EPMR-C5-Evaluacion y Seleccion de Proyectos v1.2

Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos
Captulo 5: Evaluacin y Seleccin de Proyectos

Abril 2006
Objetivos del Captulo

Presentar la problemtica de la evaluacin y seleccin de proyectos. Proponer alternativas de solucin.
75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos
Page 1
Temario
Polticas, estructuras y procesos. Evaluacin y seleccin de proyectos. Conclusiones.
Temario
Page 2
Evaluacin y Seleccin de Proyectos
Idea
Menos del 20% (?) de las ideas se transforman en proyectos.
Factibilidad Evaluacin & Seleccin
Respuestas
Establecer polticas, estructuras y procesos para:

Seleccionar qu proyectos hacer. Planificar los proyectos en funcin de la disponibilidad de los recursos, en particular de aquellos que sean crticos y que sean compartidos (no solamente RRHH). Monitorear los proyectos y tomar acciones correctivas. Manejar la carga de trabajo de los recursos. Tercerizar en forma efectiva.
Page 3
Polticas y procesos a establecer (y cumplir...)

Cmo formular/definir un nuevo proyecto candidato. Cmo evaluar y seleccionar proyectos candidatos (cules
ejecutamos? por qu?)
Cmo planificar la cartera de proyectos (prioridades) Cmo hacer el seguimiento y control de la cartera de proyectos. Cmo resolver conflictos. Etc...
Una aplicacin prctica
Enhanced Framework for the Management of Information Technology Projects - Treasury Board of Canada Secretariat
www.tbs -sct.gc .ca/pubs _pol/ciopubs /tb_it/siglist_e.html
Cuatro fases: Iniciacin

Definicin de objetivos y del alcance. Desarrollo y evaluacin del caso de negocio. Priorizacin basada en el plan de negocios, restricciones de recursos y otras
prioridades.
Planificacin
Solamente una vez aprobado el proyecto y asignado un auspiciante. Se definen estructura, actividades y calendario.
Ejecucin
Monitoreo de las actividades. Revisin del estado del proyecto vs. el caso de negocio y el plan.
Cierre
Oportunidades de mejora. Identificacin de best pactices.
Anlisis de performance de los miembros del equipo.
[TBCS- 96] [TBCS-97] 8
Page 4
Una aplicacin prctica (cont.)

[TBCS- 96]
Principios:
Los proyectos deben alinearse y apoyar la direccin del negocio, y deben respetar sus prioridades. Los proyectos deben ser monitoreados y controlados para garantizar la resolucin de problemas en el momento adecuado y en el nivel gerencial apropiado. La gestin de proyectos debe ser una disciplina corporativa. Las decisiones tomadas a lo largo del proyecto deben estar basadas en el anlisis del riesgo.
Estructuras Organizacionales
Gerencia General Gerencia General
Desventajas:
Es difcil identificar un responsable total del proyecto. No provee un ambiente de proyecto. No hay una respuesta rpida focalizada en el cliente. Las decisiones favorecen a las reas con ms poder. La coordinacin es compleja.
Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Subordina doSubordina do Subordina doSubordina do Subordina doSubordina do Subordina doSubordina do Subordina doSubordina do
Subordina doSubordina do
Estructura Funcional
10
Page 5
Estructuras Organizacionales
Matricial Balanceada
Subordinado Subordinado
Gerente Proyecto Gerente Proyecto
Compuesta
Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Gerente Proyecto Gerente Proyecto
11
La estructura del rea de sistemas
La estructura tpica:
Islas organizacionales. Coordinacin imposible. Un proyecto se
La nueva estructura:
Orientada al cliente. Orientada a la provisin de servicios
divide en n proyectos inconexos, uno por cada rea participante.

Altos costos por la falta de coordinacin y
claramente identificados.
Orientada a la ejecucin de proyectos. Altamente integrada. Un producto
por proyectos duplicados.

Mala atencin al cliente: largos tiempos
nico.
de espera; nadie tiene una respuesta nica.

Backlog creciente. Se retienen los recursos aunque no haya
proyectos.
Poltica interna muy compleja. Perpetuacin tecnolgica.
12
Page 6
La nueva organizacin de sistemas

Operaciones Operaciones Procesamiento Procesamiento Soporte tcnico Soporte tcnico Soporte a los procesos del negocio Soporte a los procesos del negocio Resolucin de incidentes Resolucin de incidentes Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Aseguramiento de la Calidad Aseguramiento de la Calidad Ingeniera del Proceso de Software Ingeniera del Proceso de Software Administracin de la Configuracin del Software Administracin de la Configuracin del Software Administracin de Datos Administracin de Datos Arquitectura de Sistemas e Infraestructura Arquitectura de Sistemas e Infraestructura
Admisnitracin de Relaciones con los Admisnitracin de Relaciones con los clientes clientes
Planificacin y Seguimiento Planificacin y Seguimiento (PMO) (PMO)
13
Temario
14
Page 7
Idea
Menos del 20% (?) de las ideas se transforman en proyectos.
Factibilidad Evaluacin & Seleccin
15
Qu proyectos elegir?
Otros proyectos Directivos Competidores Accionistas Proveedores Cultura de la organizacin El Proyecto Economa y Finanzas
Clientes Comunidad Organismos reguladores Personal
Tecnologa
16
Page 8
Desarrollo/ Desarrollo/ Evolucin Evolucin
Nuevos productos. Nueva generacin. A medida.
Implantacin Implantacin Tipos de Tipos de Proyectos Proyectos Asesoramiento Asesoramiento
Seleccin y compra de paquetes. Customizacin y puesta en marcha. Infraestructura.
Consultora. Prefactibilidad.
Investigacin/ Investigacin/ Mejoras Mejoras internas internas
Nuevas tecnologas. Mejora de procesos. Nuevas herramientas.
17

[Rautiainen]
Investiga -Investiga cin & cin & Desarrollo Desarrollo Cambios al Producto Producto Producto completacompletamente mente nuevo nuevo Nueva Nueva generacin generacin producto producto existente existente
Mejoras Mejoras
Cambios al Proceso Productivo

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos 18
Page 9
Un proceso posible...
Alcance preliminar Precisin: 25% y +75% (Orden de magnitud) Perfil de recursos necesarios. Recursos crticos. Anlisis de beneficios econmicos y
Factibilidad Factibilidad
Ilu str ati vo
Evaluacin Evaluacin
estratgicos
Priorizacin Intervencin del comit Plan preliminar aprobado por PMO, auspiciante y comit Equipo inicial asignado Definicin agendada Alcance definido Solucin definida Precisin: 10% y 25%
Planificacin Planificacin preliminar preliminar
Definicin/ Definicin/ Concepcin Concepcin
(Presupuesto)
Alcance refinado/ajustado Solucin refinada/ajustada Estimacin definitiva (-5% y 10%) -antes de la
Ejecucin Ejecucin
produccin
Plan refinado Anlisis de cumplimiento
Cierre Cierre
Real vs.planificado
de Objetivos
19
Modelo Stage-Gate
[Integrating business and software development models , Christina Wallin y otros, IEEE Software Noviembre/Diciembre 2002]
Descubrimiento Descubrimiento
Gate 1
Idea aprobada
Gate 2 Gate 3 Gate 4
Alcance Alcance
Business Case Business Case Idea confirmada
Desarrollo Desarrollo Proceder con el desarrollo
Verificacin y Verificacin y Validacin Validacin Proceder con la prueba

Gate 5
Es
una ruta para que la organizacin transite el camino desde la idea para un producto hasta su lanzamiento al mercado. varios puntos de decisin (gates ) es especfico para software, pero lo incluye. informacin en www.prod- dev.com/stage -gate .shtml
Listo para lanzamiento
Provee No
Ms
Lanzamiento Lanzamiento
20
Page 10
Modelo Stage-Gate vs. Modelo de Desarrollo
Gate 1
Concepcin Concepcin Life-Cycle Objectives (Alcance) Elaboracin Elaboracin Life-Cycle Architecture (Arquitectura y plan desarrollo) Construccin Construccin Capacidad operativa inicial (Versin beta) Transicin Transicin Release del producto
21
Gate 2
Gate 3
Gate 4 Hitos del proceso de desarrollo Puntos de decisin del modelo stage-gate
Gate 5
Qu proyectos elegir?
Valor Estratgico
Posicin frente a competidores
Proyecto A
Proyecto C
Proyecto B
Proyecto D
Proyecto E Proyecto F
Valor Econmico
Costos/Beneficios
Page 11
Valor Econmico
Incremento de los ingresos. Ahorros (costos eliminados). Nuevos gastos (costos agregados). Inversin/financiacin. Amortizacin de activos.
23
Valor Estratgico
Posicionamiento estratgico.
Encontrar una posicin en la industria en donde la compaa mejor pueda defenderse de las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas de manera tal de volcarlas a su favor.
24
Page 12
Evaluacin estratgica: las cinco fuerzas

Barreras de entrada:

Economas de escala Diferenciadores propietarios Identidad de marca Costos del cambio Requerimientos de capital Acceso a la distribucin Ventajas de costo absolutas Polticas gubernamentales
Entrantes Entrantes potenciales potenciales
Peligro de nuevos entrantes
Proveedores Proveedores
Poder de los proveedores
Rivalidad entre los competidores de la industria
Compradores Compradores
Poder de los compradores
Substitutos Substitutos
Amenaza de substitutos
Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and Competitors New York : T h e Free Press, 1980 25
Valor estratgico y Valor econmico
Valor Valor Estratgico Estratgico Agregado Agregado
Exposicin al Exposicin al Riesgo Riesgo
Aprove -Aprove char a char a futuro futuro
DesarroDesarrollar en llar en casa casa
Derivar a Derivar a terceros terceros
Cosechar Cosechar
Recomendaciones Recomendaciones
Valor Valor Econmico Econmico Agregado Agregado

Basado en Respuesta rpida De Charles H. Fine y otros MIT Management Sloan Review Reproducido en Gestin - Volumen 7 - Nmero 3 26
Page 13
Valor estratgico y Valor econmico

Valor Estratgico Agregado
Aprovechar a Aprovechar a futuro futuro
Desarrollar en Desarrollar en casa casa
Derivar a Derivar a terceros terceros
Cosechar Cosechar
Valor Econmico Agregado

Evaluacin y seleccin: otro enfoque

Alineamiento estratgico. Ventaja competitiva. Inters del mercado. Sinergias. Factibilidad tcnica. Riesgo vs. retorno.
Robert G. Cooper y otros Picking the Winners
A cada factor se le asigna A cada factor se le asigna un puntaje de 1 a 10. un puntaje de 1 a 10.
28
Page 14
Project Business Case

Tiene como objetivo plasmar la
evaluacin del proyecto desde el punto de vista de la organizacin. etapas del proyecto.
Descripcin del proyecto (incluyendo Descripcin del proyecto (incluyendo
objetivos) objetivos)
Se elabora en las primeras
Descripcin del producto (resumen) Descripcin del producto (resumen) Alineamiento con la estrategia del Alineamiento con la estrategia del
negocio negocio Impacto en las operaciones del Impacto en las operaciones del negocio, en las aplicaciones negocio, en las aplicaciones existentes, en la infraestructura existentes, en la infraestructura tecnolgica, etc. tecnolgica, etc. Alternativas evaluadas Alternativas evaluadas
Costos y beneficios Costos y beneficios
Riesgos (incluyendo los del negocio) Riesgos (incluyendo los del negocio)
29
Project Business Case - IBM Rational Unified Process
30
Page 15
Project Business Case

Alcance preliminar Precisin: 25% y +75% (Orden de magnitud) Perfil de recursos necesarios. Caso de negocio preliminar
Prefactibilidad Prefactibilidad
Invertimos recursos en definir el alcance? Sigue valiendo la pena?
Concepcin Concepcin
Alcance y planificacin. Caso de negocio.
Elaboracin Elaboracin
Refinamiento del alcance. Planificacin del resto de las fases. Caso de negocio actualizado.
Construccin Construccin
Implementacin y testing. Ajuste de la planificacin. Caso de negocio actualizado.
Procedemos con el desarrollo?
Transicin Transicin
Puesta en produccin y ajustes. Caso de negocio actualizado.
31
Temario
32
Page 16
Conclusiones
Es necesario definir un proceso repetible y medible para poder realizar
una efectiva evaluacin y seleccin de proyectos.

Ese proceso, como cualquier otro, debe ir acompaado de polticas
organizacionales claras y con una estructura acorde.

El resultado del proceso es un proyecto seleccionado para su
ejecucin y a incluir en la cartera de proyectos.

Uno de los pasos intermedios es la creacin del caso de negocio del
proyecto.
33
Lectura
[Schmidt-1] Marty Schmidt Whats a business case? And other frequent asked questions Solution Matrix Ltd. www.solutionmatrix.com Marty Schmidt Business case essentials: A guide to structure and content Solution Matrix Ltd. www.solutionmatrix.com Marty Schmidt The IT business case essentials: Keys to accuracy and credibility Solution Matrix Ltd. www.solutionmatrix.com
[Schmidt-2]
[Schmidt-3]
34
Page 17
Referencias adicionales
[Cooper] Robert Cooper, Scott Edgett Portfolio Management for New Products Picking the Winners Product Development Institute (Canad) www.stage-gate.com Kristian Rautiainen, Maarit Nissinen, and Casper Lassenius Improving Multi -Project Management in Two Product Development Organizations Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences 2000 www.vldb.org/dblp/db/conf/hicss/hicss2000-7.html Treasury Board of Canada Secretariat IT Project Managers Handbook Versin 1.1 Diciembre 1997 Project Management Office Information Management, Systems and Technology Financial and Information Management Branch Treasury Board Secretariat
[Rautiainen]
[TBCS-97]
[TBCS-96]
35
Page 18

EPMR-C5-Evaluacion y Seleccion de Proyectos v1.2

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

EPMR-C5-Evaluacion y Seleccion de Proyectos v1.2

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Captulo 5: Evaluacin y Seleccin de Proyectos

Objetivos del Captulo

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Evaluacin y Seleccin de Proyectos

Menos del 20% (?) de las ideas se transforman en proyectos.

Factibilidad Evaluacin & Seleccin

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Polticas y procesos a establecer (y cumplir...)

ejecutamos? por qu?)

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Una aplicacin prctica

Cuatro fases: Iniciacin

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Anlisis de performance de los miembros del equipo.

[TBCS- 96] [TBCS-97] 8

Una aplicacin prctica (cont.)

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente Proyecto Gerente Proyecto

Gerencia General Gerencia General

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

La estructura del rea de sistemas

divide en n proyectos inconexos, uno por cada rea participante.

por proyectos duplicados.

de espera; nadie tiene una respuesta nica.

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

La nueva organizacin de sistemas

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Planificacin y Seguimiento Planificacin y Seguimiento (PMO) (PMO)

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Evaluacin y Seleccin de Proyectos

Menos del 20% (?) de las ideas se transforman en proyectos.

Factibilidad Evaluacin & Seleccin

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Clientes Comunidad Organismos reguladores Personal

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Evaluacin y Seleccin de Proyectos

Desarrollo/ Desarrollo/ Evolucin Evolucin

Nuevos productos. Nueva generacin. A medida.

Implantacin Implantacin Tipos de Tipos de Proyectos Proyectos Asesoramiento Asesoramiento

Seleccin y compra de paquetes. Customizacin y puesta en marcha. Infraestructura.

Investigacin/ Investigacin/ Mejoras Mejoras internas internas

Nuevas tecnologas. Mejora de procesos. Nuevas herramientas.

75.58 - Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos