1.1.1.

PAPEL DEL LDER Y FORMACIN PARA LDERES

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia. Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio. La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos eliminen la confusin y la incertidumbre. El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia. La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances en las tecnologas, por lo que se requiere actividades especializadas. A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de convocar a los dems frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada ante las demandas del medio. Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas futuras. una alta cualificacin por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas precisan jefes naturales, lderes que

Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa. RASGOS DEL LIDER Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos determinaron que, generalmente, los lderes eficaces: 1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados. 2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas. 3. 4. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo conducen. soluciones prcticas. 5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo. 6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo. El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educacin formal y la experiencia. La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin, salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que sobre l mismo. EL PAPEL DEL LDER EN LA EMPRESA FUNCIONES: Al lder se le asigna una serie de funciones:

1.

Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las

actividades. 2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta. 3. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos. 4. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa. 5. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime. 6. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula. 7. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala. La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y

progresivo, que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formacin de lder es obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles lderes. Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la conducta. La formacin de lderes debe ser para mejorar el desempeo en sus cargos actuales. Su intencin es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con frecuencia el "ayudar al crecimiento de los lderes". La formacin se encuentra estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos crezcan en beneficio de la organizacin. La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el liderazgo se puede ensear. Los escpticos tienden a visual izar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que "los lderes nacen, no se crean". Referencia: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/funcionliderazg o/

1.1.2 EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA

Es difcil encontrar a una persona lder en su trabajo y sin empuje en su vida privada. El lder acta y se exige en bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal), es una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. Lleva usted una vida equilibrada, dedicndole tiempo a su vida profesional, vida personal y familiar? Un balance en estos tres frentes, conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, que requiere entusiasmo, conviccin, persistencia y dedicacin. Es usted una persona que es absorbida por el frente profesional? Se siente feliz? Si la respuesta es positiva, entonces no podr ser lder en su Organizacin, solo ser un simple gestionador eficaz. El liderazgo tiene escalones y el mximo es cuando se logra desarrollar personas. No confunda liderazgo por los resultados que logra o por la posicin formal que posee. Si esto lo logra en su hogar entonces es ms fcil extrapolarlo en la empresa. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. Sabe planificar su vida personal?, Se ocupa de temas estratgicos o ha perdido la perspectiva del largo plazo?, Sabe cmo priorizar sus tareas?, Domina un segundo idioma?, Quiere mejorar la comunicacin con su equipo? Quiere mejorar la comunicacin en el hogar?, Lo respetan en su hogar?, Cul fue el ltimo libro ledo?, Tiene Tiempo para el deporte?, Va al cine con la familia un fin de semana?, Trabaja de 9 de la maana a 10 de la noche todos los das?, etc. Haga un esfuerzo, e impnganse finalizar todos los das a las 7.30 de la noche (salvo en ocasiones excepcionales), organice su jornada e imprima un ritmo de trabajo balanceado. Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales. Referencia: http://www.taringa.net/posts/info/6818189/_Es-usted-lider-en-su-propiavida_.html

1.2.1. HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIN Y CREATIVIDAD

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de aptitud. En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que poseen y demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque cuentan con una formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los permite y lo ms importante en este sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades fsicas, generalmente, se las denomina destrezas. INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo. La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercin del exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida internamente. Pero, qu sucede cuando competimos con los dems?. Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso.

PROACTIVIDAD: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos. Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia. no es la proactividad?

Qu

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los impulsos del momento. Las personas que tienen el hbito de la proactivad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan en consecuencia INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil.1 La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
[cita requerida]

Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. CREATIVIDAD: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre

ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. Referencia: http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n http://www.laflecha.net/articulos/empresas/que_es_proactividad/

1.2.2. FUNCIN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma ordenada y sistemtica. Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto. La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempear sus asignaciones de una manera consistente con su talento. Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen mediante su autoridad personal. Planificacin directiva La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin. Organizacin directiva "La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es preferible desechar/a. " GWIL YM A. PRICE. W. DEFINICiN Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin muy eficaz de las mismas.

La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la organizacin en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un nmero de personas y al costo ms bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningn cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos. Delegacin directiva "No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos; si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en privar/os de ellos sino en educar/os ." THOMAS JEFFERSON DEFINICIONES Delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin, autoridad y responsabilidades a otro. FUNCiN Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado. AUTORIDAD Son los poderes y derechos conferidos a un puesto. RESPONSABILIDAD Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas establecidas. CENTRALIZACiN Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos de una empresa. DESCENTRALIZACiN Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo. Control directivo 'Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. " XODO DEFINICIONES Funcin del control directivo Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vas de realizacin o ya terminado PROBLEMA 1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se apeguen a los planes y normas preestablecidas. SNTOMA 1. Costos excesivos de operacin.

2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos. 3. Falta de exactitud: -En cifras de registro -En cifras estadsticas -En informacin general 4. Interpretacin errnea de resultados obtenidos. 5. Falta de oportunidad: -En la atencin al pblico =-En la presentacin y recepcin de informacin -En el registro de las operaciones -En el trmite de las operaciones

1.2.3. LOS ESTILOS DE DIRECCIN

1.2.4 La gerencia y el liderazgo, la delegacin y el control

LIDERAZGO El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Otras definiciones son: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como: el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
o

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,

cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Pera que se aplica este trmino? Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se " considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. DELEGACION Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros VENTAJAS

a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto q que las funciones detalladas y rutinarias se delegan b) A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas. c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. REQUISITOS NECESARIOS PARA DELEGAR:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad, etctera. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las areas de no delegacin.

6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

CONFIABILIDAD EN EL EJERCICO DE LA AUTORIDAD La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofa administrativa por el cual los individuos estn obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compaa:los individuos que no se desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El concepto confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien. PASOS PARA EL PPROCESO DE DELEGACION Para nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignacin de deberes especficos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa claramente que accin debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados. El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios parmetros papa asegurar el xito del proceso de delegacin. OBSTACULOS PARA EL PROCESO DE DELEGACION

Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin en unas empresas se clasifican en tres categoras generales: 1. Obstculos relacionados con el supervisor 2. Obstculos relacionados con los subordinados 3. Obstculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad.los otros dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son inseguros respecto as trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la ejecucin de estas actividades en manos de otros. Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos obstculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confan en ellos. Estos obstculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar an relacin de trabajo confortable.

La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin .una empresa pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegacin puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio. ELIMINACION DE OBSTACULO AL PROCESO DE DELEGACIN Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para empresa, la eliminacin de obstculos al proceso de delegacin es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la delegacin pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar en la participacin y el inters del subordinado; ms tiempo libre para el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo de hacer. Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales desventajas. Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de delegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que

existen en esta empresa pera delegar. Despus deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y portento requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales ms eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario. Koontz, o doncel y weihrich concideran que los gerentes requieren una caractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin .tales caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para `permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabidura que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables por ellos. TRES TIPOS DE CONTROL. El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la "accin" de ejecutar los planes e incluye la direc6n, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Control preliminar. , En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la cercana de la planeacin y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las polticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara la

poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones sobre ello. Control concurrente El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin adecuada. A su vez, el procesador de informacin transmite la informacin requerida al sensor de control, tambin una persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte superior de la figura. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin.

La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES Los lderes: - se anticipan al cambio - inspiran el compromiso a la misin - transforman entre paradigmas - tienen seguidores, son eficaces con las personas - facultan autoridad - evalan en forma cualitativa - piensan de manera global - pueden no ser buenos gerentes Los Gerentes: - reaccionan al cambio - organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin - controlan y se mantienen dentro de los paradigmas - tienen empleados - son eficientes con los sistemas - delegan funciones

- miden en forma cuantitativa - piensan de manera lineal - pueden no ser buenos lderes Referencia. Fundamentos de administracin. Much Galinda, Lourdes. Edit. Trillas, S.A. de C.V.7 EDICION.Mexico. Principios de la administracin. George R. Terry, Ph. Y Stephen G. Franklin, Ph. D.. Compaa edit. Continental, S.A. de C.V. Decima cuarta reimpresin. Mexico 1999 Administracin moderna.Agustin Reyes Ponce. Edit. Limusa 2007. Funcin directiva. Jose Maria Veciana Verges. Edit Alfa omega, Mxico, febrero 2002, 1era edit. http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00014

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

1.3.1. LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIN DE EQUIPOS

La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que un componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin), organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio). Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa. El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a aprender. Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo. No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes. La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aportes y sugerencias; en la creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, los grupo lderes son un valor dentro de la empresa. Organizacin y Trabajo en Equipo:

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo. Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es en el cmo mejorar la eficiencia de estos equipos. Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas. Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido de personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la organizacin, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinin o de enfoque. Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos. Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las ejecutan. Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los xitos o fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificacin estratgica. Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene que aprender a serlo. Trabajar en Equipo: Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas: 1. Objetivos comunes y acordados. (claramente definidos y compartidos) 2. Tareas definidas y negociadas (desempeos claros y acodados a conformidad con los miembros) 3. Procedimientos explcitos (para la solucin de problemas, la toma de decisiones el acceso a la informacin, lo cual garantiza fluidez) 4. Buenas relaciones interpersonales (Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia) 5. Alto grado de interdependencia

(Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin) Los grupos en su transicin hacia la constitucin de equipos de trabajo, pasan por etapas, tales como: ?? Etapa de dependencia (a la autoridad formal). ?? Etapa de contradependencia ( deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del lder Formal. ?? Etapa de independencia (Aparente cohesin, lucha entre la individualidad y la organizacin, hostilidad entre los miembros) ?? Etapa de interdependencia (Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organizacin, estima personal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relacin ganar / ganar) Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo: ?? Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompaan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos. ?? Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de problemas. ?? Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis de los aportes propios y los de cada uno. ?? Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglas y hbitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad. ?? Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio. ?? Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los otros miembros del grupo. ?? Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como critica o desvalorizacin personal. Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tener presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por

ejemplo, el espacio organizacional de una institucin o empresa educativa para nios en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar. Dimensiones de los Equipo de Trabajo: Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el procedimiento y el proceso socio-afectivo. ?? La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qu cosa har el equipo, para qu se constituy, cul es su meta. ?? El procedimiento ( es cmo lo har , operaciones y actividades -secuenciasque permitan lograr realizar las tareas. ?? El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados de interaccin en cuanto a comunicacin, colaboracin o interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo. Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener claro el procedimiento y mantener una sana relacin interpersonal y de manejo de conflictos. Referencia: http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10113

1.3.2. LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE

1.3.3. COACHING
Vemos pasar ante nuestros ojos los diferentes cambios a los que se enfrentan las organizaciones y la gente que las compone. Lo que era un estilo gerencial satisfactorio hace unos aos, ya es cosa del pasado; pero las organizaciones deben sobrevivir y manejarse en un ambiente de competencia; deben crear ventajas competitivas que cada vez estn en consonancia con los nuevos cambios. Pero esto no surge de la nada ni tampoco surge porque lo deseemos. Para lograrlo se necesitan gerentes lderes que estn preparados para enfrentar los cambios, identificar los obstculos y darles soluciones. Este lder o gerente debe ser el coach de la organizacin; aquella persona que tenga capacidad para crear en la gente confianza, responsabilidad, capacidad para aprender. El coaching surge para desarrollar la capacidad de accin de las personas; para ayudar a las organizaciones a afrontar situaciones que no saben cmo manejarlas. Se ha demostrado que el coaching tiene innumerables beneficios para las empresas, ya que facilita que las personas asuman los cambios con efectividad; las personas producen mejores resultados en sus operaciones; la comunicacin y las relaciones interpersonales se vuelven mas eficaces y transparentes; todos se sienten motivados a trabajar en equipo y a colaborar; despierta el potencial de las personas, lo que permite que estas se tracen metas alcanzables y las logren. El coaching responde a principios de direccin, orientados al logro de resultados especficos, y se apoya en herramientas y tcnicas identificadas para la captacin de talentos y tcnicas para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la productividad en el trabajo. Hoy en da el coaching es una profesin que crece rpidamente porque muchos de nosotros buscamos alguien capacitado que nos ayude a desarrollar y a mejorar. Sin embargo, ser coach no fue siempre una profesin reconocida.

El coaching ocupa un sitio de honor en la escena de la administracin. Ser coach no solo es legtimo, sino que se ha vuelto muy deseable. Coach es una palabra de origen francs que significa vehculo para transportar personas de un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel, al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o incluso cambiar su forma de pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean mas all de lo que son hoy y en lo que pueden convertirse maana. Un gran coach ayuda a que personas comunes y corrientes alcancen logros extraordinarios. O sea, un gran coach le da un punto de vista diferente para que con base en el pueda ver mas all de lo que podra ver por s solo. Los padres son los primeros grandes coaches, porque nos animan a dar nuestros primeros pasos, no importa que caigamos, perseveran hasta que aprendamos a caminar. Para recibir un coaching exitoso es necesario que la persona avanzar, aprender, crecer y comprometerse verdaderamente a dedicar el tiempo y energa necesarios para lograrlo. El coaching no es algo que le ocurre a una persona, ocurre a travs de ella Ser coach requiere una dedicacin profunda para ayudar a otra persona a que logre lo que quiere ser. Ser coach es mucho mas que hacer preguntas. Ayuda a que el individuo tenga en claro cuales son sus objetivos y luego lo ayuda a que avance mas rpidamente hacia su realizacin personal. El coaching est destinado a ser el mtodo de liderazgo del Siglo XXI. Los lderes en el pasado eran tomadores decisiones y asignadores de recursos. Su funcin era explotar en forma ptima las habilidades de los empleados para beneficio de la organizacin. Se vea a los empleados como herramientas y recursos para el logro de los objetivos de la organizacin. Los lderes actuales desarrollan personas, construyen relaciones y preguntan cmo pueden ayudar a que esta persona sea mas valiosa como individuo En el mundo moderno, tanto los lderes como los seguidores pueden optar por participar plenamente en la relacin o no hacerlo. Cada uno debe constituir una ruta para el xito del otro. La influencia verdadera proviene del compromiso

mutuo de ayudar a que los dems logren sus objetivos. Esta es la esencia del coaching y del liderazgo. Un seguidor sigue, pero como alguien que busca la gua de un coach, porque hacerlo as le ayuda a alcanzar su destino. Un lder ejerce el liderazgo, de igual modo que un coach practica el coaching, para alcanzar su destino y ayudar a que otros lo alcancen. El coaching es una de las experiencias mas profundas y satisfactorias que pueden tener una persona. El coach ayuda a que el receptor del coaching aprenda, crezca y pueda realizar sus sueos. Al mismo tiempo, el receptor saca a flote sus mas nobles sentimientos y genera la satisfaccin mas profunda en el coach. El coaching es la experiencia mxima de ganar-ganar. En una era en la que el liderazgo est reemplazando a la administracin y el aprendizaje a la instruccin, el coaching surge como el reto accesible de la estrategia. Las estrategias de negocios ya no se consideran de uso exclusivo para encubrir personas fsicas de una organizacin abstracta. El coaching tiene el poder de permitir que la estrategia adquiera vida, por lo tanto, funcione en la prctica. El coaching respeta a las personas como de la maquinaria de los individuos, no simplemente como engranajes liderazgo. El coaching es el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una metodologa estructurada y eficaz, que permita el mando impulsar su liderazgo, ayudando a implicar y elevar el potencial de su equipo17 El trabajo con conocimiento sustituye incesantemente al trabajo manual, somos testigos de lo que podra ser el ambiente laboral mas meritocrtico de la historia. La administracin ya no se percibe en trminos del mantenimiento de la maquinaria de negocios. Se ve como la motivadora y lder de hombres y mujeres. Nuestra comprensin de la esencia en la administracin se tambalea como efecto de los cambios radicales que ocurren.

negocios; o sea, el coaching est evolucionando como una forma natural de

17

Eduardo Escrib, Presidnete de la Asociacin para la Formacin y el Desarrollo de la Empresa

A medida que los mercados suelen ser mas eficientes e intensamente competitivos, las ideas de imposicin y control obstaculizan el xito de los negocios, en vez de facilitarlo. El cambio de los adjetivos usados para describir el trabajo administrativo ha cambiado, ya no se habla de una organizacin eficiente, se habla de organizacin de aprendizaje. Adems, se desplaza de manera constante y segura, de la mano de obra la conocimiento, de la administracin al liderazgo, de los productos a los consumidores y servicios, de las operaciones rutinarias a la creatividad inspirada, y de la repeticin de tareas a la innovacin del marketing. Conforme la tecnologa y la automatizacin desplazan la rutina del trabajo de las personas a las mquinas, el mundo laboral humano se torna un desafo para el intelecto, no para los msculos. Los ejecutivos de xito actuales no necesitan juntas, sino satisfacer necesidades. 4.2.1 Modelo de coaching para el desarrollo de liderazgo El modelo de coaching para el desarrollo del liderazgo se basa en el mejoramiento continuo. El coach esta dispuesto a ayudar al lder en los pasos del proceso, pero una vez que el lder lo ha asimilado como una habilidad natural el aprendizaje continuo, el coach se retira discretamente y el lder Ocasionalmente el coach asume plena responsabilidad de su desarrollo.

puede intervenir nuevamente para situaciones de aprendizaje o para brindar aliento, pero el objetivo es que el lder opere con independencia del coach. 4.2.1.1 Fases del modelo del coaching para desarrollo de liderazgo Evaluacin. El modelo se inicia evalundolas habilidades de liderazgo. Puede lograrse por varios medios: centro de evaluacin, retroalimentacin, entrevistas que realice el coach para luego brindar retroalimentacin o cualquier otro mtodo que produzca datos cualitativos y cuantitativos tiles para el lder en la eleccin de las reas de desarrollo prioritarias. Sin importar el mtodo utilizado, el coach est involucrado en la presentacin de los datos

de la evaluacin al lder y en la asesora para ayudarlo a identificar las reas de desarrollo. Plan de desarrollo. Esta contiene dos elementos crticos. El lder slo elige una o dos reas de alto impacto para enfocar su atencin. Esto le permite tener mayores probabilidades de lograr los objetivos de desarrollo,. Adems, el lder est en libertad de escoger esos objetivos, son menores las probabilidades de que se esfuerce de manera sostenida con el tiempo. Las personas sabotean inconscientemente los esfuerzos o, en el mejor de los casos, inician un comportamiento de rechazo. El coach debe ayudar al lder en el proceso, aplicando una mezcla de apoyo, validacin y disciplina que le permitir identificar las reas de desarrollo que tendrn impacto y alrededor de las cuales tiene cierta pasin y energa. Anuncio pblico. Muchas personas tienen la necesidad de que los dems vean congruencia entre su palabras y sus acciones. Sino se comenta a nadie sobre sus objetivos planeados, es relativamente fcil dar marcha atrs. Pero, cuando otros los conocen, resulta mas difcil abandonarlos ya que se corre el riesgo de parecer incongruente e irracional. El coach puede ayudar al lder en la planeacin de la forma de hacer el anuncio pblico, pero en muchos casos, ser a travs de conversaciones personales informales. Puesta en Prctica. Esta fase consiste en actividades de desarrollo y seguimiento informal con los participantes en la retroalimentacin. El coach est dispuesto a reunirse con el lder cuando este lo necesite. Adems del aliento, apoyo y recordatorios ocasionales, el coach puede dar seguimiento a travs de mensajes de correo electrnico, llamadas telefnicas, para ayudar a que el lder mantenga su atencin e integrar el desarrollo a su pensamiento cotidiano. As, poco a poco, pasa a formar parte de su naturaleza y una cultura del desarrollo continuo de liderazgo empieza a penetrar en la organizacin. 4.2.2 Beneficios del Coaching El coaching posee muchos beneficios, entre los que podemos mencionar:

El coaching permite el aprendizaje al lder. Un modelo clsico de capacitacin mantiene la constante del tiempo y aprendizaje variado. O sea, todo el mundo pasa por la misma experiencia estructurada que dura casi el mismo tiempo y ocurre a intervalos iguales. Un modelo de aprendizaje mantiene constante el aprendizaje y variable el tiempo. Un lder adquiere cierta competencia particular, aunque requiera mas tiempo con algunos lderes que con otros.

El coaching permite variar los mtodos segn las necesidades del lder. El modelo clsico de capacitacin brinda las mismas experiencias a todo mundo. Un modelo de aprendizaje posibilita variar los mtodos y experiencias de conformidad con el lder y sus necesidades.

El coaching permite que el maestro-tutor se adapte al aprendiz. El modelo clsico de capacitacin un instructor-facilitador maneja las necesidades de todos los estudiantes lderes. El instructor maneja el proceso de instruccin con la base en lo que el hace mejor, no conforme al mejor mtodo de aprendizaje para el estudiante.

La organizacin debe responsabilizar a los lderes de seguir un proceso predeterminado. Segn Deming, el proceso debe ser planear, hacer, verificar y actuar. La organizacin debe crear en los lderes la imagen de que el desarrollo del liderazgo no es otra tarea que deben realizar, sino una forma diferente de trabajar. Los lderes necesitan las relaciones personales que les brindan los coaches, ya que el contexto del coaching no solo es de un sitio para el desarrollo de la competencia, sino tambin una piedra de toque para volverse nuevamente humano. Las decisiones estn detrs de todas las acciones que emprenden las personas. Los coaches aceleran la velocidad de decisin y por lo tanto, son un punto de apoyo importante para crear cambios en cualquier nivel de una organizacin. de decisin. Ese apoyo proviene de lderes que reciben el coaching, del coaching a otros en la organizacin y de enfocar ese coaching en la velocidad

Muchos coaches dan a sus seguidores mas informacin de la que pueden digerir en el momento dado, esto ocurre porque no se tiene tiempo para hacer esto en cantidades digeribles. Si las personas pueden partir de donde est el lder, esto se aplica, pero las personas siempre empiezan desde el sitio donde estn no donde el coach quisiera que estuvieran. 4.2.3 Races y lmites del Coaching para lderes El coaching para lderes naci del movimiento de capacitacin para el liderazgo y comparte los puntos de vista de los movimientos de potencial humano y desarrollo de adultos. El coach es un instructor; pero su tema es el desarrollo de la persona en su totalidad y, a su vez, el desarrollo de todo el sistema. Dentro del coaching existen lmites o disyuntivas para los lderes o ejecutivos de las empresas, que no le permiten realizar sus metas, veamos mas adelante las disyuntivas que presenta el coaching: Primera disyuntiva: Para la persona o para la organizacin. El coaching para lderes ejecutivos, confiere el privilegio y la responsabilidad de ayudar a que las personas se desarrollen conforme a sus propios intereses. Adems, opera dentro de la limitacin de contribuir a la empresa. Hay una fina lnea econmica sobre la cual hay que ubicarse cuando se imparte el coaching en las empresas, as como el deber de enfocarse en las necesidades y deseos de la persona, al mismo tiempo que se responde por el bienestar del sistema en que est inscrito.

La organizacin contrata al coach y le paga, por lo que tiene que derivar algn tipo de beneficio. La organizacin que paga la intervencin del coach espera resultados en el rendimiento, mientras que los objetivos del ejecutivo respecto del coaching son mas personales y difusos. Al fin de contribuir en forma optima al xito global de las empresas haca el cliente, el coach se enfoca en su crecimiento, bienestar y felicidad.

Los programas de coaching en las empresas se inician con los objetivos del cliente, tanto dentro como fuera de la empresa. Al trabajar en forma conjunta, el coach ayuda a que el ejecutivo se forme una imagen satisfactoria y apegada a la realidad de su futuro, que este basada en su historia personal y el mundo que le rodea. El coaching toma en cuenta un punto de vista ms amplio de las necesidades de apoyo del personal clave y aade otros ingredientes a la mezcla del desarrollo. Mejorar la efectividad y disminuir el estrs son parte de una transformacin de mayor magnitud en la vida laboral de la persona.

4.2.4

Desarrollo congruente del coaching

PUNTO DE VISTA DEL COACHING EXITOSO RESULTADO EXITOSO

PUNTO DE VISTA DE LA COMPANIA

Derivado de La vida laboral y la valores y objetivos personal se vuelven personales. congruentes. Aumentar las opciones de El cliente intenta nuevas funciones, comportamientos. comportamientos y tareas.

Reducir el estrs.

Eliminar comportamientos disfuncionales.

Capacitar en nuevas habilidades y mejorar El liderazgo, innovacin de el rendimiento. El cliente asume la pasin personal e inters responsabilidades generalizado en los dems. e influencia de todo el sistema.

Apoyar el desarrollo personal de las personas al proporcionarles el coaching para que logren congruencia y creatividad, puede derivar en la salud financiera de la compaa, considerada como un todo.

Segunda disyuntiva: Mejorar lo que ya es bueno con el coaching aplicado. La esencia del coaching para los lderes ejecutivos es ayudar a que el receptor mejore lo que ya es bueno. Las personas que reciben coaching para lideres ejecutivos son muy funcionales y, con frecuencia, de rendimiento excepcional; pero en ellas todava cabe el crecimiento. Los coaches tienen como objetivo aumentar significativamente la

responsabilidad y el control inteligente del lder ejecutivo. Su funcin es la de ayudar a sacar a la luz los talentos y fortalezas de carcter de los clientes. El meollo del trabajo de un coach est en el deseo de que los clientes se vuelvan ms congruentes, fieles a s mismos y, de tal suerte, mas participativos y eficientes en el trabajo y en su vida personal. La tarea del coach no es aadir conocimiento, sino corregir lo que est mal. Por tanto, es mejor considerar a los coaches como proveedores de una capacitacin positiva personalizada, en la que el resultado es una intervencin precisa, hecha a la medida y satisfactoria.

Tercera disyuntiva: Cambiar a la persona o cambiar el sistema. El coaching trabaja en dos perspectivas: La del cliente como persona y el ambiente de trabajo o sistema empresarial. Ambas perspectivas son tiles y la interaccin del individuo con el sistema es la dinmica con que lucha por resolverlas. Los mejores coaches que conocen el sistema tienen experiencia en consultora de negocios o liderazgo organizacional, as como en psicoterapia y desarrollo humano. En las empresas los coaches deben servir al sistema como entidad, al mismo tiempo que a las personas que se le han presentado para el coaching. El leguaje familiar de los sistemas, el receptor del

coaching es enviado como el paciente identificado.

Es decir,

quin la familia o empresa identifica como a la persona que necesita ayuda. l termina implica que toda la familia es l gripo al que debe ayudarse, indirecta o directamente, a travs del identificado.
En la profesin de coach, el recordatorio de la responsabilidad compartida debe ser tajante: No existe un identificado, solo buenas personas o empresas que se esfuerzan al mximo, encuentran sus necesidades de crecimiento y tratan de contribuir a un sistema que, de alguna manera, no saca a reducir todo lo que podra ser.

paciente

4.2.5 Herramientas y lmites del coaching

Un desafo para el coaching radica en seguir encontrando las mejores formas de inspirar el desarrollo personal, mejorar el rendimiento de las personas y de la organizacin en que estn laborando.

Los coaches carecen de capacitacin extensa en psicoterapia, podran estar preparados para intervenir en problemas de personalidad profundos de un cliente y tampoco es el trabajo el sitio adecuado para hacerlo. Los coaches ayudan a las personas que vean como pueden ser ms eficientes y tener la

valenta de pasar

por el periodo de practica en que los nuevos

comportamientos resultan comprometedores.

La profesin de coaching necesita lineamientos y limites profesionales para proporcionar al lugar de trabajo el apoyo adecuado, al mismo tiempo que la atencin se enfoca en el desarrollo personal del cliente.

4.2.6 El Coaching como equilibrio de posicin y poder

Los coaches deben tocar el tema de la percepcin y la realidad de las desigualdades de posicin y poder. A largo plazo, las personas pueden superar la tendencia a esperar y crear relaciones de dominio y sumisin.

Personas de todos los niveles en las organizaciones se sientan impotentes ante quienes ocupan un nivel superior. El coaching puede ofrecer ayuda a que los clientes vean que no son impotentes como se sienten para que abandonen sus comportamientos dominantes.

La profesin del coach de lderes ejecutivos se basa en nuevos conceptos del potencial humano en el trabajo. El objetivo del coaching no es corregir lo que est mal, sino descubrir nuevas capacidades y formas de usar los viejos talentos que lleven a una mayor eficiencia.

Se necesitan personas plenamente humanas para hacer realidad el potencial de organizaciones ms democrticas y de mas aprendizaje emprendedor en el mbito empresarial que exige el mercado cambiante de hoy.

Las innovaciones organizacionales que favorecen la libertad, el trabajo en equipo y la misin compartida, estn convergiendo con las ideas modernas del desarrollo de adultos (libertad para crecer, relaciones de alta calidad y propsitos validos. Las organizaciones mas liberadas son el entorno que optimiza el desarrollo y el aprendizaje continuo de sus miembros

El coaching para lderes ejecutivos se enfoca en la persona y en el sistema. No intenta capacitarla o corregirla, sino liberarla y enfocarla en su optimizacin. El coaching exitoso logra el cambio positivo de la persona y del sistema.

4.2.7

Coaching para empresariales

lderes

ejecutivos

en

busca

de

resultados

La razn primordial de implantar un programa de coaching para lderes ejecutivos es mejorar los resultados de la empresa. Esto significa aumentar las utilidades, reducir los costos o lograr ambos objetivos en un periodo especifico.

El coaching para lderes ejecutivos puede generar resultados cuantificables y positivos, mejorar el rendimiento en las empresas e incrementar su ventaja competitiva. Por eso se dice que el coaching es el servicio de consultora de ms rpido crecimiento, sin que se vea por ahora una reduccin en su progreso. Uno de los mximos beneficios es que puede practicarse durante el trabajo, por lo que es posible ajustarlo a las necesidades de cada lder ejecutivo.

El coaching efectivo para ejecutivos tiene que ser estratgico y personalizado. Debe lograrse el equilibrio entre la organizacin y la persona. A fin de lograr la

participacin y motivacin de la persona, es necesario ajustarlo en forma individualizada a las necesidades y aspiraciones de cada persona.

Si se pretende que genere resultados empresariales, es necesario adaptarlo a la estrategia, visin y valores de la organizacin. La integracin de factores de la empresa, y el individuo, es la clave para lograr los resultados empresariales.

El coaching estratgico para ejecutivos tiene como fin alinear le desarrollo de cada lder ejecutivo con los retos de la empresa en el contexto global de la organizacin. Esto se logra mediante un proceso continuo de aprendizaje, en que los ejecutivos reciben las herramientas de aprendizaje que mejoran su capacidad para lograr resultados empresariales duraderos.

Adems, garantiza que los ejecutivos desarrollen su capacidad de liderazgo para proporcionar los resultados que necesita la organizacin. A efecto de facilitar el objetivo, una parte integral del trabajo del coach es ayudar a que el ejecutivo integre la retroalimentacin, planeacin de acciones, aprendizaje activo y seguimiento en su vida laboral cotidiana.

4.2.8 Como hacer reales los beneficios del coaching

El principio bsico del coaching estratgico para lderes ejecutivos es una misin de transferencia, no de dependencia. Un modelo de coaching efectivo para lderes ejecutivos requiere basarse en una plataforma de independencia, no de dependencia, respecto al coach.

El objetivo primordial de este debe ser ayudar a que cada ejecutivo aprenda a instruirse. Una reaccin en cadena de este aprendizaje debe ser, en ultima instancia, transferir el poder del coaching exterior al interior de la organizacin. El objetivo debe ser transferencia de las habilidades de aprendizaje, no el fomento de la dependencia del exterior.

Un modelo de coaching para ejecutivos bien elaborado garantiza que se preste atencin a factores estratgicos y a los componentes ms evidentes del proceso con que se proporciona tal coaching.

Para obtener resultados, deben considerarse los siguientes lineamientos: A. Componentes estratgicos Entender el contexto y desafos de la empresa. Definir los factores de xito-actuales, en transicin y del futuro cercano. Identificar si existe una clara necesidad y apoyo para el coaching para lderes ejecutivos. Aclarar las funciones y responsabilidades de todos los interesados. Garantizar que el ambiente sea adecuado para el desarrollo (en los niveles organizacionales y de la persona). B. Diseo del proceso 4.2.9 El valor del coaching para lideres ejecutivos. El objetivo principal del coaching estratgico para lideres ejecutivos es siempre mejorar los resultados de la compania. Ello se logra al incrementar las Seleccionar, acoplar y orientar a los coaches de ejecutivos. Establecer un proceso efectivo de coaching para ejecutivo. Planear el seguimiento para lograr el cambio efectivo del comportamiento.

utilidades o reducir los costos. El trabajo del coach de ejecutivos no es simplemente intuitivo ni solo la aplicacin de un proceso mecanizado. En todo momento, debe ubicarse en las estrategias de negocios de la organizacin cliente y justificarse con el aporte de resultado de negocios reales y tangibles. Los mismos coaches deben entender cmo opera la empresa y cules son las dificultades internas y externas que enfrenta. En forma casi inmediata, el coaching para ejecutivos puede generar mejora en el rendimiento y apoyarse en un plazo no mayor de seis meses con una evaluacin provisional. La ventaja real de un programa de coaching, aplicado correctamente, que se vuelve auto sostenible, proporcionando resultados por tiempo indefinido. El proceso de coaching no debe terminar cuando se van los representantes de la expresa que lo proporciona. Un enfoque del coaching estratgico brinda un contexto de trabajo de apoyo, que se acopla perfectamente a la aportacin de resultados empresariales significativos, valiosos y duraderos. 4 2.10 Cuando los lderes son coaches El liderazgo es una relacin entre quienes aspiran a ser lderes y quienes optan por ser seguidores. Se entiende que cuando el lder es el coach resultan sumamente importantes el respecto y la confianza interpersonales. Se nos pide que aprendamos nuevo conocimiento y habilidades, asumiendo riesgos. El xito, en el concepto de liderazgo uno a uno, depende de la capacidad del lder para formar una relacin duradera en que el subordinado ve en el coach un socio y un modelo a seguir. En otras palabras, no se pueden dar rdenes a otros para que se esfuercen al mximo o mejoren en lo que hacen Slo se pueden alcanzar logros simplemente porque se tiene un puesto. extraordinarios porque se tiene corazn. Referencia: http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10799