UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES

U N I A N D E S FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES MAESTRIA EN GESTION BANCARIA Y FINANCIERA

TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIN DEL TITULO DE MAGISTER EN GESTION BANCARIA Y FINANCIERA

TEMA: GESTION DE COBRANZAS PARA REDUCIR LA MOROSIDAD EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO RIOBAMBA LTDA.

AUTORES:

DR. LENIN MOROCHO PAREDES LIC. ENRIQUE TENE LEMA

TUTORA: DRA. M. Sc. EULALIA OCHOA GALARZA A.P.A.

AMBATO - 2011

DEDICATORIA

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DECLARACION DE AUTORIA
Nosotros, Dr. Lenin Morocho Paredes y Lic. Enrique Tene Lema, declaramos que la tesis es autntica y los derechos son exclusivamente de la Universidad Autnoma de los Andes, cuyo tema es GESTION DE COBRANZAS PARA REDUCIR LA MOROSIDAD EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO RIOBAMBA LTDA. , previo a la obtencin del ttulo de previo a la obtencin del ttulo de Magister en Gestin Bancaria y Financiera.

Libre y voluntariamente, declaramos que el presente trabajo investigativo es original, autntico y personal.

DR. LENIN MOROCHO PAREDES LIC. ENRIQUE TENE LEMA

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AGRADECIMIENTO

CERTIFICACIN

Certifico que la presente Tesis sobre el tema: GESTION DE COBRANZAS PARA REDUCIR LA MOROSIDAD EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO RIOBAMBA LTDA. previo a la obtencin del Ttulo de Magister en Gestin Bancaria y Financiera, ha sido desarrollada por los seores DR. LENIN MOROCHO PAREDES y LIC. ENRIQUE TENE LEMA, bajo mi tutora y

direccin, cumpliendo con todos los requisitos y disposiciones legales establecidas por la Universidad Regional Autnoma de los Andes

UNIANDES, por lo que autorizo su presentacin.

Dra. Ms. C. Eulalia Ochoa de Holgun A.P.A. TUTORA

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RESUMEN EJECUTIVO
La tesis que se presenta como producto de la investigacin cientfica tiene como objetivo disear un Modelo de Gestin de Cobranzas para reducir la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda.

La modalidad de la investigacin es cuali-cuantitativa porque se analiza el problema motivo del estudio, se emite juicios de valor y se determina las necesidades organizacionales, adems se recopila criterios importantes de las personas que han sido encuestadas y que luego se presentan en el anlisis de los resultados que servirn para disminuir la morosidad de la Cooperativa.

La propuesta recoge varias fases que aportan a presentar un Modelo de gestin, tomando en cuenta el direccionamiento estratgico, la base legal, la estructura organizacional para el rea de cobranzas entregando funciones y responsabilidades al personal colaborando as al control de la morosidad evitando los riesgos financieros, siendo lo ms importante la estructura del proceso de cobranzas.

La existencia del problema radica en los altos ndices de morosidad y se concluye que el crdito debe tener una recuperacin de acuerdo a la programacin realizada porque el riesgo crediticio es consustancial en la gestin de las entidades que realizan intermediacin financiera, que si no es razonablemente controlado, otorga

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perjuicios a la organizacin, a los socios y a la comunidad y debe enfocarse al proceso de otorgacin del crdito y su segmentacin.

Se recomienda entonces que se ponga en prctica el Modelo de Gestin de Cobranzas para reducir la morosidad significativamente, con el menor riesgo posible y tomando en cuenta el orgnico estructural y funcional as como los flujogramas para cumplir con las disposiciones de los organismos de control y lograr eficiencia en las actividades administrativas y financieras.

THE SUMMARIZE EXECUTIVE

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INTRODUCCION
Las cooperativas de ahorro y crdito en el Ecuador, forman parte del sistema

financiero nacional, dependiendo de su tamao y desarrollo patrimonial y se han fortalecido luego de la crisis bancaria de los aos 1998-2001 en donde se provoc una quiebra para la banca nacional debido a que se entregaban crditos vinculados y a la falta de control de las entidades gubernamentales.

La desconfianza de los clientes del sistema financiero y el hecho de no haberse producido problemas en las cooperativas sujetas al control del Ministerio de Bienestar Social y a la Superintendencia de Bancos, permite un desarrollo acelerado de este sector, que no haban previsto sus dirigentes y por lo tanto en la actualidad se comienzan a preocupar de los problemas administrativos y financieros para enfrentar esta ventaja con xito frente a la competencia.

En la provincia de Chimborazo el sistema financiera juega un factor importante en la economa y esta es la razn por la que en forma permanente se deben revisar los
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procesos internos y el propio estatuto de cada cooperativa hasta que respondan a las nuevas expectativas del mercado y de modo permanente hay que revisar, disear y aplicar estrategias tanto en funcin de las captaciones como de las colocaciones, propulsando el estmulo necesario al ahorro y a la inversin productiva, realizando estudios tcnicamente orientados a viabilizar recursos en condiciones que se permita ampliar la cobertura del crdito pero a su vez, realizando una gestin mancomunada con la recuperacin de la cartera para no producir altos ndices de morosidad que conllevan a golpear en los resultados financieros. La gestin financiera debe preocuparse de proponer mecanismos para reducir los riesgos partiendo de las principales causas que originan la morosidad y preparndose para actuar con un mejor conocimiento del mercado y una mejor capacidad para determinar los riesgos y oportunidades del macroambiente y conocer los nudos crticos y las fortalezas del microambiente de la Cooperativa Riobamba Ltda.

La Cooperativa en estudio mantiene un crecimiento financiero que se refleja en los estados financieros de los ltimos aos ubicndose en primer puesto dentro de las instituciones de la provincia y al momento requiere contar con instrumentos administrativos y financieros para que su servicio a los socios se vuelva ms eficiente y de calidad.

Al disear el estudio sobre

GESTION DE COBRANZAS PARA REDUCIR LA

MOROSIDAD EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO RIOBAMBA LTDA. se pretende contribuir con un modelo que contiene procedimientos, flujogramas, funciones, estudio de la cartera en medio de una base legal que se ha
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revisado con miras a llegar hacia el direccionamiento estratgico ya diseado por la institucin. El presente estudio de tesis, es un trabajo de investigacin que contiene cuatro captulos que contienen en se indican a continuacin:

En el primer captulo se plantea el planteamiento del problema, su formulacin, delimitacin, los objetivos generales y especficos y la justificacin del estudio y esto sirvi para determinar los problemas, sus causas y efectos y plantar alternativas de solucin. En el segundo captulo se anota el marco terico, antecedentes de la investigacin, la fundamentacin cientfica, idea a defender y variables que han servido para orientar el conocimiento cientfico apoyado en consultas bibliogrficas para ampliar el estudio sobre las cobranzas y morosidad.

En el tercer captulo se desarroll el marco metodolgico y se recogieron datos mediante encuestas para conocer los resultados sobre las opiniones de la muestra investigada. Se plantea en su contenido la modalidad de la investigacin, tipos, poblacin, muestra, mtodos, tcnicas e instrumentos de la investigacin y verificacin de la idea a defender.

En el cuarto captulo se propone el Modelo de Gestin de Cobranzas tendiente a reducir la morosidad de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda., dividido en seis fases: direccionamiento estratgico, base legal, organizacin estructural, la Cobranza, la morosidad y la administracin del riesgo.

Esta propuesta se convierte en un instrumento de apoyo a la gestin administrativa y

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financiera con el propsito de lograr eficiencia y aportar a la toma de decisiones organizacionales en medio del cumplimiento de su filosofa y base legal.

INDICE DE CONTENIDOS

Cartula.i Dedicatoria...ii Declaracin de Autora.iii Agradecimiento..iv Certificacin....v Resumen Ejecutivo vi Summary..............vii Introduccin.viii ndice.. ndice de Contenidosxi Indice de Cuadros........... ndice de Grficos

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INDICE DE CUADROS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Caractersticas de la Empresa Cooperativa . Demostracin de la poblacin. Demostracin de la muestra Existencia de un Modelo de Gestin de Cobranzas... Modelo de Gestin de Cobranzas reduce la morosidad... Diseo de polticas y estrategias de cobranzas Determinacin de funciones al personal.. Recuerdan a los socios la necesidad de cumplir con los crditos Cumplimiento de requisitos de calificacin de los crditos.. Seguimiento a los socios que tienen crditos.. Calificacin sobre la atencin al socio. Satisfaccin con los servicios de la Cooperativa.. Intereses aplicados a los crditos.. Crditos entregados oportunamente. Atraso en el pago de los crditos Razones de morosidad de un socio.. Visitas del personal al socio moroso Indice de morosidad. Recuperacin de la cartera de acuerdo a los niveles de morosidad
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49 56 58 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 88 91

20 21 22 23 24 25 26 27

Procedimientos de cobranza.. Procedimientos de cobranza preventiva. Procedimientos de cobro de 1 a 6 das.. Procedimientos de cobranza extrajudicial.. Procedimientos de cobros judiciales Procedimientos de devolucin de crditos en trmite judicial.. Procedimientos del Comit General de Mora. Procedimientos de cobro fuera de la oficina de la Cooperativa..

96 97 99 101 103 105 107 109

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INDICE DE GRFICOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Espina de pescado. Proceso Administrativo.. Responsabilidad de la Direccin. Modelo de Balanced Scorecard..... Existencia de un Modelo de Gestin de Cobranzas... Modelo de Gestin de Cobranzas reduce la morosidad... Diseo de polticas y estrategias de cobranzas Determinacin de funciones al personal.. Recuerdan a los socios la necesidad de cumplir con los crditos Cumplimiento de requisitos de calificacin de los crditos.. Seguimiento a los socios que tienen crditos.. Calificacin sobre la atencin al socio. Satisfaccin con los servicios de la Cooperativa.. Intereses aplicados a los crditos.. Crditos entregados oportunamente. Atraso en el pago de los crditos Razones de morosidad de un socio.. Visitas del personal al socio moroso Contenido de la Propuesta. Orgnico Estructural Actual de la Cooperativa.. Orgnico Estructural Propuesto para Crdito y Cobranzas Diagrama de Flujo de Procedimientos de cobranza preventiva.. Diagrama de Procedimientos de cobro de 1 a 6 das.. Diagrama de Procedimientos de cobros extrajudiciales.. Diagrama de Procedimientos de cobros judiciales.. Diagrama de Devolucin de crditos en trmite judicial.. Diagrama de Comit de Mora General... Diagrama de cobros fuera de la Oficina de la Cooperativa..
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4 15 27 33 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 82 86 87 98 100 102 104 106 108 110

CAPITULO I EL PROBLEMA

1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo de globalizacin, donde los mercados de capitales y financieros han sufrido una crisis generalizada, siendo afectados directamente los pases con hegemona poltica y econmica en los diversos sectores de la economa como lo productivo y financiero, hechos que han repercutido directa e indirectamente en los pases no industrializados como es nuestro caso que se ha visto afectada en la repatriacin de utilidades empresariales o en las remesas de los migrantes y en la importacin de productos no tradicionales que eran enviados desde nuestro pas.

Existe una disminucin considerable de divisas para fortalecer el ahorro interno de nuestro pas y por ende el gobierno ha tomado polticas de salvaguarda para sostener un sistema monetario no propio sino acogido en el Ecuador (dolarizacin)

Hechos internos como el que acabamos de citar, son exponentes generales de la problemtica sistmica que va afectando poco a poco a nuestra economa que se sustenta bsicamente en actividades de explotacin de petrleo y no en actividades productivas.

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Una economa emergente como la nuestra, hace que uno de sus indicadores mas visibles sea la falta de productividad y ahorro interno conllevando a que la poblacin se vea limitada ciertas veces en tener un poder adquisitivo que le permita cumplir con ciertas obligaciones que adquiere a fin de mejorar su nivel de vida.

A este escenario financiero mundial y nacional no debemos olvidar la crisis del sistema financiero ecuatoriano sucedido por los aos 2000, que termin debilitado, especialmente la banca que enfrent una profunda crisis de confianza, producto de su fragilidad a los problemas de administracin interna.

Entonces se origina el despunte del sistema cooperativo en todo el pas en donde se manifiesta la confianza de los socios y pblico pero no se aprovecha por parte del nivel directivo de las Cooperativas de Ahorro y Crdito ya que atraviesa problemas legales como su propia Ley que ha sido creada en el ao 63 y se mantiene desactualizada hasta la fecha, la divisin de las cooperativas por su tamao y el control lo realizan varias instituciones estatales, dirigentes que no tienen estudios de especialidad para liderar con eficiencia y eficacia, la inexistencia de manuales que determinen la organizacin interna, la falta de direccionamiento estratgico, son problemas que necesitan soluciones inmediatas para lograr un crecimiento armnico.

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda. es parte de las Cooperativas controladas y supervisadas por la Superintendencia de Bancos y Seguros del
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Ecuador, desde 1993 calificada como entidad de intermediacin financiera, desde el periodo 2000 presenta un crecimiento sustentable y se consolida a nivel de la regin de Chimborazo como la ms grande e importante de las Cooperativas acentuando esta consolidacin al ingresar dentro de las diez ms grandes del Pas.

Se manifiesta en el presente estudio que existe una alta morosidad y esto se puede demostrar mediante el siguiente cuadro en donde se puede observar que se

requiere una atencin inmediata a un indicador que determina las prdidas a la organizacin e impide una recuperacin del crdito en las fechas previstas.

Sin embargo frente al nmero de socios que acuden diariamente a la Cooperativa, es insuficiente la organizacin del Departamento de Crdito y Cobranzas, generando un nivel de insatisfaccin entre los socios usuarios porque no existen procesos definidos para los productos de microcrdito, de consumo y otros.

El presente tema de trabajo pretende investigar las causas por las cuales se ha incrementado la morosidad en la Cooperativa, para de esta manera determinar con objetividad los mecanismos y procedimientos ms apropiados a fin de disminuir este ndice negativo de morosidad.

A continuacin se presenta las causas que llevan a tener un alto ndice de morosidad y los efectos que esto conlleva.

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xix

Reduccin del ndice de morosidad de la COAC RIOBAMBA LTDA.

Grfico No. 1

CAUSA

ESPINA DE PESCADO

EFECTO

1.1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA Cmo reducir la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda.?

1.1.2 DELIMITACIN DEL PROBLEMA. OBJETO DE ESTUDIO. Proceso administrativo y financiero CAMPO DE ACCIN. Gestin financiera El presente trabajo investigativo se lo realizar en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda. y los datos sern tomados de los archivos correspondientes a los aos 2006, 2007 y 2008.

1.2

OBJETIVOS.

1.2.1 OBJETIVO GENERAL. Disear un Modelo de Gestin de Cobranzas para reducir la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS. Fundamentar cientficamente el proceso administrativo y financiero, la gestin de cobranzas y la morosidad.

Diagnosticar la morosidad para conocer las razones por las cuales no existe la recuperacin inmediata en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda.

Desarrollar los componentes del modelo de gestin de cobranzas para reducir la morosidad

Validar la propuesta por la va de expertos

1.3

JUSTIFICACION.

El crdito como factor es un constante y as se evidencia en toda entidad financiera, ms an en la Cooperativa Riobamba Ltda. por ser una entidad que mantiene el liderazgo solidario en la Provincia de Chimborazo por esta causa el riesgo de retorno del dinero colocado en crditos es potencial, los paradigmas que se vierten en la mala concesin o colocacin del crdito como fuente principal de la morosidad no es necesariamente una de las causas sino que existen otros factores asociados e esta causa que son tambin indicadores del aumento de la morosidad. Producto de estas crisis es propicio exaltar "resurgimiento" del sistema solidario a travs de las cooperativas de ahorro y crdito como sistemas alternativos de financiamiento que ha logrado mantenerse bsicamente por su estructura

organizacional y la diversificacin de ahorros y crditos en los sectores que se constituyen la fuerza laboral y social de un pas.

Por ello como parte actora directa en el rea de cobranzas colaboraremos para realizar un estudio y disminuir el ndice de morosidad de la cartera que posee la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda., a travs de modelos de gestin de cobro.

Es factible el presente estudio porque existe el compromiso del nivel directivo para poner en prctica el presente trabajo que se convertir en un aporte de carcter administrativo y financiero ya que se trata sobre el proceso de la cobranza y la reduccin de la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda.

En la actualidad el reporte de los indicadores financieros de forma permanente a la Superintendencia de Bancos y Seguros hace que los mismos se conviertan en datos de conocimiento pblico, por este hecho se hace imprescindible e importante el mantener un control adecuado de los indicadores financieros, a fin de que las instituciones que califican el riesgo de cada institucin las evalen y sea un soporte para los socios y usuarios de los servicios financieros que brinda la Cooperativa, en tal virtud el controlar el grado de morosidad que existe en la cartera de crdito de la Cooperativa Riobamba Ltda. es un objetivo principal a fin de que no incida la morosidad en otros indicadores financieros. En relacin a su originalidad, esta investigacin es el primer estudio que se realiza en la Cooperativa tendiente a realizar una gestin de cobranza, razn por la que se considera que aqu radica la expectativa del ejecutivo y del nivel operativo de la organizacin por considerarse una necesidad interna y primordial.

Por lo tanto es importante elaborar un modelo de gestin de cobranza para reducir la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda. y dar cumplimiento con las disposiciones de la Superintendencia de Bancos respecto de la solvencia y prudencia financiera.

Con la elaboracin de este trabajo se beneficiar a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda., ya que en esta existen procedimientos en la concesin de crditos y recuperacin de cartera que evitaran los riesgos aumento en la morosidad de la cartera de crdito.

La presente tesis sirve para la titularizacin de Magister en Gestin Bancaria Financiera y el tema se refiere a GESTION DE COBRANZA PARA REDUCIR LA MOROSIDAD EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO RIOBAMBA LTDA. por lo que hay pertinencia en la investigacin cientfica.

CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1

ANTECEDENTES INVESTGATIVOS

Existen varias tesis que servirn de sustento para el desarrollo de nuestra propuesta y de la consulta realizada en la biblioteca de la UNIANDES sobre trabajos de investigacin efectuados en Cooperativas se encontr temas afines como los siguientes<.

TEMA: "Mejoramiento de los procesos de atencin al cliente en el rea de crdito y cobranzas en la Cooperativa Atuntaqui"; Javier de Jess Albuja, Sangolqu, Escuela Politcnica del Ejrcito, Facultad de manifiesta que la Ciencias Administrativas, cuya conclusin

Agencia de la Cooperativa en el Cantn Rumiahui, ciudad de

Sangolqu, no ha cumplido con las metas y objetivos trazados en lo concerniente al rea de crdito y cobranzas, observando que esta deficiencia obedeca a la

inexistencia de procesos definidos en las diferentes reas pero que esta se acentuaba en el rea de crdito y cobranza, conclusin que esta sustentada por la recopilacin de datos tcnicos como son los indicadores de morosidad y el monto de crditos colocados; esta anomala no obedeca a la identidad de la Cooperativa, cuyo origen es la Provincia del Imbabura sino al aspecto organizacional de la Agencia que subestimaba al talento humano y vilipendiaba el recurso econmico por la relacin costo hora hombre.

TEMA: Manual de Crdito y Cobranzas para mejorar la gestin financiera de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Mushuk Yuyai Ltda., presentada por la autora Lic. Ximena Paca que en su conclusin principal indica que la propuesta sobre el Manual de Crdito y Cobranzas para la Cooperativa de Ahorro y Crdito Mushuc Yuyai Ltda. contiene en forma ordenada y sistemtica la informacin, procedimientos, polticas y formularios para apoyar la gestin financiera, controlando de forma organizada esta actividad que es la que permite que se logren excedentes, mismos que van al final en beneficio de los socios.

TEMA: La tesis trata sobre: "Creacin del Manual de Polticas de crdito de Unifinsa", del Ing. Wilma Judith Paredes Arcos, cuya conclusin dice:

Una institucin cualquiera que sea su actividad, no puedes desarrollar correctamente su trabajo si no basa su desenvolvimiento diario en polticas y procedimientos que guen su marcha bajo lineamientos que ajusten a las expectativas de sus accionistas y que al mismo tiempo cumplan con las disposiciones legales vigentes, ms an una Institucin Financiera cuyo manejo debe ser transparentemente, acorde a lo que determine la Superintendencia de Bancos y lgicamente cumpliendo con las metas de rentabilidad, liquidez y permanencia en e! mercado que aspiran sus propietarios.

2.1.1 RESEA HISTORICA

Desde 1970, el Centro de Formacin Artesanal OSCUS, afincado en la Ciudad de Riobamba, trato de llenar el vaco de capacitacin a nivel artesanal para los jvenes que requeran una nueva alternativa de vida. No obstante el sistema adoleca de fallas: la preparacin no contaba con un respaldo econmico posterior para la instalacin de talleres, comprar materia prima o renovar las herramientas de trabajo.

El sector financiero tradicional no estaba listo para apoyar las iniciativas artesanales debido a la falta de respaldo econmico y patrimonial de este segmento poblacional.

En este escenario, directivos, docentes y estudiantes de OSCUS, en una conversacin informal sobre la problemtica, maduraron la idea de formar una cooperativa de ahorro y crdito para apoyar al artesano.

Los directivos de OSCUS, la riobambea Carmelina Lpez, integrante del Instituto Catequista Dolores Sopea, al tener conocimiento de la propuesta, brindo su respaldo, porque haba conocido de cerca experiencias en otros lugares donde se haban formado asociaciones y cooperativas con el fin de ayudar a los obreros.

Estas conversaciones arrancaron en el ao 1977, fueron cinco reuniones en las cuales se formo una Pre cooperativa, las reuniones eran dirigidas por el Dr. Humberto

Gallegos y con la participacin de los alumnos quienes aportaban con sus ideas, se fue cumpliendo con todos los requisitos legales.

Inicialmente el nombre que le pusieron era OSCUS pero como exista una cooperativa con el mismo nombre y de iguales caractersticas en la ciudad de Ambato, y la intencin era no limitarse a un sector, se pens en el nombre de Chimborazo pero ya exista una mutualista, La cuestin era que debera tener sentido de perteneca, ah fue cuando le bautizaron con el nombre de Riobamba para que sea la primera cooperativa nuestra, que sirviera de ejemplo y demostrara que podamos confiar en lo nuestro, se dijo en esa asamblea, lo que origino el eslogan que es muy conocido LO NUESTRO.

Las primeras operaciones econmicas se realizaron con diez sucres con el compromiso de completar en tres meses veinte sucres.

Una vez que los socios dejaron de pertenecer a OSCUS, era necesario que la flamante Cooperativa Riobamba Ltda. En 1979 se abri las operaciones al pblico. El primer local estuvo ubicado en la calle Primera Constituyente frente a la Plaza Romn hoy el Consejo Provincial de Chimborazo, el 1980 se empiezan a entregar los primeros prstamos. En 1985, la falta de compromiso con la institucin genera conflictos lo que provoca una situacin insostenible que desemboca en un pedido de intervencin al Ministerio de

Bienestar Social, a travs de la Sub- Direccin de Cooperativas en abril de ese mismo ao. Este proceso duro ocho meses, el Lic. Pedro Morales quien estaba a cargo de la intervencin gestiono un prstamo de 300 mil sucres para que con ocasin de la navidad de 1985 pudieran otorgar los primeros crditos.

El interventor luego de presentar sus informes a la Asamblea General de Socios, fue propuesto para que acepte la gerencia de la cooperativa, con este hecho se marca una nueva etapa de crecimiento institucional que se ha enrumbado hacia una economa social y solidaria.

Pese a los problemas de la banca, la Cooperativa se ha consolidado financieramente logrando ubicarse entre las cinco primeras cooperativas del pas, gracias a la confianza de los miles de socios que depositan sus pequeos y medianos ahorros, siendo la fortaleza principal del desarrollo de LO NUESTRO.

2.2

FUNDAMENTACION TEORICA CIENTIFICA

2.2.1 PROCESO ADMINISTRATIVO Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de cuatro funciones especificas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control.1

STONER James y otros. Administracin .Ediciones Pearson Educacin 6ta Edicin Ao 2007. Mxico. Pg. 11

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la Administracin como un proceso para subrayar de que el hecho de los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.2

Segn

Se toma la administracin como proceso para hacer nfasis en que los

administradores, sin importar sus niveles ni funciones, se comprometen continuamente en actividades interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados.3

Ambiente Externo
Grfico N 2

PROCESO ADMINISTRATIVO
Organizaci n

Planea cin

Entradas
2

Control

Salidas Resultados

IBID 1. Pg. 13 3 CHIAVENATO Idalberto. Administracin en los nuevos tiempos. Editorial McGraw Hill. Primera edicin.Bogot, Colombia. Ao 2004 Pg. 16

Insumos

Direcci n

Fuente: Chiavenato, Idalberto.4

2.2.1.1

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS5

Los principios administrativos son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestin consiste en saber servirse de ellos; es ste un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura.

2.2.1.1.1 Divisin del trabajo

La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. El obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el jefe que trata constantemente

IBID 3. Pg. 17

5 FAYOL, Henri- TAYLOR, Frederick. Principios de Administracin Cientfica.14 Edic. El Ateneo. Argentina 1987

los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin que amplan su rendimiento. Tiende, en consecuencia a la especializacin de las funciones.

2.2.1.1.2 Autoridad La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

2.2.1.1.3 Unidad de Mando Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe. Esa es la regla de la unidad de mando, que es de una necesidad general y

permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual a la de cualquier otro principio. Los hombres no soportan la dualidad de mando.

2.2.1.1.4 Jerarqua La jerarqua est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas.

2.2.1.2

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que constituyen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. La eficiencia de la empresa es la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. 2.2.1.2.1 Planeacin La Planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; se requiere de toma de decisiones, es decir, seleccionar cursos de accin futuros entre varias alternativas.6

Toda empresa debe enfocar su administracin en base a la planeacin de las actividades que debe realizar para el cumplimiento de los objetivos que se ha planteado y de esta manera alcanzar el mximo desempeo de sus colaboradores y la optimizacin de todos los recursos con los que cuenta para conseguir el xito empresarial. 2.2.1.2.2 Organizacin Se refiere a la estructura tcnica de relaciones que debe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.7
65 76

KOONTS Harold WEIHRICH Heinz. Elementos de la Administracin. 5 Edic. McGraw Hill. Mxico. 1991. REYES P, Agustn. Administracin de empresas Teora y Prctica. Primera parte. Limusa. Mxico. 2001. P. 121

La organizacin como parte del proceso administrativo de toda empresa se orienta a disponer una estructura bien definida en la que se identifica con claridad la distribucin de las tareas y responsabilidades que debe desempear cada uno de los miembros que conforman la misma. 2.2.1.2.3 Direccin "Direccin es influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo; relaciona predominantemente con el aspecto interpersonal de la administracin.8

La direccin es considerada como la capacidad de autoridad y dominio que tiene una persona para lograr que sus colaboradores realicen con eficiencia las actividades a ellos encomendadas y as alcanzar la mxima productividad.

2.2.1.2.4 Control Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.9

8 9

KOONTS Harold y WEIHRICH Heinz. Elementos de la Administracin. 5 Edic. McGraw Hill. Mxico. 1991.p. 74 REYES P, Agustn. Administracin de empresas Teora y Prctica. Primera parte. Limusa. Mxico. 2001.

El control consiste en evaluar el desempeo de cada uno de los colaboradores y consecuentemente de la organizacin; luego de lo cual segn los resultados obtenidos se procura su correccin para alcanzar exitosamente lo planeado.

2.2.1.3

IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin busca el logro de objetivos a travs de la persona, mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que alcanza todos los dems subsistemas.10

La administracin es aplicable para todo tipo de empresa u organizacin sin importar su clase o tamao a la que pertenezca, es importante ya que permite alcanzar los objetivos planteados en la organizacin. Las organizaciones deben establecer metas claras y precisas para cumplir con sus objetivos, donde los miembros estn obligados a integrarse y cumplir con las funciones establecidas dentro de la organizacin por lo que deben usar los recursos de manera eficiente para alcanzar las metas propuestas.

La administracin se fundamenta en marcar la diferencia en sus procesos y realizar

10

CABRERA Elibeth. Administracin de Empresas. www.Gestiopolis.com pg. 3

funciones como planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades.

Segn Montana Patrick Todo directivo planea, organiza, contrata personal, coordina, motiva, lidera y controla. El planear es probablemente la actividad ms importante en la vida de un gerente. Debe preguntarse: Cul es el objetivo de todas mis acciones? en los procesos de planeacin, es muy importante establecer un objetivo, a fin de formar un equipo, determinar deberes y labores, y comenzar el proceso de delegacin. Slo mediante objetivos establecidos, un administrador puede controlar y, despus, evaluar el desempeo eficazmente.11

Para conseguir el cumplimiento de las metas se necesita de una persona responsable encargado de dirigir las actividades encomendadas, conocido como gerente, es la persona encargada de liderar a un grupo de individuos con la mejor utilizacin de los recursos de la organizacin.

La profesin de un administrador es ejecutar las tareas y vivir con la incertidumbre diariamente en lo que corresponde a las funciones diarias.

11

MONTANA Patrick. Administracin. 1ra Edicin. Mxico 2002 Pg. 2

Un administrador es el encargado de planear, organizar, dirigir y controlar cada actividad que se realice en los departamentos existentes de la organizacin, es decir es el individuo que debe estar preparado para ejecutar y liderar una diversidad de tareas.

2.2.2 GESTIN FINANCIERA

La Gestin Financiera es ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin de la riqueza.

Para lograr estos objetivos una de las herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es el control de gestin, que garantiza en un alto grado la consecucin de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero12.

2.2.2.1

DEFINICIONES DE GESTION

Gestin es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin de

recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla
12

http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/22/gesfra.htm

del marco determinado por los objetivos y polticas establecidos por el plan de desarrollo estratgico e involucra a todos los niveles de responsabilidad. Gestin comprende todas las actividades de una organizacin que implica el

establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia

2.2.2.2

ELEMENTOS DE GESTION

El estado requiere de planificacin estratgica y de parmetros e indicadores de gestin cuyo diseo e implantacin es de responsabilidad de los administradores de las instituciones pblicas en razn de su responsabilidad social de rendicin de cuentas y de demostrar su gestin y sus resultados, y la del auditor gubernamental evaluar la gestin, en cuanto a las cinco E, esto es:

Economa: uso oportuno de los recursos idneos en cantidad y calidad correctas

en el momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido; es decir, adquisicin o produccin al menor costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y a las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad.

Eficiencia: es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de

bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacin insumoproduccin con un estndar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la mediad en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una cantidad dad de

insumo. Su grado viene dado de la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los tecnolgicos para su obtencin. recursos humanos, econmicos y

Eficacia: es la relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos

y metas programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos que se haba propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse que la produccin o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado.

Ecologa: son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los requisitos

ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestin institucional, de un proyecto, programa o actividad.

tica: es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral y

conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes, en su cdigo de tica , en la leyes, en las normas constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad.13

13

MALDONADO, Milton. Auditora de Gestin.Editora Luz de Amrica. Quito, Ecuador. 2001. Pag. 29

2.2.3 MODELOS DE GESTION

2.2.3.1

Sistema de Gestin de la Calidad Integrada

La Gestin de la Calidad Total es considerada como una estrategia integrada que implica disciplinas independientes de diseo, marketing, la gestin de recursos humanos, profesionales de la gestin internamente, clientes y proveedores

externamente.

Gestin de la Calidad Integrada implica tomar lo que est siendo desarrollado ahora y aplicarlo ahora, pero de un modo ms abierto, ms sensible, flexible e integrado. Tambin implica que en el futuro la gestin de la calidad se compromete a reducir los esfuerzos duplicados realizados para satisfacer uno o ms de los estndares

independientes y para asegurar el desarrollo integrador de los sistemas de gestin de la calidad que puedan afrontar los entornos siempre cambiantes y satisfacer los requisitos tanto de los proveedores como de clientes sean internos o externos.

2.2.3.2

Gestin de los Recursos Humanos

La Gestin de los Recursos Humanos puede definirse como un como un complejo conjunto de actividades individuales que se aplican sobre el colectivo humano de una organizacin, con la finalidad de conseguir, del mismo la prestacin de los esfuerzos necesarios para el logro de los objetivos organizacionales.

Estas actividades comprenden procesos administrativos planificacin, direccin, y control; y procesos tcnicos especializados como la provisin, formacin, asignacin, y mantenimiento de los recursos humanos. La Gestin de los Recursos Humanos puede, por tanto conceptualizarse como un proceso de naturaleza sistmica, en el cual se contemplan actividades

interdependientes que se afectan mutuamente14

2.2.3.3

Gestin por competencias

La Gestin por Competencias da respuesta al objetivo de flexibilizar la organizacin, ya que permite separar de forma clara y precisa la organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a estas como actores principales en los procesos de transformacin de la empresa.

2.2.3.4

Principios Bsicos del Modelo de Gestin Los recursos humanos son un input esencial para la definicin de la estrategia

de la empresa Las competencias son el principal activos de los recursos humanos Se debe separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas

14

JAMES, Paul. Gestin de la Calidad Total. Editorial Prentice Hall. Madrid, Espaa. Pg. 272

La compensacin se debe hacerse en base a la competencia y a la medicin de la actuacin15

2.2.3.5

Modelo de Gestin de la Calidad Total

Gestin de la Calidad Total es el compromiso de toda una organizacin para hacer bien las cosas. (ATKINSON, 1900; 32)

Gestin de la Calidad Total afecta a cada persona en una organizacin y se cree que para que sea competitiva y por lo tanto prspera, las filosofas, principios y prcticas de la gestin de calidad total deben ser aceptados por todos.

La Gestin de la Calidad Total es una forma global de mejorar la eficacia y flexibilidad de un negocio. (OAKLAND, 1989; 32)

A continuacin se presente un Modelo que permite ver las reas que se consideran necesarias para las partes constituyentes de la Gestin de la Calidad Total, la mezcla de estos elementos dependen de las circunstancias internas o externas con lo que enfrenta una organizacin.
Grfico No. 3

Responsabilidad de la Direccin
15

ORDOEZ, Miguel. Modelos y Experiencias Innovadoras de los Recursos Humanos. Editorial EDIPE, Barcelona. Pg. 208.

Filosofa

G
Modelo de Gestin de Calidad

Cultura

Procesos de la GCT

Herramientas para la calidad

C
Clientes

T
C Comunicacin

Formacin y Educacin
Fuente: JAMES Pal; Gestin de la Calidad

Los elementos son de alguna manera interdependientes, hasta cierto punto deben existir para asegurar las filosofas y prcticas de la gestin de la calidad total las cuales mantienen y ayudan a desarrollar la cultura de la misma. La Gestin de la Calidad Total se puede describir como la filosofa de direccin que busca continuamente mejorar la calidad de actuacin en todos los procesos, productos y/ o servicios en una organizacin.

La Gestin de la Calidad Total ofrece los medios por los que las organizaciones puedan proporcionar una participacin de sus empleados, satisfaccin a los clientes, e igual de

importante, competitividad en la organizacin; enfatiza la comprensin de la variacin, la importancia de la medicin y el diagnostico, el rol del cliente y el compromiso de los empleados a todos los niveles de organizacin en bsqueda de mejoras continuas.

La Gestin de la Calidad Total ofrece los medios para controlar y redirigir los patrones de cambio, fundamentales en las empresas modernas, y brindar as oportunidades que nunca antes se creyeron posible en una organizacin sin visin en cuanto a calidad.

2.2.3.6

Modelo de gestin del conocimiento de los recursos humanos

La capacidad de las empresas para crear, difundir, utilizar sus experiencias y distinguirse de sus competidores, generando ventajas y diferencias competitivas.

Internet y otras nuevas tecnologas han hecho posible que las organizaciones puedan recibir y almacenar volmenes de datos en grandes cantidades, pero si la informacin no est contextualizada, no es fcil de recuperar, interpretar y compartir; solo son tiles si a travs del anlisis profundo y focalizado se convierte en informacin, la misma que con la comparticin y asimilacin se convierten en conocimiento, personal y corporativo.

La Gestin del Conocimiento se encarga de estructurar, compartir e impulsar la informacin y los activos intelectuales a fin de alcanzar los objetivos de negocios en las organizaciones.

La Gestin del Conocimiento es integrar y compartir el capital humano al tiempo que contribuye a la creacin de un nuevo conocimiento a partir de datos e informacin, adems permite a los empleados a acceder y compartir el conocimiento til segn seas sus necesidades.

Otra posibilidad que ofrece la gestin del conocimiento es su configuralidad hasta convertirse en un mtodo de formacin eficiente, compaginable y de bajo coste. 2.2.3.7 Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG CONSULTING 16

Este modelo parte de la siguiente pregunta: qu factores condicionan el aprendizaje de una organizacin y qu resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposicin clara y prctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los resultados esperados del aprendizaje.

Una de las caractersticas esenciales de este modelo es la interaccin de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se
16

TEJEDOR Y AGUIRRE. KPMG CONSULTING. Gestin. Editorial McGrawHill. Mxico. 1998. Pg. 48

producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que estn conectados entre s.

2.2.3.8

La Gestin de la relacin con el Cliente

Tambin conocida como CRM, en ingls Customer Relationship Management, bsicamente mediante un correcto manejo de la informacin y aplicndola a los diferentes aspectos de la relacin, tales como el trato al telfono o el dispensado por los vendedores.

Habitualmente se est llamando CRM a programas informticos de base de datos que se instalan como continuacin de los programas de gestin, el CRM es una manera de actuar de las empresas, para lo cual se servirn de herramientas tecnolgicas consideradas como medios para lograr un fin.

Las empresas disponen de dos caminos para mejorar su competitividad, aumentar sus ingresos y reducir sus gastos; un camino para aumentar sus ingresos es captar nuevos clientes, otros puede ser la mejora de la relacin con los existentes, para lograr un mayor consumo por parte de ellos y sobre todo una vida til mayor; en la actualidad se centra en la eficacia y fidelizacin.

El CRM permite a la empresa un trato individualizado con el cliente en cualquier momento, lugar y por cualquier empleado, debido a que la informacin se halla disponible en el tiempo real y con toda accesibilidad, automatizar las tareas mejorando la relacin.

Las razones para la implementacin de un sistema de CRM son las siguientes: o Los clientes son cada da menos leales

Se debe establecer una relacin duradera con los clientes, pero qu inters van a tener los clientes en mantener relacin con nosotros?; a las empresas les preocupa la vida til de los clientes y esperan que sea ms larga posible.

El cliente quiere estar fcilmente y puntualmente informado: desean conocer sus mejores ofertas, sus nuevos productos con sus caractersticas y sus precios, y por supuesto desea saber el estado de sus pedidos.

Los clientes esperan ser recompensados por su fidelidad: el premio a su lealtad deber existir, ser claro y fcil de entender.

Se necesita informacin de la clientela para tomar decisiones, cuanto mejor sean estas mejores sern las decisiones. 17

17

HERNANDEZ, Alberto. Fundamentos de la Administracin. Editorial McGrawHill. Ao 2003. Pag-129

2.2.3.9

Modelo del Balanced Business Scorecard

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organizacin.

Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda conviccin de que los modelos de gestin empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin de la empresa.18 A continuacin se presenta el grfico del Modelo de Kaplan y Norton.
Grfico No. 4

MODELO DE BALANCED SCORECARD

18

KAPLAN Y NORTON, Gestin. Editorial McGrawHill. Mxico. Ao 1996. Pg. 137

Fuente: Kaplan y Norton (1996)

Perspectiva financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial.
Perspectiva de cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores

relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes.

Perspectiva de procesos internos de negocio: Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del

cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.

Se distinguen tres tipos de procesos: 1.- Procesos de Innovacin (difcil de medir): 2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. 3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido.

Perspectiva del aprendizaje y mejora: El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.

Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

 Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el

trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyright

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa. 19

2.2.4 MANUALES ADMINISTRATIVOS Son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.), as como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas.20 2.2.4.1 Objetivos

Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal o sectorial).

19 20

MARTINEZ, Rafael.y MARTINEZ, Villanova. Gestin de la Clientela.Esic. Madrid.Ao 2004. Pg. 165
BENJAMIN F, Enrique. Organizacin de empresas Anlisis, diseo y estructura. McGraw Hill. 1998.

 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y evitar omisiones. Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones y directrices. Agilizar el estudio de la organizacin. Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin de personal. Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relacin con el resto de la organizacin. Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos que la componen. Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos disponibles.

2.2.4.2

Tipos de Manuales

Los Manuales Administrativos pueden ser clasificados a partir de los siguientes criterios:

1. Por su Alcance:: Los manuales administrativos se clasifican en:

a. Macro-Administrativos. Cuando el estudio o investigacin realizada cubre toda la organizacin en su conjunto. Se los denomina tambin con el nombre de Manuales Generales.

b. Micro-Administrativos. Son aqullos cuyo radio de accin se circunscribe a una determinada unidad administrativa de la organizacin. A este tipo de Manual se le conoce tambin como Manuales especficos.

2. Por su contenido: Se clasifican en:

a.

Manuales de Organizacin. Son los instrumentos administrativos que exponen detalladamente la estructura de un organismo y seala los puestos y la relacin que existe entre ellos. Explica la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de las reas.

b.

Manuales de Procedimientos. Son los que contienen la secuencia cronolgica de pasos a seguir en la ejecucin de una funcin o en la prestacin de un servicio, a partir de la descripcin de las operaciones y de las actividades de manera narrativa, o a travs del uso de ilustraciones basadas en diagramas, cuadros y dibujos. Estos manuales incluyen los formatos que se utilizan en cada actividad, as como sus instructivos de llenado.

2.2.5 GESTION DE COBRANZAS El manejo de la cartera vencida es fundamental para que la Cooperativa pueda seguir sirviendo a los socios con nuevas operaciones crediticias, razn por la que se debe realizar la investigacin de la capacidad de pago de los socios que acceden a dichas operaciones crediticias a travs de diversas tcnicas cientficas que permitan obtener datos y resultados para proponer el diseo de un sistema de cobranzas para la Cooperativa de Ahorro y Crdito Cmara de Comercio de Ambato Ltda. que aporte a reducir el ndice de morosidad y apoye a la eficiencia de la administracin.

La Cartera Vencida para cualquier institucin es un problema, ya que no tendra la capacidad de realizar operaciones cuando se tiene un elevado nivel de morosidad, lo que genera ineficiencia e ineficacia, frente a otros socios no beneficiados con los crditos, lo que producira malestar entre los socios por no haber sido atendidos favorablemente, sea por falta de liquidez o por evaluacin del crdito deficiente.

Para la tramitacin del crdito se debe manejar y cumplir las leyes de Instituciones financieras y los reglamentos y normas internas de la Cooperativa que deben cumplir todos los socios con veracidad.

Para la recuperacin de operaciones crediticias es importante que la Cooperativa cuente con un sistema de cobranzas donde consten los lineamientos y procesos para su aplicacin en procura de tener una cartera con un ndice de morosidad aceptable, de

tal forma que no genere un desequilibrio econmico que afecte a los dems socios que necesiten tramitar crditos para sus diversas actividades.

2.2.5.1

Gestin De Crdito y Cobranzas

Los trminos crdito y cobranzas son los componentes de una gestin financiera que debe ser ptima en todo tipo de organizacin de intermediacin financiera. De all que es conveniente comenzar por dar los conceptos inicialmente:

Gestin Financiera es el conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a dotar a una empresa de la estructura idnea en funcin de sus necesidades mediante una adecuada planificacin, eleccin y control, tanto en la obtencin como en la utilizacin de los recursos financieros.

El crdito en general es el cambio de una riqueza presente por una deuda futura, basado en la confianza y solvencia que se concede al deudor. Financieramente es el cambio de una prestacin presente por una contraprestacin futura; es decir, se trata de un cambio en el que una de las partes entrega de inmediato un bien o servicio, y el pago correspondiente ms los intereses devengados, los recibe de acuerdo a la negociacin realizada, con la participacin o no de una garanta.21 (Superintendencia de Bancos)

21

http:/www.superban.gov.ec

2.2.5.2

EL CREDITO

Es toda operacin mediante la cual una institucin financiera otorga recursos en calidad de prstamo a un cliente con el compromiso de repago en condiciones convenidas inicialmente. Mediante este acto jurdico que se perfecciona con la suscripcin de un contrato o documentos legales como el pagar, el cliente se obliga a cancelar el prstamo ms los intereses generados en la forma y perodo de tiempo pactado entre las partes.22

2.2.5.2.1 Clases De Crdito.- Entre los principales se citan los siguientes: Microcrdito Individual. Crdito Emergente. Crdito Asociativo. Crdito Solidario. Crditos de Consumo Crditos de vivienda Crditos de Produccin Crdito Microempresa. Crdito Comunitario o Banca Comunal.
22

Programa de Microcrdito del BNF. Noviembre 2007. P. 15

2.2.5.3

LA COBRANZA

Por cobranza podemos entender como la gestin que realiza una cooperativa o entidad financiera ante sus prestatarios a fin de lograr la recuperacin de los crditos y as controlar y mantener la calidad de su cartera y el riesgo institucional. Puede involucrar acciones administrativas y/o judiciales.

En toda operacin de crdito se halla implcita la posibilidad de que un crdito otorgado no sea cancelado en el tiempo y formas convenidas. Esto se conoce como riesgo crediticio.

Una gestin de cobranzas, para que sea efectiva, debe tomar en cuenta el contacto, la comunicacin y el entorno de negocio. Estos aspectos producen informacin que debe ser bien administrada y rpidamente canalizada para producir efectividad en cada gestin que se emprende.

Para gestionar el cobro de deudas en mora es aconsejable que primero la entidad se encuentre bien organizada. Para hacerlo, se debe conocer: 1) Su Empresa 2) Sus productos

3) Su Industria 4) El flujo operativo del negocio. 5) La tecnologa que utilizan para administrar la informacin.

Estas cinco claves conforman la estructura bsica para iniciar una Gestin de Cobranzas Exitosa.

Las acciones a seguir para la recuperacin del crdito en forma oportuna, son las siguientes: La mejor estrategia de recuperacin efectiva es realizar un correcto anlisis crediticio previo. Dar seguimiento a partir del desembolso, sobre la evolucin del negocio y el destino de la inversin. Monitorear el valor y mantenimiento de las garantas. Monitorear permanentemente al negocio, inclusive si no hay retrasos en el pago de las respectivas cuotas, a fin de identificar potenciales problemas que afecten la capacidad de pago del negocio. Estar pendiente de las amenazas externas al negocio: sector econmico, situacin poltica del pas, ndices inflacionarios, fluctuacin de la moneda, etc. Finalmente se debe tener presente las dos siguientes reglas de oro para los Crditos: 1. No existen malos clientes, sino crditos mal evaluados 2. En los crditos de deben financiar negocios y no financiar problemas.

2.2.6 LA MOROSIDAD La morosidad o mora es el retraso en el cumplimiento de una obligacin, de cualquier clase que esta sea. Una cuenta se halla en mora cuando el prestatario se halla atrasado en el cumplimiento de sus cuotas exigibles, y ello ocurre cuando el pago no se recibe en la fecha del vencimiento que aparece en la factura, cupn de pago o en el contrato suscrito.23

Existen diversas formas de definir el trmino mora o morosidad dependiendo de las condiciones pactadas y de los plazos previstos, as como tambin del tiempo transcurrido a partir de la fecha de vencimiento de la respectiva cuota.

La morosidad de la cartera de crdito implica: No generar ingresos financieros. Disminuye el margen financiero. Requerimiento de provisiones. Incremento de gastos operativos(recuperacin de cartera-tiempo y costo)

2.2.6.1

Seguimiento y control de la morosidad Se tendr presente que ms que juzgar el riesgo de la operacin crediticia,

debe juzgarse el riesgo de la unidad familiar y el negocio. Por tanto, del nter23

http:/www.terra.cl/finanzas/index.cfm

relacin analista de crdito y cliente, depender la real posibilidad de recuperacin de los crditos. El seguimiento debe ser altamente dinmico y debe contarse con todos los medios eficientes, sin restricciones y con la mayor libertad de funcionamiento posible. La finalidad del seguimiento es mantener un bajo nivel de morosidad que no afecte la rentabilidad de la cartera ni los niveles de liquidez de la Institucin crediticia.

2.2.7 COOPERATIVISMO Varios tratadistas y disposiciones legales de este tipo de organizaciones, las han definido de diferente manera, sin embargo, la esencia se mantiene, variando en menor grado nicamente la forma. A continuacin se cita algunos de ellos:

Pareja, Pedro. (1995), manifiesta Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se renen de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales, mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica sin fines de lucro.

Ley de Cooperativas, Art. 1: Son cooperativas las sociedades de derecho privado, formadas por personas naturales o jurdicas que, sin perseguir finalidades de lucro, tienen por objeto planificar y realizar actividades o trabajos de beneficio social o

colectivo, a travs de una empresa manejada en comn y formada con la aportacin econmica, intelectual y moral de sus miembros.

Andrade, Ren. (2001), La cooperativa es una sociedad constituida por personas que se asocian, en rgimen de libre adhesin y baja voluntaria, para la realizacin de actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrtico. Estas sociedades son tiles para empresas que tengan por objeto la colaboracin de sus socios para el logro de un objetivo comn, sobre la base de una ayuda mutua y de la creacin de un patrimonio comn indivisible y sin nimo de lucro.

Cooperativa es:aquella sociedad constituida por personas que se asocian, en rgimen de libre adhesin y baja voluntaria, para la realizacin de actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrtico; conforme a los principios formulados por la alianza cooperativa internacional, en los trminos resultantes de la cooperacin.24

2.2.7.1

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

Las cooperativas de ahorro y crdito estn formadas por individuos que destinan parte de sus ingresos al ahorro voluntario para en una segunda instancia, concederse
24

CASTRO CHIRIBOGA; Alfonso. Manual de Administracin Financiera para Cooperativas de Ahorro y Crdito. Ediciones CEDECOOP. Quito, Ecuador. 1996

mutuamente prstamos a tipos razonables de inters. El control lo ejercen a travs de la auto administracin y establecen sus propias normas de ahorro y prstamos, desarrollando hbitos del ahorro sistemtico y aprendiendo a manejar sus recursos econmicos de una manera satisfactoria. Las cooperativas han alcanzado un xito formidable en todo el mundo en la ltima dcada y principalmente en Ecuador.

Las cooperativas de ahorro y crdito se encuentran amparadas bajo la legislacin ecuatoriana en la llamada Ley General de Cooperativas y Reglamento General que rige desde 1.966 y se hallan bajo el amparo de la Direccin Nacional de Cooperativas del Ministerio de Bienestar Social.( hoy Ministerio de Inclusin Social).

Las Cooperativas de Ahorro y Crdito, son personas jurdicas creadas para efectuar actividades de intermediacin financiera, cuyo objetivo fundamental es mejorar la condicin y calidad de vida de sus socios.

2.2.7.2

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO EN EL ECUADOR

En el Ecuador las Cooperativas de Ahorro y Crdito son controladas por diferentes organismos de acuerdo al monto del capital que poseen, as unas corresponden al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) y otras al Ministerio de Inclusin Econmica y Social (MIES).

El sector de las cooperativas de ahorro y crdito controladas por la SBS, organismo al que pertenece la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda., se constituyeron hace alrededor de diez aos en el segundo subsistema financiero y representa el 10% de los activos, 13% de la cartera y el 15% del patrimonio del sistema financiero nacional.

La Asociacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito del Ecuador controladas por la Superintendencia de Bancos (ACSB), muestran que en el ao 2005 los activos sumaban los $ 782 millones; cinco aos ms tarde en el ao 2010, aument a $ 2.304 millones.

Respecto a la cartera de crdito, en el 2005 se ubic en $ 623,31 millones y de acuerdo a la SBS para el ao 2010 la cifra aument a $1.687,3 millones y esto naturalmente tiene relacin con el crecimiento de los depsitos. Se debe mencionar que casi toda la cantidad de dinero que ingresa por depsitos con entregados en la cartera de crdito. El incremento de socios y clientes se debe a la confianza de los clientes en este segmento financiero, esto se debe a que superaron sin dificultad la crisis de los aos 2000 en donde se produjo la quiebra bancaria, demostrando su fortaleza, solvencia y prudencia financiera.

A las cooperativas acceden personas de bajos recursos econmicos que se han ido paulatinamente incluyendo en los sectores financieros, son aquellos sectores que

acuden a las cooperativas porque les ofrecen un valor agregado de algunos servicios como la atencin mdica, capacitacin, servicio mortuorio, etc.

Los microcrditos y los crditos de consumo son importantes productos que registran que en el 2010 el 45,74% del total de la cartera es de crditos de consumo. Mientras que en el segmento de microempresa -compuesto por personas que trabajan sin relacin de dependencia y tienen negocios pequeos, con capitales limitados y no tienen acceso a la banca tradicional-, la participacin dentro de la cartera total es de 41,61% (agosto 2010). Para el sector de microempresarios se dan facilidades en consumo haciendo alianzas con proveedores de electrodomsticos o turismo. Las cooperativas hacen alianzas, hay descuentos e incluso financiamiento con mejores tasas. Pese a llegar a segmentos medios, medios bajos y bajos, los ndices de morosidad de las cooperativas no superan el 3%. En los bancos privados ese ndice se ubica en el 4,49% (julio 2010), segn las cifras de la Superintendencia de Bancos. 2.2.7.3 CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA COOPERATIVA

Para poder establecer la caracterizacin de las cooperativas debemos establecer las diferencias que existen en comparacin con las sociedades de capital y empresas del Estado.

En el siguiente cuadro se observa claramente las diferencias entre las instituciones capitalistas, las del sector pblico y las entidades cooperativistas, considerando el objetivo, el control y direccin, el poder de decisin, el capital, condiciones de ingreso y utilizacin de los excedentes y utilidades resultantes de su gestin administrativa y financiera. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA COOPERATIVA
Cuadro No. 1

Elementos Titulares Objetivo

Capitalistas Accionistas socios Maximizar los beneficios en relacin al capital aportado En funcin del capital invertido. A cargo de los propietarios y en relacin al capital integrado

Publicas Pblico Incrementar el bienestar de la sociedad

Cooperativistas Asociados Brindar servicios y/o productos a sus asociados sin discriminacin alguna En funcin de los Asociados (un hombre un voto) Se basa en el principio de igualdad, Todos los asociados poseen los mismos derechos a opinar y votar Variable, de acuerdo al ingreso e egreso de los asociados, si un asociado se retira se le reintegra el

Control y Direccin Poder de decisin

El Estado

A cargo de funcionarios designados por el Estado

Capital

Fijo, por lo tanto generalmente no puede disminuir del monto constituido

Mixto, de a cuerdo a polticas pblicas

valor de las cuotas sociales integradas. Condiciones de ingreso Restringida al capital Restringida al Estado Libre sujeta a aprobacin del resto de los asociados Se capitaliza o se distribuye entre los asociados en proporcin a las operaciones realizadas o servicios prestados por los asociados. Principio de equidad

Utilidad o excedentes

Se invierte y se reparte entre sus accionistas en proporcin al capital invertido

Si existen utilidades se las capitalizan

Equilibrio empresarial

Ingreso marginal es igual al costo marginal

Costo promedio es Ingreso marginal igual al costo es igual al costo promedio marginal

Fuente: Spacio PYMES

Una de las caractersticas importantes de la teora cooperativista es su sencillez, pues no surge como producto de sesudas reflexiones de filsofos o tericos, sino del sentido comn.

2.3

FUNDAMENTOS FILOSFICOS

Los principios del sistema cooperativo tienen como punto de partida los principios formulados por el fallecido cooperativista, Mauricio Colombain, que fueron publicados por la OIT en 1976, y que rigen en su mayora actualmente; hoy en da se han determinado 7 principios bsicos del cooperativismo. A estos principios tambin se les conocen con el nombre de Principios de Rochdale, en memoria del pequeo pueblo de Inglaterra, donde por primera vez se recopilaron y pusieron en vigencia.

Estos aseguran que una cooperativa mantenga su espritu democrtico y se desenvuelva como negocio slido y fuerte, es decir, debe ser una empresa de economa solidaria, estos principios han sido divulgados por las diferentes organizaciones como la Alianza Internacional de Cooperativas (ACI).25

Los Principios Cooperativos, se determinan de la siguiente manera:

Primer

Principio:

Adhesin

Voluntaria

Abierta.-

Las

cooperativas

son y

organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces

dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socio, sin discriminacin social, poltica, religiosa, racial o de gnero. Segundo Principio: Gestin Democrtica por Parte de los Socios.- Las cooperativas son organizaciones gestionadas democrticamente por los

25

PAREJA GONZLEZ, Pedro. El Cooperativismo, FECOAC, 1999.

socios, los cuales participan activamente en la fijacin de sus polticas y en la toma de decisiones. Las personas elegidas para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los socios. En las cooperativas de primer grado, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un voto), y las cooperativas de otros grados estn igualmente organizadas en forma democrtica. Tercer Principio: Participacin Econmica de los Socios.- Los socios contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y lo gestionan de forma democrtica. Por lo menos parte de ese capital normalmente es propiedad comn de la cooperativa. Los socios asignan los excedentes para el

desarrollo de su cooperativa mediante el establecimiento de reservas, de las cuales una parte por lo menos sera irrepartible. Cuarto Principio: Autonoma e Independencia.- Las cooperativas son organizaciones autnomas de autoayuda, gestionadas por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuentes externas, se fijar los trminos que aseguren el control democrtico por parte de sus socios y mantengan su autonoma cooperativa. Quinto Principio: Educacin, Formacin e Informacin.- Las cooperativas proporcionan educacin y formacin a los socios, a los representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas. Ellos informan al gran pblico,

especialmente a los jvenes y a los lderes de opinin, de la naturaleza y beneficios de la cooperacin. Sexto Principio: Cooperacin entre Cooperativas.- Las cooperativas sirven a sus socios lo ms eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, nacionales,

regionales e internacionales. Sptimo Principio: Inters por la Comunidad.- Las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades mediante polticas aprobadas por sus socios26

26

Alianza Cooperativa Internacional ACI. 1998.

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

3.1

MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN

Esta investigacin tiene una modalidad de estudio mediante el uso de los paradigmas cuali-cuantitativo, con nfasis en lo cualitativo ya que se va a investigar las opiniones de los clientes externos e internos tambin se emiten juicios de valor y se hace algunas reflexiones sobre los hechos histricos de la organizacin.

Es cuantitativo porque se utiliza un mtodo de anlisis causal, relacionado a lo medible, los mismos que se recopilan de las personas que son investigadas mediante la encuesta dirigida a directivos, ejecutivo, empleados y socios y que luego se ven reflejados en el anlisis e interpretacin de los datos.

3.2

TIPOS DE INVESTIGACIN

Se basa en estudios bibliogrficos y en un trabajo de campo. INVESTIGACION DOCUMENTAL - BIBLIOGRAFICA

Se procede dentro de la investigacin a revisar documentacin utilizada dentro de las operaciones de crdito y cobranzas con la finalidad de verificar la forma cmo se ha procedido con la recuperacin de la cartera de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda. y que servir de base para realizar la propuesta.

Es bibliogrfica porque se utilizan libros como fuente de gua y el Internet, de manera actualizada, de autores versados, los mismos que ayudarn a alcanzar los resultados de la investigacin y de campo porque se recopilaran datos a travs de la observacin directa en la organizacin.

INVESTIGACION DE CAMPO Se refiere al mbito donde se desenvuelve el objeto de estudio, es decir en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda. y cul es la precepcin de las personas encuestadas que trabajan dentro del ambiente que se investigan.

3.3

POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

3.3.1 Poblacin

Para determinar la poblacin de la investigacin se detallar a travs de los siguientes factores que se relacionan con nivel directivo, numero de socios, gerencia general y empleados: DEMOSTRACION DE LA POBLACION Cuadro No. 2 Detalle de personas por reas Nivel Ejecutivo Nivel Directivo Jefes de Agencias Empleados del rea de Crdito Empleados del rea de Cobranzas Socios con prstamos Cantidad 1 11 11 14 19 7.120

TOTAL

7.176

3.3.2 Muestra de la investigacin

Para poder determinar el tamao de la muestra, de la poblacin de investigacin se usar el muestreo aleatorio, tomando en consideracin nicamente a los socios con prstamos por ser alto su nmero. Para el nivel directivo, ejecutivo, jefes y empleados se prefiere encuestar a todos.

La formula aplicarse es la siguiente: n= Z2 x p x q x N ( e)2 (N-1) + (1.96) x p x q

De donde: n = Tamao de la muestra N = Poblacin a investigar o Universo N= 7.176 Z = Nivel de confianza deseado ( 95% ); p= q= e2 = Z = 1.96

Valor mximo de probabilidad de que el evento ocurra Valor mximo de probabilidad de que el evento no ocurra Error admisible mximo

Aplicacin: n= 1.962 x 0.90 x 0.10 x 7.176 ( 0.05)2 (7.176 - 1) + (1.96) x 0.90 x 0.10

n=

2.481,06 18,2832

n = 135 socios con prstamos

La muestra que se establece queda as:

DEMOSTRACION DE LA MUESTRA Cuadro No. 3 Detalle de personas por reas Nivel Ejecutivo Nivel Directivo Jefes de Agencias Empleados del rea de Crdito Empleados del rea de Cobranzas Socios con prstamos Cantidad 1 11 11 14 19 135

TOTAL

191

3.4

MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIN

3.4.1 Mtodos Los mtodos de la investigacin nos permiten llevar adelante un procedimiento riguroso y lgico de procesos que se deben emprender hasta demostrar la verdad.

 Mtodo Inductivo - Deductivo El mtodo inductivo permite el estudio de lo particular a lo general, en cuanto se refiere al procesamiento de los datos estadsticos. El mtodo deductivo nos permite ir de lo general a lo especfico, esta regla se la integrar en la organizacin del Marco Terico, sirvi para construir las bases detalladas de la investigacin lo que explica la naturaleza del objeto estudio, tambin se ha aplicado en el planteamiento del problema y en la propuesta.

Mtodo Analtico - Sinttico El presente mtodo de investigacin nos permite realizar los siguientes pasos: Observar, describir, realizar un examen crtico, descomponer un fenmeno, ordenar y clasificar.

A travs de este mtodo se puede ir de casos particulares a generales y viceversa y se aplica en toda la investigacin.

Mtodo Histrico- Lgico Se puede apreciar a travs de este mtodo el recorrido histrico de la Cooperativa en el transcurso del tiempo en relacin a los cambios normativos y legales as como por la decisiones de carcter interno y luego de ser estudiado este problema se llega a una conclusin para determinar las actuales necesidades y hacer una propuesta.

3.4.2 Tcnicas Las tcnicas de investigacin nos permiten recolectar informacin para procesar y analizar, por lo cual se ayudar por medio de la entrevista y la encuesta.

Entrevista Es una tcnica que se realiza para aplicar al Gerente General y determinar algunos criterios respecto a las reas motivo del estudio que son la morosidad y la gestin de cobranzas referente a la solucin de los problemas desde el punto de vista del nivel directivo. Encuesta Esta tcnica se la utilizar para conocer los diferentes criterios de los empleados, ejecutivo, directivos, jefes de agencias y socios, una vez obtenidas las respuestas nos servirn para determinar las falencias del rea motivo de estudio y que se relacionan con la cobranza.

3.4.3 Instrumentos

Cuestionario

Nos permite obtener criterios y opiniones de los encuestados alrededor de las variables de la actividad cientfica, investigativa o sus indicadores.

Se emplearn varios cuestionarios de la encuesta aplicando preguntas sin ninguna complicacin para los directivos, ejecutivo, empleados y clientes.

Gua de entrevista Recoge las preguntas que se van a realizar al entrevistado en la Gua de entrevista para lograr el criterio del Gerente General.

3.5

INTERPRETACION DE DATOS

De procede a analizar las respuestas a los cuestionarios aplicados al nivel directivo, ejecutivo y empleados relacionados con el rea financiera as como con crditos y cobranzas en medio de entrevista y encuestas cuyos datos son los siguientes:

ENTREVISTA APLICADA AL GERENTE GENERAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO RIOBAMBA LTDA. Objetivo: Conocer los criterios respecto a la gestin de cobranzas que viene realizando la Cooperativa para reducir la morosidad con el propsito de mejorar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. Dirigida a: Lic. Pedro Morales M. Gerente General 1. Existe en la Cooperativa un Modelo de Gestin de Cobranzas? No ha sido posible contar con un documento que considero valioso porque nuestro trabajo administrativo se ha concentrado en el crecimiento y rentabilidad de la Cooperativa. 2. Cree usted que un Modelo de Gestin de Cobranzas apoyara su labor administrativa y sera til para lograr controlar la morosidad. Uno de los problemas que atraviesa la Cooperativa es no contar con procedimientos adecuados para organizar el rea de cobranzas, pero existe un Departamento que lo estamos implementando de alguna manera y sobre la morosidad es mi criterio que se estudie mas a fondo sus problemas que creo que nacen de la falta de cumplimiento de los seores empleados que han sido asignado para esas funciones.

Es importante porque el crdito y su recuperacin es la base fundamental del crecimiento y desarrollo de la Cooperativa, as como la obtencin de resultados o excedentes que progresivamente deben seguirse controlando por lo que es un tema de actualidad y cuenten con el apoyo personal porque brindar todo mi apoyo para contar con una herramienta bsica de los procedimientos y pasos a seguir as como para optimizar el trabajo de cada empleado. 3. En relacin a los prstamos qu aspectos cree usted que son importantes para recuperar la cartera? Primero creo que falta personal para que se dediquen a la recuperacin de la cartera vencida y por eso se produce la morosidad que debe ser mejor controlada pero se hace esfuerzas por crear un departamento de cobranzas o crear un call center para no ir a los juicios de cobranzas. De manera general este es un problema de ponernos a discutir ampliamente para no tener problemas de riesgos y mejorar este nudo crtico que a todos nos hace dao.
4. De acuerdo a su experiencia, cules seran las causas de la falta de pago de

los socios que tienen prstamos? A veces no han sido bien calificados los crditos No se realizan las inspecciones y desde el escritorio no se puede calificar el crdito Influye la situacin econmica del pas

Los sueldos son bajos y en algunos hogares estando la pareja trabajando se producen despidos y entonces viene la morosidad La falta de seguimiento antes del vencimiento tambin es una variable por la cual si nadie le recuerda al deudor este se puede olvidar 5. Ser factible la implementacin del Modelo de Gestin de Cobranzas que se propone en esta investigacin, que reduce la morosidad y que nos sirve con fines de carcter acadmico? Con toda seguridad ustedes cuentan con el apoyo del nivel directivo y me interesa tener un soporte para estructurar la organizacin interna y recuperar la cartera morosa. La morosidad es un hecho que no se esconde en ninguna institucin financiera pero que debe ser mejor controlada porque caso contrario estaramos con constantes prdidas por la falta de recuperacin.

ENCUESTA DIRIGIDA A DIRECTIVOS, JEFES DE AGENCIAS Y EMPELADOS DEL AREA DE CREDITO Y COBRANZAS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO RIOBAMBA LTDA.

1. EXISTE

UN MODELO DE GESTIN DE COBRANZAS EN LA

COOPERATIVA? EXISTENCIA DE UN MODELO DE GESTION DE COBRANZAS

Existencia de un Modelo de Gestin de Cobranzas

Cuadro No. 4

Alternativas de respuesta SI NO NO CONOCE TOTAL

No. de Encuestados 0 65 0 65

Porcentaje % 0 100 0 100

Existencia de un Modelo de Gestin de Cobranzas

Grfico No. 5

ANALISIS: Los directivos, jefes de agencias y empelados del rea de crdito cuando se les pregunta acerca de la existencia de un Modelo de Gestin de Cobranzas en forma unnime responden que no conocen

2. CREE UD. QUE UN MODELO DE GESTION DE COBRANZA PERMITIRIA REDUCIR LA MOROSIDAD EN LA COOPERATIVA?

Modelo de Gestin de Cobranzas reduce la morosidad

Cuadro No. 5

Alternativas de respuesta SI NO NO CONOCE TOTAL

No. de Encuestados 0 65 0 65

Porcentaje % 0 100 0 100

Modelo de Gestin de Cobranzas reduce la morosidad

Grfico No. 6

ANALISIS: Cuando se les consulta si el Modelo de Gestin de cobranzas reduce la morosidad el 100% manifiesta su criterio favorable por lo que se confirma la necesidad de este importante aporte que se realiza con esta investigacin.

3. SE HAN DISEADO POLTICAS Y ESTRATEGIAS DE COBRANZAS?

Diseo de polticas y estrategias de cobranzas

Cuadro No. 6

Alternativas de respuesta SI NO NO CONOCE TOTAL

No. de Encuestados 6 51 8 65

Porcentaje % 9.23 78.46 12.30 100.00

Diseo de polticas y estrategias de Cobranzas

Grfico No. 7

ANALISIS: Los directivos y funcionarios del rea de cobranzas al ser consultados respecto a la existencia de polticas y estrategias de cobranzas, el 79% dice que no, el 12% dice desconocer y el 9% manifiesta que si existen.

4. EL PERSONAL DEL AREA DE COBRANZAS

HA RECIBIDO POR

ESCRITO SUS FUNCIONES?

Determinacin de funciones al personal

Cuadro No. 7

Alternativas de respuesta SI NO NO CONOCE TOTAL

No. de Encuestados 7 52 6 65

Porcentaje % 10.77 80.00 9.23 100.00

Determinacin de funciones al personal

Grfico No. 8

ANALISIS: Tanto directivos como empleados del rea de cobranzas al ser consultados si se han determinado por escrito funciones al personal, el 80% responde que no, el 11% dice que si y el 9% no conoce.

5. CREE USTED QUE LA MOROSIDAD SE DEBE A QUE

NO SE

RECUERDA A LOS SOCIOS LA NECESIDAD DEL CUMPLIMIENTO DE SU CUOTA DEL CREDITO?

Recuerdan a los socios la necesidad de cumplir con los crditos

Cuadro No. 8

Alternativas de respuesta SI NO NO CONOCE TOTAL

No. de Encuestados 11 45 9 65

Porcentaje % 16.92 69.23 13.85 100.00

Recuerdan a los socios la necesidad de cumplir con los crditos

Grfico No. 9

ANALISIS: En la encuesta dirigida al nivel directivo, Jefes de Agencias y funcionarios del rea de crdito respecto a que la morosidad se debe a que no se recuerda a los socios la necesidad de cumplir con sus crditos, el 69% manifiesta que no, el 17% dice

que si. Mientras que el 13 no conoce, por lo que se confirma que uno de las razones de la morosidad es la falta de vinculacin permanente con los socios.
6. SE

CUMPLE RIGUROSAMENTE LOS REQUISITOS PARA

LA

CALIFICACION DE LOS CRDITOS? Cumplimiento de requisitos de calificacin de los crditos

Cuadro No. 9

Alternativas de respuesta SI NO NO CONOCE TOTAL

No. de Encuestados 26 33 6 65

Porcentaje % 40.00 50.77 9.23 100.00

Cumplimiento de requisitos de calificacin de los crditos

Grfico No. 10

ANALISIS: A directivos y empleados ligados al rea de la cobranza cuando se les consulta si se cumple con los requisitos de calificacin de los crditos el 51% dice que

si, el 40% que no y un 9% dicen que no cumplen, lo que nos lleva a deducir que no es rigurosa la calificacin y este puede convertirse en un sntoma de la morosidad.
7. SE REALIZA UN SEGUIMIENTO AL SOCIO DESPUS DE ENTREGADO

EL CRDITO? Seguimiento a los socios que tienen crditos

Cuadro No. 10

Alternativas de respuesta SI NO NO CONOCE TOTAL

No. de Encuestados 13 48 4 65

Porcentaje % 20.00 73.85 6.15 100.00

Seguimiento a los socios que tienen crditos

Grfico No. 11

ANALISIS: A directivo, jefes de agencias y personal del rea de cobranzas se les encuesta para conocer si se realiza un seguimiento a los socios que han obtenido

crditos, y el 20% manifiesta que si, el 74% que no y el 6% dice que no conoce, por lo tanto esta es una razn para la morosidad. ENCUESTA DIRIGIDA A SOCIOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO RIOBAMBA LTDA. 1. CMO CALIFICA USTED LA ATENCIN QUE HA RECIBIDO AL SOLICITAR UN CRDITO? Calificacin sobre la atencin al socio
Cuadro No. 11

Alternativas de respuesta MALA BUENA MUY BUENA TOTAL

No. de Encuestados 10 83 42 135

Porcentaje % 7.40 61.48 31.12 100.00

Calificacin sobre la atencin al socio

Grfico No. 12

ANALISIS: Cuando a los socios que tienen crdito se les solicita que califiquen la atencin de los funcionarios, el 31% dice que es muy buena, el 62% califica de

buena y el 7% indica que es mala, lo que significa que la mayora esta no esta de acuerdo sobre la forma como les atienden.
2. ESTA SATISFECHO CON LOS SERVICIOS QUE PRESTA

LA

COOPERATIVA A SUS SOCIOS? Satisfaccin con los servicios de la Cooperativa

Cuadro No. 12

Alternativas de respuesta NO ESTOY SATISFECHO MEDIANAMENTE SATISFECHO MUY SATISFECHO TOTAL

No. de Encuestados 13 77 45 135

Porcentaje % 9.63 57.04 33.33 100.00

Satisfaccin con los servicios de la Cooperativa

Grfico No. 13

ANALISIS: Cuando se les pregunta a los socios respecto a la satisfaccin con los servicios que presta la Cooperativa, el 10% dice no estar satisfecho, el 57 esta

medianamente satisfecho y el 33% se encuentra muy satisfecho, lo que asegura la necesidad de revisar la atencin al cliente por parte de los funcionarios.

3. CREE USTED QUE LOS INTERSES APLICADOS A LOS

CREDITOS

SON:

Intereses aplicados a los crditos

Cuadro No. 13

Alternativas de respuesta ALTOS NORMALES BAJOS TOTAL

No. de Encuestados 82 53 0 135

Porcentaje % 60.74 39.26 0 100.00

Intereses aplicados a los crditos

Grfico No. 14

ANALISIS: Cuando se les pregunta acerca de los intereses aplicados a los crditos el 61% de los socios dicen que son altos, el 39 cree que son normales y nadie se pronuncia porque sean bajos, lo que significa que esta puede ser tambin una razn de la morosidad.

4. LOS CRDITOS SOLICITADOS SON ENTREGADOS A TIEMPO? Crditos entregados oportunamente

Cuadro No. 14

Alternativas de respuesta SI NO TOTAL

No. de Encuestados 31 104 135

Porcentaje % 22.96 77.04 100.00

Crditos entregados oportunamente

Grfico No. 15

ANALISIS: Los socios al ser consultados si los crditos fueron entregados oportunamente, el 77% dice que no mientras el 23% manifiesta que si, lo que asegura una insatisfaccin.

5. CREDITOS?

SE HA ATRASADO USTED DE PAGAR LAS CUOTAS DE SUS

Atraso en el pago de los crditos

Cuadro No. 15

Alternativas de respuesta SIEMPRE NUNCA A VECES TOTAL

No. de Encuestados 48 12 75 135

Porcentaje % 35.56 8.89 55.55 100.00

Atraso en el pago de los crditos

Grfico No. 16

ANALISIS: Los socios al ser consultados sobre el atraso en el pago de los crditos dice el 56% que a veces, el 36% siempre se atrasa y el 9% es cumplido siempre, lo que hace notar que aqu hay problemas de la existencia de la morosidad.

6. CUALES SON LAS RAZONES PARA QUE UN SOCIO SEA MOROSO? Razones de morosidad de un socio
Cuadro No. 16

Alternativas de respuesta POR OLVIDO POR NO TENER DINERO SITUACION ECONOMICA TOTAL

No. de Encuestados 21 80 34 135

Porcentaje % 15.56 59.25 25.19 100.00

Razones de morosidad de un socio

Grfico No. 17

ANALISIS: Cuando se les pregunta a los socios cuales son las razones para que sea moroso, el 59% dice no tener dinero, el 25% aduce a la situacin econmica y el 16% por olvido, lo que quiere decir que hay problemas en el momento de la calificacin del crdito. 7. LE VISITA A USTED EL PERSONAL DE LA COOPERATIVA CUANDO HA CAIDO EN MORA? Visitas del personal al socio moroso
Cuadro No. 17

Alternativas de respuesta SI NO A VECES TOTAL

No. de Encuestados 32 94 9 135

Porcentaje % 23.70 69.63 6.67 100.00

Visitas del personal al socio moroso

Grfico No. 18

ANALISIS: En la encuesta a los socios se les pregunta si los funcionarios de la Cooperativa les visitan cuando ha cado en mora y el 70% dice que no, el 24% dice que si y el 6% indica que a veces.

CAPITULO IV DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DE COBRANZAS

4.1

INTRODUCCION

La elaboracin de un modelo de gestin de cobranzas para reducir la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda. para la seguridad del activo ms

importante de la intermediacin financiera contempla el anlisis de los factores de riesgo a los que puede estar expuesta la cartera de crdito y por lo tanto se requiere combatir el problema de la morosidad que afecta a la rentabilidad y planificacin de la cartera de crdito.

En el presente estudio se establece un modelo de gestin de cobranzas donde constan los procedimientos y acciones bsicas que se deben ejecutar para afrontar de manera oportuna gil y efectiva dichos riesgos.

El modelo propuesto

es aplicable a la estructura orgnica y funcional del rea de

cobranzas de la institucin, que intervienen en el dictamen de las polticas crediticias y tambin en la ejecucin de las mismas, para la adecuada colocacin y recuperacin de la cartera de crdito, siendo de gran utilidad como un modelo de actuacin frente a eventos que se pudieran producir sobre los factores internos y externos que amenazaran con el cumplimiento de metas y objetivos que la institucin se propone cumplir en torno a la planificacin de la entrega de los crditos y la recuperacin. Su objetivo no es evitar los riesgos sino minimizarlos y estar preparados de tal manera que se pueda contar con estrategias para salvaguardar los recursos financieros de la Cooperativa y su efectiva continuidad de las operaciones.

El Diseo de un modelo de gestin de cobranzas para reducir la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda., como instrumento de gestin crediticia propone resolver el riesgo ocasionado, por la morosidad de la cartera, coadyuvando a que la administracin cumpla con los objetivos propuestos y la institucin cumpla con su misin social tomando en consideracin lo dicho; la propuesta resolvera en gran parte el grave problema de riesgo crediticio.

4.2

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

4.2.1 OBJETIVOS GENERALES

Fomentar en el nivel directivo y funcionarios de la cooperativa, la importancia de la salvaguardia de los activos financieros ms significativos de la institucin con la finalidad de asumir los peligros o enfrentarlos a travs de un modelo de gestin de cobranzas, que permita la conocer las responsabilidades individuales del Departamento de Crdito y Cobranzas.

Disear las operaciones de la cobranza mediante flujogramas que determinen los procedimientos de la cobranza para mantener un control, seguimientos oportunos y gestionar las operaciones de crdito en mora.

Determinar polticas y procedimientos as como la metodologa que deben ser aplicadas para una gestin de cobranza eficiente a los diferentes niveles en que se encuentra estas operaciones.

4.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Asegurar la capacidad de supervivencia de la cooperativa ante eventos que pongan en peligro su existencia.

Proteger y conservar los activos financieros de la cooperativa, de riesgos internos y externos a las que est expuesta.

Reducir la probabilidad de perdida a un nivel admisible y a un costo razonable a fin de posibilitar la adecuada recuperacin de la cartera de crdito en las condiciones pactadas con los socios.

Definir las funciones de cada uno de los funcionarios del Departamento de Riesgos para asegurar que conociendo sus responsabilidades recuperen los crditos en forma oportuna y se evite los problemas de morosidad.

Difundir a todo el personal de la cooperativa los procedimientos del modelo de gestin de cobranzas para evitar riesgos innecesarios

4.3

ALCANCE

Este documento se ha destinado para la gestin de la Cobranza, especialmente en el microcrdito y es una gua que ayudar en forma adecuada a mitigar riesgos, contingencias y minimizar los posibles problemas que puedan generarse en la operatividad econmica de la Institucin, afectando de esta manera a nivel operativo administrativo y financiero, permitiendo con la adecuada aplicacin de este modelo de

gestin de cobranzas una efectiva continuidad de las actividades de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda.; salvaguardando as sus activos corrientes.

4.4

CONTENIDO DE LA PROPUESTA
Grfico No. 19

CONTENIDO DE LA PROPUESTA

4.4.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 4.4.1.1 Visin

Somos una cooperativa que dispone de una estructura econmica, tecnolgica y administrativa adecuada a las normas de prudencia y solvencia financiera orientada a la prestacin de servicios especializados en microfinanzas, con cobertura nacional, que

cuenta con directivos y personal comprometidos, y consolidada como una alternativa de desarrollo integral para nuestros socios y la comunidad.

4.4.1.2

Misin

Brindar servicios financieros, eficientes y oportunos, fomentando el desarrollo de nuestros Cooperados y la comunidad con honestidad y transparencia.

Cooperativa de Ahorro y Crdito RIOBAMBA LTDA. Fotografa No. 1

4.4.1.3

Principios Cooperativistas, Valores y Polticas

Principios Membresa abierta y voluntaria Control democrtico de los miembros Participacin econmica de los miembros Autonoma e independencia Educacin, entrenamiento e informacin Cooperacin entre cooperativas

Compromiso con la comunidad

Valores Ayuda mutua Responsabilidad Democracia Igualdad Equidad Solidaridad Honestidad Transparencia Responsabilidad social Polticas Desarrollo integral del asociado Fomento de la economa solidaria Identificacin y apoyo constante a nuevos sectores empresariales emergentes Desarrollo permanente de productos competitivos de calidad acordes a las necesidades del socio. Transparencia en la informacin de actividades desarrolladas por la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda.

4.4.2 BASE LEGAL La base legal, reglamentaria y normativa que aporta al desarrollo del sistema

cooperativista y que sustenta la presente investigacin, esta compuesta de la siguiente forma: Constitucin Poltica del Estado

Ley de Cooperativas Ley de Economa Solidaria Ley de Bancos y Seguros Ley de Compaas Cdigos: Civil, Penal y de Trabajo Ley de Rgimen Tributario Interno Resoluciones de la Junta Bancaria Estatuto de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda. Reglamento de Crdito y Cobranzas Reglamento Interno Reglamento de Caja

4.4.3 ORGANIZACIN ESTRUCTURAL DEL AREA DE COBRANZAS El organigrama que se presenta corresponde a la estructura existente en la COAC Riobamba Ltda. y se propone la modificacin del rea de cobranzas motivo de sta tesis.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL DE LA COAC RIOBAMBA LTDA. Grfico No.20

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PARA LA JEFATURA DE CRDITO Y COBRANZAS Grfico No.21

Elaborado por: Lenin Morocho y Enrique Tene. 2011

4.4.4 COBRANZA Y MOROSIDAD Siendo la cobranza la operacin bsica para evitar la morosidad y por lo tanto las prdidas que se originan por ste motivo y que se reflejan en los Estados Financieros y con la finalidad de que la actividad del crdito y cobranza guarde una estrecha relacin entre los ingresos de caja y la planificacin de la actividad del crdito es necesario transformar la cartera de crdito que consta en el activo exigible en un activo lquido, es decir disponible que trae como resultado el ingreso del dinero.

La cobranza abarca en sta propuesta todas las actividades relacionadas con los procedimientos de cobranza preventiva, extrajudicial, judicial y adems el procedimiento del comit de mora, as como las notificaciones que se grafican en flujos para determinar las responsabilidades de cada empleado del rea porque se requiere que la cobranza sea controlada internamente para evitar los ndices de morosidad del microcrdito que en la Cooperativa entre los aos 2006 hasta el 2010 se manifiesta entre 3,03% y 3,55%, como se demuestra en el siguiente cuadro:
INDICE DE MOROSIDAD
Cuadro No.18

ndice de Morosidad Morosidad comercial Morosidad consumo Morosidad vivienda Morosidad microcrdito

2006 2,45% 9,32% 1,75% 0,77% 3,03%

2007 2,59% 2,62% 1,91% 0,74% 3,23%

2008 2,64% 0,87% 1,66% 0,90% 3,54%

2009 2,74% 3,07% 1,90% 1,15% 3,95%

2010 2,77% 3,19% 2,16% 1,27% 3,55%

En todos estos casos el o los oficiales de cobranza realizarn la gestin para que el socio deudor pague directamente en las cajas de la Cooperativa.

Para el desenvolvimiento de sta rea especializada en la gestin de recuperacin de la cartera vencida se determinan polticas, procedimientos, flujogramas y mecanismos adecuados para sta propuesta de modelo de gestin de cobranzas, as como para el control imprescindible que permita alcanzar las metas establecidas por la Cooperativa.

4.4.4.1

Polticas Generales para evitar la morosidad

1.

Se establecer tres tipos de gestin de cobranza, de acuerdo a la madurez de la cartera vencida: Cobranza preventiva.- (Socios cuyo historial de pago presenta atrasos de pago). Cobranza Extrajudicial.- (Prstamos, cuotas o dividendos vencidos de 1 a 120 das). Cobranza Judicial.- Prstamos, cuotas o dividendos vencidos superiores a 120 das o cuando por algn motivo se declare a la obligacin de plazo vencida).

2. El rea de cobranzas comunicar a los socios que se encuentran en mora de la siguiente forma:


3.

Llamadas telefnicas. Visitas de Campo (domicilio o trabajo) Notificaciones.

Por ningn concepto los responsables de realizar la Gestin de Cobranzas receptarn dinero o valores del socio (se excepta el cobro directo previa la autorizacin de la Coordinacin de Cobranzas o Jefatura de Oficina, por escrito).

4.

Todo crdito que incurra en mora, se sujetar al cobro de intereses de mora, gastos de recuperacin de cartera, honorarios, tasas judiciales entre otros.

5. Los acuerdos de pago extrajudicial y judicial, debern concretarse en mximo 48

horas posteriores al contacto con el cliente.

6.

La calificacin y provisin de los crditos otorgados se sujetarn a las disposiciones de los organismos de control.

7.

La documentacin que el rea de cobranzas requiera para efectuar gestiones de cobro debe ser canalizada directamente con los custodios de cada Oficina.

8. Todo crdito que no cumpla con el anlisis del rea de Cobranzas, ser sujeto de

iniciar la accin legal pertinente.

9.

Los crditos que se encuentren con una mora superior a los 45 das, la cooperativa podr disponer de los valores que tengan los garantes en sus cuentas de ahorros.

10.

El Coordinador de Cobranzas analizar los saldos de cartera vencida y de acuerdo a su maduracin propondr por escrito a travs de informe a Gerencia General los mecanismos opcionales de recuperacin mediante titularizacin o venta de cartera.

11.Los cobros efectuados en cheque debern ser depositados en las cuentas de los titulares de la obligacin. 12.El Coordinador de Cobranzas priorizar la gestin de recuperacin de cartera de acuerdo a las necesidades de la Cooperativa, asignar la cartera vencida a cada Oficial de acuerdo a los das de mora transcurridos.
13.

La gestin de recuperacin de cartera vencida de acuerdo a los niveles de morosidad y tipos de cartera se ejecutar de acuerdo al siguiente cuadro:

Cuadro No. 19

RECUPERACIN DE LA CARTERA DE ACUERDO A LOS NIVELES DE MOROSIDAD (en das vencidos) De 1-6 TIPO DE CARTERA COMERCIO CONSUMO VIVIENDA MICRO CRDITO das Oficial de crdito (para toda la cartera) De 1-30 das Oficial de micro Crdito (para toda la cartera) De 7-120 das Oficial de cobranzas Extra Judicial (para toda la cartera) De 31-120 das Oficial de cobranzas Micro Crdito (para toda la cartera) Mayor a 120 das Oficial de cobranz as Judicial (para toda la cartera)

4.4.4.2

Polticas Especficas para evitar la morosidad

a. Cobranza preventiva 1. Se efectuar en aquellos socios que presentan un historial de mora en los

ltimos tres meses. Realizarn la gestin de cobranza preventiva en operaciones de crditos nuevas los oficiales de Crdito y Microcrdito. 2. La cobranza preventiva se realizar nicamente por va telefnica por el call center, dndose prioridad a las fechas donde existe mayores vencimientos. El contacto ser con mnimo 48 (cuarenta y ocho) horas de anticipacin a la fecha de vencimiento (considerar fines de semana y feriados)

b. Cobranza Extrajudicial 1. El personal de Telemercadeo, Oficiales de Crdito y Oficiales de Cobranza extrajudicial. Realizarn la gestin de cobranza extrajudicial de acuerdo a los niveles establecidos y bajo supervisin y responsabilidad del Coordinador de Cobranzas 2. La cobranza extrajudicial utilizar: la va telefnica, notificaciones por courier, notificaciones en visitas de campo, notificaciones va fax, entrevista personal, mensajes a celular y notificaciones a direcciones electrnicas. 3. Si no es localizado el deudor principal se comunicar al cnyuge I garantes informndoles la obligacin de cumplir con los pagos adeudados

c. Cobranza Judicial

1. A partir de los 120 (ciento veinte) das de mora, todo crdito ser asignado a un Oficial de Cobranza Judicial, considerando que el monto mnimo para realizar una accin legal ser de $500 (quinientos dlares). 2. Previa a la cobranza Judicial se negociar el pago de forma extrajudicial.

3.

Para realizar la cobranza judicial se utilizarn las herramientas de gestin extrajudicial.

4. Todo crdito en el cual se ha iniciado una accin judicial (demanda) y donde se ha asignado un nmero de juicio y Juzgado no podr ser devuelto a trmite normal, el proceso legal se mantendr hasta la cancelacin total de la operacin. Los convenios de pago de todas las cuentas que se encuentren en trmite legal nicamente sern coordinados entre el rea de cobranzas y el cliente.

d. De los cobros fuera de las Oficinas de la Cooperativa

1.

nicamente el Jefe de Crdito y Cobranzas y/o el Coordinador de Cobranzas autorizarn por escrito los cobros en efectivo y/o cheque fuera de la Cooperativa.

2.

Para realizar la cobranza fuera de la Cooperativa se utilizarn recibos prenumerados en original y copia.

3. Los Valores recibidos, deben ser ingresados a la institucin de manera inmediata. 4. Los Jefes de Oficina, Coordinador de Cobranzas y Oficiales de Cobranza sern pecuniariamente responsables del manejo de los recibos y recepcin de valores hasta el ingreso de los mismos en el rea de cajas.
5.

Las personas que receptaran valores fuera de la Cooperativa firmarn letras de cambio en el departamento de Recursos Humanos.

e. Castigo de Crditos

1.

El Consejo de Administracin aprobar los crditos a ser castigados, de conformidad con lo que establece la Superintendencia de Bancos y la Cooperativa.

2.

Se castigaran los microcrditos a los 180 das en que una de sus cuotas permanezca impaga y los de crditos de consumo, vivienda y comerciales a los 3 aos tal como establece la codificacin de resoluciones de la Superintendencia de Bancos.

f. Devolucin de crditos asignados al oficial de cobranza judicial a crdito normal

1. Las cuentas que se encuentren en trmite extrajudicial asignado a un abogado y que sean devueltas a trmite normal, no aplicar el cobro de honorarios.
2.

Para que un crdito asignado a un Oficial de Cobranza Judicial sea devuelto al rea de crdito a trmite normal, deber estar al da en sus obligaciones.

3.

Las obligaciones que retornaron a la administracin normal de crdito, quedan condicionadas para que, en el caso de reincidir en mora en una de sus cuotas, se proceda a iniciar inmediatamente el cobro por la va judicial hasta el pago total de la obligacin.

g. Comisiones

1.

Gerencia General aprobar las comisiones para el pago al rea de Cobranzas.

2. Las comisiones debern establecerse en base a objetivos los cuales sern aprobados por el Consejo de Administracin.

3.

El Coordinador de Cobranzas propondr a Gerencia General un estudio sobre los valores a ser pagados al personal del rea en funcin del rango y monto de cartera vencida.

4.

El pago de comisiones se lo realizar sobre los valores de cobro efectivo del capital de cartera vencida.

5. Las comisiones a pagarse al personal de Cobranzas estarn incluidas en el contrato de honorarios profesionales.

Comit de Mora 1. En la Cooperativa habrn dos comits de mora: uno general para toda la
h.

institucin y otro en cada oficina; que tienen como objetivo dar un seguimiento permanente a las operaciones en mora y tomar las acciones correctivas que amerite. 2. Estos Comits deben reunirse de forma obligatoria en los plazos establecidos y tendrn un seguimiento a su cumplimiento y a resoluciones adoptadas por parte de las reas de Cobranzas quien informar a Gerencia sobre las acciones correctivas realizadas y las que ameriten realizarse.

i. De la dacin en pago

1.

Se aceptar como dacin en pago de deudas bienes inmuebles y vehculos, previo a esta aceptacin deber existir el criterio por escrito de un perito avaluador independiente a la Cooperativa y ser analizado y aprobado por el Comit de Mora.

4.4.4.3

PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA

Los procedimientos relacionados con la cobranza se refieren a la accin preventiva, de cobro judicial, extrajudicial y al Comit de Mora y se encuentra a continuacin una divisin de estas acciones mediante cuadros que tiene un sustento en el Orgnico Estructural propuesto y en cada caso se han diseado flujogramas.

PROCEDIMIENTOS DE COBRANZAS
Cuadro No. 20 .

No. 1 2 3 4 5 6 7

Nombre del Procedimiento Cobranza Preventiva Cobros de 1 a 6 das Cobros Extrajudiciales Cobros judiciales Devolucin de crdito en trmite judicial Comit de Mora Cobros fuera de oficinas

Procedimiento de cobranza Preventiva Cuad ro No.21 N 1 Responsable Actividad

Obtiene de intranet reporte de crditos por vencer. Asistente de cobranzas rea de sistemas emite en forma mensual reportes de los socios que tengan un historial moroso. Enva reporte a Call Center para gestin
Teleoperador Realiza la gestin de cobranza preventiva comunicndose telefnicamente con los clientes con el siguiente script: BUENOS............ (Das, tarde, noches) LE SALUDA............. (Nombre de quien realiza la llamada) DEPARTAMENTO DE.......... DE LA COOPERATIVA PROGRESO) EL MOTIVO DE ESTA LLAMADA ES RECORDARLE QUE LA CUOTA DE CRDITO QUE MANTIENE CON NUESTRA INSTITUCIN SE VENCE EL DA......... (Fecha de vencimiento). LE PEDIMOS MUY COMEDIDAMENTE SE ACERQUE A CUALQUIERA DE NUESTRAS OFICINAS A REALIZAR EL PAGO CORRESPONDIENTE. UN BUEN......... (Das, tarde, noches) ESPERAMOS SU PAGO En todas las llamadas telefnicas de recuperacin de cartera vencida enfatizar al socio que la situacin de mora influye negativamente en su record crediticio dentro del Sistema Financiero Nacional.

2 3

Elabora un reporte mensual de llamadas incluyendo observaciones del pre cobro y lo remite a Jefe de Marketing. Jefe de Mercadeo Realiza un reporte mensual acerca de la gestin de cobranza preventiva incluye en el informe Gerencial.

Diagrama de Flujo de Procedimiento de Cobranza Preventiva

Grfico No 22

Entradas

Actividades

Salidas

Reporte de Crditos por Vencer

INICIO

Asistente de Cobranzas Obtiene de la intranet el reporte de crditos por vencer.

Reporte de cuentas que estn por vencer

Asistente de Cobranzas Remite informacin a Telemercadeo

Teleoperador Realizar la gestin de pre cobro comunicndose telefnicamente con los clientes Teleoperador Elabora un reporte mensual de llamadas

Reporte de llamadas

Jefe de Marketing Realiza un reporte mensual acerca de la gestin del pre cobre e incluye en el informe Gerencial.

Reporte de gestin de pre cobro

FIN

Procedimiento de cobros de 1 a 6 das

Cuadro No.22

N 1 2 3

Responsable Actividad Coordinador de Obtiene de la intranet el archivo LlST emitido por sistemas, con cobranzas las cuentas que tienen de 1 a 6 das de vencimiento Actualiza informacin y entrega a Telemercadeo Realiza la gestin de cobro comunicndose telefnicamente con los clientes. Teleoperador Elabora un reporte mensual observaciones del cobro de llamadas incluyendo

Realiza gestin de recuperacin de acuerdo a las cuentas que presentan un mayor riesgo de incremento de saldo de cartera improductiva. Semanalmente el Coordinador de Cobranzas en base a los resultados de recuperacin obtenidos, evaluar de forma integral la efectividad de la cobranza con el objeto de tomar acciones pertinentes e incluirlas en la priorizacin de la recuperacin.

Coordinador de Cobranzas

Procedimiento de Cobranza Extrajudicial

Cuadro No.23

N 1 2

Diagrama de Flujo de Procedimiento de Cobros de 1 a 6 aos

Responsable Actividad Grfico No.23 Asistente de Obtiene de la intranet el archivo LlST , emitido por sistema, Io entrega cobranza al Coordinador de Cobranzas
Entradas Actividades Salidas

Coordinador de Asigna Cartera a Oficiales de Cobranzas Extrajudicial INICIO cobranzas 3 Oficial cobranza Ingresa al modulo COBRANZAS y obtiene cartera de clientes vencida Archivo LIST Coordinador medio del sistema COBRANZAS y entrega a 4 Elabora notificaciones por de extrajudicial Cobranzas Asistentes de Cobranzas para que organice el archivo que ser Obtiene de la intranet el entregado por el archivo LIST Courier. 5 6 Asistente de cobranza Oficial cobranza extrajudicial Efecta el seguimiento a la entrega por parte del courier.

Reporte de cuentas Coordinador de vencidas de Aplica estrategiaCobranzas para la recuperacin de cartera vencida, a necesaria Actualiza informacin y 1 a 6 das travs de gestin telefnica y/o visitas de campo a deudor, garantes y
referencia. Enfatizando la situacin de la mora que es negativa en su record.Insistir las veces que sean necesarias
Teleoperador entrega a Telemercadeo

Realizar la no pago y Identifica causas de gestin de anlisis de carcter del deudor. Emite un cobro comunicndose reporte mensual e incluye observaciones de las operaciones que a su telf.. con los clientes criterio sean mal otorgadas, enva al Coordinador de Cobranzas Teleoperador Realiza gestin de recuperacin de acuerdo a las cuentas que presentan un mayor reporte de incremento de saldo de cartera Elabora un riesgo improductiva a fin dede llamadas mismo. mensual disminuir el Realiza anlisisincluyendo de productividad de la gestin de los Oficiales observaciones del cobro Extrajudicial de forma semanal

8 9 10 Coordinador de cobranzas

11

Reporte de Pgina

Aquellas cuentas impagas cuya mora sea inferior a Reporte o el monto 120 das de Marketing sea inferior a $500 (quinientos dlares), se evala y se reasigna al llamadas Teleoperador Realizar Extrajudicial para gestin Gestin de Oficial de Cobranza
recuperacin de acuerdo a las cuentas Aquellos crditos impagos superiores a una mora de 120 das o cuyo que presentan un mayor monto sea igual o mayor a $500(quinientos dlares), es asignado al riesgo de incremento de Oficial de Cobranzas Judicial saldo de cartera

y lo remite a Jefe de

12

Semanalmente improductiva el Coordinador de Cobranzas en base a los resultados recuperacin Coordinador deevaluar de forma integral la efectividad de de recuperacin obtenidos, cobranzas cobranza con el la efectividad de acciones pertinentes e incluirlas en Evala objeto de tomar priorizacin de lala gestin recuperacin.
FIN

Reporte de

Diagrama de flujo Cobros Extra Judiciales

Grfico No.24 Entradas
INICIO Oficial de Cobranza Extrajudicial Asistente de Cobranzas Obtiene de la intranet el archivo LIST Coordinador de Cobranzas Archivo LIST Asigna cartera a Oficiales de Cobranzas Extrajudicial Coordinador de Cobranzas Realiza anlisis productividad de Realiza gestin recuperacin de

Actividades

Salidas

Cartas para clientes y archivo magntico con listado de clientes y direcciones

Oficial de Cobranza Extrajudicial Ingresa al mdulo ORION y obtiene cartera de clientes vencida

SI

Clien te Pag ?

NO

Super 120 das de mora ?

NO

Reporte de gestin de cobro

Oficial de Cobranza Extrajudicial Elabora notificaciones Coordinador de Cobranzas Extrajudicial Evala la productividad de los Oficiales de Cobranzas Extrajudiciales de forma mensual

SI

Asistente de cobranza Efecta el seguimiento a la entrega por parte del courier

La deuda es igual o superior a $ 500 ?

NO

SI Coordinador de Cobranzas Asigna Cartera a Oficial de Cobranzas Judicial COBRANZA JUDICIAL Informe de productividad

FIN

Oficial de Cobranza Extrajudicial Aplica estrategia necesaria para realizar la recuperacin de cartera vencida

Archivo magntico con informacin de cartas entregadas

Oficial de Cobranza Extrajudicial Emite un reporte mensual

Cartera a Cobros Judiciales

Procedimiento de Cobros Judiciales

Cuadro No.24

N Responsable 1 Coordinador cobranzas 2 3

Actividad de
Asigna a travs del sistema COBRANZAS, cuentas que deben ser manejadas por los oficiales de cobros judiciales. Recibe Cartera asignada por Coordinador de Cobranza Ubica al socio y garantes va telefnica y/o visita de campo. Informa al socio acerca del vencimiento de la deuda. Identifica causas de no pago y anlisis de carcter del deudor Explica la opcin de un arreglo extrajudicial d pago y sobre las acciones legales en caso de no llegar a dicho acuerdo. Si el socio acepta el acuerdo de pagos extrajudicial, en base a las respuestas positivas referentes a la cancelacin de cuotas, se deber establecer con el deudor y/o garante un compromiso puntual de pago que en ningn caso podr exceder de cinco das calendario.

4 5 Oficial de cobranza judicial

Coordinador cobranzas

de

Semanalmente el Coordinador de Cobranzas en base a los resultados de recuperacin obtenidos, evaluar de forma integral la efectividad de la cobranza con el objeto de tomar acciones pertinentes e incluirlas en priorizacin de la recuperacin. Evala la productividad del Oficial de Cobranzas Judicial, a si como el proceso legal de las cuentas que mantengan el mismo

Oficial de Judicial

Cobranza

Realiza la devolucin de documentos originales, bienes secuestrados o desistimientos de juicios a Asistente de Cobranza, y archiva documentos de respaldo. Entrega la documentacin original a Custodio de Valores Matriz /Oficina e archivos de crdito

Asistente de cobranzas

Diagrama de flujo de Procedimiento de Cobros Judiciales

Grfico No.25 Entradas
INICIO

Actividades

Salidas

Coordinador de Cobranzas Asigna a cuentas a oficiales de cobros judiciales Proceso de Cobro Extra Judicial - Cartera

Oficial de Cobranza Judicial Inicia demanda y proceso judicial contra el socio

Oficial de Cobranza Judicial Oficial de Cobranza Judicial Obtiene cartera vencida de clientes Realiza un seguimiento a deudores y garantes de manera extrajudicial

Demanda respectiva, documentos originales (pagars, contratos, hipoteca)

Oficial de Cobranza Judicial Ubica el socio y garantes

Oficial de Cobranza Judicial Ingresa al mdulo ORION Cobranzas las gestiones o medios cautelares realizados

Oficial de Cobranza Judicial Identifica causas de no pago Reportes de cuentas vencidas Oficial de Cobranza Judicial Explica la opcin de un arreglo extrajudicial de pago Oficial de Cobranza Judicial
Cliente acepta arreglo extrajudici al ?

Coordinador de Cobranza Evala la productividad del Oficial de Cobranzas Judicial

Reporte de productividad

Realiza la devolucin de documentos y archiva documentos de respaldo Documentos originales: file de crdito, pagar, contratos, hipotecas Asistente de Cobranzas Entrega la documentacin original a Custodio de Valores Matriz / Oficina o archivos de crdito

SI Oficial de Cobranza Judicial Por 3 meses, evala e cumplimiento de pago por parte del cliente

Reportes de recuperacin

Cliente pag ?

NO

FIN

SI DEVOLUCIN DE CRDITO

Procedimiento de devolucin de crdito en trmite judicial al rea de crdito.

Cuadro No.25
N 1 Responsable Oficial cobranza judicial Actividad Si el socio acepta el acuerdo de pagos extrajudicial, en base a las respuestas positivas referentes a la cancelacin de cuotas, se deber establecer con el deudor y/o garante un compromiso puntual de pago que en ningn caso podr exceder de cinco das calendario. Se realiza el seguimiento y evaluacin del cumplimiento de pago por parte de clientes durante los tres meses siguientes posteriores al acuerdo. 2 Si el socio ha cumplido con el acuerdo de pago, inicia el proceso de devolucin el Crdito en trmite judicial al rea de crdito para trmite normal. Ingresa al mdulo COBRANZAS y verifica que la cuenta no tenga nmero de juicio. Crdito tiene nmero de juicio: Contina el proceso de Cobranza Judicial Crdito no tiene nmero de juicio: Realiza peticin de nmero de memo a Asistente de Cobranzas 4 5 Asistente de cobranza Oficial de cobranza judicial Proporciona nmero de memo a Oficial de Cobranzas Judicial Presenta memo que contiene informe detallado al Coordinador de Cobranzas de la(s) cuenta(s) a ser devueltas, donde explica y analiza los motivos de la devolucin. Enva copias del mismo por correo electrnico a la Jefatura de Oficina y Oficial de Crdito donde se otorg el crdito para su conocimiento y archivo. Envan por correo electrnico confirmacin de la devolucin de la cuenta. Devuelve la Asistente de Cobranza responsable y archiva documentos de respaldo (memos y correos electrnicos). Realiza devolucin del file de crdito y documentos originales a Asistente de Cobranza. Entrega la documentacin original a Custodio de Valores Matriz /Oficina o archivos de crdito Una vez que cuente con la informacin soporte (correo electrnico y memorando debidamente formalizado), solicitar al rea de sistemas se retire de la base de datos el oficial judicial asignado a dichas cuenta(s), sistemas enviar su confirmacin. Cambia de estado en el sistema el nmero de cobranza de la cuenta del socio y enva confirmacin de dicha actualizacin al Coordinador de Cobranzas.

Jefe de Agencia y oficial de crdito Oficial de cobranza judicial

8 9 Asistente de cobranza

10

Coordinador de Cobranza

11

Sistemas

Diagrama de flujo Devolucin de Crdito en trmite Judicial al rea de Crdito

Grfico No.26

Entradas
INICIO

Actividades

Salidas

Jefe de Agencia y Oficial de Crdito Envan por correo electrnico confirmacin acerca de la devolucin de la cuenta

COBRANZA JUDICIAL

Memo dirigido a Coordinador de Cobranzas

Reportes de clientes con cuentas vencidas

Oficial de Cobranza Judicial Pacto con socio arreglo de pagos Oficial de Cobranza Judicial Devuelve la cartera al Oficial de Crdito responsable

Oficial de Cobranza Judicial Por 3 meses, evala el cumplimiento de pago por parte del cliente

Oficial de Cobranza Judicial Realiza devolucin del file de crdito y documentos originales

NO

Cliente pag ?

SI Asistente de Cobranzas Oficial de Cobranza Judicial Verifica que Operacin no tenga nmero de juicio Entrega la documentacin original a Custodio de valores Matriz / Oficina o archivos de crdito Cartera, Documentos de respaldo: memos y mail

Crdito tiene nmero de juicio ?

SI Coordinador de Cobranzas Solicita a sistemas reasignacin de oficial de recuperacin crdito normal File de crdito, documentos originales Analista de Sistemas Cambia de estado en el sistema

Reporte de pagos NO Oficial de Cobranza Judicial Solicita nmero de memo a Asistente de Cobranzas

Asistente de Cobranza Proporciona nmero de memo a Oficial de Cobranzas Judicial FIN

Mail de confirmacin de devolucin

Oficial de Cobranza Judicial Elabora y remite un memo que explica y analiza los motivos de la devolucin Mail dirigido a Dep. de Sistemas

Procedimiento Comit General de Mora

Cuadro No.26

N 1 2

Responsable Gerente de negocios Comit de Mora General

Actividad Efecta convocatoria a Comit de Mora General El primer aspecto a tratarse es el cumplimiento de las recomendaciones realizadas en el Comit anterior. Analiza los casos crticos de mora institucionales, con el fin de dar soluciones y establecer mecanismos de anlisis de crditos, revisin a polticas de otorgamiento, seguimiento, cobranza y sugerir su implementacin.

3 Secretario del Comit 4 5 6 Presidente del Comit

Recopila la informacin soporte para la elaboracin del acta correspondiente. Recaba las firmas de responsabilidad de los integrantes del comit Mantener un archivo con las Actas de las sesiones realizadas. Realiza un informe mensual sobre la gestin del Comit y remite a Gerencia General, a fin de que se analice y se tome las medidas pertinentes en los casos no resueltos por el Comit General.

Diagrama de flujo Comit de Mora General

Grfico No.27

Entradas

Actividades
INICIO

Salidas

Gerente de Negocios Convocatoria a Comit de Mora General

Comit de Mora General Analiza los casos crticos de mora institucionales

Secretario del Comit Elabora acta

Informe sobre gestin del Comit

Secretario del Comit Solicita firmas de participantes en comit

Secretario del Comit Archivas las actas de la sesin realizada Actas de Comit de Mora Oficinas Presidente del Comit Realiza un informe mensual sobre la gestin del Comit y remite a Gerencia General.

FIN

Procedimientos de cobros fuera de las oficinas de la Cooperativa

Cuadro No.27

N
1

Responsable
Oficial Judicial/ Extrajudicial/Crdito/ Microcrdito Coordinador de cobranzas/ Jefe de oficinas.

Actividad
Solicita al Coordinador de Cobranzas o Jefe de Oficina un nmero determinado de recibos para realizar la cobranza fuera de oficina. Registra los nmeros de los comprobantes entregados al solicitante en el formulario Control de Comprobante de Pago y solicitada la firma respectiva En campo, ubica el domicilio o lugar de trabajo del titular de cuenta o garante y realiza gestin de cobro Llena el comprobante de pago prenumerado de acuerdo con el efectivo y/o cheque receptado del cliente, y solicita su firma.

Oficina Judicial/ Extrajudicial/ Crdito/Microcrdito.

Cliente

Entrega dinero y/o cheque a Oficial Judicial/ Extrajudicial/ Crdito / Microcrdito Registra su firma y nombre en el comprobante de pago y entrega el original al cliente, las copias las guarda para realizar el proceso de ingreso de valores en caja. Llena hoja de ruta detallando el cobro realizado Procesa en la caja los valores receptados por parte del cliente mximo 24 horas despus de haberse efectuado el cobro.

Oficial Judicial/ Extrajudicial/Crdito/ Microcrdito

7 8

Cajero

Procesa la transaccin en el sistema y registra en el comprobante de pago su sello y firma, retiene una copia del comprobante como respaldo de la transaccin realizada y entrega la copia restante al Oficial Realiza la transferencia o aplica los valores a las cuentas que se realizan los cobros, solicita la firma en el campo "confirmacin de transferencia" al Jefe de Oficina o segundo a bordo Devuelve los formularios no utilizados al Coordinador de Cobranzas o Jefe de Oficina, procesa el descargo en el formulario Control de Comprobante de Pago

10

Oficial Judicial/ Extrajudicial/Crdito/ Microcrdito

11

12

Coordinador cobranzas/Jefe de Oficina.

de

Valida las secuencias numricas de los formularios entregados versus receptados e ingresa a custodia

Diagrama de flujo Cobros fuera de Oficinas de la Cooperativa

Grfico No 28.

Entradas
INICIO Oficial Judicial / Extrajudicial Crdito / Microcrdito Solicita un nmero determinado de recibos Coordinador de Cobranzas / Jefe de Oficina Descarga los comprobantes entregados y solicita firma respectiva Oficial Judicial / Extrajudicial Crdito / Microcrdito Realiza gestin de cobro en campo

Actividades

Salidas

Oficial Judicial / Extrajudicial Crdito / Microcrdito Procesa en la caja los valores receptados

Dinero en efectivo y / o cheque

Cajero Procesa la transaccin en el sistema

Oficial Judicial / Extrajudicial / Crdito / Microcrdito Realiza la transferencia o aplica los valores a las cuentas, solicita la firma en el campo confirmacin de transferencia al Jefe de Oficial Judicial / Extrajudicial / Oficina o segundo a bordo Crdito / Microcrdito

Comprobant e de pago original

Oficial Judicial / Extrajudicial Crdito / Microcrdito Llena el comprobante de pago, solicita firma cliente Cliente Entrega dinero y/o cheque

Devuelve los formularios no utilizados Coordinador de Cobranzas / Jefe de Oficina

Copia del comprobante de pago

Oficial Judicial / Extrajudicial Crdito / Microcrdito Registra su forma y nombre en el comprobante de pago y entrega el original al cliente Oficial Judicial / Extrajudicial Crdito / Microcrdito Llena hoja de ruta detallando el cobro realizado

Valida las secuencias de formularios entregados

Comprobantes de pago

FIN

Formularios no utilizados

Hoja de ruta

CONCLUSIONES

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda. para el ao 2011 tiene un

problema de importancia que radica en los altos ndices de morosidad debido a la falta de seguimiento de los crditos, pudiendo observar que hay insatisfaccin en el otorgamiento de los crditos por parte de los socios.
En la entrevista realizada al nivel ejecutivo indica que la institucin no cuenta con

procedimientos adecuados para organizar el rea de cobranzas y aduce que la morosidad nace de la falta de cumplimiento de los seores empleados que han sido asignados para esas funciones. En la encuesta realizada a directivos y empleados ligados al rea de la cobranza, cuando se les consulta si se cumple con los requisitos de calificacin de los crditos el 51% dice que si, el 40% que no y un 9% dicen que no cumplen, lo que nos lleva a deducir que no es rigurosa la calificacin y esto es un sntoma de la morosidad.
A los directivos, jefes de agencias y personal del rea de cobranzas se les

encuesta para conocer si se realiza un seguimiento a los socios que han

obtenido crditos, el 20% manifiesta que si, el 74% que no y el 6% dice que no conoce, por lo tanto esta es una razn para la morosidad.

En la encuesta dirigida a los socios, cuando se les pregunta acerca de los intereses aplicados a los crditos el 61% de los socios dicen que son altos, el 39% cree que son normales y nadie se pronuncia porque sean bajos, lo que significa que esta puede ser tambin una razn de la morosidad.

Una de las razones de la morosidad los socios manifiestan en el 59% no tener dinero, el 25% aduce a la situacin econmica y el 16% por olvido, lo que quiere decir que hay problemas en el momento de la calificacin del crdito.

El Diseo de un modelo de gestin de cobranzas para reducir la morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda., como instrumento de gestin crediticia propone resolver el riesgo ocasionado, por la morosidad de la cartera, coadyuvando a que la administracin cumpla con los objetivos propuestos y la institucin cumpla con su misin social tomando en consideracin lo dicho; la propuesta resolvera en gran parte el grave problema de riesgo crediticio. Esta propuesta se convierte en un instrumento de apoyo a la gestin administrativa y financiera con el propsito de lograr eficiencia y aportar a la toma de decisiones organizacionales en medio del cumplimiento de su filosofa y base legal.

RECOMENDACIONES

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Riobamba Ltda. se encuentra ubicada en primer puesto dentro de las instituciones financieras de la provincia y al momento requiere el nivel directivo contar con instrumentos administrativos y financieros para que su servicio a los socios se vuelva ms eficiente y de calidad.

Poner en prctica el Modelo de Gestin de Cobranzas para reducir la morosidad significativamente, con el menor riesgo posible y tomando en cuenta el orgnico estructural y funcional as como los flujogramas para cumplir con las disposiciones de los organismos de control y lograr eficiencia en las actividades administrativas y financieras.

El crdito debe tener una recuperacin de acuerdo a la programacin porque si no es razonablemente controlado, otorga perjuicios a la organizacin produciendo morosidad y debe enfocarse al proceso de responsabilidades

personales de los funcionarios y a poner en prctica los procedimientos diseados.

El nivel ejecutivo debe realizar la asignacin de funciones a los empleados para fortalecer y calificar bien la cartera de crdito institucional, procurando un permanente contacto con los socios con la finalidad de que se evite la morosidad.

Fortalecer la recuperacin de cartera para lo cual se debe coordinar con el rea de Cobranzas con la finalidad de mejorar el indicador de morosidad de la Oficina y por lo menos ubicarse dentro del promedio del sistema cooperativo de dicha localidad.

ANEXOS

ANEXO No. 1 UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES UNIANDES

ENTREVISTA APLICADA AL GERENTE GENERAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO RIOBAMBA LTDA., CON FINES ACADEMICOS Objetivo: Conocer los criterios respecto a la gestin de cobranzas que viene realizando la Cooperativa para reducir la morosidad con el propsito de mejorar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. Dirigida a: Lic. Pedro Morales M. Gerente General 6. Existe en la Cooperativa un Modelo de Gestin de Cobranzas?

7. Cree usted que un Modelo de Gestin de Cobranzas apoyara su labor administrativa y sera til para lograr controlar la morosidad.

8. En relacin a los prstamos qu aspectos cree usted que son importantes para recuperar la cartera?

9. De acuerdo a su experiencia, cules seran las causas de la falta de pago de

los socios que tienen prstamos?

10.Ser factible la implementacin del Modelo de Gestin de Cobranzas que se

propone en esta investigacin, que reduce la morosidad y que nos sirve con fines de carcter acadmico?

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

ENCUESTA APLICADA A DIRECTIVOS, JEFES DE AGENCIAS, EMPLEADOS DEL AREA DE CREDITO Y COBRANZAS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO RIOBAMBA LTDA.

1. EXISTE UN MODELO DE GESTIN DE COBRANZAS SI EN LA COOPERATIVA? NO X DESCONOZCO 2. CREE UD. QUE UN MODELO DE GESTION SI DE COBRANZA PERMITIRIA REDUCIR LA NO MOROSIDAD EN LA COOPERATIVA? DESCONOZCO 3. SE HAN DISEADO POLTICAS Y ESTRATEGIAS SI DE COBRANZAS? NO DESCONOZCO 4. EL PERSONAL DEL AREA DE COBRANZAS SI HA RECIBIDO POR ESCRITO SUS FUNCIONES? NO

DE SCONOZCO 5. CREE USTED QUE LA MOROSIDAD SE DEBE A QUE SI LOS SOCIOS LA NECESIDAD DEL CUMPLIMIENTO DE SU CUOTA DEL CREDITO? DESCONOZCO 6. SI LA CALIFICACION DE LOS CRDITOS? NO D ESCONOZCO 7.SE REALIZA UN SEGUIMIENTO AL SOCIO DESPUS DE SI HABER ENTREGADO EL CRDITO? NO DES CONOZCO SE CUMPLE RIGUROSAMENTE LOS REQUISITOS PARA NO SE RECUERDA A NO

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES

UNIANDES
ENCUESTA DIRIGIDA A SOCIOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO RIOBAMBA LTDA.

1.

CMO CALIFICA USTED LA ATENCIN MALA QUE HA RECIBIDO AL SOLICITAR UN CRDITO?

2. ESTA

BUENA MUY BUENA

SATISFECHO QUE

CON

LOS NO ESTOY SATISFECHO LA MEDIANAMENTE SATISFECHO MUY SATISFECHO

SERVICIOS

PRESTA

COOPERATIVA A SUS SOCIOS?

3. CREE USTED QUE LOS INTERSES

ALTOS NORMALES BAJOS

APLICADOS A LOS CREDITOS

SON:

4. LOS

CRDITOS SOLICITADOS ENTREGADOS A TIEMPO?

SON SI NO SIEMPRE NUNCA A VECES POR OLVIDO POR NO TENER DINERO SITUACION ECONOMICA

5. SE HA ATRASADO USTED DE PAGAR

LAS CUOTAS DE SUS CREDITOS? 6. CUALES SON LAS RAZONES PARA QUE UN SOCIO SEA MOROSO?

7. LE VISITA A USTED EL PERSONAL DE LA SI

COOPERATIVA CUANDO HA CAIDO EN MORA?

NO A VECES