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CASO PARA DISCUSSO

RH COMO CARRO-CHEFE DA MUDANA ORGANIZACIONAL A empresa bem-sucedida deve funcionar como um conjunto de habilidades e capacidades sempre pronto para ser aplicado nas oportunidades que aparecem no mercado. O seu planejamento estratgico concentra-se no desenvolvimento e na integrao dessas habilidades e capacidades. Ele deve sempre valorizar o talento humano e a habilidade necessria para passar ao concreta. Isso comea na primeira linha, que representa o ponto de contato com o cliente. a que deve comear a ao. Um exemplo desse tipo de planejamento estratgico ocorreu na Scandinavian System (SAS). Quando assumiu a presidencia da empresa, Jan Carizon visitou outros dirigentes das maiores companhias areas do mundo para trocar idias e informaes. Aps algum tempo, desapontado, ele os classificou em duas categorias: na primeira estavam os dirigentes que s queriam falar sobre aeronaves; na segunda estavam aqueles que no queriam falar de avies, mas sobre os negcios, mercados, clientes e os seus recursos humanos como ferramentas para criar um bom servio. Quando conferiu o desempenho das empresas visitadas, percebeu que somente aquelas da segunda categoria eram repetidamente lucrativas. Percebeu que as empresas areas dispem dos mesmos avies, aeroportos, rotas, servios e lojas. difcil diferenci-las. Carizon bolou um posicionamento estratgico e difcil de ser alcanado ou imitado pelos concorrentes, baseado nos recursos humanos e nas atitudes gerenciais da SAS. O primeiro passo foi buscar uma viso estratgica de servios focalizada nos clientes e com elevada consistncia interna. Para fazer as mudanas na organizao do trabalho da SAS, enviou um grupo de gerentes de alto nvel para fora da empresa com a finalidade de planejar a mudana, enquanto seus colegas continuavam a administrar o cotidiano da companhia area. Carizon detenou a mudana organizacional e virou a estrutura da organizao de cabea para baixo. Ou melhor, pelo avesso. Colocou toda a organizao da SAS sobre a sua cabea. O pessoal da linha de frente que tem contato direto com os clientes e que antes ficava na base inferior do organograma foi colocado no topo. Tornou-se responsabilidade de todas as pessoas, inclusive do presidente, prestar servios aos funcionrios de linha de frente que atendem diretamente o cliente. A empresa foi dividida em vrios centros de lucro, cujo tamanho variava de um diviso da empresa at uma rota especfica, cujo gerente era considerado como um empreendedor, livre para decidir o horrio e o nmero de voos, podendo alugar avies e pessoal de voo de outras divises. Carizon notou que os centros de lucro aumentam a responsabilidade e autoridade dos gerentes operacionais da linha de frente e exigem que o desempenho dos outros colaboradores da organizao seja melhorado para atender s atividades operacionais da linha de frente. Verificou que as respostas rpidas da linha de frente exigem linhas de comunicao mais curtas e intensas e menor nmero de nveis

intermedirios de gerencia. Enxugou os nveis intermedirios e deu fora (empowerment) s pessoas, aumentando a sua capacidade profissional e dandolhes responsabilidade pessoal pelas decises. O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar. Foi preciso muito tempo para que os membros da organizao absorvessem as profundas mudanas do redesenho da SAS. que foi dada plena autonimia s pessoas, graas tecnologia da informao, aliada a total liberdade de ao, medidas de desempenho e recompensas qie encorajam solues criativas e inovadoras. Carizon inverteu as bolas: em vez de as pessoas servirem organizao, ela que passou a servir s pessoas para que elas possam atender ao cliente. Na verdade, as pessoas passaram a ocupar o topo da organizao e a estrutura organizacional passou a servir como retaguarda para que elas possam resolver eficazmente os problemas dos clientes. A estrutura organizacional da SAS passou a ser uma ferramenta de trabalho para os funcionrios atenderem aos clientes. O segredo est na rede de informaes dentro da companhia: a informao fornece a cada funcionrio o conhecimento de suas oportunidades e possibilidades. A pessoa que possui informao no pode evitar de assumir e ampliar suas responsabilidades. A SAS nos oferece uma lio: a ARH deve acompanhar as mudanas que ocorrem na organizao. Mas ela no deve ficar a reboque. Nem servir de lanterninha na popa ou ser aquela que chega por ltimo. Na verdade, a ARH deve funcionar como o agente de mudanas estruturais e comportamentais dentro da empresa. Essa a sua misso. Servir como o principal guia orientador. O carro-chefe. A ponta de lana e rea de vanguarda. A pioneira que desbrava novos caminhos e que indica a direo a seguir. Infelizmente no isso o que acontece na maioria dos casos. Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeos no rastro das mudanas organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoo de novas ideias e prticas para lidar com as pessoas.

Questes: 1. Como foi feita a amarrao entre estratgia organizacional e a estratgia de RH? 2. Como voc classifica a estratgia da SAS? 3. Descreva as alteraes estruturais e comportamentais ocorridas na SAS 4. Como voc definiria o papel da ARH na SAS?

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