GESTION DE PROYECTOS

DAVID ALEXANDER ALARCON JEISSON BAYONA SANDOVAL

GESTION EMPRESARIAL BASICA

WILMAR SUAREZ GAITAN

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COLOMBIA BOGOTA 2012

Introduccin Un proyecto es una empresa nica e irrepetible. Debido a que cada proyecto es nico, su resultado nunca puede predecirse con absoluta fiabilidad. La gestin de proyectos tiene como finalidad lograr los objetivos finales frente a todos los riesgos y problemas que van surgiendo en el proceso. Las teoras, mtodos y tcnicas de gestin han ido evolucionando a lo largo del tiempo, experimentado un gran impulso con la aparicin de diferentes herramientas informticas que han permitido alterar, en gran medida, las tareas del proceso de gestin. Los mtodos y tcnicas empleadas en la gestin de proyectos no son una panacea para resolver todos los problemas de gestin. En la mayora de los cases, la mala gestin de un proyecto no proviene de los mtodos, tcnicas o herramientas utilizadas, sino de la imposibilidad de los directivos de aplicar los medios adecuados.

Objetivos

conocer las bases metodolgicas de la gestin de proyectos y los fundamentos tericos de los sistemas de gestin. Desarrollar metodolgicamente los aspectos principales que definen el proceso de gestin de proyectos, en particular, los mtodos y tcnicas que se utilizan para organizar, planificar, programar, controlar y evaluar un proyecto. Demostrar que los proyectos, sea cual fuere su naturaleza, pueden gestionarse adecuadamente y de manera eficaz, mediante la utilizacin armoniosa de una metodologa capaz de integrar los aspectos tcnicos de la gestin del proyecto con los referidos al comportamiento de las personas que intervienen en los mismos

1. Como se aplica el proceso administrativo a la gestin de proyectos Dirigidos a mejorar un proceso administrativo o una organizacin. Los proyectos de desarrollo institucional se interesan en mejorar, modificar, ampliar o crear una organizacin de trabajo y de los sistemas que la componen. En salud, este tipo de proyectos generalmente facilitan la revisin y la renovacin de la administracin del sistema de salud y de los servicios, o de una parte de la organizacin, incluyendo el replanteo eventual de las polticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y procedimientos, en un proceso donde el desarrollo del talento humano es el elemento central. Su ejecucin suele demandar recursos adicionales, diferentes a los que se destinan a actividades operacionales normales en una institucin. Su xito no es posible sin introduccin a la gestin de proyectos una voluntad poltica seria y un alto grado de compromiso del talento humano para que su operacin se prolongue en el tiempo y logre las transformaciones deseadas. 2. Que es un proceso de planeacin de proyectos Proceso de planeacin es un elemento clave en la gestin de proyectos en la seleccin de recursos para su uso en la ejecucin y terminacin de un proyecto. En un entorno de fabricacin, este aspecto de planificacin tambin incluye el establecimiento de la secuencia general de pasos que comienzan con la adquisicin de materiales y termina con la creacin de un producto terminado. Proceso de planificacin esta a menudo estrechamente relacionado con la planificacin del proyecto, aunque las funciones especficas de cada herramienta se utilizan de manera diferente en la planeacin de estratgica en general. Es un proceso de concertacin mediante el cual se disean escenarios futuros que nace de un anlisis de la realidad y de la necesidad de modificarla. Propicia la toma de decisiones adecuadas para llevar a cabo actividades que nos permitirn conseguir los resultados que nos hemos fijado.

3. Que es la organizacin, direccin, control de los proyectos Organizacin, coordinacin y control son funciones propias del desarrollo del proyecto y de la puesta en ejecucin de las decisiones tomadas en virtud de la planificacin anterior. Pertenecen al rea del hacer. Organizacin: Cualquiera de las alternativas elegidas para realizar el proyecto, una vez concluidos los estudios previos o de viabilidad, o una vez realizado el encargo del proyecto y el establecimiento del contrato correspondiente, ha de acometer de lleno las fases de diseo y de ejecucin del proyecto.

Todas las actuaciones previas han sido importantes y necesarias para llegar a esta situacin, pero es ahora cuando empieza a tomar cuerpo esa realidad industrial que es el proyecto. Direccin: puede definirse de muchas formas, pero una de ellas, especialmente adecuada a nuestro campo, es la de: "proceso de conduccin del esfuerzo de la institucin en la persecucin de los objetivos del proyecto", definicin que marca especialmente el carcter dinmico de las tareas directivas. La funcin directiva tiene asignadas, universalmente, una serie de funciones y actividades que la enmarcan y configuran, y que hacen referencia, entre otros, a los siguientes aspectos:

Obtencin de objetivos. Organizar recursos. Coordinacin de recursos materiales y humanos Planificar y programar Controlar las distintas fases del desarrollo del proyecto Evaluar resultados. Liderar, en este caso la motivacin Control: el proceso para determinar lo q se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

4. Que herramientas de planeacin y control se pueden utilizar en la gestin de proyectos Planificacin y Programacin Clsica. Los grficos de Gantt representan la duracin en el tiempo de cada una de las actividades realizables par hombres y/o mquinas, en que se divide cualquier proceso industrial. En el grfico de Gantt se realiza la planificacin y la programacin al mismo tiempo. Veamos un ejemplo de construccin de una maquina. Necesitamos las siguientes actividades: Acopios de material. Fabricacin de la mquina. Construccin del embalaje.

Montaje y control. Instalacin y puesta en marcha. Sin embargo, su uso directo no permite la existencia de conexiones cruzadas que muestren directamente cmo la duracin de una actividad depende de otras, por lo que las relaciones secuenciales no quedan definidas completamente. Tampoco permite conocer claramente la lgica utilizada en la planificacin, para lo que las decisiones a tomar en caso de dificultades pueden ser errneas. Adems, no permite conocer el efecto de las acciones correctoras, aplicadas sobre una determinada actividad, en el conjunto de la planificacin.

Planificacin y programacin basadas en el uso de grafos. El MTODO CPM/PERT. El CPM y el PERT son sistemas semejantes en sus aspectos generales. Ambos utilizan los sucesos o acontecimientos como nudos de la red y los arcos que los unen son las tareas o actividades, orientadas en el sentido del desarrollo del proyecto. La principal diferencia terica es que el CPM utiliza, para fijar la duracin de las actividades, tiempos estimados establecidos en funcin de experiencias anteriores y de los resultados de proyectos similares. Sin embargo, el PERT en sus orgenes estaba destinado a programar proyectos con porciones importantes de los mismos que estaban a nivel de Investigacin y Desarrollo (I+D) y en consecuencia sin estadsticas anteriores y sin experiencias previas. EL METODO ROY. El mtodo de los potenciales, tambin conocido como mtodo ROY o par las siglas MPM, emplea conceptos de tiempo mnimo, tiempo mximo y holgura, anlogos a los del mtodo CPM/PERT. Su diferencia fundamental radica en que las actividades se representan mediante los nudos del grafo y las relaciones de precedencia por flechas que van a cada nudo y emplea una representacin grfica diferente (PDM), permite el solapamiento de actividades, no es necesario construir el grafo para la aplicacin del algoritmo de clculo, y la preparacin de los datos de entrada es ms sencilla por no precisar de una numeracin correlativa, admitiendo adiciones posteriores de actividades. EL METODO GERT. Mientras que el CPM/PERT permite la existencia de un elemento de incertidumbre en lo que respecta a las duraciones de las actividades, el GERT extiende esa incertidumbre a la propia programacin. Como consecuencia de circunstancias imprevistas, los trabajos pueden cambiar, puede ser necesario reproyectar actividades, incluso formando bucles, lo

que no es posible en la programacin tradicional; o aparecer errores que impidan finalizar una actividad, tambin en contra del mtodo CPM/PERT en el que es preceptivo terminar absolutamente todas las actividades. Todas estas caractersticas permiten que el mtodo GERT pueda considerar un nmero mucho mayor de situaciones de proyecto, hacindolo especialmente vlido para trabajos como: ofertas, programas de pruebas y puesta en marcha, estudios de viabilidad, programas de investigacin con aproximaciones mltiples, etc.

5. Que herramientas de evaluacin se pueden utilizar en la gestin de proyectos Valor Actual Neto (ms conocido como VAN) Es el valor que indica cuanto aumenta la riqueza de la empresa (valor de la empresa) ese da que empieza el proyecto. Es el valor de los flujos de fondos generados por el proyecto por arriba de los egresos (costos) de financiar el mismo. Estos costos de financiamiento deben considerarse as sean explcitos o de oportunidad (TREMA). Un proyecto debe aceptarse si el VAN es mayor a cero. Si el VAN es mayor a cero, eso quiere decir que: 1. Recuper la inversin inicial. 2. Gan lo que habra ganado en una alternativa de similares riesgos (costo de oportunidad). 3. Gan algo ms. (es el valor que me da el VAN, es decir, lo que aument el valor de la empresa al iniciar el proyecto). Si el VAN es igual a cero, eso quiere decir que: 1. Recuper la inversin inicial. 2. NO gan lo que habra ganado en una alternativa de similares riesgos (costo de oportunidad). Si el VAN es menor a cero, eso quiere decir que: 1. Es la cantidad que falta para que el proyecto sea rentable para el accionista. Como conclusin podemos decir, cuando se hace una inversin se espera recibir un valor igual a la suma invertida y una suma adicional, esas sumas las entregar el proyecto a lo largo de su vida. Esas sumas adicionales consisten en lo que ganara por fuera del proyecto (TREMA) ms algo extra (VAN).

Profitability Index (PI) Se usa para priorizar proyectos, cuando todos son buenos para la empresa pero no tenemos los recursos para ejecutarlos a la vez. Tasa Interna de Retorno (TIR) Es la tasa de descuento que hace que el VAN del proyecto sea igual a cero. Es el % de la magnitud de los beneficios que el proyecto les otorga a los accionistas. Bsicamente es restarle al VAN la inversin inicial, de esta forma quedan el costo de dinero (el punto dos que antes mencionbamos, Gan lo que habra ganado en una alternativa de similares riesgos (costo de oportunidad), ms el remanente (el punto tres que antes mencionbamos, Gan algo ms. (Es el valor que me da el VAN, es decir, lo que aument el valor de la empresa al iniciar el proyecto). Si la TIR es mayor a la TREMA (costo de oportunidad, o costo de capital si mi proyecto es financiado por terceros), eso quiere decir que, el proyecto debe aceptarse. Si la TIR es igual a la TREMA, eso quiere decir que, aceptar o rechazar el proyecto es indiferente. Si la TIR es menor a la TREMA, eso quiere decir que, el proyecto debe ser rechazado. VAN vs TIR En ciertos casos, estas herramientas pueden arribar a resultados contradictorios. Esto puede ocurrir cuando se evala ms de un proyecto con la finalidad de jerarquizarlos, tanto por tener un carcter de alternativas mutuamente excluyentes como por existir restricciones de capital para implementar todos los proyectos aprobados. Cuando la decisin es slo de aceptacin o rechazo y no hay necesidad de consideraciones comparativas entre proyectos, las dos tcnicas dan lo mismo. Valor Anual Equivalente (VAE) Esta herramienta se utiliza cuando se quieren comparar dos proyectos por medio del VAN, pero los proyectos tienen diferente perodo de vida. Supongamos que el proyecto A tiene una vida de 3 aos y el proyecto B tiene una vida de 4 aos.

6. Que es la evaluacin social de proyectos, que pasos se deben seguir La evaluacin social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada inversin pueda tener para la comunidad de un pas en su conjunto. No siempre un

proyecto que es rentable para un particular es tambin rentable para la comunidad y viceversa. Tanto la evaluacin social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la valoracin de las variables determinantes de los costos y beneficios que se le asocien. A este respecto, la evaluacin privada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace con precios sombra o sociales. Estos ltimos, con el objeto de medir el efecto de implementar un proyecto sobre la comunidad, deben considerar los efectos indirectos y externalidades que generan sobre el bienestar de la comunidad. Por ejemplo, la redistribucin de los ingresos, la disminucin de la contaminacin ambiental, etctera. Origen del proyecto y objetivo del estudio Diagnstico de la situacin actual Evaluacin, social del proyecto Conclusiones, recomendaciones y limitaciones Identificacin, cuantificacin y valoracin social de costos y beneficios

7. Que es la evaluacin financiera de un proyecto y que metodologa existe para este fin La Evaluacin Financiera de Proyectos es el proceso mediante el cual una vez definida la inversin inicial, los beneficios futuros y los costos durante la etapa de operacin, permite determinar la rentabilidad de un proyecto. Antes que mostrar el resultado contable de una operacin en la cual puede haber una utilidad o una prdida, tiene como propsito principal determinar la conveniencia de emprender o no un proyecto de inversin. METODOLOGA UTILIZADA: Mtodos de evaluacin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo Mtodo del Valor Presente Neto (VPN)

Mtodo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE) Mtodos de Evaluacin que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo Razones de liquidez 8. Cules son las metodologas utilizadas para desarrollar el proceso de ubicacin de instalaciones productivas Mtodo centro de gravedad Es un modelo matemtico que se utiliza para la localizacin de plantas de fabricacin o almacenes de distribucin respecto a unos puntos ya establecidos de la empresa, desde donde se producen salidas o hacia donde se llevan productos o materias primas. Este mtodo de localizacin toma en cuenta tres factores de transporte: Ci: Coste de transporte por unidad, Vi: Volumen transportado de la unidad i, di: Distancia recorrida en el transporte de la unidad i.

Donde: Cx representa las coordenada X del centro de gravedad Cy representa la coordenada Y del centro de gravedad dix es la coordenada X de la facilidad i diy es la coordenada y de la facilidad i Vi es el volumen de producto a mover de la facilidad i

Ejemplo: Departamentos Bogot Tunja Villavicencio Bucaramanga Medelln galones de gasolina 1500 250 450 350 450

Aplicando la frmula tenemos que: ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Centro de gravedad en las coordenadas (x.y) = (307.9 ; 216.7)

PUNTO MUERTO El anlisis de punto muerto consiste en calcular que nivel de produccin se ha de vender a un determinado precio para que los ingresos totales cubran los costes fijos y variables. A lo largo de este trabajo vamos a fijar el precio de distintos productos utilizando el mtodo del precio objetivo, basado en el coste. El denominado punto muerto o umbral de rentabilidad es el punto a partir del cual se generan beneficios y por debajo del cual se incurre en prdidas. Para calcularlo hay que igualar los ingresos con los costes totales para determinar el nmero de unidades vendidas que hace que el beneficio sea cero: IT=CT Los ingresos totales se calculan multiplicando el precio de venta por el nmero de unidades vendidas. Los costes totales es la suma de los costes fijos y los costes variables.

La caracterstica principal de los costes fijos es que son constantes con independencia de lo que se produzca. Los costes variables se obtiene multiplicando el coste variable unitario y las unidades vendidas. P x Q = CF + CVU x Q Despejando Q: Q= El problema de este mtodo es que no tiene en cuenta la competencia ni la demanda, pero su principal ventaja es poder realizar anlisis de sensibilidad. 3. El anlisis de punto muerto para los nuevos emprendedores: En un gran nmero de pequeas y medianas empresas el precio empieza a fijarse calculando el nmero de unidades que hay que vender para que con los ingresos totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se denomina punto muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el volumen de ventas que se realiza a travs del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni prdidas. El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos, proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas. El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin matemtica:

|Beneficio = Ingresos totales Costes totales Ejemplo Una fabrica llamada ROJ, S.A., est dedicada a la fabricar de diferentes tipos de perfil metlico, vende 80.000und. Del producto, de esta forma ingres 60 millones de pesos. Los costes fijos de la empresa fueron de 10 millones de pesos y el coste de la variable unitaria de 120 pesetas. a) Calcular el punto muerto o umbral de rentabilidad. El precio de venta unitario:

60.000.000 / 80.000 unidades = 750 pesos / und El punto muerto corresponde a: IT = CT Precio unitario q = CF + CVunitario q 750 pts / unidad q = 10.000.000 + 120 q 750 q - 120 q = 10.000.000 630 q = 10.000.000 q = 10.000.000 / 630 Q = 15.873 unidades