala. As pessoas s vezes se surpreendem de saber que 90% das nossas vendas vo
para instituies empresas ou governo e 70% para clientes muito grandes que
compram, no mnimo, 1 milho de dlares em PCs por ano.
Quando se est tentando atingir segmentos lucrativos, as mdias impedem que se
veja com clareza e demonstrativos financeiros globais no significam grande coisa. Nossa
idia de segmentao pegar nmeros realmente grandes e limpar suas mdias. At
fazer um exame profundo e entender o que est acontecendo por empresa, por cliente,
por geografia, no se sabe nada. Essa foi uma lio que aprendemos do jeito mais difcil.
Entramos, erradamente, nas vendas a varejo em 1989, achando que nossos negcios
diretos no cresceriam o suficiente, e fomos s mega-lojas de computadores e clubes de
armazns. Mas quando realmente comeamos a entender a lucratividade do segmento,
percebemos que tinha sido um erro, ento voltamos atrs.
Durante anos, no fomos atrs do mercado consumidor porque no conseguamos
atingir nossos objetivos de lucro. Ento deixamos que nossos concorrentes
apresentassem mquinas com preos baixssimos e margens zero. Achamos que eles
que iriam ensinar sobre PCs aos consumidores, enquanto concentrvamos nossos
esforos em segmentos mais lucrativos. E a, porque somos diretos e podemos ver quem
est comprando o qu, notamos algo interessante. O preo de venda mdio ao
consumidor, do setor, estava baixando mas o nosso estava subindo. Os consumidores
que j estavam comprando sua segunda ou terceira mquina que queriam as mquinas
mais poderosas e precisavam de muito menos suporte estavam vindo a ns. E sem
pensar muito nisso, tnhamos um negcio de um bilho de dlares com os consumidores,
que era rentvel. Ento decidimos, em 1997, que era hora de dedicarmos um grupo para
servir esse segmento.

SEGMENTAO DE CICLO RPIDO

O rpido crescimento da Dell nos ltimos anos tem sido acompanhado por uma
segmentao cada vez mais fina da clientela. Esse um elemento importante da
integrao virtual da Dell com os clientes. Quanto mais precisa a segmentao, mais
apta a Dell fica para prever o que os clientes vo precisar e quando. A Dell ento
7
coordena o fluxo daquelas informaes estratgicas de volta aos fornecedores,
substituindo com eficincia estoque por informaes.

Ento, com o passar do tempo, vocs vo dividindo o mercado em segmentos cada
vez mais precisos?
Sim, por diversos motivos. Um deles identificar oportunidades e economia
singulares. O outro uma questo puramente gerencial: no possvel gerenciar bem
uma coisa excessivamente grande. A segmentao melhora nossa ateno e foco (ver
figura Segmentao de Ciclo-Rpido).
Cada segmento tem suas prprias questes. Na educao, por exemplo, como
levar suporte tcnico a uma sala de aula se o professor no tem telefone? preciso usar
uma abordagem totalmente diferente. A segmentao permite personalizar os programas
para as necessidades dos clientes. Se V. simplesmente amontoa clientes diferentes
juntos, pode ter certeza que alguns deles ficaro no final da lista de algum gerente, que
talvez jamais consiga resolver os problemas deles. por isso que servir um segmento o
nico trabalho do gerente.

Vocs tm outras vantagens segmentando seus clientes?
A segmentao nos aproxima deles. Permite-nos entender suas necessidades de
maneira realmente profunda. Essa proximidade nos d acesso a informaes que so
absolutamente essenciais nossa estratgia. Nos ajuda a prever o que eles vo precisar
e quando. E boas previses so a chave para mantermos baixos os nossos custos.
Giramos nosso estoque 30 vezes por ano. Se V. examinar a complexidade e
diversidade da nossa linha de produtos, ver que jamais poderamos fazer isso a menos
que tivssemos informaes confiveis sobre o que cliente est realmente comprando.
uma questo chave na grande dificuldade que os concorrentes tm de competir com a
Dell. No apenas o fato de vendermos diretamente, tambm nossa capacidade de
prever a demanda tanto o projeto do produto como a maneira pela qual a informao
flui durante toda a fabricao at nossos fornecedores. Se no tivssemos essa ligao
forte o tipo de coordenao de informaes que s era possvel em empresas
verticalizadas seria loucura tentarmos administrar estoque para 11 dias. Simplesmente
no seria possvel, sem clientes que trabalhassem conosco, como scios.

Poderia descrever como vocs prevem a demanda?
Vemos a previso como uma habilidade essencial para a venda. Ensinamos aos
nossos gerentes de contas de vendas a conversarem com os clientes sobre suas futuras
necessidades de PCs. Passamos com o cliente por todos os departamentos de sua
empresa, pedindo a ele que indique quais as necessidades j certas e quais so
incidentais. E quando elas dependerem de algum evento, o vendedor saber qual o
evento para que possa fazer um follow-up. Podemos fazer isso com nossas contas
grandes, que so a maior parte do nosso negcio. Com clientes menores, temos
informaes em tempo real sobre o que eles esto comprando do nosso pessoal de
televendas diretas. E tambm podemos orient-los em tempo real, por telefone, o que
mais uma maneira pela qual podemos fazer a sintonia fina no equilbrio entre oferta e
demanda.

8
isso que vocs chamam de integrao virtual com seus clientes?
Em parte, sim. H muitos outros elos de informao entre nossos clientes e ns.
Por exemplo, ns podemos ajudar grandes clientes globais a administrarem sua compra
total de PCs, vendendo-lhes um produto padro. Ento, quando o sujeito cujo computador
no est funcionando liga de Singapura, o pessoal da TI no tem que perder os primeiros
30 minutos tentando saber a configurao do hardware ou do software que ele est
usando. A venda direta nos permite manter um rastreamento de todas as compras de
PCs, pas por pas, e isso uma informao muito valiosa que podemos passar de volta a
eles. s vezes, sabemos mais sobre as operaes de um cliente do que ele prprio.
Esses relacionamentos prximos com os clientes nos permitiram aumentar muito o valor
que lhes oferecemos. Hoje, instalamos rotineiramente o software do cliente em nossa
fbrica. A Eastman Chemical, por exemplo, tem seu prprio mix exclusivo de softwares,
alguns licenciados pela Microsoft, alguns desenvolvidos por eles prprios, alguns
referentes maneira como a rede deles funciona. Normalmente, eles receberiam seus
PCs, os tirariam da caixa, e a algum sujeito carregando um walkie-talkie e disquetes e
CD-ROMs iria at a mesa de cada empregado para conectar o sistema e instalar todos
aqueles softwares. Tipicamente, isso leva uma ou duas horas, custa US$ 200 a 300 e
um grande aborrecimento.
Nossa soluo foi criar uma rede macia em nossa fbrica, com uma Ethernet de
alta velocidade, de 100 megabit. Instalamos o software da Eastman Chemical num
enorme servidor Dell. A, quando uma mquina vem pela linha de montagem e diz: Eu
sou uma estao de trabalho de um analista da Eastman Chemical, configurao nmero
14, de repente, algumas centenas de megabytes de dados vm correndo atravs da rede
e entram no disco rgido da estao de trabalho, como parte da montagem progressiva na
nossa fbrica. Se o cliente quiser, podemos colocar na mquina uma etiqueta de
patrimnio com a logomarca da empresa, e podemos manter um registro eletrnico dos
bens do cliente. Isso bem mais fcil do que o cliente mandar algum numa misso
ingrata, colocando etiquetas de patrimnio nos computadores que conseguir achar.
O que acontece com o dinheiro que nosso cliente economiza? Eles guardam a
maior parte dele. Poderamos dizer: Bem, custa US$ 300 para vocs fazerem isso, ento
ns lhes cobraremos US$ 250,00. Mas, em vez disso, cobramos US$ 15 ou 20 e
tornamos nosso produto muito mais valioso. Significa tambm que no seremos mais
apenas seu vendedor de PCs. Seremos seu departamento de TI para PCs.
A Boeing, por exemplo, tem 100.000 PCs Dell e ns temos 30 pessoas
permanentemente dentro da Boeing, e se voc for ver as coisas que estamos fazendo
para eles ou para outros clientes, no parecemos um fornecedor, parecemos mais o
departamento de PCs da Boeing. Ns nos envolvemos muito de perto no planejamento
das necessidades de PCs e da configurao da rede deles.
No que tomemos essas decises sozinhos. Eles certamente usam seu melhor
pessoal para obterem as melhores solues para a empresa. Mas as pessoas que
trabalham juntas nos PCs, tanto da Dell quanto da Boeing, entendem as necessidades de
uma maneira muito ntima. Eles esto l dentro, vivendo e respirando a situao, ao
contrrio do vendedor tradicional que diz: Eis aqui seus computadores. E um abrao.
Sempre visitamos os clientes mas agora algumas das nossas contas so
suficientemente grandes para justificar uma equipe dedicada, no local. Lembre-se, muitas
empresas tm problemas bem mais complicados para resolver do que a compra e
assistncia tcnica de PCs. Elas mal podem esperar que algum cuide do assunto para
que possam se preocupar com questes mais estratgicas.

9
Ento, parte dessa sua coordenao com os clientes possvel graas
tecnologia, mas ainda existe uma boa dose do velho contato humano cara-a-cara?
Sim, com certeza. A idia usar a tecnologia para liberar as pessoas para que
possam resolver problemas mais complicados. Por exemplo, um cliente como a MCI pode
acessar nossas ferramentas de suporte internas da mesma maneira que nossas prprias
equipes de suporte tcnico, economizando tempo e dinheiro de ambos os lados. Eles
simplesmente vo ao site www.dell.com, digitam algumas informaes sobre seu sistema
e tm acesso imediato s mesmas informaes que ns da Dell usamos para ajudar os
clientes. Essas ferramentas so usadas tanto por grupos de ajuda internos em grandes
empresas como por indivduos.
Ns criamos sites de intranet personalizados chamados Premier Page, para mais
de 200 dos nossos maiores clientes globais. Eles funcionam com segurana, dentro das
firewalls dos clientes, e lhes do acesso direto a compras e informaes tcnicas sobre as
configuraes especficas que compram de ns. Um dos nossos clientes, por exemplo,
permite que os seus 50.000 empregados vejam e escolham produtos on-line. Eles usam a
Premier Page como um catlogo interativo de todas as configuraes autorizadas pela
empresa; os empregados podem ento ver o preo e encomendar o PC que desejam.
Eles ficam contentes de ter uma escolha e a Dell e o cliente tambm ficam contentes de
eliminar a burocracia e o tempo de trabalho geralmente perdido com compras para a
empresa. Isso libera nossos vendedores para que desempenhem um papel mais de
consultoria.
Tambm criamos ferramentas para ajudar os clientes a configurarem suas prprias
verses personalizadas do dell.com. At hoje, j existem aproximadamente 7.000 delas.

De que outra forma vocs permanecem prximos de seus clientes?
Numa atividade direta como a nossa temos, por definio, um relacionamento com
os clientes. Mas, alm dos mecanismos que temos para venda e suporte, criamos alguns
fruns para garantir o livre fluxo de informaes com o cliente, numa base constante.
Nossos Conselhos Platina, por exemplo, so encontros regionais na sia-Pacfico,
Japo, Estados Unidos e Europa dos nossos maiores clientes. Eles se renem a cada
6-9 meses; nas regies maiores, h uma reunio para os executivos de informtica tipo
CIO e outra para os executivos tcnicos.
Nesses encontros, nossos especialistas em tecnologia compartilham suas idias
sobre os rumos da tecnologia e delineiam planos de produtos para os dois anos
seguintes. H tambm sesses para grupos menores e grupos de trabalho nas quais
nossas equipes de engenharia falam de reas especficas de produtos e contam como
resolver problemas que podem no ter qualquer ligao com o relacionamento comercial
com a Dell. Por exemplo melhor fazer leasing do que comprar? ou Como administrar
a transio para o Windows NT? ou Como administrar uma fora de campo de
computadores notebook?
Pessoas em ramos to diferentes como a Unilever e a ICI podem aprender umas
com as outras porque, surpreendentemente, elas tm problemas muito semelhantes
quando se trata de PCs. E ns no enviamos s nossos mais altos tcnicos e
engenheiros mas tambm os engenheiros de verdade, o pessoal que geralmente no
conversa com nossos clientes porque est muito ocupado desenvolvendo produtos.
Todos os altos executivos da empresa participam, passando um tempo com o cliente,
ouvindo seus comentrios sobre nosso desempenho. A proporo mais ou menos uma
pessoa da Dell por cliente. Na ltima sesso, tnhamos aproximadamente 100 clientes.
10
Os Conselhos so outra maneira de desempenharmos um papel mais de
consultoria, tentando ajudar nossos clientes a entenderem o que o fluxo da nova
tecnologia realmente significa, e como se traduz em produtos especficos. Tentamos
ajudar o cliente a prever o que vai acontecer e a estar preparado. E isso tambm nos
ajuda na nossa prpria previso de demanda. Ento estamos ajudando uns aos outros de
modos importantes. Contratamos muita gente de outras empresas no ramo e essas
pessoas nos dizem que esses encontros so nicos.

V. passa muito do seu tempo nesses encontros?
Passo trs dias em cada um. So eventos timos. No curso normal da nossa
atividade, tenho muitas oportunidades de falar aos clientes pessoalmente, mas h algo
muito mais forte nesse tipo de encontro. Os clientes tendem a falar mais abertamente
quando esto entre seus pares e sabem que ns estamos l e que estamos ouvindo.
Em cada Conselho Platina, revemos o que eles nos disseram da ltima vez e o que
fizemos a respeito. Mantemos um registro contnuo das questes. Vou lhe dar um
exemplo concreto: h alguns anos, os engenheiros responsveis pelos nossos desktops
estavam trabalhando dentro da teoria que os clientes realmente esperavam desempenho
desses produtos quanto mais rpido melhor. Mas o que os clientes realmente disseram
no Conselho Platina foi: , desempenho, isso bom. Mas o que eu realmente quero
um produto estvel, que no mude. Porque se eu tenho que dirigir um banco ou uma
empresa area, no me importa se for 2% mais rpido ou 3% mais lento. O que realmente
importa a estabilidade. Ento nossos engenheiros achavam uma coisa e os clientes
achavam outra. Foi preciso o feedback direto dos Conselhos Platina para evidenciar essa
falha na comunicao. Respondemos fabricando o produto com consistncia entre
geraes por muitos anos. O mesmo feedback ajudou a moldar a criao das nossas
marcas. Tanto para nossos desktops como notebooks, criamos marcas diferentes
destinadas a proporcionar maior estabilidade aos nossos clientes corporativos, ao
contrrio das rpidas mudanas tecnolgicas que os consumidores exigem.
Quando lembro de algumas dessas reunies de Conselhos, coisas que pareciam
bem insignificantes na poca muitas vezes acabaram sendo trs ou quatro anos depois
a base de bilhes de dlares em receita: notebooks com baterias mais duradouras, por
exemplo, ou instalar o software dos clientes para eles em nossas fbricas.



USANDO A INFORMAO PARA ACELERAR A EXECUO

por Kevin Rollins

A maioria dos desafios administrativos na Dell Computer tem a ver com o que chamamos
velocidade aumentar o ritmo de cada elemento da nossa empresa. Os ciclos de vida na nossa
empresa so medidos em meses, no anos, e se no formos rpidos, estamos fora do jogo.
Gerenciar a velocidade gerenciar a informao usando um fluxo constante de informaes
para orientar prticas de operao, desde os medidores de desempenho que definimos at a
maneira como trabalhamos com nossos fornecedores.
Medidores de Desempenho.
Na Dell, usamos o balano e os elementos bsicos de P&L numa base mensal, como
ferramentas bsicas para administrar as operaes. Do balano, rastreamos trs medidas de fluxo
de caixa, muito de perto. Examinamos semanalmente quantos dias de estoque temos, para cada
produto. Podemos ento trabalhar de perto com nossos fornecedores para possuirmos o estoque
certo. Quando no temos tudo, podemos usar nosso modelo de vendas diretas para orientar o
11
cliente a produtos similares, que efetivamente estejam disponveis. Assim, usamos informaes
de estoque para trabalhar na linha de frente e na retaguarda ao mesmo tempo.
Tambm controlamos muito rigidamente as contas a receber e a pagar. Isso bsico, mas
consideramos de alta prioridade. A recompensa que temos um ciclo negativo de converso de
caixa de cinco dias, i.e., somos pagos antes de termos que pagar aos nossos fornecedores. Como
nossos concorrentes geralmente tm que respaldar seus revendedores oferecendo-lhes crdito, o
modelo direto nos d uma vantagem de custo natural. E quanto mais pudermos encurtar nosso
ciclo de cobrana, maior nossa vantagem.
Os medidores de desempenho em tempo real no P&L, que consideramos os melhores
indicadores da sade da empresa, so nossas margens, nosso preo mdio de venda, e as
despesas gerais indiretas associadas venda. Ns dividimos o P&L nesses elementos principais
por segmento da clientela, por produto e por pas. Esses medidores podem nos alertar
imediatamente para problemas, por exemplo, com o mix de produtos que est sendo vendido em
qualquer pas especfico.
Trabalhando com Fornecedores.
O maior desafio no trabalho com os fornecedores sincroniz-los com o ritmo rpido que
temos que manter. A chave para que funcione a informao. Fluxos de informao corretos nos
permitem trabalhar com nossos parceiros de modo a aumentar a rapidez, seja diretamente
(melhorando a logstica) ou indiretamente (melhorando a qualidade).
Vejamos nossa estratgia de assistncia, por exemplo. Os clientes nos pagam por
assistncia e suporte e ns contratamos parceiros (terceiros) para que faam as visitas de
assistncia tcnica. Os clientes nos ligam quando tm problemas e essa chamada inicial
desencadeia dois despachos eletrnicos um para embarcar as peas necessrias diretamente
da Dell s instalaes do cliente e um para enviar os parceiros aos clientes. Nosso papel como
corretores de informao facilita o trabalho dos parceiros, garantindo que as peas necessrias
estaro no local quando eles chegarem.
Mas nosso papel no pra por a. Devido ao fato de a m qualidade criar atrito no sistema,
o que nos faz andar mais lentamente, queremos captar informaes que possam ser usadas para
corrigir problemas, para que no aconteam mais. Ento recolhemos a pea defeituosa para
diagnosticar o que saiu errado, e devolvemos essa informao aos nossos fornecedores para que
possam projetar novamente a pea. Evidentemente, no poderamos operar desse modo se
estivssemos lidando com centenas de fornecedores. Ento, para ns, trabalhar com um nmero
pequeno de parceiros uma das chaves para melhorar a qualidade e portanto a velocidade do
nosso sistema. Kevin Rollins vice-presidente da Dell Computer Corporation.

A medida que sua estratgia com os clientes foi evoluindo, a marca da Dell tambm
mudou?
Grande parte da nossa marca ser a maneira mais eficiente e eficaz dos nossos
clientes comprarem tecnologias Intel ou Microsoft. Mas, alm disso, estamos evoluindo
para nos tornarmos um selecionador de tecnologia. Muitas vezes falamos aos clientes
sobre tecnologia relevante. A Intel e a Microsoft tendem a se lanar numa grande
variedade de coisas, algumas especulativas e destinadas a explorar novas tecnologias.
Ns achamos que nossa funo ajudar nossos clientes a peneirarem a tecnologia
relevante s necessidades de hoje no meio de toda essa tecnologia de ponta.

Como essa estratgia afeta sua prpria P&D? Que papel a P&D desempenha na sua
empresa?
Na Dell, acreditamos que o cliente est no controle e que nossa funo pegar
toda a tecnologia que est no mercado e aplic-la de maneira til para que satisfaa as
necessidades do cliente. Ns mesmos no estamos tentando inventar nova arquitetura,
mas gastaremos um quarto de bilho de dlares este ano e empregaremos algo em torno
12
de 1500 pessoas para melhorar a experincia do usurio como um todo isso significa
fornecer a mais recente tecnologia relevante, tornando-a fcil de usar e mantendo os
custos baixos. E, alm de escolher a tecnologia adequada, nosso grupo de P&D
concentra-se em aperfeioar o processo e a qualidade na fabricao.

O modelo dominante no ramo de computadores pessoais uma cadeia de valor com
transaes bem amarradas, de uma camada prxima:
fornecedores fabricante canais de distribuio clientes
O modelo direto da Dell elimina o tempo e o custo da distribuio por terceiros:
fornecedores fabricante clientes
A integrao virtual funciona ainda mais depressa porque suaviza as tradicionais
fronteiras e papis na cadeia de valor.

Antes que os padres do setor entrassem em jogo, o ambiente proprietrio da
computao tinha uma espcie de arrogncia que, infelizmente, veio para ficar. Uma vez
estabelecidos os padres, o cliente comeou a definir o que teria sucesso, e no
importava o que voc inventasse, ou se era bom, ou se era rpido. Cada vez mais, o que
importa o que os clientes querem e se funciona com todo o resto do seu equipamento.
Isso significa que temos que estar por dentro das necessidades dos nossos
clientes, e temos que monitorar e entender as inovaes no mundo material da cincia
tudo, desde semicondutores, at polmeros, ou visores de cristal lquido. preciso
acompanhar tudo que tem a ver com o fluxo de eltrons, e preciso ficar se perguntando
como esses maravilhosos produtos podem ser teis para os clientes. O cliente no chega
para voc e diz: Eu quero um computador notebook cuja bateria dure o dia inteiro. Eu
no quero que a bateria acabe quando eu estiver no avio.
Eu estava saindo de uma reunio na Sony em Tquio em janeiro de 1993 quando
algum chegou a mim e disse: Ah, Sr. Dell, por favor espere um minuto. Eu sou da
empresa de tecnologia de energia da Sony. Temos uma nova tecnologia para sistemas de
energia que gostaramos de lhe explicar. E eu lembro que pensei Ser que esse sujeito
vai tentar me vender uma hidroeltrica? Ele comea a me mostrar grfico aps grfico
sobre o desempenho de baterias de ltio. Isso maravilhoso, eu digo a ele. E se for
verdade, vamos us-las em todos os computadores notebook que fizermos.
A mandamos uma equipe para verificar, e um ano e meio mais tarde fomos a
primeira empresa de computadores a ter um notebook cuja bateria durava cinco horas e
meia, ou seis horas. Testamos com a American Airlines, entregando os notebooks aos
passageiros no incio dos vos de Nova York a Los Angeles. No final da viagem, os
notebooks ainda estavam funcionando.

No que os desafios de liderana de uma empresa com integrao virtual diferem
daqueles da liderana de uma empresa com fronteiras mais tradicionais?
Toda a idia por trs da integrao virtual que se pode satisfazer as
necessidades do cliente mais rapidamente e com mais eficincia do que em qualquer
outro modelo. Com a integrao vertical, pode-se ser um produtor eficiente desde que o
mundo no mude to depressa. Mas a integrao virtual permite sermos eficientes e
respondermos mudana ao mesmo tempo pelo menos isso que estamos tentando
fazer. Vemos o comrcio na Internet como uma extenso lgica do nosso modelo direto e,
s no nosso primeiro ano, atingimos a marca de US$ 2 milhes por dia. Agora j estamos
13
em US$ 3 milhes por dia, e durante o pico da estao de compras de Natal tivemos
vrios dias de US$ 6 milhes. No brincadeira quando afirmo que a nica coisa melhor
que a Internet seria telepatia. Porque tudo que fazemos reduzir tempo e recursos para
satisfazer as necessidades do cliente. E estamos tentando fazer isso num mundo no qual
essas necessidades esto mudando.
Para ser lder nesse tipo de ambiente, preciso estar atento s mudanas no valor,
e se o cliente decide No quero mais isso, quero aquilo, talvez tenhamos que
desenvolver novas habilidades bem depressa. Um dos maiores desafios que enfrentamos
hoje encontrar gerentes que pressintam e respondam s rpidas mudanas, pessoas
capazes de processar novas informaes muito depressa e de tomar decises em tempo
real. um problema para o setor de computadores como um todo, no somente para a
Dell, ter crescido mais depressa que sua capacidade de criar gerentes. Dizemos aos
potenciais candidatos: Se V. quer um ambiente que no vai mudar jamais, no venha
trabalhar conosco. Este no seu lugar.
Nossa meta estarmos um ou dois passos frente da mudana e, mesmo sermos
capazes de cri-la ou mold-la, at certo ponto. por isso que passamos tanto tempo
com nossos clientes. por isso que eu, pessoalmente, passo quase 40% do meu tempo
com clientes. Geralmente um cliente importante que diz: Voc poderia colocar uma
etiqueta patrimonial no meu PC? E a primeira reao : Puxa, nunca fizemos isso mas,
porque no? Vamos tentar. E a voc faz para um cliente, depois para dez, depois para
cem e acaba virando um servio padro. Colocar etiquetas patrimoniais em computadores
no propriamente uma grande mudana no valor, mas o que acontece que vamos
tendo uma srie de inovaes aparentemente pequenas que, com o tempo, se
transformam em uma grande melhoria. uma descrio nada m da maneira de
fazermos negcios. No comeamos na outra extremidade, fazendo um estudo de
consultoria que diz: Esse um negcio atraente. Vamos l. Tampouco sentamos e
dizemos: O que poderia agradar nosso cliente? Se fssemos clientes, o que estaramos
pensando?
Ento, procurar novos valores para agregar talvez seja a dimenso mais importante
da liderana. A h a questo de gerenciar uma cadeia de valor to rigidamente
coordenada e isso tem tudo a ver com execuo. Se V. examinar a estrutura de P& L da
Dell, acho que seria difcil encontrar empresas que agregam o tipo de valor que
agregamos com um aumento to pequeno no preo. Minha teoria que se pudermos
continuar a manter nossos aumentos de custos to baixos como agora, seremos capazes
de captar a maioria das oportunidades que nos aparecem. Mas isso significa que no
podemos ser complacentes com nosso crescimento nem nos descuidarmos da execuo.
s vezes, fico impressionado quando falo com pessoas que esto na empresa h seis
meses ou um ano e que falam do modelo como se ele fosse um ser todo-poderoso que
vai resolver tudo. assustador porque eu sei que nada 100% constante, e a ltima
coisa que devemos fazer presumir que sempre estaremos indo bem. Mas, por
enquanto, est funcionando. O sistema direto realmente agrega valor para o cliente,
desde a distribuio at a produo e o projeto. Se V. tentasse separar a Dell em um
fabricante e um canal de distribuio, destruiria o valor nico da empresa. algo
completamente novo, que ningum no nosso setor jamais tinha feito antes.
14
Estudo de Caso: Excelncia Operacional na Dell Computer

Aos 13 anos, Michael Dell era um empresrio bem sucedido. Da casa de seus pais em
Houston, Dell dirigia um empreendimento de troca de selos pelo correio. Aos 16, vendia
assinaturas do Houston Post. Dell comeou a faculdade preparatria para Medicina, mas
encontrou tempo para montar um negcio vendendo chips de memria e drives de discos
para computadores IBM, do seu quarto no alojamento da Universidade do Texas em
Austin. Dell comprava seus produtos a preo de custo dos vendedores da IBM a quem, na
poca, a IBM fazia encomendar grandes cotas de PCs mensalmente, que geralmente
excediam a demanda. Dell revendia seu estoque pelos jornais (e mais tarde pelas revistas
nacionais de computao), Cerca de 10 ou 15% abaixo do preo de varejo.
A empresa de computao de Dell no seu quarto no alojamento da universidade
rendia US$ 80000 por ms no incio de 1984, o suficiente para convenc-lo a desistir da
faculdade. Naquela poca, comeou a fazer e vender seus prprios clones dos
computadores da IBM, com a marca PCs Limited. Dell vendia suas mquinas diretamente
para os consumidores finais, em vez de vend-los em lojas como a maioria dos
fabricantes fazia. Eliminando o acrscimo do varejo, Dell podia vender seus PCs por uns
40% do preo de um IBM.

Viso Geral da Empresa
Em 1988, Dell foi ao mercado de aes NASDAQ e levantou US$ 34,2 milhes, numa
oferta pblica inicial. Em 1990 ele tropeou, relatando uma queda de 64% nos lucros. As
vendas estavam aumentando mas tambm os custos, principalmente devido aos esforos
de projetar um PC usando componentes proprietrios. Tambm, os depsitos da empresa
tinham estoque demais. Em um ano, a Dell virou a situao, cortando estoques e
lanando novos produtos. Abriu escritrios de vendas internacionais e comeou a
concentrar-se na venda para rgos do governo e para os clientes da Fortune 1000.
A Dell entrou na arena do varejo em 1990, permitindo que a Soft Warehouse
Superstores (hoje CompUSA) vendesse seus PCs a preos de venda direta pelo correio.
Em 1991, a empresa fez o mesmo acordo com a cadeia Staples, de material para
escritrio. Em 1992, a Xerox aceitou vender os computadores Dell em 19 pases da
Amrica Latina. Naquele ano, a Dell vendeu uma nova linha de PCs por meio do Price
Club (hoje Price/Costco). Em 1994, a Dell abandonou as lojas de varejo para voltar s
suas origens de vendas pelo correio e por telefone.
Hoje, a Dell est crescendo rapidamente nos mercados europeu e asitico. E como
que a Dell vende no exterior? Da mesma forma que vende nos Estados Unidos.
Centenas de representantes de vendas cortejam grandes contas internacionais como o
Deutsche Bank, Michelin, Sony. E, embora linhas 0800 estejam ainda na infncia no
exterior, a Dell j organizou as coisas para que os clientes no mundo todo possam discar
a cobrar para um dos seis centros de atendimento na Europa e na sia. Um cliente em
Lisboa, por exemplo, faz uma chamada local que automaticamente transferida para o
centro da Dell em Montpellier, Frana. L, o cliente atendido por um representante que
fala portugus. A Dell incrementou seus esforos na sia, com novos servios de pedidos
pelo correio em Hong Kong, Japo e Singapura; um novo centro de atendimento a
clientes na Malsia; e operaes de venda direta na Coria do Sul e Taiwan.

15
Projeto Via Eletrnica Feito sob Medida
Ento, o que foi essencial para o sucesso da Dell? Custo de fabricao atraentemente
baixo e rpido desenvolvimento de produtos. Em outras palavras, excelncia operacional
de ponta a ponta. Concentrar-se na excelncia operacional foi algo que a Dell fez numa
poca em que o negcio dos computadores estava mudando e que empresas da velha
guarda como a IBM e a Compaq pareciam no poder satisfazer as necessidades da
rpida mudana. A integrao da demanda do canal de venda direta com a cadeia de
fornecimento do outro lado est remodelando o setor, permitindo a venda, com boa
relao custo-benefcio, de computadores feitos sob encomenda, diretamente aos
clientes, evitando assim os revendedores e seus custos.
A Dell est liderando essa revoluo com inovaes na cadeia de suprimentos, que
nenhum concorrente conseguiu imitar. Concentra-se mais que qualquer concorrente em
fabricar e entregar computadores baratos de alta qualidade, em pouco tempo. E como
funciona esse sistema de fazer sob encomenda? A Dell monta seus computadores
americanos em Austin, Texas; os europeus em Limerick, Irlanda e os asiticos em
Penang, Malsia. Todas as fbricas ficam perto de fornecedores como a Intel; a Maxtor,
que faz discos rgidos; e a Selectron, fabricante de placas-me que envia peas pelo
sistema just in time. Um formulrio de pedido acompanha cada PC por todo o cho da
fbrica, comeando quando a mquina ainda apenas um chassis de metal. Os drives,
chips e placas vo sendo acrescentados de acordo com o pedido do cliente. A uma altura,
os PCs parcialmente montados vo parar na frente de um operador parado em frente de
uma prateleira metlica alta, com gavetas cheias de peas. Pequenas luzes verdes e
vermelhas piscam ao lado das gavetas que contm as peas a serem instaladas. Quando
o operador termina, a mquina segue adiante.
Para competir no mercado impiedoso de computadores pessoais e servidores de
desktop, a Dell precisa de uma cadeia de suprimentos muito flexvel e gil, pelos
seguintes motivos:
Quando os produtos deixam de ser competitivos, a Dell tem que ter agilidade
suficiente para passar para uma nova linha de produtos que sejam compatveis com o
capital e os recursos humanos existentes.
medida que as necessidades do cliente aumentam, eles exigem produtos mais bem
selecionados e de maior qualidade. Portanto, produtos e servios personalizados,
feitos sob medida viram lugar comum.
medida que os concorrentes lanam novos modelos, a Dell tem que alterar
rapidamente os projetos, mudando as fontes de fornecimento. Tambm, quando os
concorrentes comeam a oferecer mltiplos nveis de preo e qualidade, a Dell precisa
de mixes de produtos mais flexveis.
Quando os clientes querem entrega rpida e no se importam de pagar mais por isso,
ou quando os concorrentes oferecem entrega rpida, a cadeia de suprimentos da Dell
tem que ser mais flexvel no transporte e na entrega.
Como os novos microprocessadores e outras novidades mudam a demanda dos
clientes, a Dell tem que responder rapidamente e fornecer novos produtos, oferecer
uma variedade de artigos num regime de experincia e identificar artigos de
vanguarda, em pouco tempo.

A fabricao sob medida certamente d Dell vrias vantagens:
A Dell no mantm estoque de produtos acabados. A empresa fabrica a CPU mas
compra os monitores e os teclados de terceiros. Ao receber um pedido, a UPS
Worldwide junta os embarques do processador, monitor e teclado de pontos de origem
16
diversos em uma de suas instalaes em Reno, Nevada; Louisville, Kentucky; ou
Austin, Texas. Todo o sistema entregue intacto.
Os sistemas de computador personalizados da Dell contm os componentes da mais
recente tecnologia. Isso importante porque componentes estocados depreciam muito
depressa.
Ao contrrio de fabricantes que usam revendedores, a Dell tem contato direto com
seus clientes. Se surge uma nova tendncia e os clientes pedem drives de 18GB, a
Dell fica sabendo na hora.
Vender diretamente significa que a Dell no est sendo paga pelos revendedores; est
sendo paga por gente como o NationsBank e a Boeing. As contas a receber, da Dell,
tm grande crdito, maior at que o da prpria Dell!
Os consumidores e pequenas empresas pagam seus pedidos com carto de crdito, o
que significa que a Dell tem seu dinheiro no banco antes que a placa-me seja
instalada no chassis. A Dell tem um ciclo de converso de caixa a diferena entre o
tempo em que paga seus credores e o tempo que leva para receber de seus clientes
de oito dias.

Outro elemento essencial da excelncia operacional da Dell a interface com a
cadeia de suprimentos. No modelo de fabricao mediante pedido, o elo com o cliente
extremamente crtico. No caso da Dell, esse elo seu site na Internet. Originariamente
(fase 1), o site apresentava aos clientes descries simples de produtos e preos, e no
um catlogo on-line. Na fase 2, os visitantes do site podem se beneficiar de servios mais
sofisticados, como poder indicar as especificaes do software ou do hardware que
necessitam. Recebem, ento, informaes sobre computadores e preos que atendem a
esses critrios.
Na fase 3, em implantao, os clientes podero beneficiar-se de um sistema on-line
de apoio ao consumidor, mais sofisticado, inclusive um sistema de rastreamento de
pedidos completo, com tecnologia de rastreamento de correio expresso. Os clientes
podero saber exatamente onde est seu pedido, desde a hora em que realizarem a
compra at o momento em que a mercadoria chegar em suas mos. Na fase 4, o cliente
digitar um cdigo situado na parte de trs da mquina e poder ver pginas de suporte
tcnico correspondentes ao hardware e software especficos daquele computador. Cada
vez mais, a assistncia tcnica ser o diferencial da excelncia operacional.
A estratgia de excelncia da cadeia de suprimentos est definitivamente compen-
sando. A Dell teve um aumento de US$ 12,3 bilhes em receita, e os lucros passam de
US$ 1 bilho. A Dell est crescendo mais de duas vezes mais depressa que seus
concorrentes, e sua participao no mercado mundial de PCs dobrou. E h as aes. Ah,
as aes! Entre 1995 e 1998, as aes da Dell aumentaram seu valor em mais de 26
vezes. Na verdade, a Dell a grande empresa com o melhor desempenho na bolsa na
dcada de 90. Desde 1990, as aes da Dell subiram 29600%!

Lies do Projeto de Negcios Eletrnicos
O que podemos aprender com a Dell? A meta deixar a estrutura interna da
empresa suficientemente gil para responder s necessidades sempre crescentes e
sempre novas dos clientes. A excelncia operacional implica que o sucesso das
empresas bem sucedidas seja devido criao de negcios flexveis baseados numa
slida base tcnica.

17
Fcil de Usar
com
Grande Funcionalidade
e
Confiabilidade igual a Satisfao do Cliente
mais
Integrao


Modelo de Excelncia Operacional que Leva Satisfao do Cliente

Conforme ilustra a figura acima, o modelo de excelncia operacional que d a maior
satisfao ao cliente baseado numa infra-estrutura de negcios eletrnicos com quatro
caractersticas: fcil de usar, grande funcionalidade, confiabilidade e desempenho
integrado. Essas caractersticas implicam uma necessidade de excelncia na cadeia de
suprimentos para prever e responder s mudanas.

Valor para o Cliente e Gesto da Cadeia de Suprimentos

Michael Dell iniciou uma empresa de computao no seu quarto na faculdade em 1984, a
partir de uma idia simples: fugir do canal dos revendedores pelo qual os computadores
eram vendidos na poca e, em vez disso, vender diretamente ao cliente e fabricar seus
computadores pessoais por encomenda. Essa idia, hoje chamada modelo de negcios
diretos, eliminou o custo do estoque e as despesas da revenda. O modelo tinha outras
vantagens que no eram visveis quando Dell fundou sua empresa, a Dell Computer
Corporation. Voc acaba tendo um relacionamento com o cliente, explica Michael Dell,
e isso cria informaes valiosas que, por sua vez, nos permitem alavancar nossas
relaes tanto com os clientes como com os fornecedores. Combinando essas
informaes com a tecnologia, temos uma infra-estrutura para revolucionar os modelos de
negcios tradicionais de grandes empresas mundiais.
O modelo da Dell Computers envolve a fabricao de computadores com base em
componentes disponveis no mercado. A deciso de no fabricar os componentes liberou
a Dell da carga de possuir bens, dos riscos da pesquisa e desenvolvimento, e de
gerenciar um grande nmero de empregados. Disseminar o risco do desenvolvimento e
da fabricao entre diversos fornecedores permitiu Dell crescer muito mais depressa do
que cresceria se essas funes fossem desenvolvidas dentro da empresa.
O uso feito pela Dell de tecnologia e informao para esmaecer as fronteiras
tradicionais na cadeia de fornecimento entre fornecedores, fabricantes e usurios finais foi
denominado integrao virtual. Em uma empresa de computadores tradicional, como a
Digital Computer, os processos eram integrados verticalmente, com toda a pesquisa,
desenvolvimento, fabricao e distribuio feitas internamente. Isso permitiu um alto nvel
de comunicao e a capacidade de desenvolver produtos com base na interao da
empresa com seus clientes. A desvantagem era o alto risco e os custos do
desenvolvimento, e a propriedade dos bens num setor voltil. Para ter as vantagens de
uma empresa integrada, a Dell trata os fornecedores e prestadores de servios como se
fossem de dentro da empresa. Seus sistemas so conectados em tempo real ao sistema
18
da Dell, e seus empregados participam das equipes de projeto e de lanamentos de
produto. A tecnologia aumenta os incentivos econmicos para colaborar porque possibilita
compartilhar bancos de dados e metodologias de projeto, melhorando o tempo at o
mercado.
A Dell mede a velocidade de estoque, a recproca do tempo mdio que um produto
passa em estoque. Para isso, cada componente marcado com um carimbo de data.
Acumular estoque no veloz setor de PCs uma proposta de alto risco j que os
componentes podem ficar obsoletos muito depressa. Em alguns casos, como o dos
monitores da Sony, a Dell no tem o produto em estoque, mas pede que a UPS ou a
Airborne Express apanhe os monitores na fbrica da Sony no Mxico, o computador na
fbrica da Dell em Austin, Texas, combine-os e entregue-os aos clientes. Os fornecedores
da Dell se beneficiam das informaes em tempo real sobre demanda, e de um
compromisso da Dell de um determinado nvel de compra. Os resultados so
impressionantes. Enquanto a Compaq, IBM e a Hewlett-Packard todas anunciaram
planos, no final de 1998, de copiar partes do modelo da Dell, fazendo vrios planos de
fabricar por encomenda, todas tiveram dificuldade de fazer a transio. A maioria est
passando para um nvel de estoque-alvo de quatro semanas, enquanto a Dell mantm
apenas oito dias de estoque, o que lhe permite girar o estoque 46 vezes por ano.
Do lado do cliente, a Dell segmentou sua clientela para poder oferecer servios
com valor agregado a clientes diferentes. A Dell configura os PCs e d assistncia aos
grandes clientes. Coloca tambm software padro e placas de patrimnio nas mquinas,
a pedido dos clientes. Para alguns clientes, a Dell tem uma equipe que auxilia na compra
e assistncia tcnica de PCs, no local do cliente. A idia por trs da integrao virtual
que lhe permite conhecer as necessidades do cliente mais rpido e com maior eficincia
do que qualquer outro modelo. Alm disso, permite Dell ser eficiente e responder s
mudanas, ao mesmo tempo. Passando algum tempo com o cliente e acompanhando as
tendncias tecnolgicas, a Dell tenta estar alguns passos adiante da mudana, para
poder at mesmo cri-la e mold-la.