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1.

INTRODUO

1.1

Tema

Os Oito Princpios da Qualidade

1.2

Definio do Tema

Segundo Haren, (2009, pg. 7 8). Para conduzir e operar uma organizao com xito, necessrio administrar e controlar de forma sistemtica e transparente. O sucesso pode ser alcanado atravs de um sistema de gesto que, continuamente, melhora o desempenho e enderea as necessidades de todas as partes interessadas. Gerenciar uma organizao inclui gerenciar a qualidade. A norma ISO/IEC 20000 para gerenciamento de servios TI possui as caractersticas da ISO 9000, o padro geral para gesto da qualidade. Ela inclui todos os oito princpios de gesto da qualidade da ISO 9000 Foco no cliente Liderana Envolvimento de pessoas Abordagem por processos Melhoria contnua Abordagem factual para tomada de deciso Relaes de benefcios mtuos com fornecedores Abordagem sistmica de gerenciamento

Esses princpios podem ser considerados como componentes da qualidade, eles podem ser usados pela alta direo de forma a conduzir a organizao a um melhor desempenho.

1. Foco no Cliente: Organizaes dependem de seus clientes, portanto recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. 2. Liderana: Lideres estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao. 3. Envolvimento de Pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. 4. Abordagem de Processo: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo. 5. Abordagem Sistmica para Gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para eficcia e eficincia da organizao no sentido esta atingir seus objetivos. 6. Melhoria Contnua: Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja seu objetivo permanente. 7. Abordagem Factual para Tomada de Deciso: Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. 8. Benefcios Mtuos nas Relaes com os Fornecedores: Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor. (Fonte: www.qualidade.eng.br/artigos_principios_qualidade.htm)

2. DESENVOLVIMENTO
2.1 Foco no Cliente Dicas importantes para um atendimento bem-sucedido:

estar comprometido com o resultado e o sucesso do cliente, se comportando como se fosse um consultor do cliente, aquele que tm o prazer de levar solues aos problemas do cliente. Outra dica importante o relacionamento com cliente, tendo a percepo de que tipo de cliente tem a sua frente e buscando a forma mais eficaz de se comunicar considerando as caractersticas principais daquele cliente. Cada ser humano nico e gosta de ser tratado como tal. O marketing de relacionamento o diferencial que encanta o cliente. Podemos classificar alguns tipos diferentes de clientes: O EMOTIVO: so aqueles clientes muito sensveis, carentes emocionalmente, sentimentais que tentam envolver e tomar muito tempo de quem est o atendendo. So aqueles clientes que esperam um relacionamento afetivo, com a certeza de que o sentimento foi compreendido junto com a garantia da soluo para seu problema. O RACIONAL: so aqueles clientes que argumentam com critrios fortemente racionais, dados da realidade, objetividade, apresentam fatos, detalhes. Com este tipo de cliente necessrio conhecer todos os detalhes sobre suas necessidades sendo objetivo, rpido, detalhado, sem deixar sombra de dvida, passando o mximo de conhecimento e credibilidade. O FALADOR: fala demais e se perde no assunto e procura ter obter o mximo de ateno e do tempo de quem o atende. Com o cliente falador necessrio argumentos rpidos com respostas simples fazendo perguntas fechadas, que exige uma resposta curta mudando ateno do cliente. O CALADO: so clientes mais introvertidas, com dificuldades de comunicao e expresso verbal. Com este tipo de cliente devemos fazer mais perguntas abertas, perguntas que obrigam a uma resposta e a expor seu ponto de vista,

passando a segurana para que ele se sinta encorajado e fortalecido na sua argumentao. O INOVADOR: este tipo de cliente, aquele que acredita que o atendente tem obrigao de saber tudo e fornecer informaes a respeito de coisas que nada tem a ver com o atendimento. Com este cliente mostre que voc domina o assunto sobre o seu produto, servios ou atendimento claro que sobre sua rea voc pode fornecer muitas informaes preciosas. O FORMAL: so clientes muito presos a formalidades, etiquetas, com fortes preconceitos morais. Com estes clientes redobre a ateno com a linguagem, tom de voz, velocidade da voz, elegncia ao falar e na gesticulao, escolha a palavra que esto dentro do interesse do cliente, objetividade. Mantenha seu foco no cliente para um bom atendimento: Um bom atendente: Tem em mente que atender pessoas, seres humanos que como ele prprio, tem razo, emoo alguns dias esto mais equilibrados emocionalmente e outros no; Entender que o relacionamento com cliente poder fazer a diferena melhorando o dia e o bem-estar de cada pessoa atendida; Reconhecer sentimentos e emoes um no outro e interagem positivamente com esses sentimentos e emoes, de seres humanos uns para os outros. Entender que se colocar no lugar do outro, no apenas trocar de lugar com ele, mas perceber sobre o ponto de vista, emoes, sentimentos e interesses. Tem preocupao constante em melhorar a eficcia na comunicao interpessoal.

Tem respeito pelo ser humano, comportamento tico, imparcialidade e tomar muito cuidado com contaminao dos preconceitos, pressupostos, rtulos e discriminaes na interao com pessoas.

2.2 Liderana

Um dos 8 princpios da gesto da qualidade, princpio muito difcil de ser interpretado por muitos. Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao. Liderana uma potente combinao de estratgia e carter. Mas se voc tiver que abrir mo de um dos dois, descarte a estratgia. (General H. Norman Schwarzkopf)

2.2.1 Liderana arte de se relacionar

Nos dias de hoje o que mais temos so gerentes, chefes, encarregados, supervisores, capatazes e at feitores. Muitos sonham em ser lderes, mas nem todos alcanam este objetivo. No nascemos lderes, precisamos nos tornar. No podemos nos limitar apenas em um sonho, pois sonho no leva ningum a lugar algum, preciso ao. O ser humano nasce com um potencial fantstico, porm o que uma pessoa pode ser ela precisa se tornar. Precisamos aprender a ser lderes de ns mesmos antes de liderar outras pessoas, para assim desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para desempenhar uma boa liderana. muito diferente ser chefe e ser lder, so condutas diferentes: O lder aconselha, o chefe determina

O lder inspira entusiasmo, o chefe impe pelo medo O lder diz ns, o chefe diz eu O lder foca nas pessoas, o chefe nas tarefas O lder contempla o futuro, o chefe o passado O lder eleva cada colaborador a lder no que faz, o chefe centraliza as decises O lder se preocupa com a misso, valores e pessoas; o chefe com resultados imediatos e aparentes. Ser lder ter conhecimento da equipe e do negcio. James Hunter, autor do famoso best-seller O Monge e o Executivo, define liderana como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. Para atingir estes objetivos, preciso ter muita capacidade em relacionamento e comunicao. Ter relacionamento entender a pessoas e saber se comunicar com elas. Ter comunicao se fazer entender pelas pessoas, comunicao o que se entende e no o que se diz. Liderar envolve muitas mudanas. A Funo de um lder levar uma empresa, setor ou departamento de um ponto x para um ponto y. Verificando e checando os resultados e cumprimentos das metas. Fatores como objetivos, metas, mudanas, recursos e ferramentas fazem parte da rotina de um bom lder. S pode ser considerado um lder eficaz quando se atinge os resultados desejados, e eficientes quando se alcana estes resultados com grande potencial de superao, pois mantem um bom relacionamento com sua equipe e liderados. Lder que lder, quando atinge os objetivos divide os mritos com toda a equipe, e quando fracassa assume a responsabilidade.

2.2.2

Liderar

no

ser

chefe

ou

superior,

liderar

servir.

Embora a ao de servir venha significar fraqueza para muita gente, esta idia revolucionria que pode ter um impacto significativo no desempenho de uma

organizao. James Hunter, autor de Como se tornar um lder servidor defende esse novo padro de liderana firme porm flexvel, que transforma chefes e gerentes em treinadores e gestores. Hunter quer dizer que o lder servidor pode ser duro, at mesmo autocrtico, em se tratando das bases da direo de um negcio: determinando a misso (onde a empresa est focada) e os valores (quais so as regras que governam a jornada) e estabelecendo padres e

responsabilidades finais. Lderes que servem no solicitam votao ou aceitam voto quando se trata de fundamentos crticos. Afinal, esse o trabalho do prprio lder, e todos esperam que o lder defina a direo e estabelea os padres.

No entanto, uma vez que essa direo definida, os lderes servidores viram a estrutura organizacional de cabea para baixo. Eles mantem como foco dar aos colaboradores tudo o que eles precisam para vencer, recurso, tempo, orientao ou inspirao. Os lderes servidores sabem que fazer com que equipar pessoas engajar coraes e mentes, alimenta uma fora de trabalho que entende os benefcios de esforar-se para obter sempre o melhor para a organizao. O destaque na construo da autoridade, no do poder, no exerccio de influenciar, e no de intimar.

Ao mesmo tempo em que muitos acreditam que a liderana servidora maravilhosa, o que est faltando como fazer, a implementao especfica. James Hunter mostra como fazer de forma correta a coisa certa para as pessoas lideradas. Segundo James Hunter, qualquer pessoa tem capacidade e potencial para tornar-se um lder com carter, e que lidera com autoridade.

2.2.3 Aspectos importantes sobre liderana e estratgia

O tema estratgia no mais novidade na rea empresarial. Surgida na rea militar, derivada do grego strategor, general, estratgia inicialmente significava

a arte do general ou o conjunto de manobras de que o lder de um exrcito lanava mo para derrotar seu inimigo. Na dcada de 60, a palavra foi importada pela rea de gesto, para significar as manobras que as organizaes devem executar para vencer no mercado.

Pela prpria origem, a estratgia revela uma grande proximidade com liderana. De fato, nenhuma estratgia dispensa liderana: sem lderes, qualquer estratgia est condenada ao fracasso.

E qual o papel principal da liderana para fazer as estratgias acontecerem? Podemos citar quatro pontos que sugerem a ligao interao entre liderana e estratgia:

- Inspirar. A estratgia deve ser inspiradora, e a liderana cumpre um papel essencial neste sentido. A estratgia deve alcanar o comprometimento das pessoas, e este s ser possvel se elas de fato acreditarem na estratgia. por isso que muitas metodologias de definio de estratgias iniciam com afirmaes de misso e viso, que visam lanar propsitos inspiradores. Entretanto, uma simples sentena no suficiente para obter engajamento das pessoas. importante uma liderana que a assuma e defenda. E isso nos leva ao item seguinte.

- Liderar pelo exemplo. O lder deve ser um exemplo vivo da estratgia. O Comandante Rolim, fundador da TAM, ilustra bem este papel. Desde seu princpio, a TAM buscou como estratgia diferenciar seu atendimento, pautado no que ele chamava de esprito de servir. E demonstrava isso em sua vida. Por exemplo, ao entrar numa aeronave, era o ltimo a escolher o lugar, pegava o que sobrava, e s recebia o servio de bordo depois que todos os demais passageiros fossem servidos.

- Trazer viso abrangente/ holstica. Em meados de 2001, um presidente de uma empresa que revende grupos geradores a leo, analisando curvas de oferta e demanda de energia eltrica, tomou uma deciso: realizar uma grande importao de grupos geradores para vender no mercado interno. Seis meses depois os geradores chegaram ao pas, exatamente quando eclodiu o apago de energia. Vendeu geradores como nunca e seus concorrentes, que fizeram encomendas nesta poca, s receberam seus geradores quando a crise j havia passado e os clientes j haviam realizado suas compras. este o significado de viso abrangente e holstica.

- Articular. Um papel essencial liderana mobilizar e canalizar um grupo para objetivos comuns. Lderes so catalisadores, fazendo convergir esforos para um fim compartilhado. Peter Senge, autor da rea de aprendizado organizacional, ressalta que a liderana est na comunidade, nunca em indivduos. Uma grande transformao organizacional no resultado do trabalho de um indivduo sozinho, por mais brilhante que seja. Sempre haver muitas pessoas que abraam a causa e, cada uma a seu modo e em seu momento, do sua contribuio. A IBM famosa por sua mudana na dcada de 90, quando se transformou de uma fabricante de computadores (IBM Industrial Business Machine, mquinas de negcios industriais) para uma fornecedora de solues. Em vez de fabricar e vender computadores, disputando mercado com produtores de baixo custo e at informais, a empresa focalizou a consultoria em sistemas, com margens muito mais interessantes. Pois bem, o movimento, ainda que inspirado por Louis Gestner, presidente poca, s se viabilizou porque milhares de pessoas aderiram estratgia, capacitando-se, preparando outras pessoas, aportando ideias e desbravando novos mercados. O mito do lder onipotente pode ser bastante destrutivo para uma organizao, dado que gera dependncia. Diante de tal liderana, a postura mais comum a acomodao: deixa que nosso lder j nos dir o que fazer.

Estes quatros pontos mostram a importncia de lderes para fazer uma estratgia evoluir, mas sem eles estratgias sequer nascem.

2.2.4 Algumas caractersticas necessrias para um lder:

Ser consciente Ser Perspicaz Ser Paciente Ser Preparado Ser cuidadoso Ser correto Ser econmico

2.2.5 O equilbrio emocional de um lder

O equilbrio psico-emocional est diretamente ligado ao sucesso profissional, especialmente dos profissionais que ocupam cargos de liderana. Isso ficou bem mais evidente aps a introduo do termo Inteligncia Emocional, que seria uma sntese da Inteligncia Interpessoal (habilidade de entender outras pessoas, o que as motiva, como trabalham e como atuar cooperativamente com elas) e da Inteligncia Intrapsquica (entendimento do prprio eu com elevado grau de autopercepo e autoconhecimento). Um lder emocionalmente equilibrado no reprime suas emoes. Ele aprende a administr-las de modo a liber-las na hora certa, com a pessoa certa e da forma mais adequada possvel. Consegue se acalmar quando est nervoso, se automotiva e tm uma razovel percepo de si e dos outros. Pode-se dizer que se trata de um profissional protegido pelo otimismo e pela esperana, com positivas expectativas de que as coisas daro certo, apesar dos reveses e das dificuldades. So atitudes que o impedem de tornar-se aptico,

desesperanoso ou deprimido, sendo facilmente reconhecido no perfil dos melhores profissionais da sociedade contempornea. Alguns lderes so muito inteligentes e bem equilibrados emocionalmente. Outros no conseguem manter esse equilbrio, valendo-se de suas

capacidades intelectuais na gesto de suas equipes, via de regra, acarretando constantes entraves nos relacionamentos entre os membros dessas equipes, com desgastes no clima organizacional e perdas na produtividade. O grande desafio, portanto, entender como se complementam o equilbrio emocional e a capacidade intelectual dos gerentes. A inteligncia no garantia de bom desempenho se a pessoa no for preparada para manter o seu equilbrio psicoemocional. A competncia global denota um redireccionamento da

agressividade para a ao produtiva, aproveitando oportunidades e desafios, e dando, tambm, aos que o cercam, oportunidades de crescer e desenvolver as prprias habilidades. O raciocnio pode fazer com que gerentes sejam admitidos, mas o seu equilbrio emocional o responsvel por suas promoes e encarreiramento. O equilbrio emocional no algo fcil de ser obtido nem uma questo gentica: algo que se aprende e que pode ser melhorado por meio de treino, esforo e persistncia. Para tanto, o lder tm de identificar exatamente o que quer alcanar, e tornar-se diligente a ponto de identificar as situaes nas quais costuma cair em velhos hbitos e associ-las a uma reao produtiva.

Um lder emocionalmente equilibrado, se faz necessrio ter ou desenvolver as seguintes competncias: Autoconscincia: observar-se e reconhecer os prprios sentimentos; formar um vocabulrio para os sentimentos; saber a relao entre pensamentos, sentimentos e reaes.

Tomada de deciso pessoal: examinar suas aes e conhecer as consequncias delas; saber se uma deciso est sendo governada por pensamento ou sentimento. Lidar com sentimentos: monitorar a "conversa consigo mesmo" para surpreender mensagens negativas como repreenses internas; compreender o que est por trs de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos e ansiedades, ira e tristeza. Lidar com tenso: aprender o valor de exerccios e mtodos de relaxamento. Empatia: compreender os sentimentos e preocupaes dos outros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenas no modo como as pessoas se sentem em relao a fatos e comportamentos. Comunicaes: falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte e perguntador; distinguir entre o que algum faz ou diz e suas prprias reaes ou julgamento a respeito; enviar mensagens do "Eu" em vez de culpar. Autorrevelao: valorizar a franqueza e construir confiana num

relacionamento; saber quando seguro arriscar-se a falar de seus sentimentos. Intuio: identificar padres em sua vida e reaes emocionais; reconhecer padres semelhantes nos outros. Autoaceitao: sentir orgulho e ver-se numa luz positiva; reconhecer suas foras e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo. Responsabilidade pessoal: assumir responsabilidade; reconhecer as

consequncias de suas decises e aes; aceitar seus sentimentos e estados de esprito; ir at o fim nos compromissos. Assertividade: declarar suas preocupaes e sentimentos sem ira nem passividade. Dinmica de grupo: cooperao; saber quando e como conduzir e ser conduzido.

Soluo de conflitos: saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo vencer/vencer para negociar acordos.

2.3 Envolvimento das Pessoas

De acordo com a famlia de normas IDO 9000, nas sees relacionadas aos princpios de gesto da qualidade, pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. Quando esforos so enviados para alcanar o estado de excelncia em gesto, o envolvimento das pessoas destacado como o princpio a ser implementado a priore, pois os colaboradores em seus ambientes de trabalho so agentes da melhoria contnua de todas as unidades organizacionais. Sem as suas equipes em franca operao, a organizao de ser competitiva, pois no produz. O grande desafio para que a alta direo obtenha certeza de sucesso em todos os empreendimentos consiste em promover o envolvimento de todos os colaboradores no cumprimento da misso da organizao. Segundo Deming: Uma organizao no apenas precisa de gente boa, mas de gente que se aprimore sempre... As pessoas querem mais do que dinheiro, querem oportunidades crescentes de contribuir com algo sociedade. O envolvimento das pessoas somente ocorre quando a organizao consegue proporcionar incentivos reais (recompensas) capazes de despertar motivaes (estmulos) nos seus colaboradores. A excelncia empresarial est nas pessoas. O maior ativo da organizao o seu corpo de colaboradores. Pessoas competentes integram conhecimento, experincia e, principalmente aptido: o saber fazer, o j ter feito e o gostar de fazer. A conscincia de que seu trabalho importante faz com que as pessoas se envolvam de maneira efetiva, vestindo a camisa da empresa com dedicao.

Quando as pessoas so envolvidas nos processos, elas compreendem sua importncia e seu papel da empresa, aceitando que so responsveis pelos problemas e pelas solues. Elas so motivadas a identificar os obstculos e a avalia-los; a aperfeioar seu conhecimento e experincia e a compartilha-los, discutindo os problemas abertamente. As pessoas passam a ter orgulho de fazer parte da organizao, obtendo satisfao de seu trabalho e, por consequncia, um bom representante junto a clientes, a comunidade e ao seu pblico em geral. Dessa maneira os colaboradores se sentem motivados, comprometidos e envolvidos na organizao. Sua Inovao e criatividade tornam-se ferramentas para atingir os objetivos da empresa, j que a responsabilidade pelo desempenho, compartilhada pela organizao, aliada a satisfao do cliente interno, gera lucro para a empresa. Essa integrao leva a uma participao efetiva e contribui para a tomada de deciso e para a melhoria continua.

2.4 Abordagem por Processos

Segundo, Ribeiro Neto, Tavares, Hoffmann (2008, pgs.31,34) Processo entendido aqui como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas). Essas atividades exigem alocao de recursos, como, por exemplo, pessoas, equipamentos e materiais. Insumos, fornecidos pelos fornecedores do processo, so transformados por meio de uma sequncia de atividades que agrega valor e entregues, na forma de produtos ou servios, aos clientes do processo. Uma organizao, por sua vez, composta por diversos processos interrelacionados e interdependentes. Identificar e compreender essas interrelaes e interdependncias amplia significativamente a eficcia e eficincia de uma organizao no que diz respeito ao alcance de seus objetivo.

Segundo Haren, (2009, pg.10 11)

Quando as atividades e recursos associados esto sendo gerenciados como um processo, o resultado desejado pode ser alcanado de forma mais eficiente. Um processo um conjunto estruturado de atividades projetado para cumprir um objetivo definido. Um processo possui entradas e sadas. Organizaes que desejam operar efetivamente tm que identificar e gerenciar numerosos processos inter-relacionados e interativos. Com frequncia, a sada de um processo se transformar em entrada para o processo seguinte. A identificao e gerenciamento sistemticos dos processos

empregados em uma organizao, e particularmente as interaes entre tais processos, referenciada como abordagem por processo

Os principais benefcios da abordagem por processo so: Custos mais baixos e ciclo de tempo menores, atravs do uso efetivo de recursos. Resultados melhorados, consistentes e previsveis. Oportunidades de melhoria priorizadas.

A aplicao do princpio de abordagem por processo, tipicamente, leva a: Foco nos resultados esperados das atividades integradas do processo. Definio, de forma sistemtica, das atividades necessrias para obter o resultado desejado. Determinao de responsabilidade e imputabilidade claras do gerenciamento das atividades principais. Anlise e medio da capacidade das principais atividades. Identificao das interfaces das principais atividades dentro das e entre as atividades da organizao Foco em fatores como recursos, mtodos e materiais, que iro melhorar as principais atividades da organizao.

Avaliao de riscos, consequncias e impactos das atividades, nos clientes, fornecedores e outras partes interessadas.

Clula
processo/

bsica

de

um

processo,

segundo

site

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-0-2-abordagem-de-

2.5 Abordagem Sistmica para Gesto (de Processos)

Sistema organizacional, qualquer tipo de estrutura (disposio e ordem das partes de um todo) onde seus componentes materiais (concretos, tangveis), imateriais (abstratos, intangveis) e humanos funcionam de forma organizada e coordenada objetivando um resultado ou produto final. Por produto entendem-se bens materiais, servios especializados e informaes processadas. O sistema o cerne (o corao), a natureza e a essncia da estrutura orgnico-funcional de uma unidade hierrquica dentro de uma organizao. Assim, um sistema definido segundo a configurao estrutural, as interfaces ou interaes (interligaes) com outros sistemas das reas fim e meio e as respectivas clientelas (internas e externas).

O princpio Abordagem Sistmica para Gesto, de acordo com o disposto nas normas da ABNT NBR ISO 9000, estabelece que identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos. A aplicao desse princpio, segundo afirmao na ABNT NBR ISO 9004:2010 garante organizao: Estruturao de um sistema para conseguir os objetivos da organizao da forma mais eficaz e eficiente; Compreenso das interdependncias entre os processos do sistema; Abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos; Proporcionar um melhor entendimento das funes e

responsabilidades necessrias para conseguir os objetivos comuns; Entendimento das capacidades organizacionais e identificao das limitaes de recursos antes da ao; Identificao e definio de como atividades especficas dentro de um sistema devem operar; Melhorar continuamente o sistema atravs de medio e avaliao.

2.6 Melhoria Contnua

A revoluo promovida pela qualidade e produtividade mostrou aos gestores de todo o mundo as vantagens da combinao de inteligncias mltiplas individuais e funcionais na soluo de problemas. O conceito de melhoria contnua est fundamentado na filosofia japonesa Kaizen e pressupe a existncia de desafios, a capacidade de identificar as causas dos problemas e implementar solues.

De acordo com a Gesto da Qualidade Total, melhoria contnua o conjunto de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfao dos clientes, tanto internos e externos. A partir da aplicao cclica do PDCA, a sigla em ingls dos termos Plan (Planejar); Do (Fazer); Check (Verificar); Act (Agir/Corrigir); possvel obter melhorias de processos, produtos, servios ou sistemas analisados. Algumas importantes vertences tornam o processo de melhoria contnua efetivo. Dentre elas: - Anlise de valor; - Eliminao de desperdcios; - Padronizao; - Racionalizao de fora do trabalho.

2.6.1 Kaizen: O modelo de Melhorias Japons

Kaizen o termo japons cujo significado literal melhoria. O conceito implica um esforo contnuo (da melhoria continua), envolvendo todas as funes de todos os nveis da organizao. O termo Kaizen to comum no Japo que aplicado a todos os aspectos da vida. Fala-se em Kaizen, em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema rodovirio, relaes externas etc. No trabalho muito comum que todos os colaboradores de uma organizao se perguntem como o procedimento, maquina, pacote, produto etc., podem ser melhorados.

O Kaizen aplicado em processos (tanto de produo quanto processos de negcio) e em produtos ou servios. No ocidente a abordagem padro tem sido melhorias em funo de etapas, normalmente obtidas atravs de nova tecnologia (Kairyo). O investimento necessrio para desenvolver e aplicar essa tecnologia justificado atravs de clculos de retorno do investimento. Esta abordagem de melhoria tambm atraente, j que produz resultados imediatos. No entanto, a um problema com essa abordagem isolada. O novo padro atingido como resultado da inovao diminuir com o passar do tempo se as atividades de limitao forem limitadas, e a qualidade e produtividade sero prejudicadas. Para recuperar esta vantagem, a organizao tem que recorrer a outros investimentos; o beneficio total da inovao s gozado por um perodo de tempo curto e apenas a um custo considervel, Alm disso os benefcios totais da melhoria continua (baixo custo de investimento) nunca so atingidos.

2.6.2 As Equipes de Melhoria na Atualidade

As atuais equipes de melhoria continua como conhecemos e aplicamos hoje, superaram em muito o conceito atual dos Crculos de Qualidade japoneses, j que a sua natureza interdisciplinar permite abordar os problemas crnicos das organizaes, de forma organizada e sistemtica, na busca de solues. Melhoria Continua o conjunto de atividades planejadas atravs das quais todas as partes da organizao objetivam aumentar a satisfao dos clientes, tanto pra os clientes internos quanto externos. Esta uma das filosofias do Total Quality Management TQM (Gerenciamento Total da Qualidade). Demonstra que os esforos de melhoria da concorrncia so constantes e que as expectativas dos clientes esto aumentando. preciso melhorar se quisermos manter a parcela de mercado. Requer a concentrao de todos,

mas especialmente a dos altos gerentes que tem o poder de orquestrar e planejar as melhorias sistemticas exigidas.

2.7 Sistema de Informao Gerencial

A finalidade principal de um sistema da informao gerencial ajudar uma organizao a atingir as suas metas, fornecendo aos administradores uma viso das operaes regulares da empresa, de modo que possa organizar, controlar, planejar, mais eficaz e eficientemente. Em resumo, um sistema da informao gerencial fornece aos administradores no apenas informao e suporte para efetiva tomada de deciso ,bem como as respostas s operaes dirias, agregando , assim valor aos processos da organizao. O sistema da informao gerencial precisa fornecer a informao certa, para a pessoa certa, do modo e na hora certa. Um dos pontos mais importantes para um sistema da informao gerencial so suas fontes internas de dados. Na maioria dos casos, as empresas que mais conhecem os dados a serem obtidos, como e quando relat-los com propriedade, e para quais gerentes apresent-los representam aquelas que sabem aproveitar de forma mais significativa seu sistema. As informaes reduzidas (relatrios), principal modo de apresentao do sistema de informao gerencial, que so fundamentais para que os gerentes executem as suas funes na empresa (processo de deciso), so apresentadas atravs de vrios relatrios resumidos. Estes relatrios resumidos podem ser obtidos pela filtragem e anlise de dados altamente detalhados em bancos de dados de processamento de transaes e apresentao de resultado aos

administradores de forma que faam sentido. Esses relatrios ajudam aos administradores, fornecendo-lhes dados e informaes para a tomada de decises, de forma que possam utiliz-los prontamente.

2.7.1 Integrao de informaes gerenciais atravs do sistema da informao gerencial

Como j discutido, uma empresa ou uma organizao um sistema e seus departamentos ou reas funcionais so seus subsistemas organizados em linhas funcionais (finanas, marketing, industrial, e assim por diante). A maior parte dos subsistemas funcionais, claro, compartilha certos recursos de hardware, dados e, frequentemente at pessoas. Alguns subsistemas, porm, no o fazem. Esses subsistemas so totalmente auto suficientes dentro de uma rea funcional e so teis para finalidades especficas. Um dos papis do administrador do sistema da informao aumentar a eficincia global do sistema de informao gerencial atravs do

aperfeioamento da integrao desses subsistemas. Por exemplo, poderia haver um grupo de dados que se sobrepem significativamente e, no entanto, esto sendo mantidos em dois departamentos funcionais diferentes (por exemplo: lista de clientes mantidas pelo departamento de vendas e pelo departamento financeiro). Ento, deve-se projetar um sistema de informao gerencial para que ele seja uma coleo integrada de subsistemas funcionais dentro da organizao. para tanto recursos de hardware e banco de dados devem ser compartilhados para que haja a integrao. Quando uma abordagem funcional adotada, necessrio tentar ligar os vrios sistemas de informao gerencial. Um meio de unificar e integrar vrios sistemas atravs de um banco de dados compartilhado.

2.8 Relaes e Benefcios Mtuos

2.8.1 Relacionamento mutualmente benfico com o fornecedor

Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao mutuamente benfica refora a capacidade de ambos para criar valor. A organizao deve buscar o relacionamento de benefcio mtuo com seus fornecedores atravs do desenvolvimento de alianas estratgicas, parcerias e respeito mtuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitar a criao de valor.

2.8.2 Principais benefcios

Aumento da capacidade de criar valor para ambas as partes. Flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas s mudanas de mercado ou as necessidades dos clientes e suas expectativas. Otimizao de custos e recursos.

2.8.3 Aplicando os princpios de relacionamentos mutuamente benfico fornecedor normalmente leva a:

Partilha de conhecimentos e recursos com os parceiros. Identificar e selecionar os principais fornecedores. Comunicao clara e aberta. A partilha de informaes e planos futuros. Estabelecer o desenvolvimento conjunto e atividades de melhoria. Inspirar, encorajar e reconhecer as melhorias e os resultados alcanados pelos fornecedores.

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