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MANUAL DO JOGADOR

GI-MICRO
Jogo de Empresas Simulao Empresarial
Prof. Bruno Hartmut Kopittke, Dr. 2001

CONVITE
A sua empresa desenvolveu um novo eletrodomstico, que foi lanado h meio ano no mercado e obteve boa aceitao. Para dinamizar as vendas e descentralizar a produo, foram criadas vrias unidades regionais iguais que vo fabricar o produto para os mercados nacional e internacional e concorrerem entre si. O seu grupo foi escolhido para compor a equipe dirigente de uma dessas unidades, devendo tomar decises que envolvem emprstimos, mo-de-obra, compra de equipamentos, etc. Os preos e a propaganda, equivalentes para todas as unidades at o presente momento, passaro a ser de responsabilidade do grupo. A qualidade do produto fabricado idntica em todas as unidades e depende, exclusivamente, das regras estabelecidas pela matriz. O desafio est posto. A capacidade de tomar decises, de definir estratgias, de planejar e controlar a utilizao dos recursos disponveis ser o diferencial competitivo que sua unidade ter para perpetuar-se no mercado. Boa Sorte!

"...o homem no joga seno quando, na plena acepo da palavra, homem, e no totalmente homem seno quando joga. Schiller

INTRODUO
Bem vindo ao mundo do GI-MICRO! O GI-MICRO um jogo que simula a vida empresarial atravs de um modelo que considera as principais variveis do ambiente industrial. Para explicar o funcionamento do jogo, este manual est organizado em sete partes: A primeira delas explica as caractersticas do jogo, qual sua dinmica e quantas pessoas participam. A segunda parte mostra quais so as funes que os jogadores podem assumir na empresa. As regras do jogo so descritas na terceira parte. E junto com as regras, o manual apresenta explicaes de como funcionam as variveis que esto em jogo. Alm disso, foram relacionadas algumas dicas para uma boa administrao da empresa. Na Parte 4, o leitor poder saber se j est em condies de iniciar o jogo, respondendo aos testes ou questionrios de avaliao. Os questionrios Contem perguntas sobre as diversas reas da empresa. Alm disso, detalha-se melhor o ambiente do mundo GI-MICRO. So dadas dicas sobre uma deciso muito importante: Preos. A Parte 5 explica, passo a passo, como colocar em prtica as decises tomadas pelo grupo. Na dinmica do jogo, trata-se da folha de decises, a entrada de dados no sistema. As fontes de informao de que dispe o jogador estaro explicadas na Parte 7. Trata-se da sada de dados do sistema, ou seja, as diversas formas de avaliar a empresa e o ambiente para a tomada de decises sobre as prximas jogadas. Finalmente, a Parte 7 apresenta um guia para consulta rpida das regras do jogo e frmulas mais usadas. As informaes desta parte foram compiladas do manual, visando facilitar a tomada de decises. Prepare-se ento para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um papel e bom trabalho!

NDICE
CONVITE .....................................................................................................1 INTRODUO .......................................................................................... 3 PARTE 01 O QUE O JOGO ....................................................................................1
Objetivo ...........................................................................................................................................................1 Como funciona o jogo...............................................................................................................................1
Dinmica do Jogo..........................................................................................................................................2

PARTE 02 OS JOGADORES E SUAS FUNES ................................................ 4


Participao fundamental ............................................................................................................... 4 Escolha o seu papel................................................................................................................................. 4 Princpios da Boa Administrao ...................................................................................................... 8

PARTE 03 O QUE EST EM JOGO NA EMPRESA .........................................10


2. Administrao Financeira ..............................................................................................................15 3. Administrao da produo ......................................................................................................... 17 4. Administrao de Compras ............................................................................................................19 5. Administrao de pessoal............................................................................................................. 21

PARTE 04 TESTE: SER QUE J ESTOU PRONTO PARA SER UM DIRETOR? ........................................................................................................................... 23
QUESTIONRIO PARA O DIRETOR GERAL......................................................................................25

O MUNDO GI-MICRO ......................................................................... 35


Como calcular os custos.................................................................................................................. 36 Elaborao de oramentos .............................................................................................................. 40 Administrando a produo ...................................................................................................................41 Efetividade da propaganda................................................................................................................42 Poltica de preos.................................................................................................................................43

PARTE 05 COLOCANDO AS DECISES EM PRTICA ....................................46


As decises, como tom-las................................................................................................................... 50 Projetando o perodo 2, as primeiras decises.............................................................................51

PARTE 06 FONTES DE INFORMAO ...............................................................56


Jornal GS-Informaes .....................................................................................................................56 Relatrios do GI-MICRO ................................................................................................................... 57 Relatrio Confidencial ....................................................................................................................... 58 Relatrio Geral Resultado das empresas .......................................................................... 62 Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros .................................................................. 66

PARTE 07 GUIA PARA CONSULTA RPIDA REGRAS ...................................71


Regras ............................................................................................................................................................. 71

GUIA PARA CONSULTA RPIDA FRMULAS ......................................... 75

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 77

Simulao Empresarial

Parte 1

O QUE O JOGO
Pense numa grande empresa, que lanou um produto que um sucesso tanto, que a empresa est abrindo novas unidades para fabricar esse produto. Pense em voc como um dos responsveis por essa nova unidade. Voc ter que tomar decises para produzir mais, investir, resolver problemas relacionados ao mercado, reagir s mudanas do ambiente. Ou seja, voc estar no papel de um administrador, com uma empresa em suas mos. Esse o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma empresa.

Objetivo
O objetivo das empresas obter o melhor desempenho. Este ser medido principalmente pelo lucro acumulado e pelo desempenho na Assemblia Geral a ser realizada ao final do jogo. A Assemblia Geral serve para simular a divulgao da imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais vezes durante o jogo.

Como funciona o jogo


O GI-MICRO um jogo interativo e apresenta quatro fatores principais: As equipes e/os observadores O Animador O software GI-MICRO As fontes de informao Equipes A primeira tarefa do jogo organizar equipes de at quatro participantes. As equipes correspondem a unidades da empresa e no jogo estaro competindo entre si. Podero existir no mximo 10 equipes. Elas devero se estruturar de maneira que cada participante tenha uma funo na empresa. Na Parte 2 esto explicadas as funes que as pessoas podem exercer na empresa. As equipes podero ser analisadas por um observador que tem, entre outras, a funo de moderador dos debates.
Animador

Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agncia de publicidade, imprensa: Por trs de todas essas funes est o Animador. Sua principal funo conduzir o jogo, definindo e alterando as variveis do mercado. ele quem determina as taxas de juros, salrio dos empregados, impostos, custos de marketing, entre outros. Alm disso, ele edita o jornal GS-Informaes, que apresenta notcias como restries ou liberao de algumas decises que a equipes podem tomar. E quem decide isso tambm o Animador. Outra responsabilidade dele trabalhar com o software de simulao GI-MICRO. O Animador ser auxiliado em algumas das funes acima por alguns dos colegas que desempenharo o papel de observadores-consultores.

GISoftware GI-MICRO O software GI-MICRO tm como funo processar e gerenciar as decises tomadas pela equipe e pelo Animador. Com essas informaes, o software simula as mudanas que ocorrem no mercado e emite os relatrios para a empresa saber como est no mercado e decidir as prximas jogadas.
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Parte 1

Fontes de Informao As equipes tm que tomar decises na empresa e para isso elas contam com trs fontes de informao: Este manual, Relatrios Contbeis e de Avaliao e O jornal GS-Informaes. Conforme a introduo deste Manual, aqui voc ir encontrar as principais variveis em jogo na empresa, as regras e dicas. Os Relatrios so emitidos pelo software GI-MICRO e so a base para tomada de decises. Eles mostram como est o desempenho da empresa nos vrios aspectos de atuao, alm de registrarem os compromissos marcados para os prximos perodos. O jornal GS-Informaes apresenta as principais mudanas no ambiente em que a empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves dos empregados, aumento no preo dos insumos, variao das taxas de juros, limitaes ou incentivo ao crdito, entre outros fatos. Alm disso, o Animador pode usar o jornal para comentar o desempenho das equipes.

Dinmica do Jogo
1. As equipes recebem os relatrios e o jornal. Com base nas informaes, tomam decises para o prximo perodo, que corresponde a 3 meses - trimestre. 2. Aps cada perodo, as equipes entregam simultaneamente suas decises ao Animador. Estas decises so as entradas do sistema GI-MICRO. Cuidado! As equipes que entregarem com atraso sero penalizadas com multa. 3. O software GI-MICRO simula a realidade econmica da empresa, processa as informaes e emite os relatrios. 4. Com os relatrios e o jornal, os participantes contam com as fontes de informao para as prximas jogadas, juntamente com este manual. 5. A durao do jogo determinada pelo Animador. A equipe ganhadora a que tiver maior lucro acumulado. Pode-se tambm determinar o ganhador individual utilizando a pontuao do desempenho do jogador como diretor na empresa. O professor/animador poder definir outros critrios para determinar o ganhador do jogo. A Figura 1 mostra a dinmica do jogo:

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Parte 1

So ftw a re GI-MICRO

Re la t rio s C o n t b e is

Jo rn a l D e c is e s d o A n im a d o r
ual M an do o Jo g

D isc u ss o e m G ru p o

M anual do Jo g a d o r

Figura 1: Dinmica do Jogo GI-MICRO

Descrio da Figura 1: Relatrios Contbeis: So muitos os relatrios disponveis no GI-MICRO. Os principais esto descritos na Parte 6. Jornal: O contedo dos Jornais esto em diversas partes deste manual, pois eles envolvem o ambiente externo s empresas. Discusso em Grupo: medida que o jogo evolui, alguns grupos tornam-se verdadeiras equipes bem alinhadas.

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Parte 2

OS JOGADORES E SUAS FUNES


Nesta parte voc encontrar as principais caractersticas de cada diretoria da empresa.

Tambm sero detalhadas as funes dos observadores. Em seguida, esto apresentados os Princpios da Boa Administrao. So informaes que ajudaro voc a encarar os desafios do jogo.

Participao fundamental

Para o bom desempenho do jogo muito importante que as equipes se organizem e que todos participem ativamente das tarefas. Caso voc se julgue sem base para discutir com os demais membros do grupo, no fique alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o recurso mais importante para o grupo seja algum que os escute com empatia. Lembre-se: se voc ficar distante, a moral do grupo cai. Se, por outro lado, voc acha que a pessoa mais importante do grupo, fique com esta opinio para si e lembre-se de que a sua liderana ser eficaz se o grupo chegar concluso de que todos esto contribuindo.

Escolha o seu papel

Para uma boa administrao da empresa, sugerem-se aos participantes os seguintes cargos: Diretor Geral; Diretor de Marketing; Diretor de Produo e Pessoal; Diretor Financeiro; Como j foi dito, algumas pessoas iro participar da simulao sem entretanto fazer parte das empresas. Elas desempenharo o papel de Observadores e iro auxiliar o professor na tarefa de dar feedback aos alunos sobre questes de trabalho em equipe. Ao final do jogo os observadores apresentaro um relatrio sobre as equipes, nos aspectos de relacionamento, comportamento e do desempenho das atividades em grupo.

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Parte 2

Os cargos citados abrangem as principais funes dentro de uma empresa. Na prxima parte deste Manual estaro explicadas em detalhes todas as atividades de responsabilidade de cada diretor, alm de dicas para cada um. O quadro a seguir mostra as principais tarefas dos diretores da empresa, enfatizando as negociaes internas e externas. Cargos Diretor Geral Diretor de Produo Diretor de Marketing Diretor Financeiro Observadores Tarefas Internas Tarefas Externas Assegurar que os demais diretores cumpram Manter-se informado e suas tarefas e coordenar as atividades. participar dos contatos dos demais diretores Assegurar produo suficiente para atender a Fazer as negociaes demanda e definir poltica para a sazonalidade. trabalhistas e estruturar propostas. Descobrir a sensibilidade dos consumidores Trocar informaes com aos diversos fatores (preo, propaganda, outros diretores sobre etc.). Sintonia entre o mercado e a produo. eficincia de polticas. Descobrir dinheiro barato, aplic-lo e investi-lo Negociar com bancos. da melhor maneira. Negociar os gastos com os outros diretores. O observador acompanha as discusses da Troca de impresses com os equipe por um perodo; no prximo perodo ele demais observadores. acompanha outra empresa.

Como voc pode ver, administrar uma empresa envolve um intenso trabalho de negociao com diferentes interlocutores. Alm de negociar, os diretores tm outras tarefas, que sero detalhadas a seguir:

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Parte 2

Diretor Geral O trabalho do Diretor Geral o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de fazer + conhecimentos) de cada um dos outros diretores. O Diretor Geral dever estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em combinar com cada diretor como as suas tarefas sero cumpridas, como ser a cobrana das tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro Liderana e o Gerente Minuto (Record) o ajudar a conduzir a empresa, aproveitando ao mximo as habilidades de sua equipe. Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral dever ter uma viso global sobre o funcionamento da empresa. Dever compreender como as diretorias se relacionam e como uma deciso individual reflete no todo. Alm de uma viso global, o Diretor Geral dever conhecer os procedimentos adotados na realizao das tarefas especficas. Tais conhecimentos sero valiosos para o Diretor coordenar esforos na busca da eficincia e eficcia da organizao. Alm disso, permitiro ao diretor assumir ou mesmo delegar funes quando um membro de sua equipe estiver ausente. Objetivos Gerais: Coordenar o trabalho dos demais diretores Lucro Acumulado Assemblia Geral. Diretor de Marketing O Diretor de Marketing no decide s sobre o investimento em propaganda. Sua funo vai muito alm. Ele o responsvel por traar estratgias de marketing adequadas realidade do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetrao do produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, esto enumeradas algumas tarefas bsicas do Diretor de Marketing. Objetivos Gerais Demanda e Vendas Tarefas: 1. 2. 3. 4. 5. Diferenciar os preos e a propaganda no incio do jogo; Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preo e propaganda; Fazer previses de demanda com base no item anterior; Verificar o que est acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar a demanda; Garantir o atendimento da demanda.

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Parte 2

Diretor Financeiro O Diretor Financeiro dever zelar pelos recursos financeiros da empresa. A sade financeira da empresa depender, dentre outras coisas, da capacidade de: buscar recursos financeiros condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condies mais atrativas apresentadas pelo mercado; balancear o fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos; promover a racionalizao na utilizao dos recursos, buscando reduzir custos para aumentar a margem de contribuio dos produtos fabricados. A seguir so listadas algumas tarefas de responsabilidade do Diretor Financeiro. Objetivos Gerais Custo de Produo, equilbrio de caixa e contas em dia. Tarefas: 1. Elaborar os oramentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produo. 2. Administrar o capital de giro obtendo emprstimos baratos e fazendo aplicaes dos excedentes de caixa. 3. META Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo) 4. Gesto de Custos custos mais baixos 5. Preparar a Assemblia Geral.

Diretor de Produo e Pessoal O planejamento e controle da utilizao da capacidade de produo da empresa de responsabilidade do Diretor de Produo. Uma gesto eficaz dos recursos do cho de fbrica certamente trar ganhos de produtividade e, em conseqncia, uma capacidade maior de atender as necessidades dos clientes. Essa gesto pode ser feita atravs da efetiva utilizao dos equipamentos, insumos, mo-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponvel ou definido. O domnio sobre o processo de produo permitir a elaborao de planejamentos reais, facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, so enumeradas algumas tarefas tpicas do Diretor de Produo. Objetivos gerais: Volume, equilbrio e capacidade de produo. Tarefas: 1. 2. 3. 4. 5. Manter balanceada a capacidade de produo. Verificar as melhores maneiras de aumentar a produo. Elaborar previses de produo. Utilizar adequadamente as opes de trabalho. Estruturar uma boa argumentao para convencer a Diretoria a aumentar a produo.
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Parte 2

Observadores Durante as discusses/dilogos (vide Senge pg. 216) os observadores tero um papel semelhante ao de um consultor que est investigando uma empresa e evita responder perguntas. Alis sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras perguntas. Cabe aos observadores verificar se existe uma real diviso de tarefas entre os diretores e principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrio de tarefas correspondentes) est assumindo o seu papel de coordenao. Esperase que os observadores tenham afinidade com a rea comportamental. Solicite ao animador o manual dos observadores.

Princpios da Boa Administrao

No GI-MICRO so enfatizadas as principais variveis do ambiente de uma empresa industrial. Os aspectos crticos para um bom desempenho so: tomar decises racionais baseadas em fatos, reagir rapidamente, tirar o mximo proveito possvel da demanda da empresa. Um dos aspectos bsicos na gesto de uma empresa descobrir quais so as tarefas mais importantes a serem feitas. Ou seja, voc poder utilizar os mtodos e as tcnicas mais sofisticadas para otimizar a sua gesto, mas, antes disto, assegure-se de que voc est sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes. Esta a idia do Princpio do Bodegueiro, o qual juntamente com mais trs outros foram escolhidos como sendo os Princpios da boa gesto para o GI-MICRO:

1) lembre-se de Murphy (se algo pode dar errado...); 2) procure extrair fatos de dados (interprete os dados disponveis, faa comparaes, reinterprete, discuta,...); 3) seja otimista (autoconfiana, entusiasmo, ateno,...). Controle Em relao a (1), lembre-se da importncia de assegurar o controle de todas as atividades necessrias implantao de boas decises. No convm deixar nada ao acaso ou fazer consideraes do tipo: no haver problemas caso a leitura do jornal no for atenta (ver Senge: modelos mentais), ou o responsvel por determinada tarefa deve ser Fulano e ele certamente a fez. As decises no jogo, como na vida real, so irreversveis e as conseqncias de um erro iro pesar no desempenho da empresa, no podendo ser corrigidas. Anlise O princpio (2) foi inspirado pelo livro de Waterman, O fator renovao. Nesse livro, o autor relata que, nas empresas mais bem geridas do mundo, os executivos consideram os fatos amigveis e esto sempre analisando a situao da empresa, do mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que est acontecendo com a empresa e o seu meio ambiente. Esta postura em relao ao jogo implica em fazer oramentos cada vez melhores manualmente ou com auxlio de uma planilha eletrnica , procurar oportunidades, entender cada vez mais o que est acontecendo. preciso criar um contexto que tire a tomada de decises dos domnios da mera opinio. Ao conduzir uma reunio, o Diretor Geral dever desqualificar o achismo, isto , as opinies vagas na base do eu acho que....
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Parte 2

Otimismo O otimismo (3) no apenas uma boa estratgia de vida mas tambm de gesto. No por coincidncia que todos os bons empresrios so otimistas. Ou seja, a sua empresa tem tudo para ter o melhor desempenho e ficar em primeiro lugar. Se a sua empresa no est bem colocada, no desista. Dificilmente a empresa que est em primeiro lugar conseguir permanecer nesta posio. Voc pode achar estes princpios um tanto vagos, mas infelizmente no existem regras precisas e simples que nos permitam obter uma boa gesto dos negcios. Esta depende da criatividade e de uma postura aberta para o mundo. interessante relembrar que os mesmos princpios que regem a boa administrao ajudam a obter um bom desempenho no jogo. As habilidades de um bom administrador so necessrias para o bom desempenho no jogo. Assim no de estranhar que os melhores resultados no jogo so obtidos por pessoas que tm facilidade de trabalhar em equipe, uma boa capacidade de negociao e bastante entusiasmo.

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Parte 3

O QUE EST EM JOGO NA EMPRESA


Leia atentamente pois a vo as regras do jogo

Agora que voc j conhece a dinmica do GI-MICRO e o papel que ir desempenhar, saiba o que est em jogo na empresa. Esta parte do Manual traz os aspectos que os diretores devero levar em conta na administrao da empresa. Junto com as variveis, esto as regras que as comandam. Variveis e Regras: 1. 2. 3. 4. 5. 1. Demanda Neste captulo, voc vai saber: 1. 2. 3. 4. o que demanda, os fatores controlveis que influenciam a demanda. os fatores incontrolveis, como prever da demanda. Demanda Administrao financeira Administrao da produo Administrao de compras Administrao de pessoal

1. O que demanda: A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda, ou seja, a procura pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua empresa depende de uma boa gesto da demanda, que est relacionada a dois tipos de fatores: controlveis e incontrolveis. Fatores controlveis: Propaganda preo de venda atendimento da demanda prazo de pagamento Fatores incontrolveis: conjuntura econmica tipo de mercado onde ela atua perodo do ano (sazonalidade) taxa de crescimento do consumo fatores casuais, informados no decorrer do jogo.

2. Fatores Controlveis: Propaganda As empresas podero se comunicar com os consumidores e aumentar a demanda investindo em propaganda. Devero, entretanto, ser considerados os seguintes aspectos:
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Parte 3

a efetividade da propaganda no perodo. Se a propaganda for muito baixa, o efeito ser insuficiente para influenciar os consumidores. Se, ao contrrio, a propaganda ultrapassar o patamar timo, haver um efeito de saturao. a propaganda feita no perodo t, tem efeito decrescente nos perodos t, t+1, t+2. o efeito da propaganda maior no incio do jogo (primeiros 4 a 5 perodos) quando o produto est sendo lanado. Veja as dicas sobre a efetividade do esforo de propaganda. Regras As equipes devem decidir quanto aplicar em propaganda em cada regio. A aplicao feita em mdulos. O preo do mdulo est impresso no final do Relatrio Geral (mostrado mais adiante) e as previses de alterao deste valor so divulgadas no GS-INFORMAES sempre que ocorrer alterao.

Preo de Venda O preo de venda tem uma grande influncia na demanda. A demanda da empresa diminui medida que seu preo de venda aumenta. Alm disso, deve ser considerado o preo da concorrncia. Caso o preo de uma empresa seja mais baixo que a mdia, ela obter uma demanda acima da mdia (mantendo-se constantes os outros fatores). Da mesma maneira, se o preo da empresa for maior do que a mdia das empresas, a demanda ser menor. Quem praticar um preo 20% acima da mdia no ter quase nenhuma demanda. As decises sobre preos devem levar em conta os custos de produo e distribuio. demanda Vendas com prejuzo no asseguram a fidelidade dos consumidores. Atendimento da Demanda Uma boa parte dos consumidores que no conseguirem adquirir os produtos de determinada empresa tendem a adquiri-los na concorrncia. Para se assegurar da fidelidade dos clientes , pois, importante adequar a oferta de produtos sua demanda. Essa , alis, a maneira mais barata de aumentar a demanda da sua empresa.

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Parte 3

Prazo de Pagamento A demanda da empresa tende a aumentar quando fornecido um prazo maior de pagamento aos clientes. O prazo representado em nmero de dias. Regra A partir do momento que um determinado prazo concedido, parte dos pagamentos desta modalidade somente sero realizados no perodo seguinte. Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte da demanda a prazo compre vista, aumentando assim os recursos disponveis no mesmo perodo. Este desconto, porm, no tem nenhuma influncia sobre a demanda. Exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum desconto para pagamento vista, todos os clientes compraro a prazo. Como o trimestre tem 90 dias, e as compras so uniformemente distribudas, 2/3 do valor das vendas entraro em caixa e 1/3 ficar para o prximo trimestre na conta Clientes.

3. Fatores Incontrolveis que influenciam a Demanda A Conjuntura Econmica As empresas no podem influir no ndice de Conjuntura Econmica, mas podem se adaptar a ele. Na figura 2, obtida com dados de um jogo concludo, observa-se o comportamento geral da demanda sob duas conjunturas econmicas distintas: normal e recessiva:
1000000 900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

conjuntura normal

conjuntura recessiva

demanda total
real tendncia projetada

Figura 2: Variao da demanda em funo da conjuntura

Para se prevenir contra os efeitos negativos dos perodos de recesso, os jogadores devero estar atentos ao jornal, que prev a variao do ndice de Conjuntura Econmica.

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Parte 3

Os Diferentes Tipos de Mercado Regras O nmero de mercados ser igual ao nmero de empresas participantes do jogo mais um. Cada empresa ter um mercado na regio onde ela est implantada. Alm deste mercado, a empresa atua tambm no mercado das outras empresas - concorrentes. Existe ainda um outro mercado, de nmero n+1 [sendo n o nmero de empresas], situado numa regio onde no h produo local. Trata-se do mercado externo, com uma demanda maior do que a das outras regies. Portanto, existem trs tipos de mercado: o mercado situado na regio da empresa. Nesta regio no existe custo de transporte para os produtos vendidos. os mercados situados fora da regio da empresa, onde as concorrentes esto instaladas. Possui o mesmo tamanho (demanda) do mercado situado na regio da empresa. o mercado externo, que maior que os mercados anteriormente citados e no tem empresas instaladas. Regra: A empresa ter de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua regio, referente ao custo de transporte. Sazonalidade A demanda varia de acordo com a estao do ano. Numa dessas estaes [vero] (quarto perodo de cada ano: 4, 8, 12 ...), a demanda fica mais aquecida, normalmente com aumento de 60%. Convm, portanto, planejar a produo de maneira a obter o melhor retorno na sazonalidade. A figura 3, obtida com dados de um jogo concludo, mostra como a variao da sazonalidade pode ocorrer:
1000 unidades x 1000

Sazonalidade

DEMANDA
real simulada crescimento
tendncia de crescimento do consumo

750

500

250 0 1 3 5 7 9 periodos

Figura 3: Variao da demanda em funo da sazonalidade A linha de referncia indica a tendncia de crescimento. Nos perodos 4 e 8, a demanda total esteve muito superior quela projetada pela linha de tendncia. No perodo 5, a demanda retornou aos valores projetados pela reta de tendncia. O mesmo teria ocorrido no perodo 9, mas no jogo acima a conjuntura tornou-se recessiva nos perodos 9 e 10, levando queda no consumo. Para complementar, a linha denominada simulada apresenta os resultados que seriam obtidos para uma conjuntura normal. Taxa de Crescimento do Consumo Devido ao crescimento da populao e modernizao dos hbitos de consumo, existe no jogo uma perspectiva de aumento de demanda ao longo do tempo. Os analistas de mercado estimam o crescimento da demanda em 5% a 6%, por perodo. Entretanto, difcil prever com certeza este valor. De forma geral o comportamento representado pela Figura 4:

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DEMANDA TOTAL

Parte 3

picos de demanda

Comportamento geral da demanda ilustrando a tendncia geral de crescimento e os picos causados pela sazonalidade nos perodos 4 e 8. A linha real e a linha PERIODO representa a demanda a tendncia.

Figura 4: Comportamento da demanda 4. Previso da Demanda da O clculo da previso da demanda ser til para a equipe definir estratgias para as prximas jogadas. Dependendo da demanda, a equipe decide como sero as finanas, a produo e as vendas da empresa. A responsabilidade pelo clculo do diretor de marketing. De uma maneira geral pode-se afirmar que: Demanda(t) = Demanda(t-1) x Efeito da poltica de marketing x ndice de conjuntura econmica x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos

Exemplo: uma empresa prev que a demanda numa regio: efeito da poltica de marketing: aumentar 10% por causa do preo, diminuir 20% por causa da propaganda, o prazo de pagamento ficar inalterado. aumentar 5% por causa da conjuntura econmica* favorvel, a taxa de aumento do consumo ser de 6%, no perodo de sazonalidade nem h outros efeitos, ento: D(t) = D(t1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 x 1 D(t) = D(t1) x 0,979 Ou seja, a demanda na regio diminuir aproximadamente 2% em relao ao perodo anterior. * A conjuntura econmica usualmente normal, ndice 1. Ela s ter ndice de 1,05, caso haja uma notcia no jornal sobre o assunto.

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Parte 3

2. Administrao Financeira

A gesto financeira envolve as seguintes tarefas: Emprstimos, Aplicaes e Consultoria, Custo de Estocagem, Sistema Contbil,

Emprstimos Existem trs opes para captao de recursos financeiros: Emprstimo de Giro Uma parcela: o montante deve ser devolvido no prximo perodo. Emprstimo de Giro Trs parcelas: o montante ser pago pelo SAC (Sistema de Amortizaes Constantes) em trs parcelas sem carncia. Financiamento: O montante ser pago pelo SAC em cinco parcelas, com carncia de quatro perodos. Perodos Para efeitos contbeis (Balano), perodos inferiores a um ano so considerados curto prazo. Perodos superiores a um ano so considerados longo prazo. Taxa de Juros O Banco Central (BC Animador) estipula uma taxa de juros referencial, qual todas as demais taxas esto vinculadas. Para emprstimos de giro, a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Nos Financiamentos, a taxa de juros ser igual taxa do BC. Condies Para obter emprstimos de giro, basta anotar na Folha de Decises (explicao na Parte 5 deste manual). J para obter Financiamentos, poder ser exigida uma solicitao especial ao Animador. Nessas ocasies, a obteno est sujeita a negociaes com os banqueiros, que costumam solicitar demonstraes financeiras do desempenho da empresa. Regra Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM (Unidade Monetria), a empresa contrai um emprstimo P para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC (ou taxa do BC vezes trs).

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Parte 3

Exemplo: Se a taxa do Banco Central for 4,5% ao trimestre e a sua empresa tiver s 2.000 UM em caixa, ser feito automaticamente um emprstimo P no valor de 8.000. Sobre este emprstimo incidir um juro de 13,5% o que significa que no prximo perodo lhe ser debitada a quantia de 8.000 + 1.080 = 9.080. Teria sido mais interessante solicitar um emprstimo de giro sobre o qual a empresa pagaria apenas 5,85% de juros. Aplicaes e Consultoria O jogo possibilita fazer aplicaes no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. A taxa de juros ser 25% maior do que a taxa referencial do BC. Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de renda. Este valor debitado em caixa no mesmo perodo. No decorrer do jogo, podero surgir necessidades de consultoria, pesquisas de mercado, etc. O jornal GSINFORMAES noticiar os detalhes destas operaes. As despesas correspondentes sero debitadas s empresas na rubrica Diversos. Custo de Estocagem No GI-MICRO, o custo de estocagem diretamente proporcional quantidade estocada e calculado da seguinte maneira: 2% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo, 4% sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados no incio do perodo. Para o bom desempenho da empresa bom dispor de um certo volume de estoques, pois assim sua empresa no necessitar fazer compras de insumos na ltima hora e seus clientes no procuraro a concorrncia por falta de produto acabado. Alm disso pode-se justificar estoques tendo em vista os descontos oferecidos pelo fornecedor para as compras em maior volume. Sistema Contbil Custos O sistema de contabilizao dos custos utilizado no jogo o do custeio direto. O custeio direto parte do pressuposto de que possvel a diviso dos custos em fixos e variveis. Custos fixos Os custos fixos e as despesas indiretas fixas so considerados despesas do perodo. No fazem parte do custo de fabricao do produto em si, mas originam-se nas necessidades operacionais (vigias, servios de limpeza, IPTU, aluguis, depreciao dos equipamentos), isto , so custos de subsistncia da prpria empresa. A contabilizao feita diretamente no Demonstrativo de Resultados, qualquer que seja o volume de atividade da empresa. Custos variveis os custos de mo-de-obra produtiva e de insumos so incorporados ao custo dos produtos e no fazem parte as despesas com transporte, ociosidade, custo de estocagem, indenizaes, estoque e outros custos eventuais. Balanos Os balanos so feitos trimestralmente. Imposto de Renda pago imediatamente, ou seja, recolhido na fonte.

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Parte 3

Relatrios Na emisso de relatrios contbeis, as contas do Demonstrativo de Resultados tm baixo grau de agregao. A conta Custo dos Produtos Vendidos, por exemplo, engloba apenas matria prima e mo-deobra. Ficam de fora a depreciao, o custo de estocagem, indenizaes e despesas de produtividade. Dessa forma, os jogadores podem identificar facilmente os itens que compem o custo dos produtos.

3. Administrao da produo

A venda dos produtos fabricados , a maior e mais importante fonte de receita da empresa. Os rendimentos de aplicaes financeiras so pequenos se comparados com a lucratividade que uma administrao bem feita proporciona. O nmero de unidades fsicas que a empresa poder produzir em um determinado perodo depende de trs fatores que esto intimamente relacionados: o valor do imobilizado, a mo-de-obra e o ritmo de trabalho. Valor do imobilizado: capacidade de produo do maquinrio, do parque fabril da empresa. Os investimentos em imobilizado so feitos tanto para aumentar a capacidade de produo, como para repor os efeitos da depreciao. Mo-de-obra: os empregados contribuem com seu nmero e sua capacidade produtiva quando querem produzir. Mas podem fazer greves e nem sempre se encontra toda a mode-obra que se necessita. Turno de operao: o jogo possibilita at 3 turnos (ritmos) de operao, porm no sempre que todos esto disponveis. O nico que est sempre disponvel o ritmo normal, com 500 horas. Ritmos diferentes tem nmero de horas trabalhadas diferentes, significando diferentes capacidades de produo, salrio e depreciao. A seguir, esto relacionadas as frmulas para calcular a capacidade de produo dos equipamentos e a capacidade de produo da mo-de-obra. Com base nestas duas, obtida a capacidade de produo da empresa. Alm disso, voc saber o que produtividade, ir conhecer os efeitos dos ritmos de trabalho na produo e aprender a calcular a depreciao do imobilizado. Capacidade de produo da empresa O volume de produo da empresa ser determinado ou pela capacidade do equipamento (imobilizado) ou pela capacidade da mo-de-obra. A menor das duas ser a capacidade da empresa. a. Equipamentos A capacidade de produo dos equipamentos pode ser calculada da seguinte maneira: CPM = VIm. x IT/80 onde: CPM VIm IT 80 = capacidade produtiva da mquina = valor imobilizado no final do perodo (t1) = rITmo de operao = constante

Exemplo a: capacidade produtiva para ritmo normal, sem horas-extras (Ritmo =1): (500.000x1)/80 = 6.250 Isto significa que para cada 80 UM na conta imobilizado possvel produzir uma unidade de produto acabado.
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b. Mo-de-obra Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por perodo e produz uma pea por hora. Esta uma regra para o incio do jogo, quando cada empresa comea com 10 empregados. A capacidade de produo da mo-de-obra calculada da seguinte maneira: CMO = NE x HT x PMO x IT onde: CMO NE HT PMO IT = capacidade mo-de-obra = n. de empregados = horas trabalhadas em turno normal = produtividade hora da mo-de-obra = ritmo de operao

Exemplo b: capacidade produtiva inicial da mo-de-obra Capacidade de mo-de-obra = 10 x 500 x 1 x 1 = 5.000

De acordo com os dois exemplos acima (a e b), a capacidade de produo da empresa est limitada pela capacidade de mo-de-obra, que a menor das duas. Isto implica que nem todo o equipamento est sendo usado porque faltam funcionrios. mo-deProdutividade hora da mo-de-obra medida que o tempo passa, os funcionrios da empresa vo aprimorando seus conhecimentos de operao das mquinas e execuo das tarefas. Tornando-se mais eficientes, produzem mais em menos tempo. O ndice de produtividade hora da mo-de-obra mede essa eficincia.

Para determinar a produtividade do perodo seguinte, utiliza-se a frmula abaixo:

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Produot x0,2 PMOt +1 = PMOt x 1 + 100.000 Onde: PMO t+1 = produtividade hora da mo-de-obra no perodo (t+1) PMO t = produtividade hora da mo-de-obra no perodo atual Produo t = produo em unidades no perodo atual (PMOt e Produot constam do Relatrio Confidencial)

Exemplo: Supondo que a produo do primeiro perodo foi de 5.000 unidades e a produtividade igual a 1,00:
5.000 0,2 PMO 2 = 1.00 1 + 100.000 Ento, na determinao da capacidade de produo da mo-de-obra para o perodo 2 dever ser utilizado o ndice de mo-de-obra de 1.01.

HorasHoras-extras: A empresa pode convocar horas-extras, dependendo das regras que sero divulgadas no jornal GSInformaes. Os efeitos sobre a produo so os seguintes: opo 1 ritmo normal (ritmo de operao = 1) opo 2 aumento de 10% (ritmo de operao = 1.1) opo 3 aumento de 20% (ritmo de operao = 1.2) Depreciao do Imobilizado: A depreciao representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos face ao seu uso e conseqente desgaste. Regras Por perodo, a taxa de depreciao do imobilizado corresponde : 2.5%, utilizando o turno normal de trabalho (opo 1). 2.75%, na produo com horas-extras opo 2 e 3%, na produo com horas-extras opo 3. A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva. No entanto, o valor investido leva um perodo para ser incorporado ao imobilizado. Assim, para manter a capacidade produtiva inicial dos equipamentos necessrio investir: 2,5% (ou mais) x 500.000 = 12.500 (ou mais, no caso de horas extras) Somente investimentos superiores depreciao possibilitam um aumento da capacidade produtiva dos equipamentos

4. Administrao de Compras
Administrar compras exige conhecimento sobre: 1. os insumos necessrios para fabricar os produtos,
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Parte 3

2. os fornecedores de insumos, preos e condies de pagamento e 3. controle para a aquisio. Insumos So necessrias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de produto acabado. A compra mnima de cinco mil unidades. A aquisio dos insumos dever ser requerida com bastante antecedncia, pois h itens que so importados. A produo nunca pra por falta de insumos pois possvel adquiri-los na ltima hora. Porm o preo mais elevado e as condies de pagamento no so flexveis. Caso haja alterao de preos dos fornecedores, elas so divulgadas no jornal GS-Informaes. Fornecedores A empresa conta com dois fornecedores de insumos. Cada um possui uma condio de venda. Veja abaixo as regras exatas dos fornecedores: Fornecedor 1: a entrega dos insumos imediata, ou seja, a compra incorpora-se imediatamente ao estoque da empresa. Conseqentemente, os insumos adquiridos no perodo t podero ser utilizados na produo do perodo t. Devido ao servio oferecido, o preo cobrado ser 25% acima do preo do mercado internacional e o pagamento ser vista e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor ser automtica, ou seja, quando faltarem insumos para suprir a produo de um perodo qualquer. Somente ser adquirida a quantidade necessria para concluir a produo do perodo. Fornecedor 2: a entrega feita no perodo seguinte ao do pedido, ou seja, a compra decidida para o perodo t estar disponvel no perodo t+1. Ser cobrado o preo em vigor no mercado internacional. Para compras em grandes quantidades, so concedidos descontos. As condies so divulgadas nos Jornais GS-Informaes. Formas de Pagamento: Para o fornecedor 1, o pagamento vista e sem desconto. J o fornecedor 2 oferece trs formas de pagamento: modo 0: pagamento vista; modo 1: pagamento no perodo seguinte 90 dias; modo 2: pagamento no perodo seguinte ao prximo 180 dias. Para compras a prazo, a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC.

Exemplo: se o preo mdio dos insumos for 1,00 UM para compras vista, nas compras feitas a prazo no modo 1, com a taxa do BC de 4%, o preo a prazo ser: 1,00 + 0,04 x (1 + 0,3) = 1,052.

Eventuais limitaes no crdito de insumos sero informadas no GS-Informaes.

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Parte 3

Controle de Aquisio Aquisio Os pedidos de compra das equipes s podem ser feitos ao fornecedor 2. A compra com o fornecedor 1 automtica, quando faltarem insumos para a produo do perodo. Por isso, a empresa que quiser economizar na compra de insumos dever considerar o consumo do perodo seguinte ao prximo (t+2). Isso necessrio porque quando se est tomando as decises para (t+1) no h mais possibilidade de entregar os insumos em tempo de utiliz-lo ainda no perodo (t+1).

5. Administrao de pessoal

Neste captulo, voc aprender como funciona o sistema de contratao, demisso, pagamento de horasextras e saber qual a influncia do movimento sindical na empresa. Contratao e Demisso Ao assumir a empresa, voc j contar com 10 empregados trabalhando. A empresa pode contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier. Contudo, deve-se observar sempre as notcias do jornal GS-Informaes. As condies so as seguintes: Contratao: os empregados so contratados no incio do perodo. Demisso: a empresa dever pagar uma indenizao correspondente ao salrio de meio perodo a cada empregado demitido. No primeiro dia do perodo eles so pagos e no trabalham mais. O dbito automtico, e os empregados j no estaro mais disponveis no perodo. No ocorrem demisses espontneas. Caso a sua empresa tenha excesso de mo-de-obra, o valor pago pela mo-de-obra ociosa ser lanado na conta despesa de produtividade.

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Parte 3

HorasHoras-extras A convocao de horas extras tem as seguintes conseqncias na folha de pagamento: opo 1: ritmo normal pagamento normal. opo 2: aumento de 10% no ritmo de operao aumento de 14% no salrio. opo 3: aumento de 20% no ritmo de operao aumento de 30% no salrio. Movimento Sindical As informaes sobre o movimento sindical e salrio dos empregados so divulgadas no jornal GSINFORMAES. Os salrios so calculados com base no perodo, ou seja, para o trimestre. Os sindicatos tm interesse fundamentalmente nos aumentos salariais. Estes so decididos atravs de acordos dos empresrios com o representante sindical. Na falta de um acordo, a deciso fica por conta do governo. Os operrios podem tambm lanar mo de operaes tartaruga (ndice de Ociosidade), que consistem numa diminuio do ritmo de trabalho. Conseqentemente, a capacidade de produo da mo-deobra diminui e so geradas despesas de produtividade. As negociaes entre o sindicato patronal e o sindicato dos operrios exigem que as empresas escolham um representante nico, que discutir com o Animador, o qual desempenhar o papel de lder sindical. O Animador poder, a seu critrio, convocar assemblia dos diretores para discutir e negociar reajustes de salrio.

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Parte 4

TESTE:
SER QUE J ESTOU PRONTO PARA SER UM DIRETOR?
Para saber, basta responder as questes abaixo, aps ter lido este manual at este ponto. Entretanto, a Consulta aos relatrios, confidencial e geral (parte 6) , recomendada para as questes 5, 9 e 10.

1. A capacidade de produo no perodo 1, expressa em unidades de produto acabado, considerando-se apenas os equipamentos vale ..................................; considerando-se apenas a mo-de-obra vale ............................................ . O que poder ser feito?

2. vivel fazer um financiamento e, ao mesmo tempo, fazer uma aplicao financeira?

3. Qual o custo de estocagem de 100.000 unidades de insumos?

4. Foi considerado o custo financeiro na questo 3?

5. Quando dever ser feita a prxima compra de insumos?

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Parte 4

6. Existem diferenas de custos nas diversas regies? Quais?

7. Qual a influncia do desconto para pagamento vista sobre a demanda?

8. Os valores da demanda e da venda em uma regio podem no coincidir! Por qu?

9. Qual seria o lucro da empresa caso ela rendesse tanto quanto o mercado financeiro, ou seja, em torno de 3,5% ao perodo? (Veja Balano pg. 69)

10. Qual dever ser a margem de lucro sobre o preo de venda para assegurar a rentabilidade calculada na questo anterior? (Veja Relatrio Confidencial pg. 64)

11. Se a taxa de juros do BC for de 3% ao perodo, quais as taxas, da aplicao financeira e dos diversos tipos de emprstimos?

Agora que voc j est preparado para ser um diretor da empresa, conhea na prxima parte a forma como as suas decises sero levadas adiante.

Interessante consultar o resto do manual para melhor responder os questionrios.

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Parte 4

QUESTIONRIO PARA O DIRETOR GERAL


Nome:__________________________________________ Empresa _____

1)Identifique possveis focos de conflitos entre seus diretores e estratgias para solucion-los. __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2) Faa vrias previses para a evoluo da demanda considerando diferentes cenrios isto estratgias da sua empresa. Veja no relatrio confidencial do manual qual a demanda do perodo 1 (soma dos valores das diferentes regies).

Perodo/ cenrio

Mesmos p (preos e prop.)

preo=; prop. maior

Preo maior e prop=

prod. Insuficiente*

prod. sufic.

2 3 4 5 6

* neste caso, haver corroso da demanda pois os clientes insatisfeitos iro adquirir o produto na concorrncia, como cenrio bsico para comparao utilize o 1o.

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3) Como o desempenho dos demais diretores ir influir no seu desempenho, e vice versa? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4) Qual ser a sua funo dentro da empresa e como pretende desempenh-la? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5) Todas as caractersticas abaixo so importantes para um Diretor Geral, mas uma em especial deve pautar seus procedimentos. Qual? Planejamento Controle Saber Ouvir Poder de Deciso 6) Qual a sua estratgia para atender a demanda no perodo de sazonalidade? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________

7) Qual a sua estratgia em funo das diferentes regies? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________

8) Qual a sua proposta de deciso para o prximo perodo? preos, propaganda, contrataes?

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QUESTIONRIO PARA O DIRETOR DE MARKETING

Nome:__________________________________________ Empresa _____

1) Como voc ir proceder para descobrir o efeito do preo e da propaganda na demanda? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________

2) Faa vrias previses para a evoluo da demanda considerando diferentes cenrios, isto , estratgias da sua empresa. Veja no relatrio confidencial do manual qual a demanda do perodo 1 (soma dos valores das diferentes regies).

Perodo/ cenrio

mesmos p (preos e prop.)

preo=; prop. maior

preo maior e prop=

prod. insuficiente*

prod. sufic.

2 3 4 5 6

* neste caso, haver corroso da demanda pois os clientes insatisfeitos iro adquirir o produto na concorrncia, como cenrio bsico para comparao utilize o 1o.

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3) Como o desempenho do diretor de produo ir influir no seu desempenho, e vice versa? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4) Qual ser a sua funo dentro da empresa e como pretende desempenh-la? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5) Sugira um slogam para uma secadora de roupas. __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 6) Qual a sua estratgia para atender a demanda no perodo de sazonalidade? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 7) Qual a sua estratgia em funo das diferentes regies? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 8) Qual a sua proposta de deciso para o prximo perodo? preos, propaganda, contrataes?

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TAREFAS PARA O DIRETOR DE PRODUO


1) Como determinada a capacidade de produo do perodo t? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2) Como a empresa ir atender o aumento da demanda no perodo da sazonalidade? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3) Qual a sua proposta para o aumento da capacidade produtiva para os prximos 4 perodos? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4) Preencha os formulrios anexos de clculo de custos com os dados do ltimo perodo.

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GIGI-MICRO CLCULO CLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOS


E CUSTO DOS PRODUTOS FABRICADOS (Sistema de custeio direto utilizado no jogo)
(1) Consumo (Unidades) de IS (2) Preo unitrio da IS = (3) Valor do consumo de IS (4) Folha de pagamento (5) Custo dos Produtos Fabricados (6) Produo do Perodo (7) Custo unitrio dos produtos fabricados

____ ____ ____ / = ___,__ __ ____ ____ __ ____ ____ __ ____ ____ ___ ____ ___,___

Notas explicativas: (1) Veja o nmero de unidades de IS em estoque no alto do relatrio confidencial. (2) No Balano (utilize o perodo 1), est o valor em UM do estoque de IS. Dividindo-se este valor pelo nmero de unidades do estoque final do relatrio confidencial, obtem-se o preo unitrio da IS. Podero surgir diferenas no preo unitrio do estoque devido ao mtodo de avaliao utilizado. O sistema de avaliao de estoques no jogo o do custo mdio. (3) Multiplique (1) x (2). (4) Veja no demonstrativo de caixa. Subtraia deste valor a despesa de produtividade. (5) Some (3) com (4). (6) Veja incio de relatrio confidencial. (7) Este valor, como ficou evidenciado pela maneira de calcul-lo, leva em conta apenas os custos de matriaprima e mo-de-obra direta e efetiva.

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GIGI-MICRO CLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOS


E CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

O custo dos produtos vendidos a etapa posterior ao clculo do custo dos produtos fabricados. Estoque Inicial de Produtos Acabados(*) (+) Custo dos Produtos Fabricados = Total (-) Estoque Final de Produtos Acabados(*) = Custo dos Produtos Vendidos __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM

(*) O valor (UM) do estoque inicial de PA est no balano do perodo N - 1 e o valor do estoque final de PA est no balano do perodo N.

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TAREFAS PARA O DIRETOR FINANCEIRO


1) Quanto custa aumentar a capacidade de produo? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2) Se a taxa de juros do BC subir para 6% como ficam os custos dos emprstimos? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3) Como a empresa ir atender o aumento da demanda no perodo da sazonalidade? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4) Como avaliado o gerente (ou diretor) financeiro? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5) Preencha os formulrios anexos de clculo de custos.

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GIGI-MICRO CLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOS


E CUSTO DOS PRODUTOS FABRICADOS jogo) (Sistema de custeio direto utilizado no jogo)
(1) Consumo (Unidades) de IS (2) Preo unitrio da IS = (3) Valor do consumo de IS (4) Folha de pagamento (5) Custo dos Produtos Fabricados (6) Produo do Perodo (7) Custo unitrio dos produtos fabricados

____ ____ ____ / = ___,__ __ ____ ____ __ ____ ____ __ ____ ____ ___ ____ ___,___

Notas explicativas: (1) Veja o nmero de unidades de IS em estoque no alto do relatrio confidencial. (2) No Balano (utilize o perodo 1) est o valor em UM do estoque de IS. Dividindo-se este valor pelo nmero de unidades do estoque final do relatrio confidencial, obtem-se o preo unitrio da IS. Podero surgir diferenas no preo unitrio do estoque devido ao mtodo de avaliao utilizado. O sistema de avaliao de estoques no jogo o do custo mdio. (3) Multiplique (1) x (2). (4) Veja no demonstrativo de caixa. Subtraia deste valor a despesa de produtividade. (5) Some (3) com (4). (6) Veja incio de relatrio confidencial. (7) Este valor, como ficou evidenciado pela maneira de calcul-lo, leva em conta apenas os custos de matriaprima e mo-de-obra direta e efetiva.

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GIGI-MICRO CLCULO DO CUSTO DOS PRODUTOS


E CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

O custo dos produtos vendidos a etapa posterior ao clculo do custo dos produtos fabricados. Estoque Inicial de Produtos Acabados(*) (+) Custo dos Produtos Fabricados = Total (-) Estoque Final de Produtos Acabados(*) = Custo dos Produtos Vendidos __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM __ ____ ____ UM

(*) O valor (UM) do estoque inicial de PA est no balano do perodo N - 1 e o valor do estoque final de PA est no balano do perodo N.

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GI O MUNDO GI-MICRO

Conhea agora algumas caractersticas do mundo em que voc est entrando. Estas informaes podero ser teis para voc determinar estratgias de jogo. 1. 2. 3. 4. mercado mercado externo populao cliente

Depois de conhecer as variveis acima, esta parte oferece ainda algumas informaes que podero ajudar voc e sua equipe a administrar bem sua empresa: O mundo GI-MICRO neste tpico o jogador conhecer melhor o ambiente em que ir atuar. So informaes sobre o mercado, comportamento do consumidor, etc. Clculo de custos um fator importante para a empresa saber onde e quanto est gastando mais para fabricar o produto. Elaborao de oramentos corresponde aos resultados do processo de deciso da equipe. Administrando a produo dicas e informaes sobre como aumentar a produo. Efetividade do esforo de propaganda apresenta grficos com as melhores pocas para investir em propaganda. Poltica de preos alerta sobre o clculo dos preos dos produtos. Diversos dicas sobre assuntos como Assemblia Geral, estoque, a importncia de se manter informado, entre outras.
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1. Mercado: No incio do jogo a capacidade de produo de todas as empresas no capaz de satisfazer o mercado. Alm disso, a demanda cresce entre 5% e 6% ao perodo. Este valor mdio o crescimento natural do mercado e, a cada perodo, sero somados ou subtrados a ele os efeitos determinados pelas estratgias de marketing das empresas. 2. Mercado externo: um dos trs tipos de mercado que existem no jogo. A populao aproximadamente 45% maior do que a populao de uma das regies do mercado interno. A demanda potencial tambm 45% maior do que a observada em uma regio interna. Existe outro fator que distingue o mercado externo dos outros: podero ou no ocorrer fenmenos cambiais, que vo implicar em gio ou desgio no preo de venda no mercado externo. A origem destes fenmenos poder ser a variao na cotao da moeda ou a imposio de tarifas de exportao. 3. Populao: Em todas as regies, a populao tem as mesmas caractersticas. O nmero de indivduos igual em todas as regies internas, portanto no existem diferenas de potencial de demanda entre as regies. Na hora da compra, o comportamento dos habitantes de todas as regies o mesmo. 4. Cliente: O cliente do GI-MICRO comporta-se em relao ao preo do produto como um ser humano normal. Ou seja, quanto menor o preo, maior a propenso para compra. Cada cliente compra apenas uma unidade do produto. Alm do preo, o cliente d preferncia a quem d prazos maiores. Normalmente os clientes agem de forma racional em relao aos prazos mas ocasionalmente podem se tornar bastante sensveis esta varivel. A propaganda ajuda muito a memria do cliente na hora da compra (veja a dica sobre propaganda). O cliente no considera o desconto oferecido pela empresa na hora de escolher o fornecedor, mas, uma vez escolhido este fornecedor, o desconto servir para decidir pela compra vista ou a prazo. A propenso do cliente em comprar vista ser maior quando o percentual de desconto estiver mais prximo ou superior taxa de juros de referncia do Banco Central.

Como calcular os custos


Em razo da propaganda e do transporte, o custo do produto no o mesmo para todas as regies. Alm disto, importante elaborar uma anlise dos diferentes itens que compem o custo, separando-os em: custo fixo e custo varivel. Esta anlise permitir determinar a margem de contribuio por regio e dar subsdios para a determinao dos preos (veja o item Poltica de Preos). medida que os perodos vo passando, a estrutura de custos ir se tornando mais complexa. Ocasionalmente publicada uma comparao dos desempenhos das empresas, um dos itens de comparao o preo de custo. Vamos agora nos aprofundar nesta rea enfocando dois aspectos: como determinar o custo total do produto, que uma das bases para determinar o preo de venda; como calcular os custos dos estoques. Clculo do Custo Total do Produto O custo total do produto envolve no apenas os custos propriamente ditos mas tambm as despesas, pois o que interessa utilizar as informaes sobre custos na tomada de deciso. Para calcul-lo, deve-se procurar

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Parte 4

os dados no Relatrio Confidencial. A seguir, apresentamos um demonstrativo de clculo de custos, no qual feita a separao em custos fixos e custos variveis. Definies do Demonstrativo: Valores Unitrios: So obtidos dividindo-se o valor do custo (ou despesa) pela produo do perodo. No perodo 1, por exemplo, temos o seguinte custo unitrio de depreciao: 12.500 / 5.000 = 2,5 UM Custo Fixo: So as despesas que a empresa tem e que no esto relacionadas com a produo (por exemplo: salrios da administrao, aluguis, IPTU). Custos Variveis: So aqueles que esto diretamente relacionados com os produtos e dependem do volume de produtos fabricados. Custo Total: o total do custo, no exemplo a seguir o campo [16]. quanto custa para a empresa fabricar seus produtos. Soma-se os custos variveis e fixos. Custo de Produo Valores Unitrios [1] Produo: 5.000 Custos Fixos: (CF) [2] depreciao [3] desp.adm.vendas [4] desp.fin.liq. [5] total CF ([2]+[3]+[4]) Custos Variveis: (CV) [6] custo PV1 [7] despesa transporte [8] indenizao [9] desp.produtividade2 [10] custo de estocagem [11] diversos [13] total CV ([6]+[7]+...+[11]) Custo De Produo: (CP) [14] total CF [15] total CV [16] total [14]+[15]) Observaes: 1. Soma do valor dos insumos consumidos e dos salrios, sem considerar ociosidade ou indenizaes. 2. Corresponde ociosidade. Clculo dos Custos nos Demonstrativos Contbeis nos A seguir, sero detalhados os seguintes clculos que aparecem nos relatrios custo de estocagem, publicado no demonstrativo de resultados dos Relatrios Contbeis: Total 12.500 8.999 7.500 28.999 Total 50.000 6.625 0 0 1.000 0 57.625 Total 28.999 57.625 86.624 Unitrio 2,50 1,80 1,50 5,80 Unitrio 10,00 1.33 0 0 0.20 0 11,53 Unitrio 5,80 11,53 17,33

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Parte 4

1. custo de estocagem, publicado no demonstrativo de resultados do Relatrio Confidencial, 2. valor dos estoques de insumos, publicado no ativo do balano no Relatrio Geral e, 3. valor dos estoques de produtos acabados, consta tambm do Relatrio Geral.

Para encontrar os valores totais divulgados nos relatrios contbeis, necessrio primeiro calcular: a) valor contbil unitrio dos insumos. b) valor contbil unitrio do produto acabado. a) O valor contbil unitrio do estoque de insumos determinado, considerando uma mdia entre a soma do valor do estoque no incio do perodo com o total de compras feitas vista junto ao fornecedor 2, ou compras automticas feitas do fornecedor 1. Exemplo: Supondo que uma empresa iniciou o perodo com 10.000 unidades em estoque, com um valor contbil unitrio de 1.00 (como ocorre no primeiro perodo); depois, necessitou adquirir 5.000 unidades do fornecedor 1 ao custo unitrio de 1.00 mais os 25% de gio cobrados por este fornecedor; e que no foram feitas compras vista com o fornecedor 2; o valor contbil unitrio do estoque no final do perodo ser:

(10.000 x 1,00) + (5.000 x 1,00 x 1,25) = 1,0833 10.000 + 5.000


b) O valor contbil dos estoques de produto acabado Para chegar a esse valor so necessrios dois clculos: primeiro, preciso determinar o quanto se gastou para produzir uma unidade de produto no perodo, e depois qual o valor contbil unitrio do produto acabado. Gasto de produo unitrio: Este valor composto pelo custo dos insumos utilizados para produzir uma unidade de produto e custo de mo-de-obra necessria para produzir esta mesma unidade.
consumo de insumos valor contabil unit ario do insumo + salario Adicional de turno 500 Produtividade Indice de turno

Onde: Consumo de Insumos mdia que pode ser considerada igual a 5 at o aparecimento de novas mquinas mais eficientes. Esse fato ser noticiado no jornal. Valor contbil unitrio est descrito neste captulo, item 2-a. Constante 500 nmero de horas trabalhadas em um turno normal. Produtividade valor da produtividade da mo-de-obra. Ritmo de operao valor que multiplica a capacidade de produo em funo do tipo de ritmo (horas extras) adotado. Exemplo: Supondo que a empresa trabalhou com ritmo normal, que o salrio era igual 2.500 e que a produtividade no perodo era 1.01, o gasto unitrio de produo :

5 x 1,0833 +

2.500 x 1,00 = 10,3672 500 x 1,01 x 1,00


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Valor contbil unitrio Para chegar a esse valor, feita uma mdia entre os gastos de produo no perodo e o valor contbil unitrio dos estoques no incio do perodo. Esse clculo feito atravs da seguinte expresso:
(Estoque de Produto Acabado Inicial Valor Contabil Inicial) + (Quantidade Produzida Gasto Com Producao) Estoque de Produto Acabado Inicial + Quantidade Produzida

Exemplo: Supondo que se est calculando as projees referentes ao segundo perodo, que inicia com um estoque inicial de produto acabado igual a zero. Nesse caso, o valor contbil do produto acabado em estoque neste perodo igual ao gasto com produo. Depois de calculados os valores contbeis acima, possvel determinar os seguintes valores: 1. custo de estocagem 2. valor dos estoques de insumos e, 3. valor dos estoques de produtos acabados. Todos os valores acima sero diferentes de zero, apenas quando existirem estoques de insumos ou produtos acabados, ou de ambos, no final do perodo. Porm, mesmo que no existam estoques, o valor contbil unitrio necessrio internamente. Os itens abaixo esto calculados supondo um estoque de 55.000 unidades de insumo e 250 unidades de produto acabado: 1. Custo de produto acabado: Unidades de Produto em Estoque x Valor Contbil do Produto = 250 x 10,3672 = 2.591,79 UM 2. Estoque de Insumo: Unidade de Insumo em Estoque x Valor Contbil do Insumo = 55.000 x 1,0833 = 59581,50 UM 3. Custo de estocagem: (Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02) = (2.591,79 x 0,04) + (59.581,50 x 0,02) = 1.295,30 UM A figura 5 mostra a ordem em que os clculos devem ser feitos.

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inicio do perodo A

O custo de estocagem calculado antes de se iniciar a produo e as vendas do perodo. Os valores contbeis so calculados aps o final da produo e das vendas. Note-se que o valor do custo de estocagem do perodo B calculado a partir dos valores contbeis unitrios do perodo anterior.

Custo de estocagem Valor contbil do produto Valor contbil do insumo

Valor do Estoque de produto Valor do Estoque de insumo


fim do perodo A

Recomenda-se aos jogadores fazerem um registro inicio do perodo B criterioso dos dados da empresa. Os valores Custo de estocagem contbeis unitrios de um perodo a outro no precisam ser guardados, pois o clculo do custo de Valor contbil do produto Valor contbil do insumo estocagem pode ser feito a partir dos valores de estoque publicados no balano do perodo anterior. Mas se a empresa deseja controlar minuciosamente Valor do Estoque de produto os seus custos, ento ser indispensvel guardar Valor do Estoque de insumo estes valores pois eles compem o custo total do fim do perodo B produto. Figura 5: Clculo dos custos

Elaborao de oramentos

A elaborao de oramento corresponde ao resultado do processo de deciso da equipe. Ao fazer os oramentos a equipe estar, na realidade, levantando hipteses, testando diversas variveis em jogo, enfim, definindo as estratgias de atuao. Com eles, a equipe poder visualizar as conseqncias das decises sobre emprstimos, compra de insumos, polticas de venda, entre outras. A partir das hipteses, os jogadores iro escolher a melhor estratgia para o prximo perodo. A elaborao de um oramento tarefa do diretor financeiro, mas todos os diretores devem estar envolvidos na discusso. Para isso, a equipe conta com as seguintes fontes de informao: Jornal traz informaes sobre a conjuntura econmica. Relatrios apresenta os compromissos assumidos pela empresa. Previso de Demanda um clculo a ser feito pelo Diretor de Marketing. O ponto de partida de um oramento a Previso de Demanda. Conhecendo-se a demanda e o preo, pode-se prever a receita. Convm, entretanto, antes estimar se as vendas sero superiores demanda ou no. Existem dois tipos de oramentos: De Caixa, Do Demonstrativo de Resultados do Exerccio DRE. Oramento de Caixa Determina a disponibilidade de recursos, dinheiro em caixa, ou seja, vista. Este dinheiro utilizado para pagar as contas da empresa ao longo do perodo. No oramento de caixa est em jogo o fluxo financeiro da empresa e, em conseqncia, estratgias principalmente de marketing e de finanas para garantir um fluxo positivo. Oramento do Demonstrativo de Resultados do Exerccio DRE Apura os resultados das operaes da empresa, indicando se houve lucro ou prejuzo. No caso de lucro (operacional), tambm se
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determina o valor do Imposto de Renda que ser descontado diretamente do caixa. O lucro operacional menos o valor do imposto resulta no lucro lquido do perodo.

Administrando a produo

Qual a melhor maneira de aumentar a produo? Como voc j deve ter notado, a capacidade de produo inicial de sua empresa no suficiente para atender demanda crescente do produto e muito menos para atender sazonalidade. Existem vrias maneiras de aumentar a produo, sendo algumas mais econmicas, outras mais versteis, como a mudana de ritmo de operao. Para que a empresa possa estabelecer uma estratgia de crescimento, recomenda-se determinar a rentabilidade das diferentes alternativas de aumento de produo. Este clculo feito atravs dos oramentos e devem ser considerados os seguintes fatores: qual a faixa de aumento de produo desejvel; qual a ttica para a sazonalidade; taxa mnima paga pelo mercado nas aplicaes financeiras (atratividade); valor contbil do imobilizado (valor residual) nas diferentes estratgias de crescimento a serem estudadas; a depreciao e o custo de mo-de-obra; Existem outros fatores e os citados acima no so os nicos nem tampouco os mais importantes. Lembre-se de que sua empresa dever ter uma poltica de produo coerente com a poltica de marketing. No tem sentido, por exemplo, conseguir uma demanda elevada se a capacidade de produo da empresa for insuficiente para atend-la. Otimizao da produo Para otimizar a produo necessrio que haja uma adequao do imobilizado com a mo-de-obra. No perodo 1, normalmente existe um excesso de imobilizado em relao a mo-de-obra. O tipo de ajustamento a ser feito depende das perspectivas da demanda: se as perspectivas forem boas (em geral este o caso), convm contratar mais mo-deobra; caso as perspectivas no forem boas, pode-se deixar depreciar o imobilizado. medida que o imobilizado se deprecia, as necessidades de mo-de-obra diminuem. Para manter o equilbrio, necessrio investir o mesmo valor que ser depreciado, caso contrrio a capacidade de produo da empresa diminui. importante lembrar que a produtividade da mo-de-obra aumenta entre 1 e 2% ao trimestre e em conseqncia o nmero de empregados necessrios para um determinado valor de imobilizado diminui. Resumindo, o Diretor de Produo deve a todo o momento saber qual a capacidade de produo dos equipamentos e qual a capacidade de produo da mo-de-obra.

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Efetividade da propaganda

A deciso sobre o oramento de propaganda tem longo alcance e estratgica. Para verificar os efeitos da propaganda e do preo sobre a demanda, convm diferenciar as decises nas diversas regies. , pois, prefervel no incio do jogo estabelecer diferentes valores de preos e de propaganda nas diversas regies. Uma demanda muito maior do que a capacidade produtiva um indicativo de m administrao, principalmente em um mercado competitivo de produtos quase idnticos. A sua empresa provavelmente est fazendo, indiretamente, propaganda para a concorrncia. Poderia praticar preos mais elevados e obter um lucro muito maior para investir em equipamentos e aumentar as vendas. A efetividade da propaganda nos primeiros perodos (lanamento do produto) segue uma curva como a Figura 6:
EFEITO
efeito da saturao

Efeitos dos gasto com propaganda no


propaganda insuficiente

incio do jogo.

GASTOS Figura 6 Curva de Efetividade da Propaganda no lanamento do produto

Mais tarde, os efeitos da propaganda se tornam mais modestos pois no existem inovaes no produto que exijam uma comunicao mais intensa com os consumidores:
EFEITO

Sensibilidade ao esforo com propaganda no: incio do jog e aps passado algum tempo.

GASTOS

Figura 7 Curva de sensibilidade ao esforo com propaganda

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Poltica de preos
Determinar o preo do produto uma deciso de suma importncia. necessrio ser cauteloso, nunca fazendo alteraes muito bruscas para cima ou para baixo. Preos muito altos afugentam os consumidores e preos muito baixos matam as margens de lucro. O grfico da figura 8 d uma noo da margem de manobra em relao ao preo.

LUCRO

PREO DE VENDA

Figura 8 Relao entre o preo do produto e o lucro obtido. Uma demanda maior do que as vendas mostra que a empresa perdeu uma boa oportunidade de aumentar o seu lucro vendendo a um preo mais alto. Uma demanda muito baixa diminuir a liquidez da empresa que, em vez de aplicar o excesso de caixa, contrair emprstimos para cobrir os dficits de caixa. recomendvel diferenciar os preos nas diversas regies mesmo quando se presume conhecer o valor ideal. Na figura 9, que simplesmente repete a figura 8 dividida em trs estados ou regies, delimitam-se situaes diferentes em relao a poltica de preos da empresa.

LUCRO

2 1 3

PREO DE VENDA

Figura 9 Curva de SIMON e os estados possveis no GI-MICRO. Na regio 1, a empresa est perdendo chances de maiores lucros. Tal estado pode ser diagnosticado e curado, como segue na tabela a seguir:

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Parte 4

Diagnstico Tratamento Aumentar o preo para aproveitar as Nenhum estoque de produto acabado. possibilidades de obteno de maiores Demanda maior ou muito maior do que a lucros. capacidade de produo. Baixo nvel de estoque no mercado em geral. Reduzir o prazo de forma a gerar maior receita vista. Na regio 2, a empresa pode ser considerada como equilibrada no que diz respeito a poltica de preos. Nestas situaes, o estoque de produto acabado pequeno (algumas dezenas de unidades) ou a demanda no atendida restringe-se tambm a poucos clientes (tambm algumas dezenas). Nesta situao a nica recomendao : continuem assim. Por fim, na regio 3, a empresa comea a perder lucros pois deixa de vender em funo do alto preo. Aqui o diagnstico e tratamento so os seguintes: Diagnstico Formao de estoques de produto acabado tanto na empresa quanto a nvel de mercado. Demanda equivalente ou inferior a capacidade de produo. Mercado prximo da saturao Tratamento Reduzir o preo e/ou, Aumentar o prazo e/ou, Aumentar a propaganda.

Tanto no que diz respeito ao diagnstico quanto no que diz respeito ao tratamento, os itens listados no se excluem entre si. Estoques Estoques excessivos custam caro; falta de estoques custa mais caro ainda. Uma boa poltica de estoques consiste em manter o seu nvel exatamente no necessrio mais uma pequena margem de segurana. Administrao Financeira Uma boa gesto financeira necessita de planilhas (manuais ou eletrnicas) de controle de emprstimos. Existe o risco de um descontrole financeiro que leva a situaes de emprstimos de emergncia, que so muito caros e levam a aumentos de custos. Informao Uma ltima recomendao: mantenha-se informado. Durante todo o perodo existe uma ou mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negcios. Uma leitura atenta do GS-Informaes e a discusso dessas notcias permitiro extrair fatos dos dados do jornal (lembra do Principio 3?).

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Parte 4

Assemblia Geral

Para a Assemblia Geral interessante preparar transparncias contendo:

a poltica da empresa, onde enfatizada a estratgia da empresa em termos realistas (no tem sentido, por exemplo, falar de qualidade, quando o jogo no simulou a qualidade do produto). compatibilidade entre as capacidades de produo da mo-de-obra e do imobilizado. evoluo dos lucros, enfatizando as boas decises. Convm no esquecer que a Assemblia Geral exige segurana por parte da equipe dirigente. importante se concentrar nos pontos fortes da empresa e no em justificar os erros. claro que a direo deve ter uma boa justificativa para seus erros, mas isto no significa que a exposio da direo deva se concentrar neste ponto. A concluso dever ser: apesar das dificuldades a empresa est pronta para crescer e dar muitos lucros.

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Parte 5

DECISES COLOCANDO AS DECISES EM PRTICA


Neste item so identificados as decises que devem ser tomadas e como proceder para determin-las.

Nesta parte, voc vai saber como as suas decises na empresa sero colocadas em prtica. O GI-MICRO possui a folha de decises, que equivale execuo do que voc determinar. Essa folha um documento no qual devero ser anotadas as estratgias nas reas de Demanda, Administrao Financeira, de Compras, de Pessoal e da Produo. Deve-se preencher uma folha de decises para cada jogada, que corresponde a um perodo do jogo. A responsabilidade pela exatido das informaes da folha da sua equipe. Aconselha-se atribuir ao Diretor Geral a responsabilidade de conferir se as decises foram registradas corretamente e de verificar se todos os campos esto preenchidos. Se houver erro no preenchimento, o Animador quem determina se e como ser feita a correo. Em caso de erro de digitao grave, por parte dos responsveis pelo processamento do jogo (equipe de animao), a equipe prejudicada poder solicitar um reprocessamento da jogada ou uma indenizao. A figura 9 traz um exemplo do formulrio que constitui a folha de decises da empresa. Nela, podem ser vistas todas as decises que devem ser tomadas.

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Parte 5

GI-MICRO 4.99a

FOLHA DE DECISES
EMPRESA:___________ MARKETING
Prazo (dias): REGIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Volume: Contratados: Turno de Operao: Investimento: Giro: Financiamento: PREO PROPAGANDA Desconto (%): Aplicao:

PERIODO:___________ FINANAS

EMPRSTIMOS
Prazo:

IMOBILIZADO PESSOAL
Demitidos:

COMPRAS (insumos)
Pagamento: Diversos: ______________________

_________________________________ DIRETOR GERAL NOTA:


Cada empresa dever ter o maior cuidado para assegurar a exatido das folhas de deciso. Estas folhas so o equivalente do seu sistema administrativo de execuo de suas decises. A efetividade administrativa inclui a habilidade de assegurar implementao exata das decises tomadas. Voc responsvel exclusivo por esta exatido. Em caso de dvida consulte o manual, onde h uma seo explicando as decises campo a campo. Use no mximo uma casa aps a vrgula; Nmero de empregados; Opo de horas extras; Investimento na aquisio de equipamentos.

Figura 9 Folha de decises da empresa, exemplo mostra a folha do perodo 2. Descrio dos Campos da Folha de Decises Grupo Marketing:

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Parte 5

Prazo (dias): Neste campo, dever ser indicado o prazo, em dias, oferecido pela empresa aos clientes que adquirem seu produto. Caso no seja preenchido, ser assumido o valor 0 (zero). Valores aceitos: 0 a 90. Preo de venda: Nestes campos devero ser indicados os preos de venda, em UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo), dos produtos nas regies respectivas. Caso o campo no seja preenchido, ser assumido um valor aleatrio. Recomenda-se utilizar apenas um algarismo significativo aps a vrgula, pois os consumidores, no GI-MICRO, no so sensveis a preos do tipo 19,89. Propaganda: Neste campo, dever ser indicado o nmero (inteiro) de mdulos de propaganda aplicados nas regies indicadas. Caso no seja preenchido, ser assumido o valor 0 (zero). Desconto a vista (%): Neste campo, dever ser indicado o desconto, em percentagem, fornecido aos consumidores que adquirirem o produto vista. Caso a empresa queira antecipar suas receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas um pouco superiores taxa de juros do mercado. Se este campo no for preenchido, ser assumido o valor 0 (zero).

Os campos anteriores possuem explicao detalhada na Parte 3 deste manual, Captulo Demanda.

Grupo Finanas Desconto (%): Neste campo, dever ser indicado o desconto, fornecido aos consumidores que adquirirem o produto vista. Caso a empresa queira antecipar suas receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas em pouco superiores taxa de juros do mercado. Se este campo no for preenchido, ser assumido o valor 0 (zero). Aplicao: Neste campo, dever ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja aplicar no mercado financeiro. Caso no haja aplicao, dever ser preenchido o valor 0 (zero). Este valor ser assumido se este campo estiver em branco. (ver Administrao Financeira). Grupo Finanas Giro: Neste campo, dever ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja tomar emprestada junto aos banqueiros. Caso no haja necessidade de emprstimo de giro, este campo dever ser assinalado valor 0 (zero). (ver Administrao Financeira). Prazo: Neste campo, deve ser anotado com o tipo do emprstimo, quando a opo anterior estiver preenchida. (ver Administrao Financeira). Os cdigos so: 1, para emprstimo a ser devolvido em uma nica parcela e 2, para emprstimo a ser devolvido em trs parcelas. Financiamento: Neste campo, dever ser indicado se a empresa quer (sim) ou no (no) quer um financiamento para o investimento feito. Grupo Imobilizado Investimento: Neste campo, dever ser indicado valor, em UM, que ser utilizado na manuteno/aquisio de mquinas. (ver Administrao da Produo).

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Grupo Pessoal: Admitidos: Neste campo, dever ser indicado o nmero de empregados que a empresa deseja contratar. Caso no haja contratao, dever ser preenchido com 0 (zero). Este valor ser assumido caso o campo no esteja preenchido. Demitidos: Neste campo, dever ser indicado o nmero de empregados que a empresa deseja demitir. Caso no haja demisses, dever ser preenchido com 0 (zero). Este valor ser assumido caso o campo no esteja preenchido. Turno de operao: Neste campo, dever ser indicada a opo de trabalho na qual a empresa operar durante o perodo. Caso o campo no esteja preenchido, ser assumido opo 1 (um). Valores aceitos: 1, 2, 3. (ver Administrao da Produo).

Grupo Compras (insumos): Volume: Neste campo, dever ser indicada a quantidade (em unidades) de insumos que a empresa comprar do fornecedor 2 (ver Administrao de Compras). Preencha com 0 (zero) caso a empresa no queira comprar deste fornecedor. Pagamento: Neste campo, dever ser indicada a forma de pagamento dos insumos registrados no campo anterior. Os valores aceitos so 0 para compras vista, 1 para compras com prazo de 1 perodo e 2 para compras com prazo de 2 perodos. Diversos: Neste campo, devero ser indicados valores, em UM, de gastos eventuais (pesquisas, consultorias, etc.). (ver Administrao Financeira). Normalmente apenas o Animador preenche este campo.

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Parte 5

As decises, como tomtom-las


Prev Demanda

Produo

Na figura 10 ao lado, procura-se uma sugesto para conduo do fluxo de trabalho ao longo do processo de tomada de deciso do jogo. O jogador deve estar ciente de que esta seqncia de atividades no a nica que pode ser sugerida, esta busca apenas mostrar uma das possibilidades. Outro ponto que deve ficar destacado a interligao das atividades na seqncia, onde os resultados do trabalho de um diretor servem como dados para o trabalho de outro. desnecessrio dizer que existem atividades que cada diretor pode executar antes de receber as informaes que necessita para terminar o seu trabalho. Como exemplo pode-se mencionar a necessidade de determinar a capacidade de produo para os diversos turnos disponveis, tarefa que o diretor de produo executa, ou a determinao de todos os gastos com fornecedores e emprstimos e receitas de vendas a prazo e resgates de eventuais aplicaes por parte do diretor financeiro. Com a execuo das tarefas de forma separada, divididas por diretoria, a equipe ganha tempo que pode ser utilizado para discutir e refinar as

Propaganda

Preo, Prazo & Desconto

Contabilidade & Custos

Caixa & Financeiro

NO
Satisfeito ?

SIM
Figura 10 - Fluxo de trabalho na tomada de decises

decises tomadas. Os clculos e projees realizadas ao longo deste processo podem e devem ser refeitos tantas vezes quantas se fizerem necessrias. Note-se ainda que no existe a necessidade de se repetirem todos os passos, pode-se retrabalhar as decises na ordem que se fizer necessria.

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Projetando o perodo 2, as primeiras decises


Com o objetivo de auxiliar e orientar ainda mais a organizao dos dados e informaes necessrios e gerados no processo de tomada de deciso, foi elaborado o quadro 1, que sugere uma seqncia de procedimentos, especificados passo a passo, visando estimar o resultado para o perodo 2. Estes passos baseiam-se no fluxo de trabalho sugerido na figura 10. Observe que, por ser um exemplo, alguns dados no coincidem exatamente com os seus, pois cada jogo inicia de uma forma diferente. O relacionamento e cruzamento de informaes no entanto ser sempre conforme est apresentado. O levantamento de dados e a seqncia de decises, como j observado, no necessitam necessariamente seguir a ordem apresentada. Entretanto necessrio seguir as relaes de dependncia existentes. Um outro ponto importante que deve ser ressaltado que os clculos e decises referem-se s regras e restries para o perodo 2. O uso deste roteiro para qualquer outro perodo (o que recomendado) requer adaptaes para a situao de cada perodo em particular. Os jogadores devem utilizar as fontes de informao do jogo para determinar estas situaes. O quadro composto por quatro colunas: i) nmero do item, ii) a informao que est sendo determinada, iii) uma indicao de onde ou como esta informao est sendo obtida, e iv) o valor numrico desta informao no exemplo em questo. Este quadro sintetiza todo um processo de tomada de deciso porm a sua organizao no corresponde a nenhum dos relatrios gerados no jogo. Considerando isto, na figura 11 mostra-se uma projeo do relatrio confidencial montada com as informaes obtidas no quadro 1. Cada item do relatrio confidencial obtido no quadro 1 aparece precedido pelo nmero correspondente a sua posio dentro deste quadro.

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Nome
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
Demanda do perodo anterior Crescimento esperado Demanda prevista para o prximo perodo Imobilizado no incio do prximo perodo Funcionrios a contratar Funcionrios a demitir Funcionrios No Incio Do Prximo Perodo Turno de operao no incio do prximo perodo Produtividade da mo-de-obra do prximo perodo Capacidade de produo do imobilizado Capacidade de produo da mo-de-obra Capacidade de produo da empresa Estoque inicial de produto acabado em unidades Produto disponvel no perodo Depreciao Investimento Salrio no prximo perodo Despesa de produtividade Indenizao Salrios Folha de Pagamento Consumo de insumos Preo unitrio do insumo Compras do Fornecedor 1 Compras do Fornecedor 2 Modo de pagamento de insumos Compras Custo dos insumos consumidos

Onde/Como Encontrar
Soma da demanda obtida em cada regio como informado no confidencial Usar o valor informado como regra no manual do jogador, 6 % Demanda atual x Crescimento esperado Est no ativo do balano publicado no relatrio geral do perodo atual DECISO, mas no perodo 2 deve ser contratado no mnimo 1 DECISO, mas no perodo 2 no so permitidas demisses Calcula = funcionrios atual (est no confidencial) + admisses demisses DECISO, mas agora se usa o turno informado no confidencial Calcular Produtividade da M.O. (est no confidencial) x Aumento esperado (1 %)

Calculado como definido no manual do jogador Calculado como definido no manual do jogador o menor dos valores calculados acima Est no relatrio confidencial. o estoque final do perodo 1 Soma a capacidade de produo da empresa com o estoque de produto Imobilizado inicial x taxa de depreciao relativa ao turno adotado DECISO, mas no perodo necessrio investir um mnimo de 12.500 Procurar no jornal, se no existirem notcias, usar o valor do salrio do relatrio geral Calculado como descrito no texto deste manual Nmero de demitidos * salrio / 2 (conforme o manual do jogador) Empregados * salrio * adicional de turno, como no manual do jogador Salrios + indenizao Produo * unidades de insumo usadas para fazer um produto Procurar primeiro no jornal. No sendo encontrado, pegue no relatrio geral. Entrega compulsria, quando faltar insumos para a produo do perodo. DECISO, calcular a necessidade de insumos para o prximo perodo. DECISO, deve ser considerado o fluxo de caixa. (Compras F1 * gio + compras vista de F2) * preo + fornecedores do balano Consumo de insumos * custo mdio do insumo (Valor [buscar no Balano]/Quantidade de insumos em estoque [confidencial]) . No incio o custo unitrio 1,00 UM. Calculado = Estoque PA inicial [Balano]+ Custo de Produo no perodo Custo do produto vendido Estoque Final PA calcular o custo de produo [insumo + salrio despesa de produtividade] Estimativa de vendas total em unidades uma estimativa. Como a demanda maior que a produo disponvel, espera-se vender todos os produtos acabados. Vendas estimadas fora da sua regio Se existem n regies, dividem-se as vendas por n e multiplica-se por (n 1) Despesa de transporte estimada Vendas previstas fora da regio x Custo de transporte unitrio (1.50 UM) Estoque final de Produto Acabado Total de produto disponvel Estoque Inicial PA + Produo PA Vendas PA Estoque final de insumos Estoque Inicial + compras F1 - consumo + compras F2 Custo de estocagem Calculado conforme descrio no manual do jogador Deciso inicial de preo de venda estimar Deve-se decidir por um preo entre o custo de produo atual (17,30 UM) e limite receita tabelado - mximo de 19.00. Receita de vendas (Previso de venda de cada regio * preo de venda de cada regio) o desconto. Prazo de pagamento DECISO, entre 0 e 90 dias. Receita vista Receita de vendas * (90 - prazo de pagamento) / 90 Clientes (receita prazo) Receita de vendas - receita vista Pagamentos recebidos Receita vista + clientes no ativo do balano do relatrio geral Preo do mdulo de marketing Procurar no jornal, se no existirem notcias usar o valor custo mdulo do relatrio geral Despesas Administrativas e de Vendas Valor total dos mdulos de propaganda investidos no perodo Emprstimo de Giro DECISO, se os valores recebidos no perodo so menores que os pagamentos efetuados, deve-se solicitar este tipo de emprstimo Tipo de Emprstimo DECISO, escolher o tipo de empr stimo (quando existir) Financiamento DECISO, Emprstimos Soma do emprstimo de giro e do financiamento Aplicao Deve ser zero, pois ainda no se sabe se havero recursos para investir Despesa Financeira Lquida Excepcionalmente o valor de amortizaes e juros ... do confidencial atual Lucro Operacional [37]-[29]-[43]-[15]-[32]-[49]-[19]-[18]-[35] Resgate da Aplicao Valor da aplicao do perodo anterior acrescido dos juros. Receita Financeira Lquida Juros das aplicaes realizadas no perodo anterior Resultado antes do Imposto de Renda Soma o lucro operacional e a receita financeira lquida Imposto de Renda 35 % do resultado antes do imposto de renda Resultado Lquido Resultado antes do imposto menos o imposto de renda Caixa Inicial O caixa inicial do prximo perodo o caixa final do perodo atual no confidencial Amortizao de Emprstimos No momento, a empresa tem um nico financiamento e ele ainda est na carncia Caixa Final [56]+[51]+[47]+[41]-[48]-[21]-[27]-[43]-[35]-[49]-[57]-[54]-[32]-[16]

Quadro 1 - Roteiro de tomada de decises, exemplo para o perodo 2.

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Simulao Empresarial --- E S T O Q U E S (unidades) --------------------------------INSUMOS INICIO DO PERIODO (-) CONSUMO (+) COMPRAS (F1) (+) COMPRAS (F2) (=) ESTOQUE FINAL E : : : : : 55.000 27.775 0 0 27.225 V E N D A S PRODUTOS ACABADOS INICIO DO PERIODO : [12] (+) PRODUCAO : [30] (-) VENDAS : [33] (=) ESTOQUE FINAL : TOTAL --------------------

Parte 5

[22] [24] [25] [34]

0 5.555 5.555 0

--- D E M A N D A [03] DEMANDA [30] VENDAS --- O U T R O S

5.837 5.555 D A D O S -----------------------------------11 [09] PRODUTIVIDADE DA M.O. - 1.01000

[07] NUMERO DE EMPREGADOS -

--- D E M O N S T R A T I V O S -------------------------------RESULTADOS [37]RECEITA DE VENDAS [29](-) CUSTO PV [43](-) DESP. ADM E VENDAS [15](-) DEPRECIACAO [32](-) DESPESA TRANSPORTE [48](-) DESPESA FIN. LIQ. [19](-) INDENIZACAO [18](-) DESP PRODUTIVIDADE [35](-) CUSTO DE ESTOCAGEM (-) DIVERSOS [50](=) LUCRO OPERACIONAL [52](+) RECEITA FINANCEIRA [53](=) RESULTADO ANTES IR [54](-) IMPOSTO DE RENDA [55](=) RESULTADO APOS IR [55](=) RESULTADO LIQUIDO --- D E C I S O E S PRECO VENDA PROPAGANDA DESCONTO ADMITIDOS APLICACAO EMPREST. LP INVESTIMENTO D A : 99.990 : 55.275 : 8.991 : 12.500 : 7.407 : 7.500 : 0 : 0 : 1.100 : 0 : 7.217 : 0 : 7.217 : 2.256 : 4.691 : 4.691 CAIXA [56]CAIXA INICIO PERIODO [51](+) RESGATE DA APLICACAO [47](+) EMPRESTIMOS [41](+) PGTOS RECEBIDOS [48](-) APLICACAO [21](-) FOLHA DE PAGAMENTO [27](-) COMPRAS [43](-) DESP. ADM. E VENDAS [35](-) CUSTO DE ESTOCAGEM [48](-) JUROS [57](-) AMORTIZACAO DE EMPREST. [53](-) IMPOSTO DE RENDA [32](-) DESPESA TRANSPORTE [16](-) INVESTIMENTO (-) DIVERSOS [58](=) CAIXA FINAL PERODO : : : : : : : : : : : : : : : : 24.068 0 0 95.827 0 27.500 50.000 8.991 1.100 7.500 0 2.256 7.407 12.500 0 2.371

E M P R E S A ----------------------

18.00 (valor mdio adotado inicialmente) 3 (valor mdio adotado em funo das restries orais) 0.0 1 0 0 12.500 PRAZO DEMITIDOS EMPRESTIMO COMPRAS F 2 DIVERSOS 30 0 0 0 0

OPCAO TIPO PGTO F 2

1 1 0

Figura 11 - Projeo do relatrio confidencial (simplificado) para o perodo 2. A organizao dos resultados da avaliao inicial na forma de um relatrio confidencial ajudar no recalculo das projees que se far necessrio no refinamento das decises que o prximo passo a ser seguido no processo. O processo de refinamento dever considerar os seguintes pontos:

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Emprstimos: Normalmente, as decises de tomar financiamento para aquisio de equipamentos e emprstimos de giro para financiar o capital de giro so tomadas to logo a equipe possua uma projeo do caixa final da empresa. Investimento: No exemplo desenvolvido, as empresas esto obrigadas a investir um mnimo de 12.500 UM no perodo 2. Porm, esta deciso dever, na realidade, se basear nas estratgias de produo da empresa. O investimento uma deciso que deve ser planejada antecipadamente pois os investimentos decididos em um perodo somente estaro disponveis na forma de mquinas no perodo seguinte. Considerando o exemplo o valor investido no perodo 2 somente estar disponvel no perodo 3, os valores investidos no 3 estaro disponveis no 4, e assim sucessivamente. Esta outra deciso que implica o planejamento antecipado das aes da Compra de empresa, pois as decises de compra da empresa sempre so atendidas pelo Insumos: fornecedor 2 que leva um perodo para entregar. No exemplo, a deciso de compra afetar a disponibilidade de insumo no perodo 3. Caso falte insumo no perodo 2, o fornecedor 1 entrar automaticamente em cena, a empresa no pode alterar a disponibilidade de insumos no perodo para o qual est tomando decises. Quando decidir o volume de insumos a adquirir a empresa dever ser capaz de projetar as suas necessidades de insumos com facilidade se souber quanto produzir no perodo seguinte, o que depender da capacidade de produo da empresa no perodo 3. Preo/Prazo O mix de marketing da empresa pode e deve ser ajustado de forma a compatibilizar a /Propaganda: demanda com a disponibilidade de produtos (estoques + produo) e/ou com as necessidades de caixa. De nada adianta conquistar 50% do mercado, se a empresa pode atender no mximo 40%. O potencial de demanda da empresa, sem dvida, alto, mas ela poder estar perdendo timas oportunidades de melhorar sua lucratividade. O prazo afeta a demanda, verdade, mas tambm afeta diretamente o caixa da empresa pois responsvel direto pelos pagamentos recebidos e pode se revelar um auxiliar na hora de alavancar capital de giro. O desconto deve ser usado em conjunto com o prazo pois, enquanto o cliente Desconto: atrado por um prazo maior, ele s decide pela forma de pagamento aps comparar o desconto com a taxa de juro do banco central. Assim, possvel mudar o perfil da distribuio do pagamento das compras com o desconto. Quanto maior o desconto, maior o volume de compras vista. Quando os pagamentos so distribudos [parte vista e parte a prazo], como mostrado no item 39 do quadro 1, consideram-se descontos de zero porcento. Com descontos iguais ou maiores do que a taxa do banco central, praticamente todas as compras sero vista, mas a lucratividade poder estar comprometida. A aplicao uma deciso que dever ser tomada apenas ao final do processo, Aplicao: se houver uma projeo de ocorrncia de supervit de caixa aprecivel e se a empresa estiver segura de suas estimativas para o futuro, principalmente quanto s vendas a vista. Mesmo com supervits de caixa, nem sempre recomendvel aplicar, pois sempre prefervel tomar menos emprstimos de giro, do que aplicar este supervit decorrente do emprstimo.

Na realidade, todas as decises da empresa podero ser modificadas durante o refinamento, ou ajustes finos. Porm, recomenda-se deixar as decises relacionadas acima para serem tratadas apenas no refinamento, seja porque necessita-se de informaes que no esto disponveis, ou porque

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o planejamento destas decises deve ser cuidadoso e demanda mais tempo na avaliao dos prs e contras envolvidos. Para finalizar a apresentao e exercitar a tomada de decises em relao a estas variveis, utilizar as seguintes decises (optativo): Solicitar um financiamento. O limite do financiamento divulgado no GS-Informaes. No perodo 2, este limite de 90% do valor do investimento em equipamentos. Se o investimento for de 12.500 UM, ento ser permitido financiar at 11.250 UM. Com este valor, a conta emprstimos e juros, do demonstrativo de caixa, e a conta despesas financeiras, do demonstrativo de resultados, sero afetadas diretamente e, indiretamente, o lucro, o imposto e o caixa final. Ressalta-se que o controle dos emprstimos tomados dever ser feito pelo Diretor Financeiro, pois assim estar melhor informado para controlar o fluxo financeiro da empresa. No so propostas alteraes nas decises de investimentos ou de contrataes, pois estas so decises estratgicas as quais no esto em discusso no momento. Em funo do que foi dito, para as decises que afetam a produo, no momento se estar mantendo, no perodo 3, aproximadamente1 a mesma capacidade de produo do perodo 2, por isto recomenda-se uma compra de 30.000 unidades de insumo para pagamento em 90 dias, pois este valor corresponder a expectativa de consumo de um perodo, mais uma margem de segurana. As demais decises so deixadas para os jogadores, pois estaro diretamente relacionadas com os objetivos das respectivas empresas e/ou com as restries orais.

Na realidade, a capacidade poder aumentar se ela estiver limitada pela capacidade da mo-de-obra pois a produtividade aumenta de um perodo para outro. Pg. 55

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FONTES DE INFORMAO INFORMAO

As informaes so fundamentais para que voc possa avaliar a empresa e o ambiente, e tomar decises sobre as futuras jogadas. Para isso, voc dispe de trs fontes principais: Este Manual, O Jornal GS-Informaes, Os relatrios. Com base nas fontes de informao, possvel elaborar os oramentos, que so as previses que voc e sua equipe fazem para a empresa no prximo perodo. Manual Em relao ao Manual, voc j deve ter visto os fundamentos do jogo, as regras a serem observadas, alm de dicas para melhorar o seu desempenho e o da empresa. Consulte-o sempre que necessrio. GSJornal GS-Informaes O GS-Informaes um jornal que ir mostrar as mudanas do ambiente, simulando as transformaes que acontecem no mercado a todo o momento. Essas transformaes influenciam a empresa e podero ser boas (se a empresa for pr-ativa) ou no (em caso contrrio). De toda a forma, elas exigiro de voc uma atitude. Mantenha-se informado. As explicaes sobre o jornal sero detalhadas a seguir. Relatrios O jogo possui uma srie de Relatrios com os mais variados fins. Os principais relatrios sero explicados detalhadamente. O desempenho de sua empresa certamente ser prejudicado caso algum membro de sua equipe no compreenda perfeitamente os relatrios. Quanto antes todos compreenderem, melhor para a equipe.

Jornal GS-Informaes GS-

O jornal GS-Informaes ir mostrar a voc todas as mudanas que ocorrem no mercado e na sociedade onde sua empresa est inserida. Ele simula as aes que, na vida real, so promovidas pelo governo, sindicatos, bancos, agncias de propaganda, concorrncia, enfim, todos aqueles que esto em contato com a empresa. atravs do jornal que voc ficar sabendo, por exemplo, do preo dos insumos, dos salrios de seus empregados, a liberao de emprstimos, o preo do mdulo de publicidade, como anda a concorrncia, e muitas outras notcias. Alm disso, algumas regras do jogo sero apresentadas atravs do jornal. O Animador poder restringir ou liberar algum tipo de deciso das empresas.
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Durante todo o perodo, o GS-Informaes apresenta uma ou mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negcios. A leitura atenta e a discusso das notcias permitiro extrair fatos dos dados (Princpio 3). Entre as informaes que o jornal costuma trazer esto: Situao Econmica Taxas de Juros Marketing Poltica de Preos Mo-de-obra Sindicato Patronal Assemblia Geral Mercado Financeiro Mercado Interno Preo de Insumos Despesas Administrativas Poltica Salarial Publicao de Balanos Eventuais concursos Investimentos Linhas de Crdito Sazonalidade Transporte Turnos de Trabalho FOLHA DE DECISES OUTRAS NOTCIAS

Fique atento e tire proveito das informaes.

Relatrios do GI-MICRO GI-

Os relatrios que o software GI-MICRO emite so a base para tomada de decises. Eles permitem avaliar o desempenho da empresa nos vrios aspectos de atuao, e registram os compromissos assumidos pela empresa para os prximos perodos. fundamental que todas as pessoas de sua equipe conheam os relatrios, pois eles trazem informaes relativas s decises que a equipe tomou. Os principais relatrios so: 1. 2. 3. 4. 5. Relatrio Confidencial Resultado, Caixa, Controles fsicos e financeiros. Relatrio Geral Balanos das empresas, mercado, cenrio e conjuntura. Relatrio de Desempenho Relatrio de Indicadores Econmico-Financeiros Relatrio de Custos

Os relatrios (1) e (2) so emitidos a cada perodo. A emisso dos relatrios (3), (4) e (5) ficam a critrio do Animador. Nas prximas pginas voc encontrar a explicao detalhada sobre esses relatrios. Podero ser emitidos tambm, no decorrer da simulao, os seguintes relatrios: Relatrio Confidencial Parcial, Pedido de Emprstimo, Relatrio Confidencial Parcial De acordo com o nvel de dificuldade da simulao, podero ser emitidos esses relatrios que contm apenas as informaes bsicas. Trata-se de um exerccio de contabilidade e tambm de uma maneira de enfatizar a utilizao de sistemas de informaes gerenciais pelos participantes. Pedido de Emprstimos Reproduz os Demonstrativos de Caixa e de Resultados do perodo atual. Dever ser preenchido pela empresa de forma a fornecer uma projeo dos valores para o perodo seguinte. Este relatrio servir para a empresa fornecer os oramentos de resultado e de caixa quando for obter emprstimos, permitindo que o banco (Animador) avalie a capacidade de pagamento da empresa.
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Detalhamento dos Principais Relatrios


Relatrio Confidencial
Contm informaes especficas sobre estoques, produo, demanda, vendas do perodo e o demonstrativo de resultado do perodo e de controle de caixa. Cada equipe recebe o relatrio de sua respectiva empresa e a divulgao das informaes no prtica recomendvel.

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Jogo de Empresas GI-MICRO 4.99a - Perodo 1 Aplicao: RioSul

Relatrio CONFIDENCIAL - Empresa 1


Estoques, Produo & Mo-de-Obra
I Incio do perodo N (-) Consumo S (+) Compras (F1) U (+) Compras (F2) M O (=) Final do perodo Consumo 50.000 25.000 0 30.000 55.000 5,0000 P R O D U T O Incio do perodo (+) Produo (-) Vendas (=) Final do perodo Cap. Operrios Cap. Imobilizado 0 5.000 5.000 0 5.000 6.250 P E S S O A L EMPREGADOS INICIAL (-) Demitidos (+) Admitidos (=) Empregados efetivos Admisses pendentes Ociosos Produtividade atual 10 0 0 10 0 0,000000 1,000000

Demanda e Vendas (individual)


REGIO
Demanda Vendas

1
515 515

2
515 432

3
515 431

4
515 431

5
515 431

6
515 431

7
515 431

8
515 431

9
515 431

10
515 431

11
724 606

Emprstimos & Fornecedores


PERIODO
Juro Amortizao Emprstimo caixa descoberto

2
7.500 0 0

3
7.500 0

4
7.500 0

5
7.500 50.000

6
6.000 50.000

7
4.500 50.000

8
3.000 50.000 50.000

9
1.500 50.000

10
0 0

Fornecedores prximo perodo

Demonstrativos
R E S U L T A D O S
RECEITA DE VENDAS (-) Custo prod. vendido (-) Desp. admin. e vendas (-) Depreciao (-) Desp. transporte (-) Desp. financeira lq. (-) Desp. indenizao (-) Desp. produtividade (-) Custo de estocagem (-) Diversos (=) Resultado operacional (+) Receita financeira (-) Desp. no operacional (=) Resultado antes I.R. (-) Imposto de renda (=) Resultado aps I.R. (=) RESULTADO LQUIDO 87.500 50.000 8.999 12.500 6.728 7.500 0 0 1.000 0 773 0 0 773 271 503 503

C A I X A

CAIXA INICIAL (+) Resgate da aplicao (+) Emprstimos (+) Pgtos recebidos (+) Receita no operacional (-) Aplicao (-) Folha de pagamento (-) Compras (-) Desp. Adm. e vendas (-) Custo de estocagem (-) Juros (-) Amortizao (-) Imposto de renda (-) Despesa de transposte (-) Investimento (-) Diversos (=) CAIXA FINAL

50.000 0 0 58.333 0 0 25.000 30.000 8.999 1.000 7.500 0 271 6.728 12.500 0 16.336

Decises da Empresa
REGIO
Preo Propaganda Desconto (%) Prazo Turno

1
17,50 3 0,00 30 normal

2
17,50 3

3
17,50 3

4
17,50 3

5
17,50 3

6
17,50 3

7
17,50 3

8
17,50 3

9
17,50 3

10
17,50 3

11
17,50 3

Emprstimo de giro 0 Prazo de pagamento curto prazo Financiamento 0

Figura 12: Relatrio Confidencial Insumo (em unidades) Incio do perodo: Quantidade de insumos que a empresa tinha em estoque no incio do perodo. Este valor a base de clculo para obteno do custo de estoques. Consumo: Quantidade de insumos utilizada pela empresa no decorrer do perodo para fabricao de produtos acabados. Compras (F1): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 1 (ver Administrao de Compras). Esta compra feita automaticamente pelo sistema computacional.

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Compras (F2): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 2 (ver Administrao de Compras). Final do perodo: Quantidade de insumos em estoque no final do perodo. Esta a quantidade disponvel para a produo no prximo perodo. unidades) Produtos Acabados (em unidades) Incio do perodo: Quantidade de produtos acabados que a empresa tinha em estoque no incio do perodo. Este valor a base de clculo para obteno do custo de estoques. Produo: Quantidade de produtos acabados que foram produzidos pela empresa durante o perodo. Vendas: Quantidade de produtos acabados que a empresa vendeu aos seus clientes no decorrer do perodo. Final do perodo: Quantidade de produtos acabados em estoque no final do perodo. Cap. Operrios: Capacidade de produo dos operrios neste perodo. Cap. Imobilizado: Capacidade de produo do imobilizado no perodo. Pessoal (em unidades) Empregados inicial: Nmero de empregados no incio do perodo. Demitidos: Nmero de empregados demitidos no perodo. Admitidos: Nmero de empregados admitidos no perodo. Empregados efetivos: Representa o nmero de empregados da folha de pagamentos do perodo. Admisses pendentes: Quando no h oferta de mo-de-obra. Raramente ocorrem no GI-MICO. Ociosos: Nmero de empregados que ficaram sem equipamento para trabalhar. Produtividade atual: o aumento da produtividade da mo-de-obra em relao ao perodo 1. Demanda e Vendas por Regio (em unidades) Demanda: Neste item, fornecido o nmero de pessoas que desejam comprar o produto da empresa nas referidas regies, considerando que cada pessoa compra somente um produto. Vendas: Neste item, fornecida a quantidade de produtos que foi vendida nas referidas regies. Quando a venda de uma regio for maior que a demanda, esta diferena trata-se de clientes de outras empresas que no conseguiram comprar o seu produto [demanda reprimida].

Emprstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetrias um) Amortizaes e juros: Apresentam o valor, em UM, referente a amortizaes e juros que sero pagos no perodo subseqente. Emprstimo descoberto de caixa: Representa o valor do emprstimo concedido para cobrir o caixa a descoberto. Dever ser pago no prximo perodo acrescido de juros. Fornecedores prximo perodo: Valor a ser considerado no oramento de caixa para o prximo perodo.

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Demonstrativos Demonstrativo de resultados (em valores unidades monetrias - UM) Receita de vendas: Apresenta o valor total de vendas vista e a prazo que a empresa efetuou no perodo. Custo dos produtos vendidos: Representa o quanto foi gasto com mo-de-obra e matria-prima de todos os produtos vendidos considera o estoque mdio, ou seja, o valor do Estoque PA Inicial [+] o Custo da Produo PA do Perodo [] o valor do Estoque Final PA. Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agncias publicitrias e das despesas administrativas fixas a partir do 4 perodo. Depreciao: Quantia depreciada do imobilizado. (ver Administrao de Produo) Despesa de transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para mercados fora da regio da empresa. (ver Demanda) Despesa financeira lquida: Representa os Juros pagos por emprstimos e financiamentos, quando houver. Despesa de Indenizao: Quantia gasta pela empresa em indenizaes (obrigaes legais) para com os funcionrios demitidos. (ver Administrao de Pessoal) Despesa de produtividade: Quantia paga pela empresa aos funcionrios que, apesar de regularmente contratados, no puderam trabalhar por falta de equipamentos (mquinas). Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manuteno dos estoques de insumos e produtos acabados. (ver Administrao Financeira) Diversos: Quantia referente a gastos eventuais em pesquisas, consultorias, etc. (ver Administrao Financeira) Lucro operacional: Valor referente ao lucro operacional obtido no perodo. Receita financeira: Representa os juros recebidos por aplicaes financeiras. Resultado lquido: o lucro operacional acrescido da receita financeira. Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver Administrao Financeira) Resultado lquido: Quantia referente ao resultado lquido obtido pela empresa. Demonstrativo de caixa (em valores unidades monetrias - UM) Caixa incio perodo: Quantia existente no caixa da empresa no incio do perodo. Resgate da aplicao: Quantia referente ao Principal + Juros da aplicao no incio do perodo. (ver Administrao Financeira) Emprstimos: Quantia obtida a ttulo de emprstimos e financiamentos junto a entidades financeiras. (ver Administrao Financeira) Pagamentos recebidos: Quantia referente aos pagamentos da conta CLIENTES e de vendas vista neste perodo. Aplicao: Quantia aplicada em mercado financeiro, que ser resgatada no perodo seguinte. (ver Administrao Financeira) Folha de pagamento: Quantia referente aos salrios, encargos sociais e indenizaes pagas aos funcionrios. Compras: Quantia paga aos fornecedores de matria-prima + as compras de insumos vista. Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agncias publicitrias e das despesas administrativas fixas a partir do 4 perodo. Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manuteno dos estoques de insumos e produto acabado. (ver Administrao Financeira)

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Juros: Quantia referente a juros pagos de emprstimos anteriormente contrados. (ver Administrao Financeira) Amortizao: Quantia referente a amortizao de financiamentos. (ver Administrao Financeira) Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver Administrao Financeira) Despesa transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para mercados fora da regio da empresa. (ver Demanda) Investimento: Quantia gasta na manuteno/aquisio de mquinas (imobilizado). (ver Administrao da Produo) Diversos: Quantia referente a gastos eventuais com pesquisa, consultoria, bonificaes, multas, etc. (ver Administrao Financeira) Caixa final perodo: Quantia existente no caixa da empresa no final do perodo. Se este valor for 10.000, ento a sua empresa ficou com um descoberto de caixa e o banco lhe concedeu um emprstimo do tipo P com taxa do BC vezes 3. Decises da empresa: Decises tomadas pela equipe para o perodo corrente. recomendvel verificar se os dados impressos correspondem efetivamente s decises tomadas pela empresa.

Relatrio Geral Resultado das empresas


Todas as empresas recebem uma cpia idntica deste relatrio. Ele contm um balancete de todas elas, alm de informaes globais de demanda e preo discriminados por regio. Por se tratar de um relatrio pblico, permite a comparao direta de vrias caractersticas das empresas. Balanos Patrimoniais (em valores unidades monetrias - UM) Caixa: Valor em caixa e em conta corrente. (Este valor coincide com o caixa final do perodo do demonstrativo de caixa). Clientes: Valores a serem recebidos no perodo seguinte, referentes s vendas a prazo efetuadas no perodo corrente. Aplicaes: Valor aplicado no mercado financeiro. (Este valor, juntamente com os juros, sero creditados na conta Resgate de Aplicaes Demonstrativo de Caixa do prximo perodo). Estoques PA: Valor contbil do estoque de produtos acabados. Este valor engloba apenas a mo-deobra e insumos. Estoques IS: Valor contbil do estoque de insumos. Imobilizado: Valor do imobilizado. Este valor a base para o clculo da capacidade produtiva dos equipamentos. Total: Total do Ativo. Fornecedores: Quantia devida a fornecedores de insumos, referente a compras a prazo. Emprstimos: Quantia devida a bancos, referente a emprstimos obtidos. Capital: Capital social da empresa. Resultado AC: Lucro lquido acumulado ao longo dos perodos. Total: Total do Passivo. Normalmente o total do ativo igual ao total do passivo, salvo pequenos erros de arredondamento.

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unidades Demanda & Vendas (em unidades - totais por regio) Demanda: Total de demanda agregada (todas as empresas) na regio indicada. Vendas: Total de vendas, em unidades, na regio indicada. % DM Empresax: Porcentagem da demanda conquistada pela empresa x na regio indicada. PV Empresax: Preo de venda praticado pela empresa x na regio indicada. Dados Gerais da Conjuntura e Economia Indica valores e ndices de alguns componentes do cenrio atual, como o valor do mdulo de propaganda, o valor do salrio, o valor unitrio de insumos, o percentual de participao dos funcionrios em greve ou operao tartaruga e a taxa bsica de juros do Banco Central.

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Jogo de Empresas GI-MICRO 4.99a - Perodo 1 Aplicao: RioSul

Relatrio GERAL
Balanos Patrimoniais das Empresas
EMPRESA
A T I V O Caixa Clientes Aplicaes Estoques PA Estoques IS Imobilizado TOTAL Fornecedores Emprest. CP Emprest. LP Patrimonio Liq Capital Resultado Ac TOTAL

1
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

2
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

3
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

4
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

5
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

6
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

7
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

8
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

9
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

10
16.336 29.167 0 0 55.000 500.000 600.503 50.000 50.000 200.000 300.000 503 600.503

P A S S I V O

Demanda & Vendas (totais por regio)


REGIO
Demanda Vendas empresa 1 empresa 2 empresa 3 empresa 4 empresa 5 empresa 6 empresa 7 empresa 8 empresa 9 empresa 10 empresa 1 empresa 2 empresa 3 empresa 4 empresa 5 empresa 6 empresa 7 empresa 8 empresa 9 empresa 10

1
5.150 4.400 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

2
5.150 4.394 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

3
5.150 4.393 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

4
5.150 4.393 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

5
5.150 4.393 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

6
5.150 4.393 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

7
5.150 4.393 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

8
5.150 4.393 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

9
5.150 4.393 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

10
5.150 4.393 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

11
7.243 6.061 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

P A R C E L A %

P R E O S

Dados Gerais da Conjuntura e Economia


Propaganda (mdulo) Salrio (perodo) Insumo (unitrio) ndice de greve Juro referencial (%) 273 2.500 1,00 0,00 3,00

Figura 13: Relatrio Geral Resultado das Empresas

Relatrio de desempenho
O relatrio de desempenho tem como objetivo permitir a avaliao da cada um dos diretores das empresas, atravs de valores que podem ser encontrados no relatrio geral (resultado acumulado), no relatrio confidencial (produtividade da mo-de-obra) ou valores calculados especificamente (ndice vendas/demanda e custo de produo). Para facilitar a avaliao, os resultados so apresentados em ordem decrescente de desempenho, sendo que o relatrio o mesmo para todas as empresas.
Pg. 64

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Parte 6

O nmero de vezes que este relatrio emitido durante uma aplicao do jogo depender do Animador mas, no mnimo, ocorrer uma emisso junto com os resultados dos perodos de sazonalidade e no final da aplicao, como fonte de informao para a assemblia geral. Lucro Total As informaes relacionadas com o lucro total so retiradas diretamente do balano da empresa. Servem para avaliar o desempenho do diretor geral, como medida de desemprenho geral da empresa, resultado do trabalho em equipe e coordenao dos demais diretores, buscando o crescimento da empresa. mo-deProdutividade (produtividade da mo-de-obra) Este valor o mesmo que aparece, individualmente, no relatrio confidencial das empresas no perodo t1. Ele corresponde a produtividade da mo-de-obra no perodo seguinte ao da emisso do relatrio e permite avaliar o desempenho do diretor de produo na administrao da capacidade de produo do imobilizado e da mo-de-obra. Note-se que o imobilizado, quando utilizado de forma eficiente, tambm influi na produtividade da mo-de-obra. (ndice) Venda/Demanda (ndice) Utilizado para avaliar o desempenho do diretor de marketing. Mostra o resultado da diviso do total de vendas efetuadas (em unidades) pela empresa, pelo total da demanda que a empresa conseguir conquistar no mesmo intervalo de tempo. Estes totais acumulam valores do incio do jogo at o perodo de emisso do relatrio. O ndice no perodo considera apenas valores do perodo atual. Custo Total Avalia o desempenho do diretor financeiro. o custo unitrio de produo da empresa calculado atravs da acumulao, perodo a perodo, de todos os custos incorridos at o perodo de emisso do relatrio. O valor total de custos acumulados dividido pelo total, perodo a perodo, de unidades vendidas at o momento de emisso do relatrio. Este valor de custo considera, alm da mo-de-obra e insumos, os seguintes itens: depreciao, despesa de transporte, despesa financeira, despesa de produtividade, despesas administrativas e de vendas, e os custos debitados na conta diversos. Utiliza-se o valor mdio para se minimizar variaes bruscas que podem ocorrer em perodos isolados e ter uma viso de como o diretor desempenhou suas funes ao longo de todo o jogo at aquele perodo.

Pg. 65

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Parte 6

Jogo de Empresas GI-MICRO 4.99a - Perodo 1 Aplicao: RioSul

Relatrio de DESEMPENHO
Avaliao GERAL
COLOCAO
EMPRESA Lucro total No perodo Crescimento (%)

1
1 503 503 0,00

2
2 503 503 0,00

3
3 503 503 0,00

4
4 503 503 0,00

5
5 503 503 0,00

6
6 503 503 0,00

7
7 503 503 0,00

8
8 503 503 0,00

9
9 503 503 0,00

10
10 503 503 0,00

Avaliao da PRODUO
COLOCAO
EMPRESA Produtividade No perodo CMO/CIMOB % do Custo

10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 1,010000 0,800000 0,800000 0,800000 0,800000 0,800000 0,800000 0,800000 0,800000 0,800000 0,800000 73,22 73,22 73,22 73,22 73,22 73,22 73,22 73,22 73,22 73,22

Avaliao do MARKETING
COLOCAO
EMPRESA Venda/Demanda No perodo % do Custo

10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 0,851165 18,13 18,13 18,13 18,13 18,13 18,13 18,13 18,13 18,13 18,13

Avaliao do FINANCEIRO
COLOCAO
EMPRESA Custo total No perodo % do custo Lucro/Unidade

1
1 17,35 17,35 8,65 0,1005

2
2 17,35 17,35 8,65 0,1005

3
3 17,35 17,35 8,65 0,1005

4
4 17,35 17,35 8,65 0,1005

5
5 17,35 17,35 8,65 0,1005

6
6 17,35 17,35 8,65 0,1005

7
7 17,35 17,35 8,65 0,1005

8
8 17,35 17,35 8,65 0,1005

9
9 17,35 17,35 8,65 0,1005

10
10 17,35 17,35 8,65 0,1005

Figura 14: Relatrio de Desempenho e Avaliao

Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros ndices


Este relatrio contm uma variedade de ndices que permitem avaliar o desempenho das empresas com um enfoque contbil/financeiro. Foram escolhidos indicadores de uso comum dentro do universo empresarial (Para maiores informaes consulte a bibliografia: Manual de Contabilidade para no Contadores).

Pg. 66

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Parte 6

Esses ndices podem ser utilizados para compor a imagem da empresa na(s) assemblia(s) e para demonstrar a capacidade da diretoria na gesto da empresa. O conhecimento das suas frmulas no imprescindvel para um bom desempenho no jogo. Acompanhe a explicao sobre cada um dos ndices: Liquidez Corrente Indica o montante de recursos que a empresa dispe em seu ativo circulante para fazer frente s suas obrigaes a curto prazo, constantes do seu passivo circulante. calculada pela seguinte frmula: Elas foram includas para esclarecer eventuais duvidas. Liquidez corrente = Ativo Circulante Passivo Circulante

onde: Ativo Circulante = Caixa + Clientes + Aplicaes + Estoques de Insumos + Estoques de Produto Acabado

Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo Liquidez Seca Tambm chamada de teste cido ou liquidez rpida, revela a capacidade da empresa para fazer frente s suas obrigaes de curto prazo, utilizando apenas o seu disponvel e realizvel a curto prazo. calculada atravs da seguinte expresso:

Liquidez Seca =
onde:

Disponvel + Realizvel a curto prazo Passivo Circulante

Disponvel = Caixa Realizvel a Curto Prazo = Clientes Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo

A liquidez seca no considera os estoques na formao da capacidade de pagamento porque estes itens, em geral, so mais difceis de converter em dinheiro. Liquidez geral Representa a capacidade da empresa em fazer frente a todas as suas obrigaes, sejam de curto ou de longo prazo. determinada atravs da seguinte expresso:

Liquidez Geral =
onde: Ativo Circulante

Ativo Circulante Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo

= Caixa + Clientes + Aplicaes + Estoques de Insumos + Estoques de Produto Acabado Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo Exigvel a Longo Prazo = Emprstimos a Longo Prazo
Pg. 67

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Parte 6

Deve-se observar que na determinao da liquidez geral comumente somam-se ao ativo circulante os ativos (ou direitos) realizveis a longo prazo. Entretanto, tais ativos (ou direitos) no existem no modelo adotado pelo GI-MICRO. Participao de capital de terceiros nos recursos totais (%) Mostra o percentual do capital disponvel na empresa que so obrigaes de curto e longo prazo a serem honradas. Este valor determinado pela seguinte expresso:
Capital de terceiros = Fornecedores + Emprstimos Fornecedores + Emprstimos + Capital + Re sultado Acumulado 100

onde: Emprstimos = Emprstimos de Curto Prazo + Emprstimos de Longo Prazo

As demais variveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balano da empresa. Garantia do capital prprio ao capital de terceiros a relao existente entre os recursos prprios de empresa e os recursos de terceiros que compem o capital total da empresa. Esta relao determinada segundo a expresso abaixo: Garantia de capital = onde: Emprstimos = Emprstimos de Curto Prazo + Emprstimos de Longo Prazo Capital + Resultado Acumulado Fornecedores + Emprstimos

As demais variveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balano da empresa.

Composio do endividamento (%) Indica o percentual das obrigaes totais da empresa que so exigveis a curto prazo. Este percentual determinado pela seguinte frmula:

Composio do endividamento =
onde:

Passivo circulante 100 PassivoCirculante + Exigvel a longo prazo

Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo Exigvel a Longo Prazo = Emprstimos a Longo Prazo

Rentabilidade para empresa (%) a taxa de renda obtida tomando como referncia o ativo da empresa, como calculado na expresso abaixo:

Pg. 68

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Parte 6

Rentabilidade para a empresa =

Resultado Acumulado x 100 Ativo Total

Tanto o resultado acumulado quanto o ativo total so obtidos no balano da empresa.

Rentabilidade para o proprietrio (%) Taxa de rentabilidade obtida tomando como referncia o capital da empresa e calculada pela expresso abaixo: Rentabilidade para o proprietrio = Resultado Acumulado x 100 Capital

Tanto o resultado acumulado quanto o capital so obtidos no balano da empresa.

Fator de insolvncia de Kanitz Calcular um fator de insolvncia da empresa que permite classificar/diagnosticar o seu estado. O trabalho original prev trs categorias como seguem:
Insolvente -7 -3 Penumbra 0 Solvncia 7

Caso o fator de insolvncia se situe entre 0 e 7 a empresa est numa situao de solvncia. Quanto mais seu ndice se aproximar a sete melhor estar a empresa. Caso o fator esteja entre 0 e -3 a empresa se encontra em uma situao instvel e perigosa, sendo que se torna mais adversa medida que aproxima a 3. Se o fator estiver entre -3 e -7 a empresa est na rea de insolvncia, com grandes possibilidades de abrir falncia. Para maiores informaes, consulte o Manual de Contabilidade para no Contadores, conforme bibliografia.

Pg. 69

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Parte 6

Jogo de Empresas GI-MICRO 4.99a - Perodo 1 Aplicao: RioSul

NDICES ECONMICOS E FINANCEIROS


ndices de Liquidez
EMPRESA
Corrente Seca Geral

1
1,01 0,46 0,34

2
1,01 0,46 0,34

3
1,01 0,46 0,34

4
1,01 0,46 0,34

5
1,01 0,46 0,34

6
1,01 0,46 0,34

7
1,01 0,46 0,34

8
1,01 0,46 0,34

9
1,01 0,46 0,34

10
1,01 0,46 0,34

ndices de Rentabilidade
EMPRESA
Empresa Proprietrio

1
0,08 0,17

2
0,08 0,17

3
0,08 0,17

4
0,08 0,17

5
0,08 0,17

6
0,08 0,17

7
0,08 0,17

8
0,08 0,17

9
0,08 0,17

10
0,08 0,17

ndice de Insolvncia
EMPRESA
Fator de KANITZ

1
0,11

2
0,11

3
0,11

4
0,11

5
0,11

6
0,11

7
0,11

8
0,11

9
0,11

10
0,11

ndices de Endividamento
EMPRESA
Terceiros* Garantias** Composio***

1
49,96 1,00 33,33

2
49,96 1,00 33,33

3
49,96 1,00 33,33

4
49,96 1,00 33,33

5
49,96 1,00 33,33

6
49,96 1,00 33,33

7
49,96 1,00 33,33

8
49,96 1,00 33,33

9
49,96 1,00 33,33

10
49,96 1,00 33,33

* Participao (%) do capital de terceiros no capital total ** Garantia do capital prprio para o capital de terceiros *** Parcela (%) do total de emprstimos que vence a curto prazo

Figura 15: Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros

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Parte 7

GUIA PARA CONSULTA RPIDA REGRAS


Esta parte a compilao das regras e frmulas apresentadas no manual. Na parte de regras, as informaes esto englobadas nos tpicos principais, organizados em ordem alfabtica.

Regras
Compras Contabilidade Dinmica do Jogo Empregados Equipes, Estocagem, Financeiro, Compras As equipes s podem enviar pedidos de compras, ou seja, decidir comprar do Fornecedor 2 (ver Fornecedor). Inicialmente, so necessrias 5 unidades de insumos para fabricar uma unidade de produto. O pedido mnimo de insumos de 5.000 unidades. Contabilidade O sistema de contabilizao dos custos utilizado no jogo o do custeio direto. Os balanos so feitos trimestralmente O imposto de renda pago imediatamente. Depreciao A depreciao representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos. Por perodo, corresponde a: 2,50%, utilizando o ritmo normal opo 1. 2,75%, no trabalho com horas-extras opo 2 e 3,00%, no trabalho com horas-extras opo 3. Dinmica do Jogo Um perodo corresponde a 1 trimestre. As jogadas so feitas por perodo. Aps cada perodo as equipes entregam simultaneamente suas decises ao Animador. A entrega com atraso das decises ao Animador ser penalizada com multa. As decises no jogo no podem ser corrigidas. Folha de Decises, Fornecedores, Marketing, Mercado, Produto/Produo, Venda

Pg. 71

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Parte 7

A Assemblia Geral simula a imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais vezes durante a simulao. Empregados Todas as equipes comeam o jogo com 10 empregados j contratados. Os salrios dos empregados so calculados para o perodo e so divulgados no GS-Informaes. Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por perodo e produz inicialmente uma unidade de produto acabado por hora. A empresa pode contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier, exceto quando houver restries noticiadas. Contratao: os empregados so contratados no incio do perodo. Demisso: a empresa dever pagar uma indenizao correspondente ao salrio de meio perodo a cada empregado demitido. O dbito automtico e os empregados j no estaro mais disponveis no incio do perodo. No ocorrem demisses espontneas. Caso a empresa tenha excesso de mo-de-obra, o valor pago pela mo-de-obra ociosa ser lanado na conta despesa de produtividade, no Relatrio Confidencial. As opes de ritmo de trabalho correspondem aos seguintes aumentos de salrio: opo 1 ritmo normal pagamento normal opo 2 aumento de 10% em horas trabalhadas aumento de 14% no salrio. opo 3 aumento de 20% em horas trabalhadas aumento de 30% no salrio. Equipes As equipes devem ser compostas, de preferncia, por 04 (quatro) participantes. As equipes devero se estruturar de maneira que cada participante tenha uma funo na empresa. Poder haver uma equipe automtica, gerida pelo programa GI-MICRO. Estocagem No GI-MICRO, o custo de estocagem diretamente proporcional ao valor estocado e calculado da seguinte maneira: 2% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo. 4% sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados no incio do perodo. Financeiro O Banco Central divulga a taxa de juros referencial. Quem toma essas decises o Animador. Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM, a empresa contrai um emprstimo do tipo P para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC. O jogo possibilita fazer aplicaes no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. A taxa de juros da aplicao 25% maior que a taxa referencial do BC. Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de renda. Este valor debitado em caixa no mesmo perodo. Emprstimos para efeitos contbeis (Balano), perodos inferiores a um ano so considerados curto prazo. Perodos superiores a um ano so considerados longo prazo.

Pg. 72

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Parte 7

Folha de Decises Deve-se preencher uma folha de decises para cada jogada, que corresponde a um perodo do jogo. A responsabilidade pela exatido das informaes da folha da equipe. Em caso de erro no preenchimento, o Animador quem determina se e como ser feita a correo. Se houver erro de digitao, a equipe poder pedir o reprocessamento da folha.

Fornecedores
Fornecedor 1: Entrega os insumos imediatamente. Cobra 25% acima do preo do mercado e o pagamento vista e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor automtica, ou seja, quando faltar insumos para suprir a produo de um perodo qualquer. Somente ser adquirida a quantidade necessria para concluir a produo do perodo. Fornecedor 2: Entrega os insumos no perodo seguinte ao do pedido, ou seja, a compra feita no perodo t estar disponvel no perodo t+1. Cobra o preo em vigor no mercado internacional. Oferece descontos para compras em grandes quantidades. Oferece prazo de pagamento. Os pedidos de compra das equipes s podem ser feitos ao fornecedor 2.

Marketing
O jogador deve decidir quantos mdulos de propaganda deve aplicar em cada regio. A aplicao feita em mdulos. O preo do mdulo definido a cada perodo e divulgado no GS-INFORMAES. Existem perodos especficos onde a propaganda tem maior ou menor efeito sobre a demanda.

Mercado
A moeda corrente a UM Unidade Monetria. O nmero de mercados ser igual ao nmero de empresas participantes do jogo mais um (n+1). As empresas no podem influir no ndice de conjuntura econmica. Haver uma previso de variao do ndice no jornal GS-INFORMAES. O sistema oferece servios de consultoria e pesquisas de mercado. As despesas correspondentes so debitadas s empresas na rubrica Diversos.

Produto/Produo
O produto que a empresa fabrica um eletrodomstico, que foi lanado no mercado h 6 meses. A qualidade igual para todas as filiais. Inicialmente so necessrias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de produto acabado. A empresa pode convocar horas-extras. Os efeitos sobre a produo so os seguintes: opo 1 ritmo normal (ritmo de operao = 1)
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Parte 7

opo 2 aumento de 10% (ritmo de operao = 1.1) opo 3 aumento de 20% (ritmo de operao = 1.2) A depreciao do imobilizado representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos e corresponde a 2.5% ao perodo. No caso de haver horas-extras, a depreciao de 2.75% e 3%. A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva. No entanto, o valor investido leva um perodo para ser incorporado ao imobilizado. A produo nunca pra por falta de insumos, pois sempre possvel adquiri-los na ltima hora.

Venda
A empresa ter de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua regio, referente ao custo de transporte. Quando um prazo para venda concedido, parte dos pagamentos desta modalidade somente sero realizados no perodo seguinte. Com um prazo de 30 dias, as compras sero uniformemente distribudas no trimestre: 2/3 do valor entraro em caixa e 1/3 ficar para o prximo trimestre na conta Clientes. O desconto, dependendo o percentual, estimula parte ou toda a clientela pela compra vista.

Pg. 74

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Parte 7

GUIA PARA CONSULTA RPIDA FRMULAS


Nesta parte, esto relacionadas uma srie de frmulas para voc consultar rapidamente. Para obter informaes mais detalhadas a respeito de cada uma, sugerimos consultar as explicaes contidas nas pginas indicadas ao lado de cada uma. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Capacidade de produo do imobilizado pginas 19 e 20; Capacidade de produo da mo-de-obra pginas 20; Custo de estocagem pgina 18; Demanda Previso pgina 16; Estoque de Insumo pgina 64; Estoque de produto acabado pgina 64; ndices Econmicos e Financeiros pginas 73 a 76; Produtividade da mo-de-obra pgina 20 e 21;

1. Capacidade de produo da empresa: CPM = VIm. x IT/80 onde: CPM VIm IT = capacidade produtiva da mquina = valor imobilizado no final do perodo (t1) = ritmo de operao

mo-de2. Capacidade de produo da mo-de-obra: CMO = NE x HT x PMO x IT onde: CMO NE HT PMO IT = capacidade mo-de-obra = n. de empregados = horas trabalhadas em turno normal = produtividade hora da mo-de-obra = ritmo de operao

3. Custo de estocagem: (Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02) Nota: Nota usar valores monetrios dos estoques.

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4. Demanda Previso: Demanda (t) = Demanda (t-1) x Efeito da poltica de marketing x ndice de conjuntura econmica x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos 5. Estoque de Insumo: Unidades de Insumo em Estoque x Valor Contbil do Insumo 6. Estoque de produto acabado: Unidades de Produto em Estoque x Valor Contbil do Produto

***********************

Pg. 76

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BIBLIOGRAFIA
Bibliografia para compreenso e aprofundamento dos contedos envolvidos nas simulaes:

1. LIVROS E ARTIGOS
BLANCHARD, K. et A.: Liderana e o Gerente Minuto, Record, 1986. CASAROTTO, N., KOPITTKE B.: Anlise de Investimentos, Atlas, 1998. COSTACURTA, JUNQUEIRA L. A. Negociao, Tecnologia e Comportamento, Cop. Editora, Rio de Janeiro. DOLAN, R.J. & SIMON H. : O Poder dos Preos..., Futura, SP, 1998. DUFLO, Colas., O Jogo De Pascal a Schiller, Artes Mdicas, S.P., 1999. IUDCIBUS, S., MARION J. C., Manual de Contabilidade para no Contadores, Atlas, 1990. KOPITTKE, Bruno. (Organizador): Custos Industriais, Apostila editada no Dpto. de EPS da UFSC, 1995. MIRANDA, R.L.: Alm da inteligncia emocional. Campus, RJ. 1997. MURRIN, Tom C.T.K.J.: Avaliao de Empresas Valuation, Makron Books, S.P., 2000. RODDER, W., KULMANN, F., KOPITTKE, B.H.: Sistema inteligente de apoio deciso baseadas na Shell, Spirit. Texto para o ensino Distncia. Fern Universitat- UFSC., 1999. SCHOLES, Peter C.J.: Soft Systems Methodology in Action. John Wiley & Sons, N.Y. 1990. SENGE, Peter.: A Quinta Disciplina, Best Seller, Edio Revisada e Ampliada, S.P., 1990. -------------: A Quinta Disciplina, Caderno de Campo, Qualitymarkt, R.J., 1997. SIMON, Hermann: Pricing Opportunities And How to Exploit Them. Sloan Management Review, Winter 1992. VINAGRE BRASIL: Gesto Financeira das Empresas Um Modelo Dinmico. Qualitymarkt, R.J. 1996. Com.: Anlise dinmica de Capital de Giro e outros assuntos na rea.

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Simulao Empresarial

Parte 7

2. DISSERTAES E TESES
ANDUJAR, Alcides J. F.: Uma Proposta de Metodologia para o Gerenciamento Eficiente da Informao Suportada pelo Sistema Especialista Probabilstico SPIRIT, Florianpolis, 1997. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. BORNIA, Jos C.: O Uso do Jogo de Empresas GI-EPS no Treinamento de Decises Relativas a Preos, Florianpolis, 1996. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. COUDRAY, Valerie A. P.: Um Modelo para o Aprendizado do Trabalho em Equipe Utilizado, Um Jogo de Empresas como Suporte de Treinamento, Florianpolis, 1997. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. HERMENEGILDO, Jorge L. S.: A Utilizao da Padronizao como Ferramenta da Qualidade Total para o Desenvolvimento de Jogos de Empresas, Florianpolis, 1997. Tese (Mestrado em Engenharia de Produo e Sistema). Universidade Federal de Santa Catarina. GERBER, Juliano Z.: Proposta de Metodologia para o Desenvolvimento de Recursos Aplicao de Jogos de Empresas Via Internet Modelo para o Jogo de Empresas GI EPS, Florianpolis, 2000. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. MARQUES, Cludio: Proposta de um Software Hipermdia sobre Contabilidade para o Jogo de Empresas GI EPS, Florianpolis, 1998. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. MARQUES, Kelly C. M.: Abordagens Metodolgicas sobre o Desenvolvimento de um Software Aplicado ao Ensino de Contabilidade, Florianpolis, 1998. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. MECHELN, Pedro J. V.: SAP1- GI: Sistema de Apoio ao Planejamento do Processo de Tomada de Deciso do Jogo de Empresas GI-EPS, Florianpolis, 1997. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. MEDEIROS, Vitor H. S.: Modelagem da Proposta da Propaganda para Incorporar em Jogos de Empresas, Florianpolis, 1997. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. MENDES, Maria de L. M. S.: O Modelo GS-RH: Uma Integrao de Jogos de Empresas para o Treinamento e Desenvolvimento Gerencial, Florianpolis, 1997. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. MUNCK, Luciano.: A Efetiva Formao de Equipes de Trabalho Uma Abordagem a Luz das Mudanas Organizacionais. Caso: Coordenadoria de Recursos Humanos Universidade Estadual de Londrina, Florianpolis, 1999. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina.

SCHAFRANSKI, Luiz E.: O Prottipo SGPCP-1: Jogo do Planejamento e Controle da Produo, Florianpolis, 1998. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina.

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SERRA, Edgar V. M.: Uma Proposta para o ensino de Mercado de Capitais na Abordagem de Jogos de Empresas, Florianpolis, 1997. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina.. THEISS Junior, Felix C.: Analise do Capital de Giro: Modelo dinmica Versus Modelo Tradicional, Blumenau. 1999. Dissertao de Mestrado em Administrao do Centro de Cincias Sociais. FURB. WILHELM, Pedro P. H.: Uma Perspectiva de Aproveitamento e Uso dos Jogos de Empresas, Florianpolis, 1997. Tese de Doutorado em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina.

Nota: Nota Veja, tambm, a bibliografia do programa da disciplina.

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