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Mtodos de remunerao

A evoluo dos sistemas de remunerao


Atualmente, vivemos em um mundo globalizado e as constantes mudanas so parte integrante da cultura empresarial. Gerir pessoas passou a ser um grande desafio, pois combinar as necessidades pessoais com as organizacionais no tarefa simples. As mudanas organizacionais vm ocorrendo de forma veloz e as modernas estruturas hierrquicas tendem a ser mais enxutas e flexveis. A atuao dos departamentos de Gesto de Pessoas, por sua vez, deve dar prioridade a uma gesto de parceria entre empregador e empregado. Consequentemente, os programas de remunerao devem ser vistos no como uma despesa da empresa, mas sim, como um instrumento auxiliar da estratgia empresarial. Portanto, o objetivo deste captulo : analisar os principais tpicos da remunerao estratgica ou varivel; aprofundando-se principalmente na remunerao por habilidade e por competncia.

A remunerao como estratgia organizacional


Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de remunerao funcional, ou seja, um modelo baseado nas descries de atividades e responsabilidades dos cargos existentes em uma organizao. Programas de remunerao funcional, com instrumentos de descrio e anlise de cargos, organogramas e planos de cargos e salrios, so importantes porque permitem que as empresas estabeleam um padro mnimo de estruturao para a rea de Gesto de Pessoas. No entanto, temos que tomar cuidado com estes sistemas, pois se eles forem empregados de forma exclusiva, a tendncia que se tornem ultrapassados frente a novas formas de remunerao. O principal ponto a ser considerado sobre esta questo que os modelos funcionais, quando empregados de forma isolada, no per-

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mitem um acompanhamento da evoluo administrativa da organizao e, portanto, no cumprem sua principal funo de auxiliar nas estratgias organizacionais. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 83) Os sistemas tradicionais de remunerao tendem a tratar coisas diferentes de forma homognea. Eles no consideram convenientemente as peculiaridades de empresas, reas ou funes. Alm da falta de flexibilidade, os autores tambm apontam como problema dos sistemas tradicionais de remunerao: a reduo da amplitude de ao dos indivduos e grupos; ausncia de orientao estratgica; no encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; refora a hierarquia; promove a obedincia a normas e procedimentos inibindo a amplitude de ao dos colaboradores da empresa; sua atuao no direcionada para resultados. Para os autores a remunerao funcional foi desenvolvida para a empresa burocrtica. Porm, os autores enfatizam que a remunerao funcional no completamente obsoleta se aliada a outras formas de remunerao. A remunerao funcional pode ser uma estratgia bastante interessante para as organizaes atuais, desde que procure: alinhar o esforo individual ao organizacional; tenha como foco a orientao para o resultado; favorea prticas organizacionais participativas; estabelea contingncias de desenvolvimento contnuos para seus trabalhadores. Complementando esta questo, os autores apontam que quatro metodologias devem ser aperfeioadas no conceito de remunerao funcional. So elas: Quadro 1 Atualizao da remunerao funcional
Incentivos e Recompensas

Componente
Descrio de cargos Avaliao de cargos Faixas salariais Poltica salarial

Metodologia para Modernizao


Descrio de cargos modificada Reduo do nmero de cargos Ampliao de faixas salariais Aumento salarial distribudo por equipes

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(WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999, p. 87)

importante que o leitor tenha clareza que os autores enfatizam sobre a reflexo que deve acompanhar os processos de descrio e anlise de cargos alm das ampliaes de faixas salariais para que este tipo de sistema se torne mais flexvel e possa atender as necessidades tanto organizacionais quanto individuais e grupais. Os autores citados anteriormente apresentam tambm um quadro comparativo entre os sistemas de remunerao tradicionais e modernos. Vejamos: Quadro 2 Fundamentos dos sistemas de remunerao Item
Estrutura organizacional

Sistemas Tradicionais
hierrquica rgida muitos nveis hierrquicos ascenso salarial por meio de promoes restrita e bem definidas

Sistemas Modernos
modelos flexveis, clulas poucos nveis hierrquicos ascenso salarial por meio do desenvolvimento profissional ampla e pouco definida varia em funo do perfil do profissional difusa

Amplitude de ao

Definio de responsabilidades Processo decisrio Estratgia

clara papis e forma de tomada de deciso bem definida planejamento executado pela cpula com apoio de um grupo de especialistas grande distncia lderliderado valorizao da obedincia, estabilidade e conformidade

orientao por meio da viso e objetivos comuns contingencial todos participam da gesto estratgica, orquestrada pelos gerentes de negcios pequena distncia lder-liderado (lder como coach) valorizao da adaptabilidade e prontido para mudana

Estilo gerencial

importante deixar claro que Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) nos alertam para o fato de que a remunerao funcional no deve ser prontamente substituda por outras formas de remunerao. Ela deve continuar sendo utilizada. Contudo importante que seja adequada a outros componentes estratgicos de remunerao.
Mtodos de remunerao

Devemos ter clareza de que um sistema de remunerao somente ser utilizado de forma estratgica quando:
[...] empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas, dividindo a remunerao em parte fixa e parte varivel e complementando com benefcios que iro constituir em salrio direto. No entanto, o emprego de qualquer tipo de remunerao deve estar vinculado s estratgias organizacionais [...] (PONTES, 2007, p. 363).

(WOOD JR.; PICARELLI FILHO,1999, p. 86)

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O emprego de vrias modalidades de remunerao em uma empresa tem por objetivo estabelecer contingncias reforadoras que aumentem a probabilidade de ocorrncia de comportamentos classificados como produtivos. Para tanto, uma remunerao com funo estratgica deve servir de vnculo entre empresa e colaborador. Pontes (2007) afirma que os sistemas de salrios em muitas empresas no apresentavam relao com as estratgias organizacionais, resumindo-se a questes de cargos e salrios. Por exemplo, em muitas empresas os salrios so determinados exclusivamente pelas funes exercidas por seus colaboradores, ou seja, a definio do salrio totalmente baseada na descrio e anlise dos cargos no se considerando a avaliao de desempenho do colaborador, as metas organizacionais e departamentais. Com a globalizao os programas de remunerao tornaram-se vinculados s estratgias das organizaes. O autor enfatiza que A remunerao estratgica trata a remunerao no como despesa da empresa, mas como um instrumento coadjuvante da estratgia da empresa (PONTES, 2007, p. 363). Um ponto central nesta definio transformar a remunerao em fator de desenvolvimento e aprimoramento. Dessa forma, teremos processos de melhoria contnua sendo aplicados e desenvolvidos nos ambientes de trabalho. Vejamos a seguir os componentes do sistema de remunerao estratgica. Quadro 3 Componentes da remunerao estratgica Componentes da Remunerao Estratgica
Parte Fixa (salrio) Parte Mvel (remunerao varivel) Salrio Indireto Funcional Sugestes Premiadas Bnus Benefcios Fixos
(PONTES, 2007, p. 364)

Tipos
Competncias Participao Acionria Comisso Benefcios Flexveis Participao nos lucros ou resultados Prmios

Incentivos e Recompensas

Como podemos perceber no Quadro 3, elaborado por Pontes (2007), a parte fixa do salrio pode ser divida em funcional e por competncias. Funcional se refere a forma de atribuio do salrio mediante a anlise da funo ou cargo desempenhado pelo colaborador. O salrio por competncias est atrelado a qualificao profissional e ser discutido mais adiante. Antes de passarmos ao prximo item deste captulo, no qual discutiremos de forma mais aprofundada sobre a parte mvel ou varivel da remunerao, importante alertarmos sobre alguns aspectos mencionados por Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) a respeito da construo de um sistema de remunerao estratgica.

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Os autores mencionam que antes de implantarmos um sistema de remunerao estratgica necessrio realizarmos um diagnstico organizacional, considerando tanto o contexto interno quanto o posicionamento estratgico. Na sequncia devemos analisar as mais diferentes modalidades de remunerao, avaliando seus benefcios e impedimentos em aplic-las. Somente depois de toda esta anlise que devemos optar por uma forma que melhor atenda as necessidades identificadas. Os autores enfatizam tambm que de nada adianta todo este trabalho se no monitorarmos a implantao do sistema de forma transparente e funcional. A remunerao estratgica derruba o mito do sistema universal de gesto de salrios. O sistema de remunerao passa a ser parte do sistema gerencial da organizao e, se bem balanceado, ser fonte autntica de diferenciao e vantagem competitiva (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999, p. 95).

Remunerao varivel ou flexvel


Chamamos de remunerao varivel, mvel ou flexvel a parcela do salrio atrelada ao desempenho profissional do trabalhador, do setor ou da empresa, e que pode variar ao longo do tempo. Segundo Pontes (2007), a parte mvel pode ter vrias modalidades, tais como sugestes premiadas, participao acionria, participao nos lucros e resultados, bnus, comisses e prmios. Este tipo de remunerao no novidade, no entanto, ela vem ganhando espao nas empresas, com maior nfase a partir de 1994 com a Medida Provisria que foi regulamentada em 19 de dezembro de 2000 (Lei 10.101). A participao nos lucros e resultados ganhou fora porque passou a ser livre de encargos trabalhistas. Este tipo de remunerao, desde que atrelada aos objetivos empresariais, passou a ser uma das principais formas de remunerao estratgica. No entanto, no demais salientar que, para que a remunerao varivel cumpra seu papel necessrio que seus objetivos sejam claros e ao alcance das pessoas. A remunerao varivel pode ser vinculada tanto aos lucros quanto a indicadores ou em combinao com os dois, porm devemos nos atentar para o fato de que um dos princpios da legislao trabalhista o da irredutibilidade dos salrios, ou seja, uma vez definido o salrio, este no pode ser reduzido, a no ser em casos excepcionais e temporrios, mediante reduo da jornada de trabalho (PASCHOAL, 2007). O autor aponta que algumas das vantagens desse tipo de remunerao so: melhora no desempenho da organizao; parte da remunerao atrelada ao sucesso do negcio; melhora no desempenho dos profissionais e das equipes.

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Hanashiro (2008), por sua vez, afirma que o centro da remunerao varivel consiste em compartilhar com os colaboradores os riscos e os sucessos do negcio. Os profissionais de Gesto de Pessoas devem considerar cinco fatores-chave sobre a remunerao varivel (HANASHIRO, 2008): incentivo no mbito individual ou de grupo ao considerarmos a natureza do trabalho devemos levar em conta os objetivos a serem atingidos. Se quisermos um grupo de profissionais cooperativos devemos estabelecer contingncias de valorizao do comportamento em grupo, uma vez que planos individuais de remunerao favorecem a superao de metas individuais. A questo identificar claramente quais so os objetivos organizacionais. o nvel de risco este ponto bastante delicado. O risco deve ser contingente ao controle que os colaboradores participantes do plano tm sobre metas predeterminadas. Ou seja, atingir as metas algo que de fato pode ser controlado pelos empregados? Eles possuem todas as condies necessrias para ating-la? complementando ou substituindo o salrio-base os incentivos devem servir de complemento ao salrio-base e no com o propsito de diminu-lo. critrio pelo qual o desempenho ser avaliado o critrio de avaliao deve ser claro, preciso e objetivo para cada meta estabelecida. o horizonte de tempo para as metas importante que os incentivos destinados a cargos no operacionais sejam planejados em longo prazo, pois o efeito do desempenho possui uma amplitude maior se planejado ao longo do tempo e no imediatamente.

Remunerao por habilidade


A remunerao por habilidade tem como foco pagar o salrio baseando-se naquilo que o colaborador sabe fazer e no no cargo desempenhado. De acordo com Chiavenato (2006) este tipo de plano pode ser distribudo de duas formas: planos baseados no conhecimento e baseados em multi-habilidades. Vejamos a seguir cada um deles.
Incentivos e Recompensas

Os planos baseados em conhecimento associam a remunerao com o conhecimento que o colaborador tem do cargo que desempenha, como por exemplo, cientistas e professores. Nestes casos, o requisito mnimo para ingressar na carreira uma graduao universitria. O aumento do salrio est atrelado ao fato de que tais profissionais devem ter um adicional em nvel educacional para que, ento, possam receber por ele. Nestes

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casos, a remunerao se baseia no conhecimento formal comprovado pela pessoa que desempenha o cargo. Este conhecimento medido pelo nmero de crditos acadmicos ou de treinamentos realizados e no pelo contedo do trabalho feito. Planos baseados em multi-habilidades so aqueles nos quais o aumento salarial decorre da aquisio de um novo repertrio comportamental atrelado a um conjunto de tarefas inter-relacionadas. Por exemplo, primeiro se deve realizar uma anlise das habilidades atravs de coleta de informaes sobre o conhecimento necessrio para o desempenho de uma funo. Posteriormente as habilidades so agrupadas para que possam ser avaliadas e gerar o aumento salarial de acordo com a avaliao do grupo de habilidades que o trabalhador possui. A principal diferena entre a remunerao baseada em conhecimento e a multi-habilidades que as responsabilidades do funcionrio podem mudar drasticamente em perodo curtos de tempo. Nos planos baseados em multi-habilidades as pessoas desempenham mltiplas funes, o que requer programas de treinamento e desenvolvimento organizacional constantes. O ponto central deste modelo de remunerao o investimento em capacitao profissional. As empresas devem investir em programas de treinamento, desenvolvimento e educao organizacional de forma contnua se quiserem aplicar um modelo de remunerao por habilidades.

Remunerao por competncia


O modelo de remunerao por competncia similar ao sistema de remunerao por habilidades. A principal diferena que a remunerao por habilidade mais aplicada a cargos operacionais e a remunerao por competncias a cargos gerenciais. Vejamos uma definio de competncia. Competncia compreende troca, intercmbio e aperfeioamento recproco entre empresa e pessoas, no podemos cobrar resultados se as condies, os recursos e os instrumentos no forem adequados (MATURO, 2005 p. 216). Como podemos perceber, para que o indivduo seja avaliado como competente necessrio que a empresa fornea as condies necessrias de trabalho. Portanto, para remunerar um colaborador por competncia fundamental que a empresa propicie a este trabalhador todos os recursos fsicos e de treinamento para que ele possa cumprir com as metas organizacionais.
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Rabaglio (2001) aponta como principal objetivo da Gesto por Competncia a necessidade de criar um modelo de competncias para cada funo dentro da empresa, isto , elaborar um mapeamento de competncias que faa parte das estratgias de competitividade e de diferenciao no mercado de trabalho. Pode-se dizer que as palavras de Rabaglio (2001) tambm podem ser consideradas verdadeiras para um sistema de remunerao por competncias, uma vez que neste sistema de remunerao a identificao delas essencial. Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) apontam quais seriam os passos para identificao de competncias. Vejamos: passo um levantar informaes relacionadas estratgia da empresa: viso de futuro, direcionamento estratgico e misso; passo dois identificar as competncias essenciais organizao; passo trs desdobrar essas competncias gerais por rea de atuao da empresa (pelos setores) e por processo de trabalho; passo quatro estabelecer, a partir do desdobramento de competncias realizadas no passo trs, as competncias individuais e grupais. Como podemos perceber, o planejamento e definio de aes uma etapa fundamental se quisermos empregar este tipo de remunerao. Este tipo de programa tem por propsito realizar mudanas no estilo gerencial uma vez que direcionada a estes cargos. Dutra (2001) aponta que h um deslocamento do foco da rea de Gesto de Pessoas da nfase no controle para o desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho. Nos modelos Fordista1 e Taylorista2 de administrao, as pessoas eram controladas e se esperava delas uma postura passiva. Atualmente, a rea de Gesto de Pessoas orientada para o desenvolvimento mtuo no qual a empresa, ao se desenvolver, desenvolve os colaboradores que, por sua vez, fazem o mesmo com a organizao. Podemos dizer ento que um sistema de remunerao por competncias pode auxiliar na aproximao entre lderes e liderados devido ao seu foco gerencial.
Incentivos e Recompensas

Vale ressaltar que para implantao de um modelo de Gesto por Competncia, seja de remunerao ou no, preciso um momento inicial de formulao da estratgia da organizao. Faz-se necessrio definir a misso, a viso de futuro e os obje1

um modelo de produo em massa que revolucionou a indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX. Foi idealizado por Henry Ford (1863 1947). Uma das principais caractersticas do Fordismo foi o aperfeioamento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se enquanto o operrio ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produo. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. 2 Tambm conhecido como Administrao Cientfica. Este modelo foi idealizado pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915) considerado o pai da administrao cientfica. O Taylorismo se caracteriza pela nfase nas tarefas, objetivando-se aumentar a eficincia da empresa aumentando-se a eficincia ao nvel operacional.

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tivos estratgicos da empresa (FARIA; BRANDO, 2003). De acordo com autores citados, somente aps termos em mos a formulao da estratgia da organizao que ser possvel identificar as competncias organizacionais necessrias consecuo de seus objetivos, bem como definir indicadores de desempenho em nvel corporativo, os quais representem medidas da eficincia ou da eficcia das aes adotadas para concretizar a viso de futuro. Dessa forma, de acordo com os autores, ser possvel realizar um diagnstico das competncias profissionais, ou seja, identificar o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias para alcanar os objetivos estratgicos e as competncias internas disponveis na organizao. Esse diagnstico, por sua vez, subsidia decises de investimento no desenvolvimento e/ou na captao de competncias. O desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competncias internas disponveis na organizao, podendo dar-se em termos individuais mediante treinamento e, em termos organizacionais, por intermdio de investimentos em pesquisa (FARIA; BRANDO, 2003). A partir dos pontos de vistas apresentados pelos autores citados possvel classificar as competncias de duas formas: 1) como profissionais ou humanas (quando esto relacionadas a indivduos ou a equipes de trabalho) e; 2) como organizacionais (quando dizem respeito organizao como um todo), sem esquecer, claro, de enfatizar que as competncias profissionais se aliam a outros recursos, dando origem e sustentao s competncias organizacionais. A definio de Prahalad & Hamel (apud MARRAS, 2002, p. 174) resume o que foi dito at este ponto. Para os autores uma competncia no a representao de nica e isolada habilidade ou tecnologia, mas conjunto delas. Portanto, competncias podem ser compreendidas como o resultado produzido pelo indivduo ao interagir com o ambiente, sendo fruto do repertrio comportamental do trabalhador. Paschoal (2007) afirma que os mtodos de remunerao baseados em habilidades e competncias esto vinculados capacitao das pessoas para desempenharem tarefas profissionais. As pessoas com habilidades relacionadas s diferentes funes tornam-se mais valiosas.
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Estes tipos de sistemas de remunerao devem ser associados a bons programas de avaliao de desempenho, caso contrrio, no atingiro os objetivos propostos. Os programas de remunerao e competncias baseados em habilidades e competncias ainda so recentes e por isso no h uma metodologia consolidada, at mesmo porque, estamos lidando com pessoas diferentes e empresas diferentes. Sendo assim, sempre teremos a necessidade de analisar as contingncias envolvidas com cada situao especfica.

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Texto complementar

Sugestes premiadas
(PONTES, 2007, p. 366)

A forma de remunerao varivel atravs de sugestes premiadas surgiu a partir das caixas de sugestes premiadas. A ideia foi a de estimular a participao dos trabalhadores e dessa forma obter melhorias principalmente nos processos que levem a reduo nos custos da empresa ou aumentos de produtividade. Parte das redues de custos, algo em torno de 20%, obtidas com a sugesto, no primeiro ano de aplicao, o prmio pago ao colaborador autor da ideia. uma forma de estimular a criatividade do colaborador e faz-lo refletir sobre os processos no sentido de sempre buscar melhorias. Para que a caixa de sugestes no se transforme em caixa de reclamaes, algum ganho ou incentivo deve existir para o autor da ideia. Levar a srio as sugestes dos trabalhadores o que faz um programa desse tipo funcionar. O bilhete eletrnico da TAM um bom exemplo. Ao tentar simplificar o processo de emisso de bilhetes para diminuir as filas nos balces, a soluo encontrada foi a de no mais utilizar formulrios pr-impressos, mas sim, o desenvolvimento de um programa que permitisse a emisso de bilhetes em papel comum. O tempo para emisso do bilhete diminuiu e os custos tambm, de aproximadamente US$0,60 para US$0,301. Segundo artigo da revista exame, a fbrica da VOLKSWAGEN de Taubat recebeu, entre 1984 e 1994, 2 030 sugestes, tendo sido premiadas 210. S em 1994, a soma das sugestes gerou uma economia de 1,8 milho de dlares2. Foi melhor para a empresa, que economizou com as sugestes, e foi melhor para os trabalhadores, que tambm tiveram seu ganho. Para o sucesso da metodologia, necessria a valorizao da participao do colaborador. Que sejam estudadas seriamente todas as sugestes, de forma rpida, independentemente da sofisticao ou simplicidade das mesmas. Geralmente as solues de muitos problemas sempre so encontradas onde ocorrem os processos e com quem trabalha neles. O programa de premiao de sugesto pode, tambm, ser implantado para equipes.
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Incentivos e Recompensas

CHAIM, CLIA. Quanto vale uma boa ideia. So Paulo: Editora Abril, Revista Exame. Ano 27, n. 8, abr./1985. Idem.

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Atividades
1. Explique o que remunerao varivel.

2. O que remunerao por competncia?

3. Diferencie remunerao por competncias de remunerao por habilidades.

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