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DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

INTRODUO AO MODELO DE EXCELENCIA DA GESTAO - MEG


Fatores como novas exigncias dos mercados consumidores, globalizao, aumento da competitividade, evoluo tecnolgica e escassez de recursos tm exigido mudanas significativas no modo de operar e gerir um negcio. O cenrio que se desenha no incio do sculo 21 aponta para uma completa revoluo organizacional, no sentido de que as organizaes esto operando cada vez mais sob a forma de redes dinmicas e abertas, viabilizadas pela complementaridade de suas atividades e pela comunho de valores e princpios. Essas redes constituem verdadeiros ecossistemas, nos quais seus integrantes, conscientes de sua interdependncia, investem significativamente na qualidade de suas relaes. As organizaes tm buscado incansavelmente, ao longo do tempo, a melhoria dos seus processos e resultados por meio de diversas ferramentas, visando tornarem-se cada vez mais competitivas. Um estudo da Monitor Consulting realizado em 2003 e publicado na revista Exame revelou que o segundo maior desejo dos presidentes de empresas, com 14% das citaes ter um modelo de gesto de sucesso. Vale destacar que o mais citado foi, naturalmente, aumentar a rentabilidade do seu negcio, com 17% das citaes. Isso indica claramente o desejo das organizaes em estruturar a gesto do seu negcio por meio de modelos que assegurem a sua competitividade. A quantidade e a diversidade de ferramentas de gesto existentes - a maioria delas eficazes e necessrias, no entanto, dificultam o entendimento e o processo de escolha e implementao por parte dos dirigentes de organizaes. O que se nota, ento, nas organizaes, uma grande quantidade de iniciativas sem alinhamento e sem um guarda-chuva que possa organizar essas ferramentas de maneira lgica e inter-relacionada. A primeira resposta a esse contexto de exigncias de melhorias na gesto foi o Total Quality Management (TQM), conceito que ampliava o foco da qualidade como aspecto estratgico do gerenciamento do negcio, limitado anteriormente aos processos produtivos. Foi no mbito dos conceitos do TQM que se fortaleceram os esforos para o desenvolvimento de orientaes ao gerenciamento das empresas, a partir de requisitos que explicassem, por exemplo, como a organizao deveria ser gerenciada de uma forma sistmica, a fim de a conduzi-la aos principais modelos atuais de referncia para a gesto das organizaes. Na fase do TQM, o governo dos Estados Unidos da Amrica identificou, em meados da dcada de 80, a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos para orientar suas organizaes em resposta ao crescimento das indstrias japonesas. Foi ento conduzido um estudo pela Consultoria Mckinsey em empresas consideradas de Classe Mundial, ou ilhas de excelncia no pas, visando identificar o que elas possuam em comum que as tornava diferentes das demais empresas. Este estudo resultou na identificao de fundamentos bsicos necessrios para formar uma cultura de gesto voltada para resultados, uma gesto para tornar as organizaes mais competitivas. Esses fundamentos foram desdobrados em requisitos, e agrupados por critrios, dando origem ao modelo e ao Prmio Malcolm Baldrige, ou Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Diversos pases seguiram a mesma estrutura lgica, definindo prmios nacionais e modelos de referncia gesto. O Brasil, em 1992, instituiu o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ), sob a administrao da FNQ. O PNQ tem como referncia o Modelo de Excelncia em Gesto (MEG), cuja caracterstica mais importante a de ser um modelo sistmico de gesto, portanto, com o benefcio de buscar a estruturao e o alinhamento dos componentes da gesto das organizaes sob a tica de um sistema de gesto. A figura 1 mostra essa caracterstica do modelo. O modelo sistmico de gesto atende aos requisitos sistmicos, ou seja, estabelece uma orientao integrada e interdependente, na qual os vrios elementos da organizao e as partes interessadas interagem de forma harmnica e balanceada em funo de estratgias e resultados mutuamente
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definidos. Assim o MEG permite que os vrios elementos de uma organizao possam ser avaliados em conjunto, de forma interdependente e complementar.

Figura 1 Alinhando a gesto por meio de modelos sistmicos


Fonte: FNQ, 2009

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
As organizaes so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. A excelncia em uma organizao depende, fundamentalmente, de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema. A sociedade passa por um profundo processo de transformao, em um ambiente que se caracteriza por turbulncia, globalizao, alta demanda por conhecimento e utilizao intensa da tecnologia da informao. Sobreviver em tais condies um permanente desafio. As organizaes consideradas como referenciais de excelncia, em nvel internacional, so aquelas que tm prosperado e alcanado a liderana internacional em suas respectivas reas de atuao e que so exemplos reconhecidos de atuao em harmonia com o meio ambiente e integrao com a sociedade. Essas organizaes lderes demonstraram que o caminho da excelncia requer disposio intensa, constante e abrangente, no sentido de fazer bem, e que, em verdade, excelncia um horizonte. A busca da excelncia se revela contagiante e auto-estimulante, e se torna um estado de esprito. Nesta busca que a organizao constri seu verdadeiro valor. O MEG baseia-se em um conjunto de Fundamentos da Excelncia (quadro 1) que expressam conceitos atuais que se traduzem em prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho, lderes de Classe Mundial. Os fundamentos da excelncia refletem valores reconhecidos internacionalmente, e as suas principais fontes de referncias so o Baldrige National Quality Program1, a European Foundation for Quality Management2 e a International Organization for Standardization3. Esses 12 fundamentos da excelncia, quando aplicados, trazem melhorias na qualidade, reduo de custos e aumento da produtividade para a organizao, tornando-a mais competitiva. Alm disso, potencializam a credibilidade da instituio e o reconhecimento pblico,
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aumentando o valor do empreendimento. A organizao que adota enfoques de excelncia adapta-se mais facilmente s mudanas e tem mais condies de atingir e manter um desempenho de Classe Mundial. FUNDAMENTOS DA EXCELENCIA
VISO SISTMICA

Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizaao e o ambiente externo.
Busca e alcance de um novo nvel de conhecimento por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos, sistemas, estratgias e negocios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao. Capacidade da organizao de se antecipar s mudanas de cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

PROATIVIDADE

INOVAOLIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS VISO DE FUTURO

Implementao de novas idias geradoras de um diferencial competitivo. Comprometimento dos lderes com os valores e princpios da organizao; capacidade de construir e implementar estratgias e um sistema de gestao que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro.

FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Atuao baseada em relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentvel da sociedade, preser vando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.

GESTO BASEADA EM FATOS

Tomada de decises com base na medio e anlise do desempenho, levan do-se em considerao as informaes disponveis, incluindo os riscos iden tificados.

VALORIZAO DAS PESSOAS

Compreenso de que o desempenho da organizao depende da capacita o, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da criao de um ambien te de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas.

ABORDAGEM POR PROCESSOS

Compreenso e gerenciamento da organizao por meio de proces sos, visando melhoria do desempenho e agregao de valor pa ra as partes interessadas.

ORIENTAO PARA RESULTADOS

Compromisso com a obteno de resultados que atendam, de forma harmo nica e balanceada, s necessidades de todas as partes interessadas na or nizao.

Quadro 1 Fundamentos da Excelncia Fonte: FNQ, 2009

TRADUO DOS FUNDAMENTOS


Com os fundamentos da excelncia estabelecidos e conceituados, o MEG deve traduzi-los em requisitos que permitam definir os elementos necessrios que devem estar presentes nos modelos de gesto das organizaes para que as mesmas possam colocar em prtica, na ntegra, os fundamentos da excelncia. Esses requisitos representam a base para a construo das solues organizacionais que, quando sistematizadas, definem as prticas de gesto (o mesmo que processos gerenciais) que garantiro a plena incorporao dos fundamentos da excelncia. Assim, por exemplo, para se implementar parte do fundamento Liderana e Constncia de Propsitos, o MEG possui o requisito
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como a direo interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para a organizao?. Da mesma forma o requisito do MEG Como so identificadas as necessidades de informaes para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao? tem o objetivo de implementar parte do fundamento Gesto Baseada em Fatos. Alm dos requisitos que definem os componentes essenciais de uma gesto para a excelncia, a estrutura do MEG deve conter elementos que permitam avaliar em que grau os seus requisitos esto sendo atendidos pelo sistema de gesto das organizaes. Esses elementos so os Fatores de Avaliao. Existem dois tipos de fatores de avaliao: a) aqueles utilizados para avaliar o atendimento dos requisitos associados a prticas de gesto (Critrios 1 a 7); e b) aqueles utilizados para avaliar os resultados decorrentes dessas prticas (Critrio 8). Os fatores de avaliao sero apresentados em detalhe no tpico O MEG como instrumento de avaliao. Assim, alm de os fundamentos da excelncia se traduzirem em requisitos especficos do MEG, eles tambm se traduzem em fatores de avaliao. Dessa forma, quatro dos doze fundamentos Proatividade, Aprendizado Organizacional, Inovao e Viso Sistmica - esto inseridos no modelo por meio dos quatro ltimos fatores de avaliao das prticas de gesto, respectivamente, proatividade, refinamento, inovao e integrao. Esses fundamentos esto associados ao estgio de implementao das prticas de gesto, e por isso so chamados de transversais. A figura 2 apresenta os fundamentos da excelncia transversais e os associados diretamente aos Critrios de Excelncia do MEG.

Figura 2 Principais eixos de desdobramento dos fundamentos em requisitos e fatores de avaliao do MEG. Fonte: FNQ, 2009.

A CONSTRUO DO MODELO
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), conforme foi explicado, construdo a partir dos fundamentos da excelncia, os quais so utilizados para definir os requisitos, os quais, por sua vez, so agrupados de forma lgica em itens e critrios. A figura 3 apresenta, resumidamente, essa lgica. Essa lgica tem sido utilizada pelo comit Critrios de Excelncia da FNQ para reviso e implementao de melhorias no modelo. A partir de 2004, esse comit passou a atuar segundo uma nova metodologia de atualizao do MEG, definida por etapas formais que resgatam a preocupao na definio de requisitos alinhados aos Fundamentos de Excelncia. Essa metodologia est apresentada na figura 4. A metodologia de atualizao do MEG sustenta-se em trs grandes etapas: levantamento e atualizao dos fundamentos; conceituao e desdobramento dos fundamentos em requisitos e construo do Modelo de Gesto preconizado. Esse processo executado de forma abrangente e completa durante um ciclo de trs anos. Na primeira etapa, o comit realiza estudos tericos e pesquisas em organizaes
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de Classe Mundial e nos fundamentos adotados por prmios nacionais de gesto de outros pases a fim de identificar os fundamentos que definiro as caractersticas das organizaes de excelncia. No Brasil tambm utilizam-se fruns com empresrios de renome nacional para discutir tendncias para os fundamentos da excelncia. Em seguida, os fundamentos so selecionados, conceituados e validados em discusses com empresrios e profissionais de organizaes, acadmicos e examinadores experientes do PNQ.

Figura 3 Lgica de construo do MEG


Fonte: FNQ, 2009

Na etapa seguinte, os fundamentos (conceituados) so desdobrados em um conjunto de requisitos que devero ser atendidos pelas organizaes para que seus modelos de gesto alcancem a excelncia ou padro Classe Mundial. Nesse momento, os requisitos esto associados diretamente aos fundamentos, no havendo limitaes quanto aos itens e critrios. No final desta etapa, o conjunto de requisitos que caracterizam cada um dos fundamentos validado novamente por empresrios e profissionais de organizaes, acadmicos e examinadores experientes do PNQ.

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Figura 4 Mtodo de construo do MEG


Fonte: FNQ, 2009

REPRESENTAO DO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO DA FNQ


A representao do MEG em uma figura nica (ver figura 6) visa organizar os seus oito critrios de forma sistmica, interdependente e complementar, evidenciando o encadeamento lgico de prticas de gesto, gerando resultados. De acordo com o MEG, a organizao pode ser considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente externo. Os vrios elementos do Modelo encontram-se imersos num ambiente de informao e conhecimento, e relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados. Na figura 6, podem ser identificados vrios desses elementos clientes, sociedade, liderana, estratgias e planos, pessoas e processos que se inserem no ambiente da informao e do conhecimento e geram resultados. Um dos principais conceitos representados na figura do MEG o ciclo contnuo e dinmico da gesto, sustentando um aprendizado, tambm contnuo, balanceando esforos para atender as partes interessadas. Nesse sentido, destacam-se, inicialmente, algumas caractersticas dessa representao: As principais partes interessadas esto representadas segundo os critrios e, por conseqncia, na figura 6: clientes, sociedade, pessoas, acionistas (no critrio Liderana) e fornecedores (no critrio Processos). As representaes geomtricas dos critrios esto interligadas pelo critrio Informaes e conhecimento, enfatizando a gesto e a tomada de decises baseadas em fatos. O critrio Estratgias e planos possui uma representao geomtrica na forma de uma seta, destacando sua funo de direcionamento organizacional. A representao circular procura evidenciar um sistema integrado de componentes importantes da gesto da organizao.

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Figura 6 Representao do Modelo de Excelncia da Gesto


Fonte: FNQ, 2009

O MEG incorpora o conceito do PDCA, caracterizando etapas de planejamento, execuo, avaliao e anlise, e ao e melhoria. A etapa de planejar inclui a tarefa de especificar os objetivos da organizao, as prticas a serem utilizadas para a obteno dos resultados e a alocao de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos, e os indicadores a serem acompanhados, a fim de verificar o andamento do que foi planejado. na etapa de executar que sero implementadas as estratgias e aes definidas no planejamento. a que as atividades so colocadas em prtica. A terceira etapa do ciclo est relacionada com a verificao das aes executadas e com a anlise crtica dos procedimentos adotados. Esta etapa tambm fundamental, pois orientar a correo das aes, das prticas de gesto ou dos padres definidos. o momento de comparar os resultados obtidos com aqueles que foram estabelecidos no planejamento. A etapa da ao est relacionada com os processos de melhorias ou correes dos padres. As aes podem se restringir s melhorias focalizadas, relacionadas ao aperfeioamento ou correo dos padres j estabelecidos durante o planejamento. Podem, no entanto, ser realizadas no mbito da organizao, de forma mais ampla, alterando diretrizes ou prticas de gesto, alterando, assim, o prprio planejamento. O MEG (figura 6) procura representar que as necessidades e expectativas dos Clientes da organizao bem como as da Sociedade e comunidades em que est inserida, devem ser entendidas, traduzidas e utilizadas pela Liderana, para a definio do modelo de negcio e do sistema de gesto da organizao. A Liderana responde pela implementao da governana e pelo atendimento harmnico e balanceado das necessidades das partes interessadas. O direcionamento da organizao dado pela Liderana incorporado ao negcio e aos principais esforos da organizao por meio das Estratgias e Planos. Por sua vez, a execuo das orientaes estratgicas realizada por meio das Pessoas que compem a fora de trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na organizao. Todo esse ciclo, ao ser executado, dever conduzir a Resultados, que devem ser analisados, entendidos e utilizados para a tomada de deciso, gerando um novo ciclo de gesto. Por fim, por meio das Informaes e Conhecimento que todas as diferentes etapas deste ciclo se integram, formando um sistema nico e contnuo. ainda por meio dos conhecimentos gerados que este modelo amadurece, produzindo ciclos de melhoria das suas prticas de gesto e resultados. Cada um dos critrios que compem o MEG so subdivididos em Itens. O quadro 2 apresenta todos os itens de cada critrio do MEG. O conjunto completo dos requisitos de cada item pode ser encontrado nos Critrios de Excelncia 2006 e sua explicao detalhada, nos Cadernos
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de Excelncia 1 a 8. Algumas caractersticas importantes do Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ so: define um completo modelo de gesto empresarial reconhecido mundialmente; atualizado anualmente com base em prticas de gesto de Classe Mundial; direcionado aos resultados do negcio; no indica formas de implementao; promove o aprendizado organizacional; enfatiza a integrao e o alinhamento sistmico; representa um sistema de diagnstico.
Quadro 2 Critrios e Itens do MEG

O MEG, em funo da abrangncia e profundidade dos seus requisitos, define estgios de maturidade para a organizao. O primeiro estgio desse caminho voltado para organizaes iniciantes ou em estgios intermedirios, cujo documento utilizado para introduzir o MEG da FNQ o Rumo Excelncia da Gesto. Por outro lado, para as organizaes que se encontram em elevado estgio de maturidade da gesto, a adoo do MEG deve ser guiada pelos Critrios de Excelncia. Esse caminho est representado na curva de evoluo de maturidade e seus respectivos estgios, na figura 7. Os estgios iniciais e intermedirios em busca da excelncia evoluem em direo aos patamares de excelncia e, portanto, convergindo para o MEG de 1000 pontos, conforme a escada rumo excelncia, apresentada na figura 8. O MEG pressupe essa evoluo por meio de aprendizados organizacionais, alcanados com a aplicao de ciclos sistemticos de melhoria conforme representado no Diagrama da Gesto (figura 9). O diagrama da gesto do PNQ apresenta a seqncia necessria para definir, implementar, controlar e melhorar uma prtica ou processo de gesto da organizao, incorporando o conceito do PDCA, da mesma forma que foi explicado para o modelo apresentado na figura 6. O diagrama da gesto , portanto a forma prescrita pelo MEG para aprimorar as prticas de gesto, desde sua concepo. Esse aprimoramento pode, at mesmo, ser realizado por meio de substituio de uma prtica por outra mais eficaz. O primeiro passo para a aderncia da organizao ao MEG por meio do enfoque adotado, representado pelas prticas de gesto e seus
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respectivos padres de trabalho. Os padres de trabalho representam as regras de funcionamento das prticas de gesto e, portanto, ajudam a estruturar e sistematizar as prticas de gesto. As prticas e padres de trabalho concebidos devem ser aplicados. A aplicao a execuo das prticas, de acordo com os padres estabelecidos, abrangendo os processos, produtos, reas e partes interessadas, conforme a natureza de cada prtica analisada. Essa aplicao compreende ainda o uso continuado das prticas gerenciais, ou seja, de maneira peridica e ininterrupta.

Figura 7 Evoluo e estgios de maturidade da gesto.


Fonte: FNQ, 2009

O Diagrama foi construdo fundamentado na lgica da existncia de dois ciclos PDCA (Plan, Do, Check e Act), em que o ciclo menor representa o controle da execuo de prticas (desde o planejamento de sua execuo) garantindo assim o cumprimento dos padres de trabalho. O ciclo de controle tem papel fundamental, pois fornece a garantia de que o processo de gesto repetitivo segundo padres e que reflete a prtica idealizada, possibilitando concluir sobre correlaes entre prticas de gesto idealizadas e resultados reais. A existncia do ciclo maior representa o efeito do aprendizado organizacional nas prticas de gesto, melhorando seus padres ou a prtica como um todo.

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Figura 8 Escada rumo excelncia - Fonte: FNQ, 2010

Por fim, importante ressaltar que esse diagrama representa uma sugesto lgica de execuo, e no temporal. Ou seja, o aprendizado pressupe a execuo completa dos dois ciclos de forma integrada e colaborativa, e no a existncia da obrigatoriedade de prazos distintos de tempo para suas execues. Essa uma condio lgica que reproduz a realidade das empresas, uma vez que o controle do cotidiano (ciclo menor) pode indicar, em muitos casos, possibilidades de aprendizados. No entanto, esses aprendizados s podem ser introduzidos se analisados de forma mais abrangente e profunda (ciclo maior).

Figura 9 Diagrama da Gesto do MEG para itens de Enfoque e Aplicao


Fonte: FNQ, 2009

A evoluo da utilizao do MEG tendo por base a lgica do Diagrama da Gesto conduz maturidade da gesto das organizaes, principalmente no que se refere ao fundamento Viso Sistmica. Essa evoluo avaliada pelo fator Integrao, em que a escala da maturidade da gesto pode ser sumarizada em quatro estgios, conforme mostra a figura 10. O estgio inicial compreende uma abordagem no integrada (1), em que as prticas de gesto ainda no se apresentam alinhadas com as estratgias e objetivos da organizao. Na seqncia (2), a organizao inicia seu processo de integrao das prticas de gesto obtendo a coerncia do conjunto dessas prticas com as estratgias e objetivos. Esse estgio sucedido (3) pela construo do inter-relacionamento entre as prticas de gesto de forma a que todas elas somem esforos para a obteno dos objetivos da organizao. Por fim (4), a maturidade da integrao conseguida quando as prticas de gesto encontram-se executadas de forma coordenada, havendo cooperao e sinergia entre as reas da organizao e entre as partes interessadas envolvidas.

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Figura 10 Estgios da integrao das prticas de gesto (adaptao)


Fonte: Baldrige, 2009. (BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM)

O MEG COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO


Conforme mencionado na introduo, as organizaes tm a necessidade de estruturar as suas prticas de gesto por meio de modelos sistmicos de gesto, como o MEG. No entanto, elas precisam ter meios objetivos de saber em que grau o seu sistema de gesto encontra-se aderente a esses modelos, se esto evoluindo e a que ritmo. Nesse sentido, o MEG atende a essa demanda, uma vez que j foi concebido com o propsito de ser utilizado como ferramenta de avaliao e diagnstico, j que possui um sistema estruturado de pontuao. O MEG, como resultado da evoluo do PNQ desde 1992, apresenta-se atualmente na forma de instrumentos de avaliao que incluem critrios e itens, com questes especficas, bem como fatores de avaliao. Dessa forma, o MEG busca avaliar o estgio da gesto das organizaes, sejam elas candidatas ao PNQ ou a prmios regionais e setoriais, ou no. Neste sentido, o MEG colabora para a disseminao no pas das boas prticas de gesto, alm de ser um instrumento de modelagem da gesto das organizaes que o utilizam. A FNQ proporciona, atualmente, dois instrumentos de avaliao: os Critrios de Excelncia e o Rumo Excelncia (ver figura 11). Ambos os instrumentos possuem os requisitos relativos ao desdobramento dos fundamentos da excelncia. Os Critrios de Excelncia incorporam todos os requisitos, enquanto os critrios do Rumo Excelncia, apenas parte deles. Incorporam, ainda, os fatores de avaliao, cuja aplicao resulta em faixas de pontuao. Os fatores de avaliao permitem avaliar objetivamente o estgio de maturidade das prticas de gesto e dos resultados da organizao. As prticas de gesto so avaliadas por meio de sete fatores de avaliao: Adequao avalia se as prticas de gesto atendem aos requisitos do MEG, em consonncia com os fundamentos da excelncia e o perfil da organizao. Proatividade avalia se as prticas de gesto atendem aos requisitos do MEG de forma proativa, ou seja, se as mesmas se antecipam a determinados fatos, prevenindo a ocorrncia de situaes indesejveis e, com isso, a confiana e a sua previsibilidade. Refinamento avalia se as prticas de gesto alcanam um estgio avanado de evoluo por meio da aplicao de um sistema de aprendizado. Inovao avalia se as prticas de gesto incorporam idias e conceitos inditos ou incomuns na rea em que aplicada ou no ramo de atividade, setor, regio etc.
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Disseminao avalia se as prticas de gesto esto implementadas onde deveriam estar por rea, processo, produto e/ou parte interessada, conforme pertinente, considerando o perfil da organizao. Continuidade avalia se as prticas de gesto so utilizadas de forma peridica e ininterrupta. Integrao avalia o estgio de implementao das prticas de gesto em termos de coerncia com as estratgias e objetivos organizacionais, do inter-relacionamento com outras prticas de gesto e da sinergia com as reas da organizao e, quando pertinente, com as partes interessadas. Para a avaliao dos resultados so utilizados trs fatores de avaliao: Relevncia avalia se os resultados so importantes considerando o perfil da organizao, suas estratgias e prticas adotadas. Tendncia avalia o comportamento dos resultados ao longo do tempo. Nvel Atual apura o valor atual do resultado alcanado em relao a referenciais comparativos pertinentes. A figura 11 apresenta todos os elementos que compem o MEG, bem como a seqncia lgica em que cada componente contribui para a sua consolidao, evidenciando a utilizao do Modelo como uma forma estruturada e sistmica para se avaliar a gesto das organizaes. A avaliao da gesto por meio do MEG dever proporcionar dois importantes resultados: 1) identificar as prticas inexistentes ou distantes do modelo, isto , as oportunidades reais para melhoria da gesto; e 2) reconhecer as prticas que j aderem ao modelo, isto , comprovar a utilizao desse modelo e, ao mesmo tempo, motivar a organizao a prosseguir nessa direo. Em ltima instncia, a avaliao utilizando o MEG permitir organizao determinar o estgio da sua gesto e dos seus resultados em relao a referenciais de Classe Mundial. Em um processo de aprendizado contnuo, uma vez diagnosticado o estgio em que se encontra o sistema de gesto da organizao, necessrio planejar a sua melhoria. Alis, o valor da avaliao est nas aes de melhoria decorrentes dela.

Figura 11 Elementos que caracterizam o MEG.


Fonte: FNQ, 2009

Cada organizao deve encontrar a maneira mais apropriada e eficaz para a implementao das melhorias, pois no haver progresso na gesto da organizao sem o estabelecimento de aes estruturadas. Pessoas capacitadas e relatrios de avaliao no so suficientes. So necessrias
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estruturas operacionais e de gesto, a fim de que as propostas de melhorias decorrentes da avaliao sejam eficazmente implantadas. Assim, planos de ao devem ser implementados por grupos multifuncionais, e nunca por uma nica pessoa. Os temas, sempre que possvel, tambm devem ser multifuncionais, e no dirigidos a uma nica rea da organizao. Essas recomendaes colaboram para a prtica do trabalho em equipe, para a viso sistmica da organizao e para a obteno de resultados superiores. Quanto estruturao do plano de ao, clareza, objetividade, definio de responsveis, especificao de prazos, alocao de recursos e algum tipo de acompanhamento e avaliao da implementao so condies mandatrias da sua estrutura. Uma maneira de verificar se o plano de ao atende a esses atributos, utilizar as seguintes perguntas-chave: O que ser feito? Ttulo: no mais de seis palavras-chave. No o lugar para descrever o projeto. Objetivo: no que consistir o projeto; o que ser produzido. No confundir com os efeitos resultantes (resultados) dele. Como ser feito? Etapas: principais passos e aes para a realizao do objetivo. Por que ser feito? Melhorias esperadas: resultados a serem obtidos com a implementao do projeto. Estabelecer um indicador, ou seja, uma medida quantitativa (prazo, custos etc.). Quando ser feito? Cronograma: marcos crticos no desenvolvimento do projeto. Quanto custar? Oramento: dispndios necessrios ao desenvolvimento do projeto (equipamentos, servio, homens hora etc.) e receitas previstas. Quem far? Responsveis: coordenador do grupo de projeto. Alguns benefcios que podem ser destacados com a adoo do MEG como instrumento de avaliao so: aplicar fundamentos e critrios reconhecidos e utilizados mundialmente; entender os requisitos para a excelncia; obter uma viso global e integrada do negcio; desenvolver a viso sistmica entre os colaboradores; entender e atuar nos pontos fortes e, principalmente, nas oportunidades de melhoria; buscar o compromisso de todos com a gesto; promover o trabalho em equipe e a cooperao; compartilhar informaes sobre as melhores prticas.

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