CAPTULO II MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin

El coaching en sus orgenes nace con los deportes y se desarrolla a travs de ellos. En la actualidad, sin embargo, es una herramienta que crece por todo el mundo y se ha extendido a actividades tanto de ayuda personal como a aquellas asociadas a la productividad empresarial y el servicio al cliente. De hecho, el Coaching es un enfoque moderno del liderazgo que se integra en la cultura de las ms modernas y prsperas organizaciones. Por ello han surgido muchos estudios enmarcados en diferentes mbitos organizacionales que buscan la conduccin hacia la excelencia institucional. Al respecto, Abad (2011), en su trabajo de Grado de Doctorado en Psicologa, realiz una investigacin titulada: Diagnstico de competencias gerenciales en empresas y universidades de Morelos. El objetivo del estudio fue realizar un diagnstico de los requerimientos de competencias sealados en el mercado laboral con la oferta educativa del estado de Morelos. La metodologa estuvo enmarcada en una investigacin de campo de tipo descriptivo. La poblacin conformada por nueve (9) reclutadores de empresas del estado de Morelos, siendo esta la misma muestra. El instrumento para la recoleccin de datos fue un cuestionario. La conclusin de dicho estudio indic que la alta direccin, gerentes, estudiantes, directivos y profesores coinciden que el trabajo en equipo y compromiso son vitales para el desarrollo laboral, sin embargo no sucede as con otras competencias que en teora deberan ser muy importantes en la empresa moderna y en funcin de la llamada sociedad del conocimiento: la capacidad de aprender, la innovacin y la comunicacin. Se observa discrepancias entre la lata direccin que le concede un valor muy elevado y

la gerencia que le otorga un valor muy bajo y los estudiantes le otorgan un valor muy bajo en la jerarquizacin de esas competencias. Asimismo muestra el estudio que los actores perciben las competencias desde el punto de vista de lo que deben hacer y otros la consideran desde la realidad operativa. Concluye que ser necesario reducir estas discrepancias a travs de foros, seminarios y congresos orientados a ese fin A partir de lo referido por la anterior investigacin se recalca que las competencias producen impacto en la productividad y son necesarias debido a que brinda beneficios a la organizacin porque desarrolla el potencial del trabajador y lo toma en cuenta como persona integral para que funcione en su labor con optimismo. Aspectos que sern tomados en cuenta en este estudio. Por otra parte, Molina (20011) en su trabajo de Grado de Maestra en gerencia de Construccin, realiz un estudio titulado: plan estratgico para mejorar la gestin gerencial en la direccin estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las obras pblicas y vivienda. sta se enmarca en la modalidad de proyecto factible, con un nivel descriptivo sustentado en el estudio de campo y documental. Para recopilar la informacin se utiliz un cuestionario aplicado a la muestra seleccionada, constituida por los treinta y cinco (35) Directivos de la Direccin Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las Obras Pblicas y Vivienda. Los resultados se analizaron mediante frecuencias absolutas y porcentuales ilustrando los resultados en grficos. Estos resultados, reflejan la falta de planificacin de las actividades que se realizan, demostrando as, la necesidad de elaborar un plan estratgico que le proporcione a la Direccin del Organismo tcnicas y herramientas de gestin, que permitan ajustar las actividades de la organizacin al entorno en que opera y a su capacidad de recursos para mejorar su gestin gerencial.

En referencia a lo anterior y como aporte a la presente investigacin se detecta la necesidad de nuevos retos que deben resolver las organizaciones pblicas, hoy en da se exigen nuevos enfoques y nuevas soluciones, ya que aquellas que funcionaban hace unos aos, han perdido su vigencia y validez. Ante esta creciente exigencia la administracin pblica ha tenido que mirar a nuevos horizontes pues ya no basta con contar con ventajas comparativas; es indispensable generar ventajas competitivas que le permita encontrar y mantener posiciones estratgicas defendibles y prolongadas en el tiempo. Por ello, la propuesta de este trabajo de ofrecer al coaching como estrategia gerencial para la Asamblea Legislativa. En la misma lnea, Rosales (2010), en su trabajo de Grado de Maestra en Gerencia, Mencin: Financiera, realiz un estudio titulado el Coaching como estrategia gerencial para mejorar la gestin financiera en el Departamento de Ventas de la empresa Alimentos POLAR C.A. La presente investigacin, se enmarc en la modalidad de proyecto factible de carcter descriptivo. Los sujetos involucrados forman una poblacin de sesenta y cuatro (64) trabajadores de esa organizacin. Para la recoleccin de la informacin se aplic un instrumento tipo cuestionario y una entrevista, dirigidos a estos trabajadores, los cuales se relacionaron con aspectos fundamentales a la variable de estudio y una entrevista al personal gerencial. El instrumento fue un cuestionario. El resultado permiti concluir que el Departamento de Ventas de la empresa Alimentos POLAR C.A, carece de estrategia que mejoren la situacin del personal de ventas y esto se refleje en sus estados financieros y rentabilidad, con el desarrollo de la misma se alcanzaran no slo las metas de la organizacin si no tambin, los objetivos individuales de cada uno de ellos y de esa manera lograr proyectar a la instituciones; por lo que se recomienda la implementacin del coaching como estrategia gerencial para lograr integrar a los trabajadores y cumplir con todas las metas.

Cmo puede observarse la imperiosa necesidad de implementar estrategias como el coaching la cual permitir que el personal cumpla con todos los objetivos organizacionales y a su vez se sienta satisfecho porque su potencial fue debidamente desarrollado. Por ello, la informacin valiosa de este estudio para el presente trabajo que permitir tomar en cuanta a las personas como entes individuales. Asimismo, Hernndez (2009), en su trabajo de Grado de Maestra en Gerencia, Mencin: agraria. Present un trabajo referido como: Anlisis

Gerencial de la Empresa Campolara, C.A. Municipio Palavecino, Estado Lara. El estudio fue de campo, con diseo descriptivo. La poblacin conformada por el gerente de la empresa. El instrumento aplicado fue una entrevista semiestructurada que fue sometida a juicio de expertos. Las conclusiones es que se pudo constatar que el gerente cumple con las funciones gerenciales bsicas como lo son: planificacin, organizacin, direccin y control. Los resultados obtenidos dan cuenta de un alto nivel educativo por parte del productor demostrado por sus eficientes resultados en el proceso productivo; de igual forma, los factores que determinan el xito del productor se relacionan con la clara visin que tiene de su empresa, as como, el conocimiento del ambiente interno y externo, el manejo de los recursos fsicos, humanos y financieros, la comercializacin de sus productos sin intermediarios, lo que le garantiza excelentes utilidades. Este hecho indica que el productor usa herramientas del modelo gerencial de planificacin estratgica ya que genera un crecimiento sostenido y gran rentabilidad, usa del modelo Kaizen la innovacin, aplica herramientas de Coaching ya que la innovacin lo transforma en desarrollo y su relacin estrecha con el personal permite generar mayor eficiencia/da/hombre, aplica enfoques de Calidad total en los procesos productivo, aplica el modelo de Gestin Logstica en la gerencia del abastecimiento de materia prima, del

Modelo del Sistema Viable aplica una estructura organizativa, informada, capacitada, que les permite rpida adaptacin con las exigencias de su entorno Observando los resultados anteriores se detecta cuan imprescindible es que los gerentes adquieran herramientas que van a proporcionarle a su gestin parmetros de calidad, las cuales van a repercutir en el entorno laborar y personal. Todos los indicadores mencionados hacen que las organizaciones fluyan desde una perspectiva sistmica que conlleva al logro de objetivos y metas a largo plazo. De all, que este estudio corrobora al presente trabajo la capacidad de innovacin que debe poseer el gerente para adquirir y aplicar nuevos conocimientos.

BASES TERICAS Una vez descritas en forma detallada las principales teoras que se han referido al fenmeno organizacional, se presenta la distincin de algunos procesos bsicos que tienen lugar en las organizaciones y que han sido objeto de la preocupacin de los especialistas, tanto para comprender como para disear organizaciones. Seguidamente se presentan la formulacin terica que sustenta este estudio en donde se incluyen conceptos, argumentos, principios que se consideran relevantes y necesarios para verificar datos de inters relacionados con el desempeo gerencial, la gestin estratgica, el coaching y el clima organizacional. Gestin Organizacional La complejidad de la organizacin actual hace necesario una accin gerencial que permita adaptar las necesidades internas a las caractersticas del entorno, as como tambin que conduzcan las funciones del gerente y la de sus subordinados de manera coordinada hacia el futuro mediante

estrategias que aseguren en mayor o menor medida el cumplimiento de los objetivos o metas propuestos, para ello de necesita de una gestin administrativa, la cual viene a ser la base fundamental para llevar a cabo las metas trazadas. Al respecto, Terry (2001), expresa que la gestin administrativa no solo va a depender de unos objetivos adecuados, sino tambin de la seleccin de los recursos para utilizarlos con efectividad y eficiencia por medio de la planeacin, organizacin, ejecucin y control. Todo esto requiere tiempo, buen juicio, determinacin y buenas estrategias. En tal sentido un gerente eficaz debe fijar los objetivos dentro de los lmites razonables y desarrollar planes de accin y polticas para alcanzar las metas. Para Sallenave (1994), la gestin estratgica consiste en la evaluacin de todos y cada uno de los elementos constitutivos del proceso gerenciado todos medidos en funcin de los planes y limitantes correspondientes. Implica pues que se trata de un proceso cualitativo y cuantitativo de tal manera que permita la toma de decisiones acertadas y legtimas. En referencia a lo anterior, en las organizaciones suelen tener algunos problemas, dificultades o situaciones que se les escapa a los gerentes, las cuales no les permiten operar adecuadamente, por lo tanto se hace necesario nombrar algunas causas de inoperancia, segn Moles (2001) considera que entre ellas estn: Excesiva tramitacin en manipulacin de papeles y correspondencia, antes de llegar a los puntos de decisin; las obligaciones no estn claramente definidas o estn definidas pero no se cumplen, carencia o ineficiencia de direccin, control y supervisin; cargas de trabajo desigualmente distribuidas, se pierde mucho tiempo en procedimientos y detalles, inasistencia de una estructura organizacional, deficiencias estructurales. (p 7).

Corresponde a la direccin conciliar los intereses de la organizacin y obtener los objetivos predeterminados, los medios de que dispone para ello, son entre otros, la autoridad, el factor humano, el conjunto de principios cientficos y morales que envuelven a la disciplina, la unidad de mando, la unidad de direccin y la responsabilidad entre otras. Por ello, la necesidad de una efectiva gestin estratgica organizacional que provee a la institucin un desarrollo pleno de sus acciones en va de eficiencia e identidad. De acuerdo con Drucker (2000), la gestin estratgica se refiere a la formulacin, ejecucin, y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos (p 23). Agrega el autor, que la formulacin de estrategias incluye las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de amenazas y oportunidades, el

establecimientos de misiones, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, en donde se disee polticas, motive a los empleados, de tal manera que todo ello pueda ser llevado a cabo de forma exitosa. En este orden de ideas y para efectos de esta investigacin la gestin estratgica organizacional se refiere a la prctica en la cual el gerente concibe el futuro y propone los objetivos que hay que lograr. Por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores con la institucin y tambin con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco conceptual se entiende que la conduccin de toda institucin supone aplicar tcnicas de gestin para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos. Con respecto a las etapas que intervienen en la gestin estratgica, Manzanilla (2000), expresa lo siguiente:

La primera es establecer las metas, el siguiente paso es formular estrategias, con base en dichas metas. Despus para implantar la estrategia, se opera un cambio del anlisis a la administracin, la tarea de alcanzar metas establecidas con anterioridad. En esta etapa, los factores fundamentales son los procesos polticos internos de la organizacin y las reacciones individuales, que pueden llevar a la revisin de la estrategia. La ltima tarea el control estratgico, proporciona a los gerentes informacin sobre sus avances, claro est que si se recibe informacin negativa se puede activar otro ciclo de gestin estratgica (p 25) A partir de estas consideraciones objetivas, los gerentes pasan a tener un papel prominente para considerar el tipo y la urgencia de la accin estrategia, los recursos que demandar y el nivel de riego aceptable. Estos ocurrirn en un momento posterior, pero cada alternativa estratgica corresponde a una combinacin, en grados diferentes, de estos

componentes para el establecimiento de las ventajas competitivas de la organizacin. Cero et al. (2005) presenta cinco tareas de implementacin de la estrategia, las cuales son: a) anlisis de los cambios estratgicos; b) anlisis de la estructura organizacional; c) anlisis de la cultura organizacional; d) seleccin de un abordaje de implementacin; e) implementacin y evaluacin de la estrategia. En primer lugar, se deben analizar los cambios provocados por las estrategias. La estrategia, segn Medina (2004), viene a ser una herramienta gerencial vital para determinar la orientacin de la empresa, de tal forma que facilite la transformacin y adecuacin de la organizacin a las realidades del entorno competitivo. Autores como Garrido (2003), Thompson y Strickland (2004)

consideran la estrategia como un proceso administrativo de entender a la organizacin, para visualizar su futuro a travs de la innovacin y la creatividad, la cual implica la utilizacin de instrumentos conceptuales y herramientas prcticas que conlleven a crear ventajas para el xito y seguir de cerca su entorno.

De acuerdo a Fernndez y Berton (2005), la implementacin de una estrategia siempre involucra algn grado de cambio. En algunos casos, el cambio ser amplio, en otros, parcial y localizado. Mientras, como un referente del anlisis, es conveniente considerar tres grupos de cambios que deben ocurrir de manera equilibrada y alineados a la estrategia. Estos cambios implican transformaciones en la estructura, en las personas y en los procesos organizacionales. El anlisis de la estructura organizacional es una etapa til en la implementacin estratgica, debido a que obliga a los administradores a considerar los efectos de la estructura en las tareas que deben ser realizadas. En muchos casos, la estructura y el involucramiento del personal apenas son adecuados para lograr una implementacin exitosa. En otros, una alteracin temporal en la estructura puede facilitar la implementacin sin provocar problemas indebidos. En algunos otros raros casos, no obstante, cuando una estructura organizacional en particular se muestra ineficiente al punto de impedir la implementacin efectiva de una buena estrategia, la estructura necesita ser revisada. Sin embargo, antes de que el administrador concluya que la estructura de una organizacin deba ser recompuesta, otros factores deben ser considerados y, entre ellos, uno de los ms importantes es la cultura de la organizacin. A medida que las estrategias son implementadas, se inicia el proceso de control estratgico. El mismo consiste en determinar hasta qu punto los objetivos de la organizacin estn siendo logrados. Este proceso generalmente exige que la administracin modifique sus estrategias o su implementacin de alguna manera, de modo que la habilidad de la empresa en lograr sus objetivos sea ampliada. Segn Fernando y Berton (2005), el control estratgico es un elemento necesario, debido a que posibilita el acompaamiento de lo que fue

planeado, como una identificacin de los errores cometidos en el planeamiento o en la implementacin, y busca en el tiempo, alternativas que minimicen o anulen dichos errores. Para Wright, Kroll y Parnell (citado por David 1994), el enfoque del control estratgico es tanto externo como interno. Ninguno de estos elementos puede ser examinado aisladamente, debido a que la funcin de la alta administracin es alinear de manera ventajosa las operaciones internas de la empresa en su ambiente externo. En realidad, el control estratgico puede ser visualizado como un mediador de las interacciones entre las variables ambientales y las dimensiones internas de la empresa. Con base en medidas de desempeo tanto cualitativas como cuantitativas, la alta gerencia utiliza el control estratgico para mantener las dimensiones internas de la empresa en equilibrio con el ambiente externo. En la prctica, los administradores realmente controlan de acuerdo con tres etapas distintas que deben ser seguidas para llevar a cabo el proceso de control estratgico dentro de una organizacin. A partir de estas etapas es posible medir el desempeo organizacional, comparndolo con las petas y patrones, y tomar las acciones correctivas necesarias. Estas tres etapas, segn Certo et al. (2005), son: a) medir el desempeo organizacional; b) comparar el desempeo organizacional con los objetivos y los patrones establecidos; c) determinar la accin correctiva necesaria del desempeo organizacional. En la primera etapa, de acuerdo con Bateman y Snell (2006), el administrador puede medir los niveles de desempeo por medio de diversas fuentes, tales como informes escritos o verbales y observaciones personales. Ahora bien, las medidas corresponden al registro del trabajo efectuado, a medida que ste va siendo realizado, de

modo que el desempeo (resultado) pueda ser comparado con el valor del patrn establecido. Los resultados de las mediciones del desempeo organizacional deben ser comparadas con dos marcas establecidas: objetivos y patrones organizacionales. Los patrones son desarrollados para reflejar los objetivos organizacionales; son los marcos que indican los niveles aceptables de desempeo organizacional. Los patrones especficos que las organizaciones realmente establecen varan de empresa a empresa. Como regla, la administracin debe desarrollar patrones en todas las reas de desempeo ligadas a los objetivos organizacionales tales como: lucro, posicionamiento en el mercado, productividad, liderazgo, desarrollo personal, actitud de los funcionarios, responsabilidad pblica, equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre otros. De acuerdo con Bateman y Snell (2006), el ltimo paso del proceso de control es tomar las medidas para corregir los desvos significativos. Este paso garantiza que las operaciones sean ajustadas donde sea necesario para que sean logrados los resultados inicialmente planeados. Cuando son descubiertas las variaciones significativas, el administrador debe tomar medidas inmediatas y vigorosas. El control eficaz no puede tolerar demoras innecesarias, disculpas ni excepciones. Ms all del contexto expuesto, que muestra la inevitable necesidad de los gerentes de utilizar los procesos de la administracin estratgica, se observa cmo la utilizacin eficiente de la informacin se presenta para reforzar la importancia de que las organizaciones adopten estrategias formales que proveen una base de sustentacin a la toma de decisiones, y de este modo, fortalecer a la empresa en un ambiente en constante cambio.

Por lo tanto, los procesos de la administracin estratgica constituyen una herramienta de gestin que guiar al gerente o ejecutivos con una visin clara y precisa de su institucin, o mejor, de su mbito de actuacin. Esto lo ayudar en el desempeo de sus actividades y, consecuentemente, en el logro de sus objetivos, aspectos esenciales que el coaching toma en cuenta.

Coaching Desde el punto de vista de los lderes o gerentes de una organizacin, la razn principal para invertir en desarrollo, capacitacin o programa de coaching, es mejorar efectivamente los resultados de la institucin. La efectividad en el alcance de los resultados, la consistencia en el tiempo del desempeo que produce cambios eficaces y la creacin o fortalecimiento de una cultura basada en el logro son los indicadores esenciales de que todo proceso de desarrollo del capital humano se dirige hacia la productividad. En este orden de ideas, Kilburg citado en Talane (2000), define al coaching como: Una relacin de ayuda formada por un cliente que tiene autoridad de gestin y responsabilidad en una organizacin y consultor que utiliza una amplia variedad de tcnicas comportamiento y mtodos para ayudar al cliente a alcanzar conjunto mutuamente identificado de metas para mejorar desempeo profesional y la satisfaccin personal y, consecuencia, a mejorar la eficacia de la organizacin. (p 67) la un de un su en

De all, que el coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial). Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin

se utiliza con frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o asertividad. Asimismo, Wolf. (2004), lo denomina como un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. (p 27). El ejecutivo o gerente para convertirse en coach gerencial requiere adquirir maestra en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como ejecutivo coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbalesque intentan lograr objetivos individuales y colectivos. El coaching es estratgico y personalizado. A fin de lograr la participacin y motivacin de la persona durante el proceso. Es necesario ajustarlo en forma individualizada a las necesidades y aspiraciones de la misma. Segn Echeverra (2005), define al Coaching como: Un proceso de aprendizaje a travs del cual se transforma el tipo de observador que somos, con la ayuda de una persona que sirve de coach. Al modificar el tipo de observador que somos, transformamos tambin la forma en que actuamos. La modificacin conjunta de nuestra forma de observar y de actuar nos permite decir que ste es un proceso que compromete y transforma nuestra forma de ser. El coaching ontolgico es un proceso conversacional. (p42) Se infiere entonces que el coaching es una disciplina basada en un modelo de observacin, accin y resultado, que entiende que las acciones que cada persona realiza y los resultados que obtiene dependen del tipo de observador que es. Por ello, el coaching hace referencia a la comprensin de lo que significa ser humano. Siendo observadores diferentes, se logra ver nuevas oportunidades de accin para el logro de los objetivos buscados. De

esta manera hay una relacin directa entre la forma de observar el mundo, las acciones que se emprende y los resultados que se obtienen. El coach La palabra coach es de origen francs y significa vehculo para transportar personas de un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel, al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o incluso cambiar su forma de pensar. Goldsmith (2001), expresa que los coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean ms all de lo que son hoy y en lo que pueden convertirse maana. Para Wolf (2004) el coach es un socio facilitador del aprendizaje, que acompaa al otro en una bsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas, a partir de una transformacin personal. Transformamos el tipo de observador que somos. Hay que inspirar a los sujetos para que ellos puedan sacar lo mejor de s mismo. El rol del coach es muy especfico y nunca debe confundirse con una intervencin psicoteraputica. Es un profesional calificado que se aproxima a la tarea mediante el lenguaje verbal, corporal y emocional, y que implementando tcnicas de accin, colaborara para la transformacin del observador y la expansin de su capacidad de accin efectiva. Goldsmith (2001), consideran que el coach es una persona que habilita a otros para el logro de objetivos. Disfrutan alcanzando logros a travs de otros y desempean diversos roles: Enseanza Promotor de aprendizaje Orientacin

 Creacin de un ambiente de motivacin Perspectiva: su capacidad para ayudar a que los jugadores mantengan el contacto en el bosque en vez de perderse en los arboles, puede marcar la diferencia entre el fracaso y el xito. Brindar una perspectiva ms amplia, que va ms all de su propia experiencia, organizacin y cultura. Para O Connor (2004), el coach se ocupa de 3 cosas: 1. Mostrarte el camino en el que estas 2. Sealarte las opciones posibles y a ayudarte a tomar una nueva direccin 3. Ayudarte a persistir en el cambio Una parte importante del trabajo del coach es ayudar a que el sujeto integre la retroalimentacin, planeacin de acciones, aprendizaje activo y seguimiento en su vida laboral cotidiana. Como coach no hay que perder de vista el impacto de las intervenciones en el sistema del mismo. l se enfoca en el crecimiento y bienestar del cliente. Un mejor rendimiento personal se traduce en un mejor rendimiento en el trabajo. Se apunta a mejorar la efectividad y aumentar la satisfaccin laboral. Prerrequisitos o principios fundamentales del coaching Enfoque a futuro O Connor (obcit), afirma que el coaching no centra su atencin en entender y fijar el pasado, si no en comprender el presente y disear el futuro. Consiste en explorar el presente y disear el futuro. Es un enfoque integrador que ayuda a establecer una relacin sinrgica entre los objetivos del individuo, los del equipo de trabajo y los de la organizacin. Esta metodologa ayuda a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo especfico para alcanzarlas.

Responsabilidad y compromiso Es necesario, expresa Hoffmann (2007), que tanto el coach como el coachee se comprometan en el proceso. El gerente tiene que asumir una actitud protagnica, con deseos de querer avanzar, aprender y lograr sus metas. Es la evidencia del compromiso de la organizacin para desarrollar a su personal, contribuyendo con ello a una cultura de alta moral. Mejora el rendimiento de los trabajadores, desarrolla potencial, fomenta liderazgo, facilita la motivacin, refuerza la autoestima, entre otros. Respeto y confianza El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el coach y el coacheado. Es importante que ambos crean en que el coacheado es capaz de lograr sus objetivos. Al respecto, Echeverra (2005), sostiene que no hay relacin humana que pueda desarrollarse adecuadamente cuando no existe la confianza y define el respeto como el juicio de aceptacin del otro como un ser diferente de m, legtimo en su forma de ser y autnomo en su capacidad de actuar. (p 138). Si no se acepta al otro como un legtimo otro, el escuchar estar siempre limitado, al proyectar en los otros su propia manera de ser. Escucha activa y reflexiva Una de las competencias fundamentales del coaching es escuchar al aprendiz en sus inquietudes, emociones, juicios sobre s mismo y el mundo. Otros dos aspectos importantes para lograr una escucha activa son la posicin corporal y contacto visual. El escuchar, para Echeverra (obcit), es un factor determinante de la comunicacin humana. Se habla para ser escuchados. Es el escuchar lo que confiere sentido a lo que se dice. Por lo tanto, es lo que dirige todo el proceso de la comunicacin.

Como se ha descrito, la clave del escuchar no est en el contenido del mensaje sino en la interpretacin que hace el oyente. Esa interpretacin de lo dicho modifica el mbito de acciones y posibilidades futuras del oyente. En ste camino el receptor del coaching desarrollara nuevas maneras de observar y nuevas elecciones que antes no estaban disponible para lograr su mximo potencial. Empata Cuando el coach prctica la empata, afirma OConnor (2004), est poniendo en prctica una de las competencias que tiene que tener como bsicas si aspira a ser un coach excelente. Ser emptico es ver al otro como un ser humano completo y crear una conexin con el que se ayude a avanzar en la relacin de modo que produce competencias y habilidades sociales que permiten un crecimiento como persona.. La empata es en definitiva la actitud de estar completamente disponible para otra persona, omitiendo expresar las propias preocupaciones, sentimientos y pensamientos, para ofrecerle la plena atencin. Se trata de ofrecer una relacin de calidad, fundada en un escuchar no valorativo, en el cual se concentra la comprensin de los sentimientos y necesidades fundamentales del otro.

Coaching Organizacional La principal preocupacin del coaching organizacional es establecer condiciones de desempeo individual y grupal altamente efectivas para el logro de las metas de la institucin por ende de la visin de la entidad. Expresa Hoffmann (2007), que las estrategias o medios que utiliza el coach para facilitar el alcance de los resultados en sus trabajadores son: el desarrollo de competencias, el aprendizaje experiencial, la medicin del

desempeo en sus diferentes formas, el reforzamiento positivo, la observacin y el acompaamiento en el terreno, el feedback, el dilogo abierto entre las partes caracterizado fundamentalmente por la pregunta ms que por las respuestas y opiniones personales del coach. Al respecto, Daz (2005) define al coaching organizacional como: Un proceso de acompaamiento sustentado en una relacin de dilogo entre el Coach (gua del proceso) y el Coachee (quien recibe el apoyo), a travs del cual se detecta el origen de quiebres o problemas que alteran comportamientos o desempeos en la organizacin, es un proceso que abre nuevas posibilidades de solucin. (pg. 84). Se puede decir segn lo anterior que el Coaching aborda a la persona en el contexto de la organizacin a la que pertenece, es decir, en el mbito pblico, en su rol profesional y de desarrollo de carrera; de ah que no constituya una terapia en s, ya que no se centra en aspectos de la vida privada. La estrategia del Coaching hace al propio Coachee responsable de modificar actitudes y comportamientos segn los objetivos buscados, y al Coach, un acompaante, testigo y motivador del proceso. Siempre con la visin de desarrollar el compromiso con la institucin en funcin de sus objetivos. Vale la pena enfatizar que el coach organizacional facilitar un proceso de aprendizaje con cada trabajador que permitir a ste comprender de manera integral qu competencias necesita instalar o desarrollar, qu significa en trminos de comportamientos cada una de ellas, cules son las ms sencillas o difciles de adquirir y cmo su comportamiento estn directamente relacionados con el xito en los resultados de la organizacin que l desea alcanzar. Por consiguiente, el desarrollo de competencias, es un medio privilegiado y efectivo para alcanzar el verdadero fin: obtener un recurso humano

satisfecho y seguro de s mismo que est fundamentado en valores y principios que le hacen sentirse responsable en cuanto a la visin y misin que tiene la organizacin. Por otra parte, seala Hoffmann (2007), que el coaching organizacional consta de cuatro fases, las cuales son indispensables para iniciar el proceso: Cuadro 1.

Antes de la Reunin informal del coaching FASE 1 DE RECOLECCIN Y ANLISIS INTEGRAL DE LA INFORMACIN Acciones: -Mediciones cualitativas y Cuantitativas del desempeo. -Establecer un mapa integral Sobre el desempeo. -Relacionar conductas, competencias y resultados. -Entregar una gua al gerente Para que reflexione y trabaje en sus resultados.

Durante la Reunin formal del coaching

Posterior a la reunin formal de coaching. FASE III MONITOREO DEL DESEMPEO

FASE II
ELABORACIN DE UN PLAN DE ACCIN

-Garantizar

las mejores condiciones para la primera reunin. -Mantener el rol adecuado en el proceso. -El gerente presenta su anlisis segn gua de accin. -El gerente presenta nuevas estrategias de desempeo. -El gerente elabora un plan de accin

-Control y supervisin.

FASE IV EVALUACIN DEL DESEMPEO Ajustes del plan.

Fuente: Hoffmann (2007). Adaptado por la investigadora. El coach profesional, antes de cualquier accin necesita levantar de la manera ms confiable la situacin que est sucediendo y que amerita la convocatoria de un coach. El conocer a fondo la realidad permite organizar de manera ms efectiva la informacin sobre el gerente, es decir, qu instrumentos utilizar y a quienes involucrar en el levantamiento del mapa del desempeo y aprendizaje. De all se levanta una imagen que le permite

obtener una visin muy cercana a las caractersticas culturales de la organizacin. Con los datos obtenidos se procede a analizar y comprender en detalle creando hiptesis de trabajo que explique la relacin entre comportamiento y resultados. El siguiente paso, indica Hoffmann (2007), es reunirse con los gerentes, quienes luego de un proceso reflexivo crearn sus compromisos y metas en un plan de accin que lo guiar en todo el proceso. Y por ltimo, se produce una etapa de ensayo y reflexin para generar aprendizaje y que le permita al gerente poner en prctica nuevas estrategias de desempeo y comprobar el impacto de stas en su entorno personal y el de su organizacin. Menciona este autor algunos requisitos, entre ellos: El proceso y las competencias de coaching El gerente coach y sus competencias -Lingstica generativa -El arte de saber escuchar -El problema del sentido en el proceso -Habilidades lingsticas bsicas -Actos lingsticos El gerente coach y la administracin El ciclo de la promesa Identidad pblica Equipo: Un sistema que contiene y potencializa Red de pedidos, ofertas y compromisos

 La confianza. Resolucin de conflictos y toma de decisiones El cuerpo y las emociones en el proceso Feedback. Las condiciones de un equipo de alto desempeo Liderazgo rotativo. El proceso de la administracin del desempeo El proceso de la retroalimentacin Plan de accin del coaching Al instaurarse un plan de desarrollo individual dentro de un proceso de coaching, es una fase compartida por el coach y el coachee, en la que si bien el coachee debe llevar la iniciativa, el coach tiene la responsabilidad de maximizar el aprendizaje y la auto-exigencia del coachee. Tomando como punto de partida las reas de mejora identificadas y teniendo claro el objetivo a alcanzar o situacin deseada, el coachee debe realizar su propuesta de acciones para su plan de desarrollo individual. A partir de esta propuesta inicial, el coach tiene que ayudar al coachee a cuestionarle las acciones planteadas. El objetivo principal del coaching organizacional es lograr un cambio sostenido en el comportamiento de un ejecutivo para la mejora de su rendimiento. Para lograr esto, un programa de coaching ejecutivo debe cumplir determinados requisitos previos, incluida la provisin de puntos de vista, comportamiento y estilo de liderazgo, la clarificacin del propsito del ejecutivo, la mejora de las relaciones interpersonales, la ampliacin de la perspectiva, el desarrollo de nuevas habilidades de liderazgo, la mejora de la

capacidad para superar las barreras frente al cambio y la mejora de la capacidad de aprendizaje. Estos son algunos requisitos previos y algunos mtodos que suelen utilizarse para lograrlo. Al respecto, indica Hoffmann (2007), que al plantear metas y objetivos implican cambios podr medir su mejora mes a mes durante todo el proceso(p 126). En este sentido, tener los retos por escrito, le permite al gerente revisar y ajustar lo que desea alcanzar cada vez que sea necesario, ello ofrece al lder enfocarse. El plan debe utilizarse ms que como un fin en s mismo, como un medio para que el cliente integre a su desempeo los siguientes aspectos, propuestos por Hoffmann (obcit): -Aprenda a conectar y analizar diferentes variables de sus diferentes entornos, tales como organizacionales, equipo de trabajo, familia, recursos humanos, fsicos, con el desempeo personal. Posibilitar visin sistmica. -Aprenda a contactar y responsabilizarse con lo que l hace, siente, piensa y las consecuencias que ello genera en los resultados de gestin, en su imagen, desarrollo personal, profesional y en la gente que interacta con l. -Aprenda a tomar acciones consistente a tiempo, realistas e integradas con las necesidades del negocio. - Tome conciencia de que las estrategias de desempeo productivo o interaccin que hasta ahora ha desarrollado, son efectivas o inefectivas en el proceso de alcanzar resultados productivos. De esta manera, puede estimular al cliente a construir nuevas estrategias de desempeo o relacin y ponerlas en prctica cuantas veces sea necesario. Es importante establecer desde el inicio, es que cada plan de accin variara en funcin de la caracterstica que posea cada gerente y su realidad.

Para ello, l simplemente desarrollar lo que desea alcanzar, mediante la identificacin de los cambios que deber ensayar en su comportamiento. Los objetivos iniciales de cambio deben ser realistas y vinculados a reas de comportamiento que impacten su estilo de vida y efectividad personal. Coaching y cultura organizacional Es de gran importancia comprender el modo en que las distintas empresas estn organizadas, conocer los comportamientos, tradiciones y valores que las sostienen, as como tambin los fenmenos que se dan dentro de ellas, debido a que repercuten inevitablemente en la satisfaccin de los trabajadores. Cada organizacin cuenta con caractersticas particulares, que pueden ser un factor contribuyente o no para el desarrollo de sus empleados, y que a su vez, estn influidas, en mayor o menor grado, por el contexto externo (economa, cultura, poltica, etc.), la ideologa y la cultura organizacional de la misma. Sus miembros encarnan, viven y transmiten los principios, valores, reglas y normas compartidas, que rigen el funcionamiento general del sistema. El hecho de comprender el impacto que producen estos factores sobre los trabajadores, facilita la implementacin de herramientas que contribuyen a su bienestar, favoreciendo el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa. El conocimiento de la cultura organizacional de una empresa permite comprender mejor la forma de operar de los distintos actores, predecir

determinadas conductas, y dirigir los esfuerzos a fin de producir un cambio favorable. Echeverra (2005), considera que una organizacin es un espacio en el que se nutre una determinada cultura, en el que la gente comparte un pasado, una forma colectiva de hacer las cosas en el presente y un sentido comn de direccin hacia el futuro. toda organizacin cuenta con una cultura que le es inherente, que conforma una especie de personalidad que hace que cada sistema sea nico y diferente de los dems; es decir, que cada organizacin tenga su propia identidad. Los miembros de una organizacin desempean sus acciones sobre la base de un trasfondo compartido, generando condiciones sinrgicas que ahorran tiempo y recursos a la empresa, al circunscribir las acciones de sus miembros en una visin compartida, una historia comn acerca de lo que es posible y un compromiso compartido de realizar esa visin en conjunto. Este trasfondo compartido es producido por un permanente hilado de

conversaciones. Desde este trasfondo, la identidad personal de la gente se entremezcla con la identidad de la empresa. Esto es lo que se conoce como la cultura de una empresa. Esta permite el desarrollo de prcticas sociales propias de la organizacin, de estndares sociales comunes desde los cuales cada miembro individual emite juicios, de formas compartidas de actuar y de hacer frente a las circunstancias para producir resultados. Por otro lado, Robbins, (1996) sostiene que la cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distingue de otras. Por su parte, Schein, (1985), afirma que la cultura organizacional como un modelo de presunciones bsicas que ejercen la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas dentro de

una organizacin y, en consecuencia, son enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir. En las organizaciones existe una cultura dominante y diversas subculturas. Estas ltimas, incluyen los valores centrales, pero adicionan aspectos especficos y particulares propios de cada grupo o departamento. Reflejan las experiencias, historias y problemas que atraviesan los diversos subsistemas, facilitando el establecimiento de pautas necesarias y tiles. Sin embargo, pueden constituir un problema cuando no se integran

armnicamente a la cultura global. En este sentido, Schein (1988) mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una organizacin: Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno de la empresa. Caractersticas principales que captan la esencia de la cultura de una organizacin Robbins (1996), sugiere que existen siete factores que permiten delinear la cultura de una organizacin: 1. Innovacin y asuncin de riesgos: grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atencin al detalle: grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. 3. Orientacin a los resultados: grado hasta el cul se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

4. Orientacin hacia las personas: grado hasta donde las decisiones toman en cuenta el efecto de los resultados sobre los trabajadores. 5. Orientacin al equipo: grado en que las actividades estn organizadas en torno a equipos de trabajo, en lugar de individualmente. 6. Energa: grado en que se estimula la energa y competitividad, en lugar de la calma y la pasividad. 7. Estabilidad: grado hasta dnde se prefiere el mantenimiento del statu quo en lugar del crecimiento. La mayor o menor intensidad de cada una de estas caractersticas, determina el marco referencial que influye en el comportamiento y actitudes de los trabajadores. La fuerza del efecto sobre los sujetos, depende de la fortaleza de la cultura. Se denomina cultura fuerte, cuando existe un alto grado de acuerdo entre los miembros, acerca de lo que simboliza la organizacin. Esto deja de manifiesto que los esfuerzos van dirigidos hacia una misma direccin, a la vez que favorece la cohesin, la lealtad y el compromiso. Atributos clave de la cultura organizacional segn Robbins (1995): -Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa. -Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo. -Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa. -Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin.

Funciones de la cultura organizacional Segn Robbins, (1995), la cultura organizacional sirve para: Definicin de lmites, es decir, diferenciacin entre una organizacin y las dems. Transmite una sensacin de identidad para los miembros de la organizacin. Facilita la aceptacin de un compromiso, ms all de los intereses personales. Mantiene la estabilidad y coherencia del sistema social, al proporcionar normas apropiadas respecto a lo que se debe hacer y decir. Sirve como mecanismo de control y sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. El coaching es un proceso de transformacin. Mediante el cambio de comportamiento originado en los individuos, indica Goldmisth (2001), un lder puede transformar a la organizacin y lograr una actitud de compromiso. El coaching puede constituir un impulso para el cambio organizacional. En l se brinda a las personas la oportunidad de alinear su propio comportamiento con los valores y visin de la organizacin. El coaching es el mtodo para cambiar de una cultura de poder sobre las personas, a otra en que se libera el poder que est dentro de las mismas. Denominamos al poder como la oportunidad de ejercer la responsabilidad, de hacernos cargo. Seala O Connor (2004), al hacer

coaching se necesitara saber cmo influirn las acciones del cliente en el sistema ms amplio de su actividad y a su vez como ese sistema limitara o condicionara lo que el cliente puede hacer y su modo de pensar.

Una parte importante para comprender la realidad emocional de una organizacin consiste en descubrir los hbitos que se hallan ms arraigados y que por tanto, pueden dirigir la conducta. Es muy frecuente que estos hbitos no tengan mucho sentido para los implicados, pero que sigan utilizndolos porque as es como nosotros hacemos las cosas. Es necesario tener en cuenta que la inercia de la cultura de una organizacin es muy fuerte y son muchos los ncleos de resistencia al cambio. Segn Boyatzis (2004), existen programas que no tienen adecuadamente en cuenta el poder de la cultura e incurren en alguno de estos errores: Pasar por alto el estado real de la organizacin suponiendo que, si las personas aprenden lo que deben hacer y ser, los sistemas y la cultura de la organizacin se adaptara automticamente al proceso de cambio. Centrar el proceso de cambio exclusivamente en la persona y desdear las normas cotidianas de los grupos y de la cultura circundante. Crear una cultura de Coaching permite: -Facilitar no solo que las personas se adapten a los cambios, sino que sean capaces de disear, crear, inventar los cambios. - Conectar al ser humano con valores trascendentales y el compromiso. -Crear relaciones efectivas / afectivas, mejorando la comunicacin. -Promover el logro de resultados extraordinarios. -Desarrollar contextos de apertura, compromiso, respeto, confianza y poder, para la coordinacin efectiva de acciones y el logro de equipos de trabajo de alta performance.

De esta manera, mediante la prctica el Coachee se ir haciendo competente en desarrollar el potencial del gerente y ste a su vez lo dirige hacia su personal y, al final del proceso, se asume nuevos desafos a travs de la autoevaluacin continua, incorporando nuevas actitudes. Finalmente, tras la evaluacin, los involucrados en este proceso deben comprometerse a un seguimiento a realizarse para seguir en el acompaamiento hacia el logro de los objetivos. Coaching y Competencias El coaching trabaja con competencias como medio privilegiado para que el gerente obtenga un desempeo ptimo que le permita alcanzar los resultados de la organizacin. Talane (2002), sostiene que las competencias son un grupo de conductas estables en el tiempo y que integran el desempeo de una persona. Este grupo de comportamientos tiene vinculacin directa con la obtencin de resultados altamente exitosos en la ejecucin de ese rol o funcin. La gestin por competencias, para Hay Group (1996). busca a partir de la definicin de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten en definitiva, a aumentar la contribucin de cada empleado a la generacin de valor de la empresa. La Gestin, afirman Hamel y Drahalao (1997), es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. capacidad y disposicin para el buen desempeo. Los cuatro grupos de competencias

Las competencias seala Hoffmann (2007), son diversas, sin embargo presenta cuatro grupos de referencia (p 67): -Competencias personales: Se refieren a los comportamientos directamente relacionados a su contexto y /o dominio individual y que nadie puede hacer por l. Lo afectan en su realidad personal, entre estas competencias estn: la madurez, tolerancia a la frustracin, conciencia emocional, estilo de pensamiento, orientacin al xito, congruencia, proactividad y responsabilidad. Desarrollo de competencias de autogestin (trabajo con la persona) Auto observacin Capacidad reflexiva Escuchar y conectividad emocional Aprender a aprender Generar ambientes expansivos Recursos conversacionales Observar sus propias emociones Inspirar confianza Elaborar declaraciones de pedir, ofrecer Observar su propia corporalidad Competencias de relacin interpersonal: Son aquellas que facilitan la interaccin operativa entre las personas, conocida tambin como habilidades sociales solo que en el contexto organizacional estas habilidades estn fundamentalmente dirigidas a

establecer relaciones confiables, consistentes y productivas para facilitar el logro de metas y objetivos de la organizacin, entre estas competencias estn:: la comunicacin, influencia en otros, trabajo en equipo, empata, escucha activa, negociacin, manejo adecuado de diferencias y conflictos, genera confianza, compromiso y liderazgo . Competencias de Gestin diaria Facilitan el manejo de forma eficiente y efectiva de los diferentes recursos( humanos, tcnicos, financieros, fsicos) del cual dispone para lograr con xito las metas de la organizacin. Entre estas estn: provee direccin, desarrolla a otros, orientacin al trabajador, orientacin a resultados, toma de decisiones efectivas, organiza el trabajo, creatividad, planifica, delega adecuadamente funciones y capacidad de anlisis. Entre las mencionadas tambin estn las sealadas por Talane(2002): Desarrollo de competencias de gestin diaria (trabajo con su equipo) Liderazgo Trabajo en equipo Influencia sobre otros Entendimiento de otros Direccin de personas Anlisis y solucin de problemas Iniciativa e innovacin

Competencias estratgicas de gestin organizacional Generalmente las provee la organizacin pues cada nivel de funcin o rol que el gerente desempea. Son aquellas que facilitan una visin y /o un tratamiento singular a situaciones del entorno ayudando a la posible y efectiva anticipacin para el funcionamiento de la institucin. Entre estas competencias estn. Pensamiento sistmico, visin organizacional, se anticipa a situaciones claves y se relaciona con actores claves y diversos.

Los diferentes tipos de competencias y sus combinaciones tienen como fin mostrar el estado ideal de conocimiento, disposicin, habilidad o

comportamiento donde la persona rendir eficientemente en su trabajo. Entre las mencionadas tambin estn las sealadas por Talane (2002): Desarrollo de competencias de gestin organizacional Orientacin a resultados Visin sistmica Solucin de problemas Desarrollo de personas Mejora continua

El coaching y la evaluacin de 360

En el proceso de coaching la evaluacin de medicin cuantitativa de los niveles de desarrollo de competencias se tiene la evaluacin de 360 que cada da es ms utilizada en las organizaciones. Como su nombre lo indica esta evaluacin, segn Rodrguez (1999), es una herramienta utilizada para evaluar desempeo y pretende dar a los empleados una perspectiva de su actuacin lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, y su propia auto evaluacin. Zuiga (2006), expresa que esta evaluacin busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360 informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre: qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos explorados?, qu no les gusta? y qu les gustara que sucediera o modificar en sus conductas?

Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360grados es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo de la persona, del rea departamento o equipo. Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 segn Alles (2006): 1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular. 2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. 3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin. El propsito de las evaluaciones de 360grados es el desarrollo de las personas. La evaluacin por competencias ser una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados. El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluacin recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la organizacin y para el individuo

Proceso que debe ejecutarse en una evaluacin de 300, segn Allen (2006): 1. Definicin de las competencias tantos generales como especficas

crticas de la organizacin. Con esta evaluacin pueden tomarse un menor nmero de competencias, sobre todo las generales. 2. Diseo de la herramienta. Soporte del proceso, es decir, el

cuestionario o formulario de evaluacin de 360 3. Eleccin de las personas. Las evaluaciones son annimas y el

evaluado elige a sus evaluadores. Deben estar presentes superiores, pares, colaboradores, clientes (no es obligatorio). 4. Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y los

evaluadores. 5. Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes

evaluaciones, que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confiabilidad de la informacin. 6. 7. Comunicacin a los interesados de los resultados informes: slo al evaluado Como puede observarse, esta evaluacin es ms efectiva por cuanto produce informacin en todos los sentidos y reas de competencias del evaluado. Incluyendo la determinacin de puntos dbiles y fuertes, analizndose con una visin prospectiva, identificando las limitaciones y bondades que puedan presentarse para el gerente, para que a travs de un intenso y profundo anlisis se inicie un proceso de cambio que eleve la competitividad de la gente. Una de las principales desventajas de este proceso es que los lderes empresariales deben implantar una cultura psicolgica muy abierta, flexible y espontnea, debido a que el evaluado es

muy vulnerable, como consecuencia de ser el centro de atencin del proceso y esta circunstancia no es nada fcil de administrar No obstante, otro aspecto que la evaluacin de 360 en la actualidad, segn Reyes (1998), es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado, esto es algo extraordinariamente til, como herramienta para el desarrollo. De all que el coaching elabora este tipo de programas adicionales derivados del 360, con el fin de ayudar a los gerentes y trabajadores a analizar la retroalimentacin que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un anlisis de los puntos que obtuvieron las ms altas calificaciones, para analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las ms bajas calificaciones como reas de desarrollo potencial. Bases Legales Con el propsito de lograr un mejor desempeo de la gerencia de la Asamblea Legislativa objeto de estudio se busca lograr una mayor competencia laboral y estmulo hacia un grado de compromiso, participacin y responsabilidad se debe intentar reforzar o cambiar la cultura y poltica organizacional, en forma ms participativa en funcin del logro de objetivos comunes. Para ello se buscan fundamentos legales que avalen esta investigacin los cuales se encuentran en La Constitucin Bolivariana de Venezuela (1.999), La Constitucin Bolivariana de Venezuela (1.999), en su artculo 110 expresa: El Estado reconocer el inters pblico de la ciencia, tecnologa, conocimiento, innovacin y sus aplicaciones y los servicios de informacin necesarios por ser instrumentos fundamentales para el desarrollo econmico, social y poltico del pas... (pg.40).

En este artculo se evidencia la importancia que se le da a los procesos innovadores y al conocimiento dentro del mbito educativo, teniendo relacin con el presente estudio al proponer el coaching como estrategia de gestin organizacional para fortalecer la gerencia de la Asamblea Legislativa. Asimismo, establece en su artculo 141: La Administracin Pblica est al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participacin, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica, con sometimiento pleno de la ley y al derecho Como puede observarse, en el artculo anterior se evidencia cada uno de los valores pertinentes al ejercicio o funciones de los gerentes de la administracin pblica que recalca las competencias que debe poseer el personal ejecutivo que labora en la administracin pblica y que le permitirn desarrollar su gestin con eficiencia y eficacia. De all que para conocer cmo est ubicado en trminos de fortalezas y oportunidades de mejora segn su rol y exigencia delo cargo es necesario apoyarse en estrategias tal y como la propone el presente estudio.

DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Control: es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Eficacia: Grado de cumplimiento de objetivos y metas, medidos a partir de los resultados obtenidos, en funcin de los fines previstos.

Estrategias: lineamientos a seguir para lograr el xito de un plan. Eficiencia: (2000) Relacin entre los insumos utilizados y los bienes producidos, en comparacin con los estndares de produccin convenidos. Gestin: accin y efecto de administrar. Diligencia y sinnimo de delegar. Gestin Pblica: Disposicin, organizacin y administracin de los recursos humanos, materiales y financieros asignados a las autoridades

jurisdiccionales de una localidad, estado o nacin, con la finalidad de mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Habilidad: capacidad de aplicar el conocimiento. Objetivo: es el fin que se quiere logar, ya sea con la realizacin de una actividad concreta o un procedimiento, o de una funcin.

Sistema de variables Hernndez y Otros (2001) sealan que una variable es una propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse (p75). Por lo tanto, las variables deben se precisas, concretas y puede observarse en la realidad, la relacin entre ellas debe ser clara, verosmil y medible. Por otro parte, Arias (2006), expresa que stas son las variaciones que asume el objeto de estudio. Se infiere entonces que las variables es aquella que puede ser medible de acuerdo a la variacin en relacin a la realidad que presenta el estudio de la misma. Para el presente trabajo, la variable de estudio es el coaching como estrategia de gestin organizacional para fortalecer la gerencia, la cual se define como una disciplina que desarrolla el potencial de las personas optimizando su desempeo. Lo que implica que cada individuo genera resultados efectivos porque logra identificar sus competencias y por ende permite la productividad de la gestin en la organizacin.

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES Cuadro 2

Variable Coaching como estrategia de gestin organizacional Dimensin Competencias personales Indicadores Conocimiento Comunicacin Toma de decisiones Manejo de conflicto Disciplina Orientacin al logro Trabajo cooperativo Disposicin para delegar Cumplimiento de objetivos Proactividad Competencias gerenciales Establecimiento de objetivos Implementacin de estrategias Control Evaluacin tem 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 11-12 13-14 15-16 17-18 19 20-21 22-23 24-25 26-27

Fuente: Antonio (2012)