Destinazione Cina

Destinazione Cina
in collaborazione con
La vita fatta di alti e bassi. Noi ci siamo in entrambi i casi.
Benvenuti in
Comitato editoriale
UniCredit
Alessandro La Porta - I&C Italy, Territorial Relations Paola Garibotti - I&C Italy, Territorial Relations Francesca Perrone - I&C Italy, Territorial Relations Alberto Agnello - I&C Italy, Territorial Relations Vincenzo Bruno - I&C Italy, Territorial Relations
Accenture
Eugenio Bonomi - Financial Services Piercarlo Gera - Management Consulting Strategy Danilo Mazzara - Management Consulting Strategy Francesca Caminiti - Accenture Research
Prefazione
Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un sensibile spostamento del baricentro economico dalle economie mature a quelle in via di sviluppo; tra queste, la Cina fa la parte del leone. Un paese che, nonostante la turbolenza che caratterizza leconomia a livello globale, continua a crescere grazie ad una profonda revisione del proprio modello di sviluppo che si sta progressivamente spostando dallexport allo stimolo della domanda interna (consumi ed infrastrutture). I fatti dimostrano che la Cina gi oggi il secondo paese al mondo per incidenza sul PIL mondiale; si ritiene che entro il 2015 avr ridotto notevolmente il divario con gli USA. A inizio 2011 stato approvato in Cina il nuovo piano quinquennale che punta a unambiziosa trasformazione del modello di sviluppo economico; gli imperativi prevedono una crescita bilanciata e sostenibile, lo sviluppo di settori a elevato tasso di tecnologia, nonch massive opere di urbanizzazione in un contesto in cui si pone sempre pi attenzione al lavoratore/ cittadino e si allargano gli orizzonti geograci. Parallelamente, lattenzione e linteresse delle aziende italiane a queste dinamiche sono andate via via aumentando. Molte aziende hanno guardato con interesse al mercato cinese e diverse hanno deciso di entrarvi. Come sempre, non tutte le storie hanno avuto un lieto ne ma, complessivamente, hanno permesso di capire sempre meglio una realt allapparenza molto distante dalla nostra. proprio in considerazione del crescente interesse delle aziende italiane e della conseguente necessit di avvicinare una realt che continua ad apparire distante e soprattutto in continua evoluzione, che nasce il progetto Destinazione Cina di UniCredit. Un progetto interamente rivolto a quelle aziende che desiderano muovere i primi passi o aumentare la propria presenza in
questo Paese e che si propone di rispondere alle domande pi frequenti che limprenditore si pone con quella concretezza che lo contraddistingue nel momento in cui si trova ad affrontare lingresso in un nuovo mercato. Liniziativa prevede momenti di confronto con le imprese del Made in Italy. Ognuno di questi nasce dalla stretta collaborazione con i Consigli di Territorio di UniCredit e prevede il coinvolgimento di diversi partner esterni qualicati, con lidea che il vero motore delliniziativa siano la professionalit e le energie dei partecipanti, la passione e il fervore che da sempre caratterizzano gli imprenditori italiani. Questa pubblicazione vuole essere il lo conduttore di ciascun evento e il take away di ciascuno dei momenti di incontro. Tutti i contenuti verranno discussi durante i workshop e arricchiti dagli interventi dei partecipanti e dalle esperienze personali, in un contesto di dialogo e di confronto. Le tematiche sono state organizzate in modo da presentare prima un scenario introduttivo sulla Cina, con particolare riguardo agli obiettivi del nuovo piano quinquennale, lanalisi approfondita a livello territoriale (Province), lanalisi dei principali trend demograci e sociali (lemergere della middle class, linvecchiamento delle popolazione e la crescente urbanizzazione) ed il ruolo delle tecnologie. In questa fase, inoltre, abbiamo selezionato due settori chiave del Made in Italy, il Food & Beverage ed il Fashion & Luxury, che saranno oggetto di approfondimenti specici in termini di analisi dei principali trend di consumo, evoluzione della domanda e dellofferta ed identicazione delle strategie di ingresso pi efcaci grazie allanalisi di diversi casi aziendali ed esperienze di successo. In particolar modo, si cercato di andare oltre alla descrizione didattica delle strategie per entrare nel mercato cinese: le modalit di ingresso sono svariate (joint ventures, accordi commerciali, acquisizioni), ma le esperienze sul campo fanno la differenza e hanno consentito di individuare cinque
caratteristiche fondamentali per entrare e presidiare con successo il mercato cinese. Unazienda Granulare, Glocale, Bilanciata, Proattiva e Multicanale ha tutti gli elementi per essere vincente nel mercato cinese; concretamente questo si traduce in: Conoscere e valutare le differenze territoriali e sociali interne per decidere dove competere. Acquisire e condividere know how ed expertise integrando management e partner locali. Conservare la propria identit ma modulare lofferta in modo adeguato adattandola ai gusti locali. Attrarre il target al brand - prodotto, generando per primi la percezione del bisogno con mirate azioni di marketing. Assicurare un presidio integrato dei diversi canali per veicolare unimmagine unica e valorizzare lapproccio esperienziale. In conclusione, il progetto Destinazione Cina vuole fornire agli imprenditori italiani un canovaccio che serva da punto di partenza, a quelle aziende che hanno deciso di intraprendere questo importante percorso di sviluppo; consci dellimpossibilit di trattare un materia cos vasta dettagliatamente in questa sede, ci auguriamo che questo strumento possa consentire una presa di decisioni pi consapevole. Gabriele Piccini Country Chairman Italy UniCredit
Indice
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Scenario e contesto di mercato Settore Food&Beverage Settore Fashion&Luxury Strategie di ingresso nel mercato cinese UniCredit: un Gruppo internazionale
La Cina si conferma il Paese con il pi alto tasso di crescita, avvicinandosi agli Stati Uniti in termini di incidenza sul PIL mondiale
Composizione e incidenza sul PIL mondiale
PIL Reale indicizzato (2001-2010, Valori indicizzati, 2001 = 100) Incidenza % del PIL nazionale sul PIL mondiale
1 1 2 6 7 8 10
1
2
Posizione nel ranking mondiale nellanno di riferimento
La Cina ha avviato un percorso di crescita costante a partire dal 2001 che non si arrestato neanche nel periodo di crisi nanziaria. Si inoltre confermato pi rapido rispetto ad altre economie avanzate ed emergenti
La Cina gi oggi il secondo paese al mondo per incidenza sul PIL mondiale e ridurr ulteriormente il suo divario con gli Stati Uniti al 2015
Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: Global insights world 15 Luglio 2011; elaborazioni Accenture Research IGEM su Rapporti Paese congiunti Ambasciate/Ufci Ice estero II Sem 2010; World Trade Organization, Statistics
La crescita delleconomia, nora garantita dalle elevate esportazioni, in futuro sar trainata da un mix pi equilibrato di investimenti, domanda interna ed export
Contributo alla crescita del PIL cinese
Cina: contributi alla crescita PIL (2001-2015) Nel decennio precedente il maggior contributo alla crescita del PIL cinese stato prodotto dal positivo saldo commerciale (CAGR 2001-10: 26,7%) favorito dal boom di esportazioni Nei prossimi anni, sulla base delle linee guida del piano quinquennale elaborato a marzo 2011 si prevede un ri-bilanciamento della crescita economica a favore dei consumi interni (+18,5% annuo) e degli investimenti (+17,4%) e con un riposizionamento del saldo commerciale, questa volta a favore delle importazioni In particolare le importazioni di beni e servizi cresceranno del 17,3% allanno generando opportunit di business per le aziende straniere
Cina: importazioni 2001-2015 (in mld $)
Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: elaborazioni Accenture Research IGEM su National bureau of statistics of China
Il nuovo piano quinquennale punta alla trasformazione del modello di sviluppo economico e si articola in cinque imperativi strategici
IMPERATIVI STRATEGICI
Estensione della crescita a tutte le regioni Espansione dei consumi, ottimizzazione della struttura degli investimenti
OBIETTIVI CHIAVE AL 2015

Crescita media del PIL del 7% annuo Creazione di 45 milioni di posti di lavoro in aree urbane Disoccupazione sotto il 5% Popolazione non superiore a 1,39 miliardi Espansione geograca di imprese cinesi allestero Aumento acquisizioni allestero Aumenti dei salari minimi di almeno il 13% annuo Piani pensionistici per 357 milioni di residenti; assistenza sanitaria a copertura del 70% delle spese mediche Spesa di R&D pari al 2.2% del PIL; aumento del numero dei brevetti (3,3 brevetti ogni 10.000 persone) Focus su sette settori strategici Crescita del settore terziario al 47% del PIL Riduzione del 17% di emissione anidride carbonica Utilizzo di fonti alternative di energia (+3,1%) Riduzione consumo di energia per punto di Pil del 16% Riduzione emissioni CO2 del 40% no al 2020
CRESCITA BILANCIATA
GLOBALIZZAZIONE
Graduale strategia di apertura del mercato Accelerazione della strategia di Going Global Miglioramento dei servizi pubblici, creazione di infrastrutture Lancio piani pensionistici, riforma del settore sanitario, miglioramento della distribuzione del reddito Sviluppo di settori strategici Miglioramento del settore manifatturiero e ampliamento del terziario
URBANIZZAZIONE
NUOVE TECNOLOGIE
Piano di risparmio energetico e miglioramento impatto ambientale
SOSTENIBILIT
Fonti: Camera di Commercio Italiana in Cina, Bollettino Economico Repubblica Popolare Cinese, Secondo Semestre 2010; rassegna stampa
A fronte delle signicative opportunita offerte dal mercato cinese ` le imprese italiane devono denire una strategia di ingresso che si adatti alle peculiarita locali `
Strategia di ingresso DOVE POTENZIALITA DEL ` MERCATO CINESE 1 COSA CLIENTI, PRODOTTI, 3 CANALI
Quale segmento di clientela ha le migliori opportunita di crescita? ` Quali sono e come evolveranno i bisogni, i gusti e le attitudini? Quali aspetti del prodotto vanno enfatizzati/modicati?
COME MODELLO OPERATIVO 5
Quali opportunita per il ` settore individuato? Quali segmenti evidenziano le dinamiche piu interessanti? ` Qual e lattrattivita delle singole aree? ` `
CONTESTO COMPETITIVO
Chi sono i principali concorrenti sul mercato? Quali canali distribuitivi vengono utilizzati? Come stanno evolvendo i canali distributivi?
2 MODELLO DI BUSINESS
Quali sono i processi, le competenze e gli strumenti per supportare il raggiungimento degli obiettivi? Quali aspetti critici da presidiare direttamente e quali sui cui fare leva tramite partner locali? Quali meccanismi operativi per un corretto presidio dei rischi (es. tutela del marchio, della governance delliniziativa)? Quali sono gli errori piu comuni ` da evitare?
Quale posizionamento distintivo data la struttura del settore? Quale alternativa di integrazione orizzontale e verticale? Come far leva sullinnovazione tecnologica? Quale modalita di ingresso per ridurre ` il time to market e minimizzare i rischi delliniziativa? 5
Le potenzialita del mercato cinese devono essere colte ` considerando le signicative differenze, i diversi gradi di sviluppo ed i trend esistenti a livello territoriale e sociale
PIL e popolazione per provincia
La Cina e idealmente suddivisa in quattro aree territoriali ` con un diverso grado di sviluppo: la piu evoluta e la costa ` ` orientale che assorbe piu della meta del PIL complessivo. ` ` In questi ultimi anni, pero si assiste alla crescente espansione ` di alcune province dell Ovest, tra cui larea denominata Triangolo Occidentale
PIL Nominale per provincia (2010, mld $)
Popolazione (milioni di unit)
PIL Pro Capite (2010, 000 $)
Est Centro Ovest Nord Est Triangolo occidentale = province dellOvest in forte crescita
Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: elaborazioni Accenture Research IGEM su The Economist, All the parities in China, 24 February 2011; The Economist, Special Report: China, 25 Giugno 2011; UN Department of Economic and Social Affairs, World Population Prospects: The 2010 Revision; Global insights world 15 Luglio 2011
Le province Sichuan, Shaanxi e Chongqing mostrano prospettive di crescita particolarmente interessanti nel medio termine
Il triangolo occidentale
FATTORI DI CRESCITA
Sichuan Grandi riserve di gas naturale Maggior produttore di gas naturale La capitale, Chengdu nominata Tra i maggiori centri agricoli del Paese di recente Free Trade Zone Sede di numerosi retailer Centro turistico nella regione
Popolazione: 81,2 mln PIL CAGR05-10 : 17,7% IDE1: 3,1 mld $ Equivalente PIL: Finlandia
VANTAGGI COMPETITIVI
OBIETTIVI PER I PROSSIMI 5 ANNI

Crescita del PIL del 12% annuo Ridurre la dipendenza dalla
capitale Chengdu (32% del PIL della provincia) attraverso lo sviluppo di citt nellarea sud della provincia
internazionali (Wal-Mart, ecc) Sviluppo centro nanziario
occidentale Penetrazione di internet superiore al 30% della popolazione (~ 24 mln)
Abbondanti riserve di Shaanxi Uno dei piu importanti centri `

agricoli del paese (cereali, frutta, cotone, te, olio..) ` Sviluppo competenze high- tech nel settore software combustibili fossili
Industria petrolchimica molto

sviluppata (il 50% della produzione nazionale) Sviluppo gasdotto Presenza di numerose universit (> 50) e centri di ricerca (> 2.000) Penetrazione di internet superiore al 30% della popolazione (~ 11 mln)
Raddoppiare i propri target

macroeconomici per raggiungere la media nazionale e rafforzare la propria posizione allinterno del triangolo occidentale
Popolazione: 36,7 mln PIL CAGR05-10 : 20% IDE1: 1,4 mld $ Equivalente PIL: Romania
Chongqing
Importante polo manifatturiero

(auto/moto) Polo industria metallurgica Accordi con player IT per produzione prodotti high-tech (Hewlett Packard ha recentemente spostato i suoi stabilimenti produttivi nella regione)
Hub infrastrutture di trasporto;

nuova rete ferroviaria con Germania (13 giorni di percorrenze) Free trade zone Facilit di collegamento ai mercati esterni attraverso il ume Yangtze
Aggressiva crescita economica Focalizzazione su 4 settori

chiave: ferroviario, IT, produzione di auto e impianti energetici a basso impatto ambientale
Popolazione: 29,1 mln PIL CAGR05-10 : 17,1% IDE1: 2,5 mld $ Equivalente PIL: Qatar
Investimenti esteri diretti, dato al 2008 - Dato calcolato sul PIL nominale, CAGR05-10 PIL nazionale: 16,4% - Nota: Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: Accenture Research IGEM
La crescita economica si tradotta in un aumento di reddito e spesa pro capite che stato pi signicativo per le famiglie urbane
Reddito disponibile, spesa e tasso di risparmio delle famiglie
Reddito disponibile annuo pro capite: famiglie urbane e rurali ($) Spesa annua pro capite: famiglie urbane e rurali ($)
La spesa annua pro capite delle famiglie urbane di 1.989 $: 3,1 volte quella delle famiglie rurali (647$)
Tasso di risparmio (%)
Il reddito annuo pro capite delle famiglie urbane, che nel 2001 era 2,9 volte quello delle famiglie rurali, cresciuto costantemente nel corso del passato decennio, ampliando la forbice: nel 2010 era 3,2 volte quello delle famiglie urbane (e pari a 2.822 $)
Gli elevati tassi di risparmio sono determinati in larga misura dalla carente assistenza pubblica, e dalla necessit di fronteggiare personalmente spese per i servizi primari (es. sanit)
Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: elaborazioni Accenture Research IGEM su dati dellUfcio statistico cinese
Le province del triangolo occidentale si confermano, anche in termini di reddito e spesa, tra le piu dinamiche del paese `
Trend reddito disponibile e spesa annui pro capite delle famiglie urbane per provincia
Reddito CAGR 08/10
Spesa - CAGR 08/10
Fonti: elaborazioni Accenture Research IGEM su Li & Fung Research Centre, China Retail Market 2011, Giugno 2011; dati dellUfcio statistico cinese
La crescita economica si e tradotta in un aumento di reddito e ` spesa pro capite che e stato piu signicativo per le famiglie urbane ` `
I cambiamenti nelle spese di consumo
Famiglie totali: volume e composizione della spesa annuale (2000 e 2010, % sul totale) Citt della Cina: piramide per spesa retail annua1
Negli ultimi 10 anni c stata una ricomposizione della spesa delle famiglie a favore delle componenti non alimentari, con un aumento signicativo delle voci trasporti e comunicazioni e servizi sanitari
La spesa maggiore si concentra nelle citt della fascia costiera orientale e a Chongqing, ma anche altre citt di province pi interne mostrano consumi piuttosto elevati (es. Wuhan in Hubei, Zhengzhou in Henan, Chengdu in Sichuan)
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Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Nota 1: In rosso le citt della costa orientale Fonti: elaborazione Accenture su Chinese Accademy of Social Science, HSBC
In Cina la distribuzione di reddito non omogenea e la maggior parte della popolazione vive con meno di 10.000 $ lanno. Tuttavia, si assiste ad una rapida ascesa della classe media
Polarizzazione della ricchezza e avanzamento della classe media1
Il reddito molto concentrato, con pi dell80% della popolazione che vive con meno di 9.000 $ La classe media1, attualmente stimata in 200-300 milioni di individui, si attende arriver a rappresentare circa la met della popolazione nel 2015 (40% della popolazione) Distribuzione popolazione per fascia di reddito2 (2010; $) Previsioni di crescita della Classe media1 (2005-2020)
Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Nota 1: Denita come individui con un reddito annuo tra 10.000$-60.000$ in termini di potere dacquisto Nota 2: Ripartizione del reddito annuo percepito da nuclei familiari - Fonti: elaborazione Accenture su dati Ufcio statistico cinese; Chinese Accademy of Social Science; Dening the Chinese Middle Class, Forbes, Novembre 2010
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Parallelamente alla classe media, si sta affermando un consistente bacino di ultraricchi, sempre pi inclini a stili di vita e abitudini di consumo occidentali e alla ricerca di beni di alta qualit
Gli ultraricchi in Cina
HNWIs1 - Migliaia di individui con un patrimonio superiore a 1 mln $ (2010) Secondo il report di Merrill Lynch gli ultraricchi (High Net Worth Individuals), ovvero gli individui con un patrimonio superiore ad 1 mln $, in Cina sono 535.000 e in continuo aumento: +12,0% nel 2010 in confronto ad una media mondiale dell8,3%; per numerosit, e anche per tassi di crescita, il paese si colloca al quarto posto dopo Stati Uniti, Giappone e Germania. Altre fonti parlano di circa 1 milione di persone Nei consumi, i ricchi rivolgono sempre pi i propri interessi a prodotti di lusso (abbigliamento, accessori e gioielli) e si prevede che evolveranno verso servizi e consumi pi esperienziali, beneciando il settore del wellness, ad esempio La classe dei pi ricchi verr afancata dall'emergente classe media e, secondo gli analisti, entro pochi anni la Cina superer il Giappone come primo mercato mondiale per il consumo di beni di lusso
Nota: Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Nota 1: HNWIs sono gli individui con un patrimonio superiore ad 1mln$, escludendo la prima casa, beni collezionabili e beni di consumo Fonti: elaborazioni Accenture Research IGEM su dati World Wealth Report 2011; Il Sole 24 Ore, Tutti a caccia di clienti cinesi, 29 giugno 2011; Il Sole 24 Ore, Nei consumi di lusso la Cina prepara il sorpasso su Tokyo, 28 aprile 2011
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La Cina deve far fronte ad un rapido invecchiamento della popolazione, causato soprattutto dalla politica del glio unico; nel 2030 gli over 65 saranno il 16,5% della popolazione
Trend in atto: invecchiamento della popolazione
Anziani e giovani, 2005-2030 (mln di persone) Il numero dei giovani con et compresa tra i 20 e i 24 anni previsto in progressiva diminuzione nei prossimi decenni Tale andamento legato alla politica del glio unico, varata dal governo nel 1979 per contenere la sovrappopolazione e tuttora in vigore. In caso di mancato rispetto le famiglie sono soggette ad aggravi scali e a maggiori oneri per il sostentamento dei secondogeniti Il programma, se mantenuto deprime il tasso di natalit e produrr nel tempo un forte incremento dellincidenza della popolazione anziana (16,5% di over 65 nel 2030) Ne derivano due conseguenze: Sistema di previdenza sociale cinese sottoposto a forte pressione Aggravio della spesa dei giovani per il mantenimento dei propri genitori, che comporta una crescita necessaria dei risparmi individuali
Fonti: elaborazioni Accenture Research IGEM su dati dellUfcio statistico cinese; The Economist, Special Report: China, 25 Giugno 2011; UN Department of Economic and Social Affairs, World Population Prospects: The 2010 Revision
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Dal 2000 si intensicata lurbanizzazione, grazie a ussi migratori campagna/citt e interregionali. Nel 2030 si prevede un tasso del 62%, che richieder forti investimenti sullaccoglienza
Trend in atto: crescente urbanizzazione
Principali ussi migratori interregionali (2000-2005, nmigranti) Ripartizione della popolazione urbana e rurale
Punti di attenzione Gli obiettivi sul tema dellurbanizzazione posti dal piano quinquennale potrebbero rivelarsi ardui da raggiungerea causa di: Rischio di scoppio di bolla speculativa nel settore immobiliare a causa della sovraproduzione di unit abitative nelle regioni interne (si stima che ci siano circa 64 milioni di appartamenti vuoti in tutto il paese) Procedure amministrative complesse (hukou) che controllano il trasferimento dalle zone rurali in quelle urbane Riduzione degli incentivi a spostarsi in citt grazie al miglioramento delle condizioni di vita rurali (es. cancellazione tassa agricola)
Il fenomeno delle Mega-Cities Nei prossimi 5 anni: 221 citt con pi di un milione di abitanti 8 citt con pi di 10 milioni di residenti La fusione di 9 citt creer una Mega-city di 42 milioni di persone
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Fonti: elaborazioni Accenture Research IGEM su UN Department of Economic and Social Affairs, World Population Prospects: The 2010 Revision e World Urbanization Prospects: The 2009 Revision; CAPP, Present and Future of the Chinese Labour Market , Febbraio 2011; dati dellUfcio statistico cinese; The Economist, Special Report: China, 25 Giungo 2011; Financial times, Chinas rural urbanisation could prove illusory, Luglio 2011
Il livello di adozione delle nuove tecnologie sta crescendo notevolmente allineandosi agli standard occidentali
Trend in atto: crescente adozione delle nuove tecnologie (1/4)
Penetrazione nuove tecnologie (% sul popolazione, milioni di utenti) La Cina gi oggi la prima nazione al mondo: per utenti Internet (420 mln nel 2010) per la diffusione di pc (388,6 mln nel 2010) per sottoscrizioni mobile phones: 750 mln nel 2010 Relativamente alla penetrazione sulla popolazione si evidenziano tuttavia ampi margini di crescita che verranno in parte colmati nei prossimi cinque anni
Fonti: International Technological University, Statistics, Giugno 2011; Pyramid Liglio 2010; Economist Intelligence Unit, CIA World Factbook, Settembre 2010; China Internet Network Information Center, Luglio 2010; Netcomm, Dalla multicanalit allengagement: un nuovo paradigma di relazione col cliente, 11 Novembre 2010
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La diffusione di internet, oggi superiore al 30% in molte regioni interne ed al 50% nelle regioni costiere, sta inuenzando levoluzione dei modelli di consumo della popolazione cinese
Penetrazione internet per provincia (% utenti sul totale popolazione) Nelle zone orientali la penetrazione di internet superiore al 50% E in atto una progressiva diffusione dellutilizzo di internet nelle zone pi a nord (penetrazione >30%) a differenze delle zone pi a sud, che evidenziano una penetrazione inferiore al 30%
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Fonte: Accenture, eChina, 2011
Sta emergendo una categoria di technology enabled consumers che offrir nuove opportunit di business al settore dei beni di consumo
% di contenuti caricati dai netizens1 Il prolo del consumatore online cinese
Sharing sulla rete
Usa molto i social network con cui condivide le sue esperienze di acquisto Raccoglie informazioni sui prodotti tramite canali interattivi % Utenti telefonia mobile Vuole interagire con un customer service dedicato Ha timore della contraffazione
Telefonia Mobile Anche se acquista online, preferisce pagare in contanti alla consegna
Fonti informative dei consumatori cinesi
Interattivit
Nota 1: Netizens si riferisce a cittadini cinesi maggiori di 6 anni che abbiano usato internet negli ultimi sei mesi Fonti: CINIC, 2008; Brand survey, Accenture Research, 2009; Accenture, eChina, 2011
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Le-commerce atteso in forte crescita nei prossimi anni. Il mercato concentrato nella mani di due grossi operatori locali, Alibaba e 360buy.com
Spesa online (mld $; 2009-2015) Il mercato delle-commerce in notevole espansione (22% allanno no al 2015) e il segmento B2C dominato da due operatori locali (Alibaba, 360buy.com) che detengono il 66,6% del mercato Gli operatori stranieri hanno un notevole spazio di crescita a patto che tengano in dovuta considerazione alcuni fattori: Le-commerce cinese si sta evolvendo in maniera differente da USA ed Europa richiedendo un notevole spirito innovativo E necessario avere una struttura essibile per adattarsi alla rapida crescita del segmento Bisogna essere pronti a farsi carico dellelevata burocrazia per ottenere le autorizzazioni richieste
Principali operatori B2C (% mercato, Giugno 2011)
* i dati includono C2C e B2C
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Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: Forrester, Trends in Chinas eCommerce market, 11 Gennaio 2011; Forrester, Online payment preferences in China, 5 Luglio 2011; iResearch iResearch, The rank list of Chinas Top 30 B2C Online Retailers in 2010 is released, 17 Aprile 2011; Accenture, eChina, 2011
La popolazione cinese apprezza il Made in Italy come dimostrato dalla crescita dello shopping in Italia nellultimo anno
Lo shopping cinese in Italia
Quota di mercato dei principali paesi europei nel tax free shopping Sul totale di spesa per shopping tax-free effettuato in Europa nel 2010 lItalia ha assorbito il 17%, ponendosi dietro a Francia e Inghilterra Tra gli stranieri presenti nel nostro Paese che effettuano shopping tax-free, i turisti cinesi1 hanno fatto registrare la crescita maggiore Il volume di acquisti dei turisti cinesi cresciuto del 90% solo nel 2010, con un valore medio di spesa pro capite di 869 , il pi alto tra i turisti stranieri I prodotti italiani pi acquistati dai cinesi sono soprattutto gli articoli di abbigliamento (45% totale spesa) e pelletteria (18% del totale spesa) Tassi di crescita 2010-2009 dello shopping straniero in Italia
Nota 1: Percentuali riferite al totale dei turisti cinesi in Italia, 1 milione nel 2010 (Fonte: Cesif, Global Blue) Fonti: Analisi Accenture research su dati Gloabl Blue index
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LItalia non ha un ruolo di rilievo nei rapporti commerciali con la Cina: nel 2010 ha esportato beni solo per 14 mld $
Esportazioni dellItalia in Cina
Cina - import (2010; mld $) Italia: export verso la Cina (principali merci) (2008 e 2010; mld $)
In rapporto alle potenzialit, le esportazioni di prodotti alimentari e bevande sono posizionate su valori contenuti
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Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: elaborazioni Accenture Research IGEM su dati Eurostat e World Trade Organization
LItalia non sfrutta appieno le proprie eccellenze del Made in Italy, come appare dal confronto con altri paesi europei, soprattutto nel Food
Confronto delle esportazioni in Cina di Italia, Germania e Francia
Export articoli di abbigliamento1, calzature e accessori in Cina (2010, mln $) Rispetto ai principali competitor europei, lItalia primeggia nellexport di articoli di abbigliamento e calzature: 346 mln $ nel 2010, ossia 3,5 volte quanto esportato dalla Germania e 4,5 volte dalla Francia Il settore alimentare presenta ampi spazi di crescita per lItalia considerando lexport dei Paesi limitro: La Francia esporta 1.086 mln $, 7,5 volte pi dellItalia e la Germania 219 mln$, pari a 1,5 volte in pi
Export prodotti alimentari2 e bevande3 in Cina (2010, mln $)
Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) 1. Comprende capi in tessuto per uomo, donna e bambini - 2. Comprende carni, latticini, pesce, frutta e verdura, zuccheri e prodotti per la preparazione dei suddetti - 3. Comprende bevande sia alcoliche che non alcoliche Fonti: elaborazioni Accenture Research IGEM su dati Eurostat
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La registrazione immediata del proprio marchio risulta un imperativo per poter operare in Cina
Informazioni utili per la registrazione del brand in Cina
La registrazione in Cina Nel 2001, la Cina ha emanato una propria Trademark Law al momento della sua entrata nel WTO Segue il principio del rst to le: la prima organizzazione che completa la registrazione ha il diritto di usare il brand I brand pi conosciuti possono ottenere lo status di Well-Known brands (cui la Convezione di Parigi garantisce tutela specica) ottenere la registrazione anche del proprio acronimo in cinese Tempi della registrazione 18 mesi dalla data della richiesta al China Trade Mark Ofce per l'accettazione della domanda La registrazione da effettuarsi immediatamente per contrastare il rischio che il marchio venga utilizzato o registrato prima da terzi La prima registrazione dura per un periodo di 10 anni ed successivamente rinnovabile a tempo indeterminato
Principali Enti Cinesi a tutela dei Diritti di Propriet Intellettuale Administration for Industry and Commerce (AIC): Trademarks, Unfair-competition actions, Trade Technical Supervision Bureau (TSB): Labeling, Advertising, Anti-counterfeiting, Product-quality issues Intellectual Property Ofces: Patents (including design patents) National Copyright Administration: Copyright
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Fonti: Chevalier M., Lu P. Luxury China, 2010; U.S. Custom and Border protection Fiscal Year 2010 Seizure Statistics, Final Report, 2011; European Commission website, fashionmag.com 2010-2011; Analisi Accenture Research
Indice
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Nonostante la cultura e le tradizioni locali rimangano profondamente radicate, il richiamo occidentale e laumento del reddito inuenzano il consumo di cibo confezionato e bevande
Trend emergenti nel consumo del Food&Beverage (F&B) (1/2)
La globalizzazione e linuenza occidentale aumentano la propensione dei consumatori cinesi ad acquistare prodotti di marchi internazionali (i giovani tra 18 e 24 anni ritengono il marchio internazionale sinonimo di qualit) Le tradizioni rimangono comunque radicate, soprattutto nei meno giovani (che si dichiarano parzialmente daccordo nellassociare qualit ai marchi esteri) e molti operatori internazionali hanno modulato la loro proposizione dofferta per il mercato cinese (es. KFC: crea men legati ai gusti locali) La crescita occupazionale degli ultimi anni impone esigenze di consumo pi rapide, soddisfatte da cibi pronti o pasti fuori casa, gi molto comuni nella forma dello street-food: negli ultimi cinque anni cresciuta signicativamente la spesa in ristoranti sono apprezzati anche i Fast-Food occidentali, in particolare dai pi giovani attratti dalla convenienza di prezzo 26
Il presente documento analizza il settore del Cibo Confezionato (da adesso in poi Cibo/Food) Fonti: Euromonitor, Consumer lifestyle: China, 2010; Analisi Accenture Research
favorendo la nascita di nuovi trend comportamentali
Trend emergenti nel consumo del Food&Beverage (F&B) (2/2)
Il consumatore cinese presenta una crescente attenzione verso i temi di benessere e salute, rintracciabili in: Maggiore attenzione alle tematiche ambientali (es.crescente utilizzo di detersivi contenenti ingredienti naturali e aumento raccolta differenziata dei riuti riciclabili) Crescente interesse verso cibi salutari e organici (la spesa in frutta e verdura duplicata dal 2000 al 2010 ed un ulteriore incremento del 35% previsto tra 2010 e 2015) Lattenzione alla qualit resta tuttavia prerogativa dei redditi medio-alti e risulta pertanto pi diffusa nei centri urbani mentre in generale il consumatore medio privilegia prodotti in sconto o promozione
Fonti: Euromonitor, Consumer lifestyle: China, 2010; Analisi Accenture Research
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In base al livello di reddito i consumatori mostrano diverse preferenze e attitudini all'acquisto

Criteri di acquisto nel F&B per cluster di consumatori (1/2)1
Motivazione per l'acquisto di prodotti/servizi F&B
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Nota1: Le fasce di reddito indicate si riferiscono a valori reale in $, 2010 Fonti: Accenture China Retail Study, 2010; Analisi Accenture Research
Sebbene si evolvano i bisogni e le esigenze, i consumatori cinesi rimangono attenti al prezzo e alla comodit
Criteri di acquisto nel F&B dei consumatori (2/2)
Criteri nella scelta del punto vendita in Cina I consumatori cinesi scelgono il luogo di acquisto prevalentemente in base a criteri legati alla convenienza: La vicinanza del punto vendita (57%) Fedelt al negozio (56%) Promozioni (21%) Presenza di prezzi accessibili (19%) Minore risulta invece limpatto della pubblicit e del passaparola tra i consumatori (11%) Il marchio mantiene la sua importanza nella decisione di acquisto del consumatore cinese, ancor pi che in altri Paesi, in quanto considerato sinonimo di qualit dal 45% dei consumatori
Nota1. Giappone, USA e UK dati 2008. Cina dati 2010 Fonti: Elaborazione Accenture su dati Nielsen, Shopper trends China, 2010
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La Cina rappresenta il terzo mercato al mondo di prodotti F&B e mostra signicative opportunit di crescita con un tasso di crescita medio annuo dell'11% nei prossimi cinque anni
Il mercato F&B globale1: dimensione
Dimensione del mercato F&B per area geograca (%, 2010 - 2015 Nel 2010 il mercato F&B cinese ha raggiunto un valore di circa 285 mld $, con unincidenza sul PIL pari al 4,8% (vs 4,6% degli USA e 7% dellItalia) Per dimensione, la Cina risulta oggi il terzo mercato mondiale, dietro agli USA e al Giappone Si qualica invece come primo mercato tra i paesi emergenti, seguito dal Brasile Le prospettive di crescita per i prossimi cinque anni (CAGR 2011-2015: 11,1%) sono inferiori solo a quelle dell'India (+12,2%)
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Nota1: Il mercato del Food esclude i cibi non confezionati (street food, mercati) Fonti: Euromonitor, Packaged Food in China, 2010; Analisi Accenture Research
In Cina il segmento delle bevande traina il mercato del F&B, con una quota di mercato del 58% e tassi di crescita superiori al comparto del food (+12%)
Il mercato F&B in Cina: dimensione
Crescita storica e prospettica del mercato F&B (mld $, 2009-2015) Il mercato cinese del F&B trainato dal segmento delle bevande che ne rappresenta pi della met Tale segmento rivela buone aspettative di crescita per gli anni a venire (+12% CAGR2010-2015) Si prevede inoltre che il peso di questo segmento raggiunga il 60% nel 2015
Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: Accenture su dati Euromonitor, Packaged Food in China, 2010; Euromonitor, Alcoholic Drinks in China, 2011; Euromonitor, Soft Drinks in China, 2011; Analisi Accenture Research
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I volumi di importazioni di F&B in Cina sono in tendenziale crescita, trainati principalmente dalle importazioni di vino e dolci
Il mercato F&B in Cina: i trend dellimport
Importazioni di F&B (mld $, CAGR 2008 - 2010) Il vino il prodotto pi esportato in Cina, con un valore di 1,3 mld $, in crescita del 24% nellultimo anno LItalia il quinto Paese esportatore della categoria (6% del mercato) preceduto da Francia (43%) Australia (21%), Cile (12%) e USA (6%) Lexport di dolci verso la Cina cresciuto notevolmente negli ultimi anni, grazie al crescente consumo di cioccolato e gelati: La domanda di gelati1 presenta elevate prospettive di crescita: lexport trainato dalla Francia, mentre ancora limitato quello dallItalia LItalia invece il primo paese esportatore di cioccolato nel mercato cinese, che presenta buone opportunit di crescita grazie al vuoto di offerta locale
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Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonte: Accenture su dati Press Release 2010-2011; Italian Trade Commission, Il mercato cinese dei prodotti agroalimentari e del vino, 2009; Analisi Accenture Research - Nota 1: il consumo pro-capite di gelato artigianale cresce pi di ogni altro segmento, e ci si aspetta un graduale allineamento ai consumi di USA, Australia e Giappone
Il mercato Food crescer del 9,9% lanno tra il 2010 e il 2015 in modo omogeneo per tutte le categorie merceologiche, inclusi cibi in scatola e cibi pronti, ad eccezione della pasta, su cui pesa la concorrenza con i noodles
Il mercato del Food: dimensione
Dimensione del mercato Food per categoria merceologica (mld $ e %, 2010)
Categorie Prodotti caseari1 Dolci Prodotti da forno Noodles Olio e grassi Salse e condimenti Cibo in scatola Gelati Cibi pronti Pasta Altro2 Totale Mercato in valore (mld $, 2010) 21,2 15,6 15,0 10,2 8,1 7,1 4,7 4,4 0,8 0,01 33,2 120,3 CAGR 2010-2015 (%) 8,7% 4,5% 5,3% 4,0% 7,5% 4,5% 7,2% 6,5% 7,8% 3,0% 10,6% 9,9%
Il segmento Food (cibo confezionato) si svilupper ad un tasso medio del 10% tra il 2010 e il 2015, coerentemente con i seguenti trend: Progressivo sviluppo del settore della grande distribuzione specialmente nei grandi centri urbani Crescente attenzione sul tema della salute/ benessere/ sicurezza del cibo confezionato
Nota: 1. Prodotti caseari include: formaggio, latte di soia e altri prodotti del caseicio; 2. Altro include: Cibi per bambini (19% sul totale altro) cibi freddi processati (28%), cibi secchi processati (34%), cibi surgelati (16%) zuppe e cibi spalmabili (3%) Nota: il tasso di cambio $/RMB, calcolato come media dei tassi di cambio giornalieri dellanno 2010, pari a 6,77716 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: Accenture su dati Euromonitor, Packaged Food in China, 2010; Analisi Accenture Research
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I supermercati e gli ipermercati, con una quota del 56,2% delle vendite retail, rappresentano il principale canale distributivo per i prodotti Food in tutte le sue categorie merceologiche
Il mercato del Food: principali canali distributivi
Vendite per canale (% sul totale retail, 2010) Il canale retail del Food dominato dai grandi supermercati/ ipermercati (56,2%), il cui sviluppo ha trainato la crescita dell'intero settore negli ultimi anni I principali attori del canale supermercati/ ipermercati sono Wal-Mart, Carrefour, Metro, Auchan e Tesco, che vengono frequentati dai consumatori cinesi sempre pi sulla base del modello occidentale: al posto della visita giornaliera ai piccoli dettaglianti si preferisce optare per una - al massimo due - spese settimanali Nella categoria dei piccoli dettaglianti possibile individuare i supermercati premium (es. Ol di CRV) che propongono cibi ricercati a prezzi superiori rispetto alla media di mercato
Vendite per categoria e canale distributivo1,2 (% su totale retail, 2010)
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Nota: 1. Sulle vendite di ciascuna categoria merceologica il canale non-store incide per meno dell1%; 2. Dati non disponibili per alcune categorie - Fonti: Euromonitor, Packaged Food in China, 2010; Analisi Accenture Research
Le catene di distribuzione internazionali, sviluppatesi signicativamente dopo il 2001 nelle principali citt, iniziano oggi ad espandersi anche nei piccoli centri
Il mercato del Food: principali catene distributive internazionali Cina
Wal-Mart ha aperto il primo Super Centre a Shenzen nel 1996 grazie alla partnership con Shenzhen International Credit Investment Company. Il suo successo si fonda sullaver stretto partnership con oltre 20.000 fornitori locali. Oltre il 95% dei prodotti venduti sono cinesi Auchan presente sul mercato cinese con il proprio brand e attraverso RT Mart, frutto di una joint venture con Taiwan Runtex Group. Lentrata nelle aree suburbane cinesi attraverso il brand RT Mart, ha permesso una crescita sostenibile e un contenuto impatto della crisi economica globale sullintero gruppo
Dalla met degli anni 90, diversi governi locali in Cina hanno promosso lingresso di catene distributive globali Lingresso della Cina nel WTO (2001), ha favorito e sostenuto lo sviluppo massivo delle catene distributive (es. Carrefour passato da 14 a 185 punti vendita in 5 anni) Lespandersi delle catene di distribuzione moderne verso i piccoli centri, a discapito dei punti vendita tradizionali rappresenta oggi la nuova sda per il retail
Carrefour il rst mover nel mercato cinese, attraverso un accordo diretto con i governi locali di diverse provincie per lapertura degli stores. Fino a qualche anno fa, stata la pi grande catena straniera in Cina
Metro Cash and Carry, leader in self-service wholesale, ha aperto il primo store a Shangai. stata la prima catena ad ottenere lapprovazione dal governo centrale cinese per aprire gli stores nelle pi grandi citt cinesi
Tesco entra nel mercato cinese attraverso una joint venture con Ting Hsin acquisendo il 50% dei suoi ipermercati. Altri investimenti sono stati pianicati per i prossimi anni, per aumentare capillarmente la sua presenza nel mercato
Catena Distributiva Carrefour WalMart Metro Auchan+RT Mart Tesco
Supermercati/ Ipermercati in Cina (2010) 185 189 49 41 + 160 78
Fonti: Euromonitor, Packaged Food in China, 2010; Analisi Accenture Research
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Il mercato del Food, dominato da player locali, appare ancora notevolmente frammentato e presenta spazi di crescita ed opportunit per nuove aziende entranti
Il mercato del Food: principali player
La concentrazione del settore relativamente bassa: 10 aziende costituiscono il 25% del mercato Leader di mercato sono 5 player locali che detengono una quota di mercato complessiva del 3%-4% Le multinazionali, come Nestl e Mars, iniziano comunque a conquistare visibilit, sebbene la quota di mercato sia ancora modesta
Prime 10 aziende per quota di mercato (% del mercato retail totale, vendite a valore, 2009)
Quota di mercato delle prime 10 aziende1 (25% del mercato retail, vendite a valore, 2009)
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Nota 1. Dove non indicata la nazionalit si intende Cina Fonti: Euromonitor, Packaged Food in China, 2010; Analisi Accenture Research
Il mercato delle bevande, composto per pi di tre quarti da alcolici, crescer del 12,2% no al 2015
Il mercato del Beverage: dimensione
Dimensione del mercato per categoria, crescita storica e prospettica1 (mln $, %, 2010-2015E) Gli alcolici rappresentano nel 2010 il 71% del mercato e si prevede che continueranno a crescere anche nei prossimi cinque anni (+10,5% CAGR1015) Tra gli alcolici, la birra rappresenta la prima categoria per dimensione del mercato (48,3 mld $) seguita da liquori (45,8mld $) e vino (26,6 mld $, incluso il vino di riso) Nei prossimi anni le bevande analcoliche cresceranno notevolmente (+11,7% no al 2015), grazie alla crescente omologazione alle abitudini occidentali In particolare, per il settore del caff, ad oggi di dimensioni ancora ridotte (257,3 mln $) prevista una notevole espansione (+15,6% dal 2010 al 2015), fattore che ha portato diversi player a pianicare lingresso o espansione nel segmento (McCaf, Costa, Starbucks)
Nota 1. RTD=Ready-to-drink Nota: il tasso di cambio $/RMB, calcolato come media dei tassi di cambio giornalieri dellanno 2010, pari a 6,77716 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: Euromonitor, Wine in China, Gennaio 2011; Euromonitor, Soft Drinks in China, Febbraio 2011; Analisi Accenture Research
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Il retail ad oggi il principale canale distributivo per il Beverage. Lho.re.ca1 rappresenta tuttavia il canale privilegiato per il consumo di prodotti specici quali vino e birra
Il mercato del Beverage: principali canali distributivi
Il canale retail ad oggi il canale dominante, mentre il canale ho.re.ca risulta ancora poco sfruttato ad eccezione di alcuni prodotti come vino e birra, consumati prevalentemente in bar, ristoranti, hotel In diverse occasioni ed eventi di spicco (FIFA World Cup, Shangai 2010 Expo, Guangzhou 2010 Asian Games) stata incentivata la consumazione di bevande nel canale ho.re.ca, con lobiettivo di stimolarne la crescita
Vendite retail e ho.re.ca (% sul totale volumi, 2010)
Vendite retail per Categoria e Canale (% retail su totale volumi, 2010)
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Nota 1: ho.re.ca = hotel, ristoranti, caff Fonti: Euromonitor, Alcoholic Drinks in China, 2011; Euromonitor, Soft Drinks in China, 2011; analisi Accenture Research
Il mercato del Beverage, al contrario del Food, molto concentrato, dominato da player locali nel segmento delle bevande alcoliche
Il mercato del Beverage: principali player
Top 5 aziende produttrici di bevande alcoliche per market share (% del mercato totale, vendite a volume, 2010) Allinterno del segmento delle bevande alcoliche, 5 aziende locali detengono il 50% del mercato Laffermarsi di una leadership locale in questo segmento in particolare favorita da: maggiore brand awareness prezzi inferiori presenza capillare del network distributivo Nel mercato dei soft drink le multinazionali, come CocaCola e Pepsi, sono invece riuscite ad affermarsi pi facilmente, detenendo rispettivamente una quota di mercato del 17% e del 7%
Top 5 aziende produttrici di soft drink per market share (% del mercato totale a volume, 2010)
Fonti: Euromonitor, Alcoholic Drinks in China, 2011; Euromonitor Soft Drinks in China 2011; Elaborazione Accenture su dati National Bureau of Statistics of China, 2011; Analisi Accenture Research
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La Cina si posiziona tra i primi paesi per la falsicazione di prodotti D.O.P. La contraffazione alimentare di prodotti italiani in Cina rappresenta un forte punto di attenzione e vale pi di 20 mld
La contraffazione alimentare in Cina
La contraffazione alimentare consiste nell'uso indebito di denominazioni e marchi protetti di prodotti tipici o utilizzo di segni ingannevoli relativi alla provenienza del prodotto Il valore del falso Made in Italy alimentare in Italia e all'estero nel 2010 risulta pari a 60 mld 37% la percentuale dei prodotti alimentari contraffatti provenienti dalla Cina
Alcuni esempi di contraffazione alimentare di prodotti italiani in Cina
Nasce una Parma in Cina per produrre prosciutti Dop A sud ovest di Pechino, nella provincia di Ganzu, stata inaugurata la citt di Parma, dove si producono salumi e si allevano suini Tale stratagemma consentirebbe ai produttori suinicoli locali di commercializzare prosciutti "Made in Parma" con tanto di denominazione di origine protetta
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Fonti: Press release 2010 2011; Camera di Commercio di Prato, 2010; Coldiretti, 2011; Analisi Accenture Research
Il settore F&B in Cina risulta molto attraente per il Made in Italy, grazie alla progressiva occidentalizzazione delle abitudini di consumo e di acquisto dei prodotti alimentari
Il settore F&B in Cina: principali spunti strategici
Settore in continua crescita, sia a livello complessivo (11%) che di singolo segmento: cibo (10%) e bevande (12%) Crescente propensione al consumo di prodotti di matrice occidentale, pi lontani dalla tradizione locale: Cibi pronti e confezionati, per effetto dellaumento del consumo di pasti fuori casa Vino e caff, cioccolato e gelati favoriti dallo sviluppo delle catene distributive internazionali Crescente attenzione al tema del benessere e salute: il marchio diventa sinonimo di qualit anche nel Food e rilevante nella decisione di acquisto Elevata potenzialit di ingresso del mercato, ancora molto frammentato e presidiato da player locali Continua espansione della distribuzione organizzata, anche grazie allappoggio del Governo. Importanza di sviluppare formule di aggregazione da parte degli operatori italiani in grado di costruire unofferta completa di prodotti adatti a soddisfare in un unico momento i diversi bisogni di consumo e le quantit richieste dal mercato cinese Sviluppo di modelli commerciali innovativi, importanti anche per attirare il target locale e coinvolgerlo nellesperienza di consumo (Starbucks, Espressamente Illy.) Crescita dimportanza del canale ho.re.ca. nel beverage
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Indice
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Le aziende italiane possono far leva su nuovi segmenti di clientela e sulla progressiva apertura da parte del consumatore cinese alle novit
Trend emergenti nel consumo Fashion&Luxury (F&L)
Lo sviluppo delleconomia e la crescente inuenza del mondo occidentale favoriscono la nascita di nuovi segmenti target per il F&L: La classe media, sempre pi numerosa (23% della popolazione nel 2010), oggi presente anche nelle province centrali La popolazione femminile, che acquista maggiore importanza nella societ (78% delle donne sposate inuenza le decisioni di acquisto familiari) I giovani, tra i principali promotori di trend di consumo occidentali, risultano inuenzati dai media e dalla diffusione di internet
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Fonti: Euromonitor,Consumer lifestyle: China Dicembre 2010; Analisi Accenture Research
Allinterno dei nuovi segmenti target si identicano diversi cluster di consumatori, che si differenziano per speciche proposizioni di acquisto
Criteri di acquisto nel F&L per cluster di consumatori1
Motivazione per l'acquisto di prodotti/servizi F&L
Nota 1: Online survey (n= 902, condotto su pi categorie di prodotto in 15 citt della Cina), 2008 Fonti: Accenture China Retail Study, 2010
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Anche il consumo di beni di lusso rimane guidato da criteri specici

Criteri di acquisto specici per il segmento del lusso
Attitudine dei consumatori che possiedono beni di lusso, 2011 Una larga parte dei consumatori che possiedono beni di lusso li associano a qualit e successo nella vita
Motivatione all'acquisto dei beni di lusso, 2011 Nonostante lo status rimanga la principale motivazione per il consumo di beni di lusso fattori quali la graticazione personale e la capacit di apprezzare il prodotto di lusso sono emersi come variabili in crescita
Percentuale degli acquisti per business gifting, 2011 La profonda cultura cinese relativa al gifting rappresenta una variabile determinante per il consumo di beni di lusso. Infatti, oltre al gifting rivolto a famiglie e amici, molto rilevante anche quello a ni di business
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Il mercato del F&L cinese il secondo per valore a livello globale (circa 300 mld $) e la crescita attesa nei prossimi anni supera il 10%
Il mercato del F&L globale: dimensione
Dimensione del mercato F&L per area geograca (%, 2010 - 2015)1 Nel 2010 il mercato F&L cinese ha raggiunto un valore di circa 290 mld $ Per dimensione, la Cina risulta oggi il secondo mercato F&L, seconda solo agli USA Le prospettive di crescita per i prossimi cinque anni (11,5% allanno no al 2015) superano quelle degli altri Paesi, ad eccezione della Russia (13% allanno no al 2015)
Nota 1. Il mercato Fashion include abbigliamento e oggettistica/arredamento per la casa Fonti: Euromonitor, Apparel in China, 2011; Analisi Accenture Research
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Abbigliamento e calzature rappresentano oggi il 72% del mercato F&L ma si prevede che i segmenti dellarredamento e del lusso cresceranno pi velocemente nei prossimi anni
Il mercato F&L in Cina: dimensione
Crescita storica e prospettica del mercato F&L Il mercato F&L trainato dallabbigliamento e dalle calzature Si prospetta che questo segmento continui a crescere anche nei prossimi anni (crescita media annuale no al 2013 del +11,7%), sebbene a tassi leggermente inferiori a quelli riscontrati nora Anche il segmento dellarredamento mostra elevati tassi di crescita (crescita media annuale no al 2013 del +17%), con un aumento del peso di tale segmento sul mercato dal 24% al 27% Il segmento del lusso quello in maggiore espansione (crescita media annuale no al 2013 del +18,5%)
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Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: Euromonitor, Apparel in China, 2011; Analisi Accenture Research
Le importazioni dei prodotti Fashion & Luxury in Cina hanno registrato una crescita continua negli ultimi 4 anni
Il mercato F&L in Cina: i trend dellimport
Importazioni di fashion, gioielli e arredamento (mld $, CAGR 2006 - 2010)
Il mercato dellimport di prodotti F&L in Cina cresciuto del 23% allanno dal 2006 Il segmento dell'arredamento ha trainato la crescita dellimport con una crescita annua del 35%, favorito in particolar modo dal boom del mercato Real estate (746 mld $ nel 2010) In termini di valore, il segmento principale stato quello della gioielleria (oltre il 50% del totale mercato import F&L) Limport dellabbigliamento fashion ancora poco rilevante (poco superiore a 2 mld $)
Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: Elaborazione Accenture su dati National Bureau of Statistics of China, 2011
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Si prevede che nel 2015 il mercato del lusso cinese diventer il primo mercato a livello globale, superando il Giappone
Il mercato del Beverage: principali canali distributivi
Il mercato del lusso cinese cresciuto a tassi superiori al 20%, raggiungendo nel 2009 quello statunitense con un valore di 9,4 mld $ Nel 2015, si prevede che in Cina la spesa per prodotti di lusso raggiunger i 26 mld $ superando il Giappone, primo mercato al livello globale
Il mercato cinese del lusso (mld $, 2004 2015)
Il mercato cinese del lusso per segmento (% del mercato totale, vendite a valore, 2011)
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Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Fonti: Elaborazione Accenture su dati Guangfa Securities e World Luxury Association, 2011
La crescente domanda di beni di lusso in Cina incentiva la continua apertura di nuovi punti vendita, in particolare outlet del lusso, destinazione principale della classe media
Il mercato del Lusso: principali canali distributivi
La classe media, principale potenziale target per gli outlet di lusso, precedentemente concentrata solo nelle grandi citt costiere, andata negli ultimi anni espandendosi signicativamente anche nelle zone centrali, comportando quindi una ampliamento del potenziale target Loutlet un canale particolarmente apprezzato dal consumatore cinese, attratto dai brand di lusso e attento allautenticit del prodotto. Si rileva una certa difdenza verso lacquisto on-line di prodotti di lusso
Espansione outlet di lusso in Cina (2004-2008)
Aperture di nuovi outlet di lusso (2005- 2008)
Fonti: Bilanci societari, siti web aziendali, 2011; Analisi Accenture Research
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Il mercato del lusso in Cina dominato da brand internazionali. In ciascuna categoria, i primi 5 detengono circa il 50% del mercato
Il mercato del Lusso: principali player
COSMETICI, PROFUMI E CURA DELLA PERSONA
OROLOGI
VALIGERIA E BORSE
ABBIGLIAMENTO UOMO
GIOIELLERIA
CALZATURE
ABBIGLIAMENTO DONNA
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Fonti: Analisi Accenture Research, 2010
Il mercato cinese del Fashion (abbigliamento e calzature) ha raggiunto il 13% di crescita a valore nel 2010
Il mercato del Fashion1: dimensione
Dimensione del mercato Fashion (mld $, 2005 -2010)
Il mercato del Fashion in Cina ha raggiunto il 13% di crescita a valore nel 2010 La crescita stata solo in parte rallentata dallaumento del costo delle materie prime, che ha impattato soprattutto il segmento degli accessori L'abbigliamento Uomo cresciuto del 20% annuo negli ultimi 5 anni ed oggi rappresenta il principale segmento, in termini di quota di mercato L'abbigliamento Donna con il 27% di quota di mercato in continua ascesa grazie ad una crescente indipendenza nanziaria della popolazione femminile Il mercato delle calzature ha ancora una dimensione modesta, ma registra tassi di crescita sopra la media
Tasso di cambio $/RMB = 6,77 (fonte: IHS Global Insight) Nota 1: Per mercato del Fashion si intende il segmento dellabbigliamento e calzature formal & casual wear, ad eccezione dei beni di lusso Fonti: Euromonitor, Apparel in China, 2011; Analisi Accenture Research
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I department stores e i negozi specializzati sono i principali canali distributivi, anche se l'e-commerce in forte aumento
Il mercato del Fashion: principali canali distributivi (1/2)
Il canale distributivo pi utilizzato quello dei negozi specializzati Il canale on-line ancora in fase di sviluppo ma negli ultimi anni ha segnato una crescita di gran lunga superiore rispetto ai canali tradizionali, con il proliferare anche di molti siti F&L multimarca (es. vipstore.com)
Canali distributivi in Cina per categoria di prodotto (2010)
Crescita vendite segmento abbigliamento per canale (%, CAGR 2004 2009)
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Nota 1. Altro comprende: negozi specialisti abbigliamento casual, altri negozi non alimentari e vendita porta a porta Fonti: Euromonitor, Clothing and Footwear Specialist Retailers in China, 2011; Analisi Accenture Research
Il mercato del Fashion altamente frammentato con una forte competizione tra gli operatori locali ed internazionali
Il mercato del Fashion: principali player
Il mercato particolarmente frammentato con le prime 3 aziende che detengono solo 4,5% del mercato Alcuni player internazionali sono entrati con successo nello scenario competitivo cinese, come dimostrano gli esempi di UNIQLO (2002), Zara (2005), H&M (2007)
Principali aziende di apparel in Cina1 (% su totale valore di mercato, 2009)
Posizionamento di mercato dei principali marchi di abbigliamento casual in Cina (primi 12 marchi)
Nota 1. Zara e UNIQLO non sono disponibili Fonti: Bilanci societari, siti web aziendali; Analisi Accenture Research; Euromonitor, Clothing and Footwear Specialist Retailers in China, 2011; Analisi Accenture Research
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Il segmento dell'arredamento e degli accessori per la casa presenta aspettative di crescita del 17% annuo no al 2013, incentivata dallo sviluppo crescente dellurbanizzazione
Il mercato degli Accessori casa e Arredamento: dimensione
Mercato dell'arredamento e accessori casa (mld $, 2008 2013) Il forte sviluppo del settore immobiliare (+ 32,9% tra luglio 2010-2011)1 ha trainato in modo signicativo il mercato degli accessori per la casa e dell'arredamento La futura urbanizzazione delle aree rurali assicurer una crescita costante della domanda anche nei prossimi anni
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Nota 1. Dato Reuters 2011 Fonti: Euromonitor Housewares and Home Furnishings in China, 2009
Per larredamento e gli accessori per la casa i negozi non specializzati e i negozi di arredamento rappresentano i principali canali distributivi
Il mercato degli Accessori casa e Arredamento: principali canali distributivi
I canali distributivi pi utilizzati nei segmenti accessori per la casa e arredamento risultano i negozi non specializzati (con il 35,3% nelle vendite di accessori e il 53,8% nelle vendite di arredamento) e i negozi di arredamento (con il 28,7% nelle vendite di accessori e il 16,5% nelle vendite di arredamento) Il canale on-line risulta scarsamente sfruttato, con meno dello 0,3% in entrambe le categorie Vendite di accessori casa per canale distributivo (% valore del mercato retail 2009) Vendite di arredamento per canale distributivo (% valore del mercato retail 2009)
Fonti: Euromonitor Housewares and Home Furnishings in China, 2009
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Nei segmenti dellarredamento e degli accessori per la casa il mercato appare piuttosto frammentato ed dominato da aziende locali
Il mercato degli Accessori casa e Arredamento: principali player
I primi 6 operatori nel segmento degli accessori per la casa e dellarredamento registrano una quota di mercato del 20% (2008) Il mercato principalmente guidato da aziende locali In questo contesto IKEA rappresenta un esempio di successo che, insediatasi in Cina nel 1998, ha raggiunto vendite per 0,5 mld $ con 8 negozi nel 2010 Principali aziende nel settore degli accessori per la casa (% del mercato totale, vendite a valore, 2008) Principali aziende nel settore dellarredamento (% del mercato totale, vendite a valore, 2008)
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La Cina considerata la prima produttrice al mondo di beni contraffatti. I temi di ripetizione e imitazione sono radicati nella cultura cinese
Le caratteristiche della contraffazione1
Sequestri di beni contraffatti alla frontiera USA (2005 2010) Il numero di sequestri di beni contraffatti in entrata negli USA risulta pi che raddoppiato negli ultimi 5 anni Al livello globale il mercato dei beni contraffatti stimato attorno ai 600 mld $ che corrispondono a 5-7% del commercio mondiale Dei beni sequestrati alla frontiera USA nel 2010 oltre il 66% sono risultati provenienti dalla Cina, che ad oggi considerato il primo produttore al mondo di beni contraffatti Il fenomeno radicato nella cultura cinese: Ripetizione e imitazione sono tradizionali metodi per apprendimento e condivisione della conoscenza (Confucio)
Provenienza dei beni contraffatti sequestrati alla frontiera USA (2010)
Nota 1. Il graco include il settore Food&Beverage, Tabacco, Elettronica e tutti gli altri - Fonti: Chevalier M., Lu P. Luxury China, 2010; U.S. Custom and Border protection Fiscal Year 2010 Seizure Statistics, Final Report, 2011; Analisi Accenture Research
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La contraffazione ancora oggi un fenomeno molto diffuso, dannoso per la redditivit delle imprese e delleconomia globale...
I numeri della contraffazione nel mondo
Costi della contraffazione 2000-2004 11% 6mld $ 9,2mld $ ~11.000 Percentuale della produzione di abiti e calzature che risultava contraffatta nel 2000 Riduzione del PIL dell'Unione Europea causata annualmente dalla contraffazione Mancati ricavi dall'industria globale del F&L nel 2000 a causa delle contraffazioni Numero di posti di lavoro persi ogni anno a causa della contraffazione
I prodotti maggiormente contraffatti a livello globale (2010)
Tutti i beni risultano oggi oggetto di contraffazione, ma il Lusso rimane il segmento pi imitato (in particolare le calzature) Il boom di internet in Cina ha consentito di espandere le vendite di beni contraffatti anche on-line attraverso siti non autorizzati, ha aumentato il mercato e complicato i controlli di sicurezza Capita di essere re-indirizzati automaticamente a siti internet con acronimi di poco differenti da quelli ufciali. Una volta effettuato il pagamento questi siti scompaiono (X.Wu, consumatore cinese)
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Fonti: Chevalier M., Lu P. Luxury China, 2010; U.S. Custom and Border protection Fiscal Year 2010 Seizure Statistics, Final Report, 2011; Press releases from WWD.com; thomasnet news; shine.yahoo, 2010 - 2011; Analisi Accenture a
e rimane una tema sdante per i marchi del F&L che cercano il supporto dei Governi per denire una regolamentazione pi stringente
Le principali misure anti-contraffazione
I provvedimenti per il Made in Italy Aprile 2010: entra in vigore la cd. "Legge Reguzzoni" (L. 8 aprile 2010 n. 55) relativa all'etichettatura "Made in Italy" per i prodotti tessili, della pelletteria e calzaturieri (con indicazione del luogo di origine di ciascuna fase di lavorazione) che istituisce un sistema di etichettatura obbligatoria al ne di garantire una maggiore trasparenza per i consumatori in merito all'origine ed alla qualit dei beni derivanti da altri mercati. Tale regolamentazione rappresenta un passo fondamentale per lindustria italiana, affetta particolarmente dal problema della contraffazione, in quanto consente di riconoscere lorigine del prodotto, meglio valutarne il prezzo richiesto (in particolare per i beni di lusso) e giudicarne il valore ed i passi avanti del Governo Cinese Nel 2006 cinque marchi del lusso, Burberry, Chanel, Gucci, Prada and Louis Vuitton hanno vinto una causa contro il mercato Xiushui (della seta) presso il tribunale civile di Pechino Nello stesso anno Lacoste ha rmato con il mercato Xiushui un accordo di non commercializzazione di falsi Contemporaneamente il pi grande mercato di prodotti contraffatti di Shanghai stato chiuso
Fonti: Chevalier M., Lu P. Luxury China, 2010; U.S. Custom and Border protection Fiscal Year 2010 Seizure Statistics, Final Report, 2011; European Commission website, fashionmag.com 2010-2011; Analisi Accenture Research
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Il settore F&L cinese presenta importanti opportunit, grazie ad un mercato ancora frammentato, allaumento del reddito e alla crescente inuenza occidentale
Il settore F&L in Cina: principali spunti strategici
Settore in continua crescita, sia a livello complessivo (+13% allanno nei prossimi due anni) che di singolo segmento: abbigliamento e calzature (+11,7%), lusso (+18,5%), arredamento ed accessori per la casa (+17%) Signicativo aumento dellimport, in particolare dei segmenti arredamento/ accessori per la casa (~+35% allanno negli ultimi cinque anni) e gioielli ( ~ +25%) Elevata potenzialit di penetrazione del mercato, ancora molto frammentato e presidiato per lo pi da aziende locali (con eccezioni nel Lusso) Nuovi trend emergenti (aumento del reddito e dellinuenza occidentale, crescita dellimportanza della popolazione femminile nella societ) condizionano i comportamenti di acquisto: Il prodotto di marca diventa simbolo di uno status e della disponibilit monetaria Lacquisto del bene di lusso viene vissuto come momento di graticazione personale La cultura cinese del gifting gioca un ruolo fondamentale per lacquisto di beni di lusso anche a ni aziendali Diffusione di nuovi modelli distributivi: Mall e outlet di lusso, nelle zone costiere e centrali, diventano importanti generatori di trafco, anche per marchi di dimensioni minori Le-commerce registra tassi di crescita elevati, grazie soprattutto alla continua diffusione di internet e della tecnologia sul territorio, rappresentando un canale ad alta potenzialit per il Fashion Necessit di educare il consumatore cinese al riconoscimento della qualit del prodotto ed allimmagine del marchio attraverso opportune strategie e mirati investimenti di marketing Importanza di strumenti di tutela per difendersi dal rischio di contraffazione
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Indice
2 26 44 66 100
La strategia di ingresso delle imprese italiane in Cina pu essere declinata in maniera differente a seconda delle caratteristiche speciche del settore in cui lazienda opera
Quale segmento di clientela ha le migliori opportunita di crescita? ` Quali sono e come evolveranno i bisogni, i gusti e le attitudini? Quali aspetti del prodotto vanno enfatizzati/modicati?
Quali opportunita per il ` settore individuato? Quali segmenti evidenziano le dinamiche piu interessanti? ` Qual e lattrattivita delle singole aree? ` `
Chi sono i principali concorrenti sul mercato? Quali canali distribuitivi vengono utilizzati? Come stanno evolvendo i canali distributivi?
2 MODELLO DI BUSINESS
Quale posizionamento distintivo data la struttura del settore? Quale alternativa di integrazione orizzontale e verticale? Come far leva sullinnovazione tecnologica? Quale modalita di ingresso per ridurre ` il time to market e minimizzare i rischi delliniziativa?
Quali sono i processi, le competenze e gli strumenti per supportare il raggiungimento degli obiettivi? Quali gli investimenti da pianicare data la dimensione dellazienda? Quali aspetti critici da presidiare direttamente e quali sui cui fare leva tramite partner locali? Quali meccanismi operativi per un corretto presidio dei rischi (es. tutela del marchio, della governance delliniziativa)? Quali sono gli errori pi comuni da evitare?
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Strategia di ingresso per il Fashion & Luxury

Crescente occidentalizzazione del gusto ed appealing dei marchi italiani Crescente ruolo delle donne nelle scelte dacquisto e sviluppo del giting di lusso (privato e aziendale) Focalizzazione su mall e outlet, sfruttando la presenza di marchi noti generatori di trafco Sfruttamento potenzialit nuovi canali (e-commerce)
La presenza nelle citt costiere, tier 1, un must per il posizionamento del brand Presidio delle citt nel tier 2, dove la classe media in continua ascesa Graduale espansione verso lovest, in particolare nel triangolo occidentale
Ottime opportunit di ingresso Forte crescita del settore, in tutti i segmenti Frammentazione del mercato, con prevalenza di operatori locali di dimensioni medio-piccole (soprattutto nel Fashion)
MODELLO DI BUSINESS
Creazione di una governance glocale, con lassunzione di gure del luogo utili per acquisire velocemente know how ed expertise Presidio delle competenze core (sviluppo prodotto, controllo qualit, marketing) ed esternalizzazione su partner qualicati delle attivit di supporto (logistica e distribuzione) Acquisizione di strumenti di tutela per la protezione del proprio marchio Presidio in modo integrato dei diversi canali distributivi
Focalizzazione sulla store experience soprattutto nelle citt del tier 1 (agship store) Focalizzazione sui prodotti core e graduale ampliamento dellofferta Leva sul bacino dei turisti cinesi in Italia per esportare limmagine di marca
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Strategia di ingresso per il Food & Beverage

DOVE POTENZIALITA DEL ` MERCATO CINESE 1 COSA CLIENTI, PRODOTTI, 3 CANALI
Crescente occidentalizzazione del gusto soprattutto tra segmento business, espatriati e nuove generazioni Maggiore attenzione al benessere, qualit e velocit di fruizione Crescita dellappeal di alcuni prodotti italiani (vino, gelato, cioccolato e pizza) Modernizzazione del sistema distributivo
Focalizzazione sulle citt costiere, tier 1 Sviluppo opportunistico in funzione della espansione della GDO
Selettive opportunit di ingresso Forte crescita del settore, in tutti i segmenti, con signicativo radicamento delle tradizioni locali Alta frammentazione dellofferta e distribuzione moderna concentrata su operatori locali ed internazionali (francesi e tedeschi)
MODELLO DI BUSINESS
Formule di associazionismo e aggregazione per lo sviluppo del settore a 360 Presidio integrato dei diversi canali distributivi con attento governo della leva prezzo Modello di key account management per il presidio dei canali pi importanti Esportazione della tecnologia produttiva per selezionati prodotti freschi
Posizionamento distintivo che fa leva sul benessere, valorizzando gli aspetti della dieta mediterranea Sviluppo di modelli commerciali innovativi in loco per guidare il consumatore nella fruizione (educazione al gusto) Focalizzazione prioritaria sul canale ho.re.ca. per ottenere massa critica e graduale ampliamento ad altri canali coerentemente con il radicamento del marchio
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Diverse sono le modalit di ingresso nel mercato cinese: la strategia ottimale tiene conto della conoscenza specica del contesto, delle dimensioni e della capacit di investire dellazienda
Modalit di ingresso nel mercato cinese
Accordi commerciali distributivi
Intesa siglata tra aziende per agevolare lingresso nel nuovo mercato
Stand Alone
Joint venture
Acquisizione
Descrizione
Ingresso autonomo e indipendente nel mercato di sbocco
Accordo di collaborazione in loco per sfruttare le sinergie tra le parti e condividere i costi di start up
Necessaria per colmare i gap di competenze fondamentali ed essere altamente competitivi su attivit non core Necessit di avere un go-to-market a regime Necessit di acquisire competenze, network, clienti, infrastrutture Mercato altamente competitivo
La JV, che stata tradizionalmente la formula di partnership pi diffusa, sta perdendo la sua efcacia prevalentemente per le difcolt di integrazione e relazione tra le aziende italiane e partner locali Formule di partnership e collaborazione possono favorire la condivisione degli investimenti e dei costi di start up, riducendo lesposizione iniziale al rischio La maggior attenzione alla tutela della propriet intellettuale potrebbe ridare impulso a forme di collaborazione con attori locali
Elevata Brand Equity Costi infrastrutturali bassi Assenza di barriere di ingresso (es. regolamentazione)
Scarsa conoscenza del mercato di sbocco Volont di sfruttare i canali distributivi esistenti sul mercato
Scarse capabilities ed esperienze locali Necessit di contenere i costi di investimento Scarsa conoscenza del contesto Bassa brand image necessit di sfruttare la brand image del partner
Capacit di investimento
Quando
Alta
Media
Medio-bassa
Alta
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quindi importante ponderare sin dallinizio lallocazione delle risorse e valutare eventuali opportunit di partnership
Investimenti per lingresso in Cina
Lesperienza dei casi trattati insegna che le principali scelte di investimento per unefcace entrata nel mercato cinese, riguardano lo start up del progetto, il marketing, la distribuzione e la localizzazione produttiva Tuttavia lentit di tali investimenti, pu essere modulata in funzione delle dimensioni, della disponibilit nanziaria e degli obiettivi aziendali, prendendo in considerazione partnership ed accordi locali
Modalit
JV
Accordi distributivi
JV
Stand alone
JV
Stand alone Stand alone
Start Up
Marketing
Distribuzione Produzione locale Allocazione risorse Nulla Alta F&B F&L
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Nota 1: Dato riferito al mercato cinese - Nota 2: Tasso di cambio /$ = 1,3636 (fonte: UIC) Nota 3: Fatturato 2009; Nota 4: Tasso di cambio SEK/$ = 0,1496 (fonte: UIC) Fonti: Bilanci societari 2009 2010; Annual Reports 2010; Siti web aziendali; Banca dati Cerved
Lingresso in Cina richiede immediati investimenti, distributivi e di marketing, con ritorni nel medio-lungo termine
Principali voci di investimento
Il marketing e la distribuzione risultano le voci di investimento primarie per le aziende individuate come casi di successo in Cina Queste attivit possono essere implementate secondo modalit differenti, in funzione della capacit di investimento e dei risultati attesi che caratterizzano la specica azienda
ting & Marke azione nic comu

Pubblicit on line (banner, presenza su social network)
Outdoor adversting
Spot TV
Distrib
uzion
Accordi di distribuzione con partner locali (grande distribuzione per il F&B, negozi multimarca per il F&L)
Franchising, altre forme di JV
Apertura diretta di agship stores
Fonte: elaborazione Accenture
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Alcune esperienze dimostrano come 5 caratteristiche siano fondamentali per denire con successo una strategia di ingresso
5 regole per il successo delle aziende italiane in Cina ESSERE COSA FARE
Conoscere e valutare le differenze territoriali e sociali interne per decidere dove competere Acquisire e condividere know how ed expertise attraverso management e partner locali Conservare la propria identit ma modulare lofferta in modo adeguato ai gusti locali Avvicinare il target al prodotto/ brand, comunicandone i valori e generando la percezione del bisogno con azioni di marketing Assicurare un presidio integrato dei diversi canali per veicolare unimmagine unica e valorizzare lapproccio esperienziale
COSA EVITARE
Considerare la Cina un unico Paese, uniforme ed uguale
GRANULARE
GLOCALE
Imporre un management ed una leadership totalmente straniera
BILANCIATO
Creare un portafoglio dofferta basandosi su precedenti esperienze in altri Paesi Permettere ad altri brand/prodotti di diventare punto di riferimento (es. vino francese)
PROATTIVO
5 MULTICANALE
Perdere visibilit sul prezzo e modalit di vendita in canali presidiati in modo indiretto
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Fonte: elaborazione Accenture
Caso aziendale 1 Azienda Fast Fashion giapponese

Lazienda cresciuta esponenzialmente in seguito allapertura del suo centro commerciale di Shanghai nel 2006
Prolo Produttore e retailer giapponese operante nel settore del fast fashion, presente dal 1990 al 2001 in Cina solo con stabilimenti produttivi Entra nel mercato cinese nel 2002 con lapertura del primo punto vendita a Shanghai Nel periodo 2006-2011 ha espanso con successo la propria rete di vendita no a raggiungere quota 80 negozi a livello nazionale (escluso Hong-Kong)
Vendite Le vendite hanno subito una crescita esponenziale a partire dallapertura del mega-store di 2.300 mq nel 2006 a Shanghai
Geograa Il 46% dei punti vendita localizzato nelle provincie dellEst mentre il 33% nel Nord; il restante 20% nel Sud del paese 1/3 dei punti vendita sono localizzati a Shanghai e il 22% a Pechino Negli ultimi anni si registrata una robusta crescita del numero di negozi anche nelle citt Tier 2 dove oggi sono localizzati il 35% dei punti vendita
Fonti: Bilanci societari, Sito aziendale, Analisi Accenture Research, 2011
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Caso aziendale 1 Azienda Fast Fashion giapponese: La strategia ed il modello operativo

Per il Gruppo esiste ununica linea locale costituita da circa 70 partner cinesi. Tuttavia la distribuzione risulta completamente controllata
PRODUZIONE Linea produttiva locale Circa l80% della produzione avviene in Cina grazie alla collaborazione con 70 partner locali Il controllo qualit centralizzato negli stabilimenti di Shanghai e Shenzhen GESTIONE DEI CANALI 100% dei punti vendita direttamente controllati Il gruppo gestisce in proprio gli 80 punti vendita del mercato cinese Dai punti vendita medio-piccoli ai negozi di grandi dimensioni Il successo in Cina stato anche dovuto al passaggio da punti vendita medio-piccoli a grandi agship store in importanti centri commerciali del Paese SALES & MARKETING Il Brand Il posizionamento del brand si basa sulla capacit di offrire prodotti dalluso quotidiano di alta qualit a prezzi pi bassi rispetto ai competitor diretti Canali di marketing Negli ultimi anni ha puntato fortemente sullutilizzo di star locali come testimonial commerciali per lanci di prodotti/eventi tra i pionieri di progetti di marketing virtuali e dal 2008 ha il proprio sito di vendite online
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Caso aziendale 1 Azienda Fast Fashion giapponese: I principali spunti del caso
Lazienda velocemente riuscita a trasformare uninternazionalizzazione opportunistica, per fini produttivi, in una strategica, per cogliere le potenzialit del nuovo mercato
Veloce intercettazione dei bisogni e dei gusti locali: Il Gruppo ha saputo intercettare il bisogno di convenienza del proprio target locale ed ha modulato lofferta con prodotti a prezzi pi vantaggiosi rispetto alla concorrenza Tale strategia ha anche consentito allazienda di espandersi pi velocemente verso le citt tier 2 del Paese Ha compreso l'importanza che il consumatore cinese associa, durante il processo dacquisto, all'immagine e allesperienza nel punto vendita, ed ha quindi abbandonato la strategia di utilizzo di punti vendita medio piccoli per investire sullapertura di un solo mega store (superiori ai 1.000 mq) Attivit di Marketing mirate: Lutilizzo di star locali come testimonial dei propri prodotti ha permesso una velocizzazione del processo di brand building Gestione diretta del punto vendita: La gestione diretta dei punti vendita ha permesso allazienda sia di salvaguardare limmagine del proprio marchio sia di acquisire know how sul comportamento dacquisto del consumatore
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Caso aziendale 2 Azienda Fast Fashion svedese

Lazienda riconosce la presenza di opportunit non sfruttate nel mercato cinese e ha gi pianificato l'espansione dei prossimi anni
Prolo Produttore e retailer svedese operante nel settore del fast fashion, apre il suo primo negozio in Cina a Shanghai nel 2007 Lazienda ha un aggressivo piano di crescita in Cina: +10-15% annuo in termini di numero di negozi Vendite
Geograa
Al momento conta 32 negozi nell'intera nazione Lazienda usa un piano di espansione focalizzato per area (dalla Cina centrale verso la zona settentrionale per poi espandersi nelle province occidentali)
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Caso aziendale 2 Azienda Fast Fashion svedese: La strategia ed il modello operativo (1/2)
Il Gruppo sfrutta il proprio know how di prodotto e le proprie core competencies a livello operativo
SVILUPPO PRODOTTO Prodotti Propone una gamma completa di prodotti (abbigliamento donna, bambino e uomo, abiti sera, sportivi, intimo, scarpe) a basso prezzo e la qualit monitorata con test specici Prezzi competitivi I prezzi risultano del ~30-50% inferiori rispetto ai prodotti concorrenti e non esiste differenza di prezzo tra i mercati in cui presente Peculiarit dell'ideazione del prodotto Il prodotto caratterizzato da design di lusso a prezzi competitivi, per soddisfare appieno richieste ed esigenze dei consumatori Nel 2009 sono stati disegnati 10.240 nuovi modelli Collabora con i migliori designer per stare al passo con gli ultimi trend del settore (tutti i prodotti sono stati creati da 100 designer) I costi in Cina cresceranno, nessuno conosce cosa accadr, ma tenete in mente che solo uno dei fattori che inuenzano i nostri costi di produzione. Non abbiamo progetti di spostare la nostra produzione al di fuori della Cina (CEO) PRODUZIONE Import/ export L80% della produzione venduto in tutti gli store del mondo Il 60% dei prodotti sono importati. Lazienda pensa di ampliare la produzione di prodotti locali destinati al solo mercato cinese Produzione e qualit Circa1/3 della produzione basata in Cina Lazienda molto rigida nei controlli qualit. Vengono effettuati pi di 10 tests (cerniere, inammabilit del prodotto, bottoni, taglie, ecc) per assicurare la qualit del prodotto
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Caso aziendale 2 Azienda Fast Fashion svedese: La strategia ed il modello operativo (2/2)
per presidiare con successo il mercato F&L cinese
SALES & MARKETING Pubblicit Lazienda seleziona solo le migliori location per i propri negozi e utilizza anche importanti testimonials per la promozione. Questi due elementi hanno portato ad un forte riconoscimento del brand presso i consumatori Brand La liale in Cina segue la strategia globale dellazienda, condividendone valori e obiettivi Il lancio dei prodotti avviene in concomitanza in Cina e negli altri paesi
CUSTOMER EXPERIENCE Esperienza fast fashion a 360 Il Gruppo ha migliaia di negozi e ridisegna le proprie vetrine 2 volte a settimana. I prodotti sono venduti in non pi di 3 settimane GESTIONE DEI CANALI Store La maggioranza dei negozi in Cina sono localizzati nei quartieri commerciali pi sviluppati I punti vendita vanno da un minimo di 1.000 ad un massimo di 2.500 metri quadri Catena distributiva Il gruppo d in outsourcing la distribuzione della merce 78
Caso aziendale 2 Azienda Fast Fashion svedese: I principali spunti del caso
Il successo del Gruppo in Cina conferma limportanza di una strategia di espansione progressiva e focalizzata
Espansione progressiva e mirata: Lazienda ha messo in atto un piano di espansione mirato, focalizzato per area geograca, a partire dalla Cina centrale verso la zona settentrionale per poi espandersi nelle province occidentali Questa strategia ha permesso allazienda di acquisire know how sul mercato cinese e di utilizzare lesperienza accumulata nelle zone costiere, pi occidentalizzate, per proseguire lespansione nelle altre province Allinterno di ciascuna area, la scelta della location dello store stata sempre accuratamente studiata e valutata: Per assicurarsi di ottenere il agship store in Huaihuaizhong Road a Shanghai il Gruppo stato disposto a pagare tre volte il reale costo dellaftto Mantenimento della propria brand identity: Il Gruppo ha mantenuto invariata la proposizione dofferta per il mercato cinese cos come la propria immagine, continuando ad utilizzare testimonial internazionali per le sue campagne
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Caso aziendale 3 Azienda Luxury francese

Lazienda, da quasi 20 anni presente in Cina ed oggi in continua espansione, considerato il marchio del lusso pi conosciuto
Prolo Produttore e retailer operante nel settore del lusso, controllato di un gruppo francese, impiega circa 10.000 persone Lazienda contribuisce ai ricavi del gruppo per il 15% Nel 2011 lazienda conta 36 negozi in 29 citt Vendite il marchio del lusso pi famoso in Cina
Geograa
Lazienda ha aperto il suo primo negozio ad Hong Kong nel 1982, ma soltanto nel 1992 ha proseguito la sua espansione in Cina con lapertura del negozio di Beijing I negozi sono concentrati sulla costa est del Paese, ma lespansione geograca destinata a continuare
Abbiamo lobiettivo di aprire in Cina almeno tre negozi allanno (Chairman and chief executive ofcer, 2007)
= Localizzazione dei punti vendita
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Fonti: Bilanci societari; Sito aziendale; Chavalier M., Luxury China - Market Opportunities and Potential, 2010; Analisi Accenture Research 2011
Caso aziendale 3 Azienda Luxury francese: La strategia ed il modello operativo (1/2)

La produzione rimasta in Europa, a salvaguardia della tradizione e della qualit dei prodotti. La distribuzione, coerente con le linee guida del marchio, si adatta alle peculiarit locali
PRODUZIONE Linea Produttiva Unica: Le fabbriche sono situate in Europa (Francia, Spagna, Italia, Svizzera e Germania) e negli USA Dai siti produttivi, lazienda esporta in tutto il mondo La presenza di ununica linea produttiva garantisce la tutela della cultura europea e della manifattura di alta qualit GESTIONE DEI CANALI Punti vendita di propriet: Per garantire lingresso in Cina, lazienda ha potuto fare afdamento sulle risorse del gruppo, che hanno consentito lapertura di punti vendita diretti in Cina Caratteristiche dei punti vendita: Lo store di Beijing il pi grande negozio del Gruppo al mondo (787 mq) Non sono presenti corner. I negozi sono aperti 12 ore al giorno e la chiusura prevista solo il primo giorno del nuovo anno cinese Localizzazione in evoluzione: Dalle principali citt lazienda si sta spostando verso i centri in espansione Lapertura degli store ha seguito un percorso determinato Dagli alberghi internazionali alle strade della Cina: I fase: Hotel Cinque stelle nelle principali citt cinesi (Beijing, Chengdu, Guangzhou, Shanghai) II fase: Centri commerciali delle principali citt III fase: Citt minori (Shenzhen, Zhuhai, Wenzhou, Hangzhou) 81
SVILUPPO PRODOTTO Tradizionale Assortimento: Uomo & Donna Pelletteria: borse e valigie Abbigliamento Ready-to-wear Accessori: occhiali, gioielli, Linee esclusive: Per la Cina lazienda ha lanciato la collezione di accessori ispirata alla tradizionale lanterna cinese
Caso aziendale 3 Azienda Luxury francese: La strategia ed il modello operativo (2/2)

Lassortimento completo e tradizionale per rispettare lidentit del marchio, ma si adatta ai gusti locali che vengono monitorati attentamente tramite il Customer Response Marketing
SALES & MARKETING Strategia di commercializzazione: La strategia di vendita prevede un elevato markup e una limitata disponibilit del prodotto Signicativa attivit di PR: Nel 2005 in occasione dell'anno culturale Francia - Cina ha organizzato una speciale esibizione di pezzi da collezione; per le slate in Asia, sono state reclutate celebrit locali come ambasciatrici del brand Investimenti in Marketing: Ogni anno il 10% delle vendite viene reinvestito in attivit di marketing e pubblicit Nel marzo 2008 il gruppo ha lanciato uno spot televisivo di 90 secondi su un canale dello Shanghai Media Group. Nessun riferimento al prodotto ma solo al concetto del viaggio come fonte di ispirazione Customer Response Marketing (CRM): Lazienda dispone di un ampio database clienti continuamente aggiornato e monitorato La liale in Cina ottiene notiche anche sugli acquisti che i proprio clienti effettuano all'estero per adattare l'assortimento ai desideri del proprio target
CUSTOMER EXPERIENCE Attenzione all'esperienza di brand: In esclusiva per il mercato cinese, in ogni store vi uno specialista incaricato di educare il consumatore alla cultura dellazienda Per garantire che lo specialista si focalizzi sull'educazione del cliente la sua remunerazione svincolata dalla vendita
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Caso aziendale 3 Azienda Luxury francese: I principali spunti del caso

Questo caso suggerisce come i marchi del lusso debbano focalizzarsi su identit del marchio, attivit di marketing, centralit del cliente e investimenti diretti per operare in Cina con successo
Salvaguardia del DNA del Brand sul mercato cinese, con adattamenti locali: Per i marchi del lusso il brand ed i valori che esso comunica acquistano notevole rilevanza nel corso del processo di acquisto del consumatore, ed quindi importante non modicare la propria brand identity, privilegiando la tradizione rispetto agli adattamenti locali Per questo il Gruppo salvaguarda il DNA del proprio marchio e denisce una strategia di marketing e comunicazione locale nalizzata a comunicare i valori chiave della marca, come il tema del viaggio, trasversale tra le diverse culture Gli adattamenti sono solo parziali, effettuati per facilitare il dialogo con il target locale ed intercettarne i gusti pi particolari Integrazione del know how aziendale con un continuo apprendimento sul campo: Lesperienza dacquisto rappresenta unoccasione fondamentale per conoscere il consumatore, coinvolgerlo e generare fedelt alla marca Proprio per valorizzare la conoscenza e le informazioni acquisibile in store, lazienda, in esclusiva per il mercato cinese, introduce personale locale ma formato a Parigi In ogni store inoltre vi uno specialista incaricato di educare il consumatore alla cultura del Gruppo
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Caso aziendale 4 Azienda Fashion italiana

Lazienda fashion italiana presente in Cina dal 1987 e risulta ad oggi in continua espansione
Prolo Azienda produttrice e retailer italiana operante nel settore fashion Il primo negozio stato aperto ad Hong Kong nel 1987 La presenza in Cina stata intensicata particolarmente negli anni 2001 2002 attraverso una JV con un partner locale Delle 7 principali societ che costituiscono il gruppo 6 marchi sono commercializzati in Cina Nel 2009 a Shanghai stato aperto un agship store in uno dei pi prestigiosi centri commerciali Il business in Cina orido e il Gruppo ha intenzione di continuare a investire in questo mercato
Geograa Ad oggi i punti vendita sono circa 150 nelle principali citt cinesi In Asia il Gruppo ha sviluppato prevalentemente la sua presenza nellarea Shanghai Pechino Hong Kong Le citt attualmente presidiate sono: Hong Kong, Shanghai, Pechino, Canton, Shenzen, Dalian, Shenyang, Xian, Chengdu, Hangzhou La strategia in corso prevede lespansione sia nelle localit pi interne che in citt con economia in corso di sviluppo
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Fonti: Bilanci societari, Sito aziendale, Analisi Accenture Research 2011
Caso aziendale 4 Azienda Fashion italiana: La strategia ed il modello operativo

La produzione unica per tutti i mercati e i prodotti sono distribuiti in Cina tramite accordi in franchising
GESTIONE DEI CANALI Controllo mercato Greater China Il gruppo gestisce e controlla il mercato Greater China attraverso un ufcio a Shanghai con personale italiano che parla cinese e conosce sia il mercato che la cultura cinese Punti vendita in franchising e caratteristiche degli store Il gruppo si appoggiato su JV e su partner franchising per posizionarsi nel mercato cinese I negozi sono localizzati prevalentemente nei Department store e nei Mall ed il concept del negozio ricalca quello occidentale SALES & MARKETING Comunicazione e brand awareness: Il Gruppo persegue una politica di comunicazione a livello globale, incentrata sul prodotto e sulla valorizzazione delle sue qualit: il posizionamento del brand in Cina in linea con quello occidentale Per costruire brand awareness sul mercato il Gruppo ha puntato su importanti azioni di marketing: Investimenti sul canale televisivo, che hanno portato risultati immediati (parallelamente a canali tradizionali come cartellonistica) Il canale internet non stato ancora percorso, principalmente perch non rientra nelle linee guida a livello globale del Gruppo
SVILUPPO PRODOTTO Prodotto Lo sviluppo dei prodotti unico, non esiste una linea esclusiva dedicata al mercato cinese PRODUZIONE Linea produttiva unica La produzione viene svolta indistintamente sia per lOccidente che per lOriente negli stessi stabilimenti produttivi, siano essi in Europa o in Cina
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Caso aziendale 4 Azienda Fashion italiana: I principali spunti del caso

Il caso dell'Azienda Fashion Italiana sottolinea l'importanza di conoscere il mercato, conservare lidentit del proprio brand e investire su attivit di marketing mirate per operare in Cina
Management e leadership glocal per presidiare il nuovo mercato: Sin dallinizio il Gruppo ha scelto di avvalersi di un management residente italo-cinese, conoscitore sia della lingua sia del contesto locale, in modo da facilitare linserimento ed il presidio in Greater China Anche a livello operativo, il Gruppo ha agito stipulando una Joint venture con un partner locale e preferito franchisee indigeni per lapertura dei suoi punti vendita Investimenti in marketing per affermare la propria immagine di marca e raggiungere il consumatore locale: Il consumatore cinese poco consapevole della qualit di un prodotto, e tende ad associare la qualit allidea/conoscenza che possiede/sviluppa sul brand I marchi della moda, meno noti dei top brand del lusso, possono riscontrare maggiore difcolt nel farsi conoscere e nellattrarre lattenzione del target ed quindi necessario investire signicativamente con azioni di marketing mirate La scelta del Gruppo stata quella di investire signicativamente in pubblicit su reti televisive locali, scelta che si rivelata vincente per informare il consumatore locale sullitalianit e la qualit del marchio e incentivarlo a visitare gli store
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Caso aziendale 5 Azienda dolciaria italiana

A Giugno 2011, lazienda entrata nel mercato retail cinese, incentivata dall'entusiasmo dimostrato dai consumatori cinesi verso il prodotto simbolo dellazienda
Prolo Produttore italiano operante nel settore dolciario, che il 9 giugno 2011 ha esordito nel mercato retail cinese La liale locale interamente gestita da management e addetti cinesi ed incaricata di gestire la presenza del marchio nel paese La mission in Cina affermare il Made in Italy dolciario
La scelta di entrare in Cina stata dettata dall'apprezzamento dei consumatori cinesi per il prodotto simbolo dellazienda, sperimentata nelle gelaterie, pasticcerie, ristoranti che ad oggi la propongono Il target rappresentato dalla nuova classe media cinese, curiosa, pronta a esplorare, giovane
Geograa
La liale cinese localizzata a Shanghai La capillarit distributiva garantita dai partner locali, la cui rete di punti vendita copre pi di 40 tra le principali citt del Paese
Abbiamo gi conquistato il gusto cinese e attraverso questoperazione ci aspettiamo di diventare ancora pi importanti (Presidente dellazienda)
Fonti: Sito aziendale, Press release 2010- 2011, Analisi Accenture Research 2011
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Caso aziendale 5 Azienda dolciaria italiana: La strategia ed il modello operativo (1/2)

La formula di ingresso sul mercato cinese comprende una partnership con due distributori locali per la vendita di un unico prodotto, che rimane esclusivamente Made in Italy
PRODUZIONE Linea produttiva unica: Il prodotto rimane Made in Italy: la produzione destinata al mercato cinese unica e viene realizzata nello storico stabilimento in Italia GESTIONE DEI CANALI Partnership con distributori locali: La penetrazione nel mercato cinese sar supportata da un forte presidio nel canale retail, realizzato con un formula specica: Distribuzione affidata a due partner locali che commercializzeranno il prodotto nei punti vendita di loro gestione Mantenimento del controllo su promozioni e iniziative in - store, tramite un piano a tre anni che prevede un mix di attivit quali, ad esempio, operazioni di co-marketing, promozioni in store basate su degustazioni, eventi dimpatto Sito Web Dedicato: La vendita on-line tra le iniziative previste per prossimi 3 anni, nalizzate a sostenere l'espansione nel mercato retail cinese
SVILUPPO DEL PRODOTTO Assortimento limitato al prodotto simbolo Lassortimento proposto dallazienda per il mercato cinese comprende ad oggi soltanto il prodotto simbolo del marchio con possibili adattamenti locali nei prossimi anni
Nei prossimi cinque anni non escludiamo di iniziare a produrre alimenti destinati esclusivamente al mercato asiatico (Presidente dellazienda)
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Caso aziendale 5 Azienda dolciaria italiana: La strategia ed il modello operativo (2/2)

Lo sviluppo dellazienda in Cina sar sostenuto da attivit nalizzate a trasmettere il gusto italiano al consumatore locale, rispettando le sue tradizioni e osservandone i trend di sviluppo
Il presidente della liale cinese, trascorre inoltre buona parte dellanno in Cina, per coglierne tradizioni, cultura, energie e slanci verso il nuovo SALES&MARKETING Signicativa Attivit di PR e Marketing: Il gala dellazienda, per celebrare lingresso in Cina, si svolto al Westin di Shanghai, luogo simbolo della citt con un men a base del prodotto tipico, servito ad autorit, giornalisti e buyer della GDO cinese Il sito web interattivo e ha dedicato una sezione a ricette cinesi ed italiane di food-bloggers di entrambe le nazionalit Pricing Locale: Il prezzo del prodotto tipico sar denito specicatamente per il mercato cinese: CUSTOMER EXPERIENCE Lesperienza del Made in Italy dolciario: Al Padiglione Italia dellExpo di Shanghai, stato preparato un dolce particolare, ideato dai maestri pasticceri dellazienda in occasione dei 150 anni dellItalia unita Bilanciamento tra novit e tradizione: Lazienda si propone di rivistare il MoonCake, tradizionale dolce cinese, con una nuova ricetta Sintonia con il mercato cinese: Il logo risulta particolarmente adatto ai gusti dei consumatori locali, data la sua ispirazione ai decori cinesi di inizio secolo
Il prodotto tipico sar proposta ad un prezzo davvero concorrenziale, per raggiungere la classe media (Presidente azienda)
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Caso aziendale 5 Azienda dolciaria italiana: I principali spunti del caso

Il caso sottolinea la necessit di un approccio graduale al mercato cinese, basato su solide relazioni locali e sulla capacit di entrare in sintonia con il contesto locale e in Cina
Governance Cinese e conoscenza del contesto socio-culturale: Lazienda ha optato per un management locale alla guida della liale di Shanghai. Questa operazione consente di: Stabilire solide relazioni locali, facilitando un matrimonio culturale tra lazienda e le sue controparti locali, diminuendo il rischio di fallimento legato alle differenze linguistiche e formali Sfruttare una profonda conoscenza del mercato locale da integrare con una consolidata esperienza imprenditoriale Il presidente dellazienda trascorre tuttoggi molto tempo in Cina per approfondire la conoscenza di questo mercato e cogliere opportunit che questo mercato pu offrire Approccio multicanale condiviso con partner locali: Per la distribuzione del proprio prodotto, lazienda ha scelto di stipulare partnership con due importanti distributori locali, al ne di assicurarsi una forte capillarit distributiva a fronte di un investimento contenuto (rispetto allapertura di punti vendita diretti) Lazienda presidia i canali in modo integrato, mantenendo il controllo sulle attivit strategiche e di marketing, mentre i partner locali consentono di condividere una conoscenza specica del canale e delle abitudini dacquisto del consumatore locale
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Fonti: Sito aziendale, Analisi Accenture Research 2011
Caso aziendale 6 Catena di caffetterie USA

Dal 1999, anno del suo insediamento in Cina, lazienda continua la sua espansione nel paese: il mercato cinese infatti destinato a diventare il secondo mercato al mondo dopo gli USA
Prolo Produttore e catena americana di caffetterie, nel 1999 lazienda, apre il primo negozio a Beijing attraverso un accordo di licenza con un player locale Nel 2005 la presenza si consolida con lapertura di una propria liale cinese basata a Qingdao e di un ufcio per il supporto delle attivit nell'intera Greater China con sede a Shanghai
Nel 2009 lazienda apre il suo primo sito produttivo cinese nello Yunnan, grazie ad accordi con il governo locale (che partecipa all'investimento con circa 440mln$). Il gruppo ha stimato di accrescere la produzione di caff nell'area da 38.000 a 200.000 tonnellate nel 2020 Nel 2009 la quota del gruppo nel mercato delle caffetterie in Cina pari al 70% e obiettivo del CEO per i prossimi anni, portare il mercato cinese ad essere secondo solo agli USA (oggi quinto preceduto anche da Canada, Giappone, Gran Bretagna)
Geograa Ad oggi i punti vendita sono circa 400 Oltre alle grandi metropoli, lazienda ha rafforzato la sua presenza anche in citt di dimensioni pi piccole e interne Il piano strategico prevede lapertura di circa 100 store nei prossimi anni
Apertura tra il 1999 al 2004
Apertura tra il 2005 e il 2010
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Caso aziendale 6 Catena di caffetterie USA: La strategia ed il modello operativo

Attraverso un sito produttivo locale e punti vendita in join venture, lazienda offre al consumatore cinese unesperienza di consumo la cui innovazione dirompente, in parte mitigata da unofferta specica
CUSTOMER EXPERIENCE Coffehouse experience Il Gruppo offre al consumatore cinese unesperienza di consumo unica, basata sulla possibilit per i clienti di trascorrere nello store tutto il tempo che desiderano, secondo una strategia volta a creare spazi di socialit in cui vendere i propri prodotti Il consumatore cinese pu sperimentare prodotti innovativi, ma delineati secondo le proprie abitudini, in un contesto di consumo completamente nuovo rispetto alle sue consuetudini, particolarmente attraente per la curiosa generazione Y In circa l80% dei punti vendita in Cina presente la connessione wi-. La percentuale destinata ad aumentare in ragione della volont di sfruttare la crescente propensione alla tecnologia del consumatore cinese Il Gruppo si propone anche in Cina come marchio socialmente responsabile, sponsorizzando eventi e associazioni come la Green Long March (movimento giovanile per promuovere la sostenibilit in Cina) GESTIONE DEI CANALI Joint Venture per i punti vendita: Lazienda presente in Cina tramite accordi di licenza e Joint Venture con partner locali. Tra le principali oltre allo store di Beijing, Shanghai (2000) e Shenzen (2002): e aprendo tramite questa anche il punto vendita di Chengdu (2005)
SVILUPPO DEL PRODOTTO Linea dedicata Dal 2002 no ad oggi sono stati ideati 4 prodotti, pensati per incontrare i gusti peculiari della Greater China Ladattamento alle esigenze punta a conciliare la tradizione per il t con l'esperienza propositiva dellazienda ed educare lentamente il consumatore al gusto del caff Obiettivo dello stabilimento produttivo nello Yunnan produrre una tipologia di caff adatto al gusto locale PRODUZIONE Sito produttivo locale Si occupa della produzione destinata al mercato cinese
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Caso aziendale 6 Catena di caffetterie USA: I principali spunti del caso

Il caso sottolinea limportanza di essere unazienda essibile, capace di rivedere strutture e portafoglio dofferta per adattarsi alle peculiarit del mercato target
Rivisitazione del portafoglio dell'offerta per conquistare il consumatore locale: Lazienda ha proposto al mercato cinese il modello di consumo legato al proprio marchio, sdando gli schemi tradizionali locali. Tuttavia ha saputo mediare tale innovazione con il rispetto per la cultura locale, conquistando e mantenendo i consumatori attraverso lideazione di alcuni prodotti dedicati Dal 2002 no ad oggi sono stati ideati 4 prodotti, pensati per incontrare i gusti peculiari della Greater China Strategia di ingresso graduale e pianicata: Dal punto di vista geograco lespansione stata condotta gradualmente: dalle zone pi sviluppate alle zone interne in forte sviluppo, facendo leva sulle capacit e competenze acquisite nei primi anni di presidio della Cina e studiando le peculiarit di ciascuna area Dal punto di vista operativo, lazienda ha inizialmente preferito entrare in Cina basandosi su accordi di licensing con partner locali,e poi con JV Solo recentemente, dopo aver acquisito la conoscenza del mercato e valutato le potenzialit, ha deciso di aprire un sito produttivo in loco, al ne di produrre un chicco di caff pi vicino ai gusti cinesi ed al contempo migliorare lefcienza distributiva
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Caso aziendale 7 Azienda vinicola spagnola

Lazienda il secondo distributore di vino in Cina per il segmento ho.re.ca. Nel 2011 entrato nel segmento retail con un brand proprio
Prolo Produttore e distributore spagnolo di vino, entrato in Cina nel 1997 con una JV, dal 1999 ha un proprio network distributivo focalizzato sull'ho.re.ca, che lo posiziona come il secondo distributore di vino in Cina con una crescita del 40% nel 2010 Impiega 230 persone su tutto il territorio nazionale l suo portafoglio comprende due top brand cinesi: Grace Vineyard e Silver Heights con cui nel 2009 ha effettuato accordi per la produzione di vino direttamente in Cina
Nel 2009 entrato nel segmento retail tramite i punti vendita propri, che gi nei primi mesi del 2011 hanno contribuito per il 19% alle vendite totali del gruppo Nel 2010 lazienda ha realizzato ricavi per 20 mln $
Geograa
Con il proprio brand, lazienda ha puntato ad accrescere la propria presenza sfruttando il canale retail Il brand conta attualmente quattro punti vendita: 2 a Chengdu, uno a Xian e uno a Shanghai Il piano di sviluppo prevede di raddoppiare il numero di punti vendita entro la ne del 2011 e di arrivare a 62 entro il 2013
= punti vendita Everwines oggi = nuovi punti vendita Everwines entro il 2013
Il nostro obiettivo quello di avvicinarci il pi possibile ai nostri clienti per supportare la crescita della cultura del vino in Cina (Presidente del Gruppo, 2011)
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Caso aziendale 7 Azienda vinicola spagnola: La strategia ed il modello operativo

Lattenzione alla qualit dei prodotti venduti, una campagna di marketing mirata e leducazione del cliente al consumo del vino sono i punti di forza dellazienda
PRODUZIONE Partnership locali: Lazienda ha stabilito la produzione di vino direttamente in Cina nel 2009 grazie alla collaborazione con due top player locali: Grace Vineyard e Silver Heights GESTIONE DEI CANALI Ho.re.ca: Tramite i suoi stabilimenti produttivi lazienda rifornisce principalmente il canale ho.re.ca. Nel 2010 lho.re.ca. rappresenta il principale canale di vendita, contando per il 37% delle vendite totali Punti vendita Retail: Dal 2011 lazienda ha adottato una strategia di espansione nel canale retail, passando da semplici corner nei supermercati a negozi specializzati, con il proprio marchio (80% controllo diretto e 20% franchising) Si data molta enfasi alla localizzazione dei punti vendita e al training del personale
CUSTOMER EXPERIENCE Accrescere la cultura del vino: Ogni punto vendita ha una sala dedicata alla degustazione dei prodotti assistiti da personale specializzato e permette ai propri clienti di consultare la storia dei marchi venduti tramite i-Pad SALES&MARKETING Nome ad-hoc: Il nome del marchio rivisto in modo da essere pi comprensibile e riconoscibile per il consumatore locale Associare al nome inglese il corrispettivo cinese (YongTao, che signica cantare o lodare) per evocare alcuni attributi legati allesperienza di consumo (godimento, realizzazione personale)
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Caso aziendale 7 Azienda vinicola spagnola: I principali spunti del caso

Il caso dimostra come il rispetto delle tradizioni locali e un approccio multicanale, possano risultare strategie vincenti
Forte attenzione alla cultura locale: Lassociazione del marchio ad un corrispettivo cinese artisticamente e culturalmente signicativo un ottimo modo per soddisfare lesigenza del consumatore di associare lacquisto del prodotto ad un benecio promesso Presidio integrato multicanale: Lazienda presente sia nellho.re.ca che nel retail. Questo presidio integrato del mercato consente di osservare il mercato in differenti occasioni di consumo e di poter utilizzare il canale ho.re.ca come banco di prova per eventuali modiche alla gamma dellofferta retail Preservare il proprio marchio dal potenziale insuccesso: La creazione del brand proprio ha permesso, tra laltro, di proteggere il marchio originario spagnolo (nato 300 anni fa) da potenziali insuccessi delliniziativa commerciale
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Indice
2 26 44 66 100
UNICREDIT: UN GRANDE GRUPPO BANCARIO

UniCredit Dati principali
Dipendenti: oltre 160.0001 Sportelli: 9.5182 Operazioni bancarie in 22 paesi Rete internazionale distribuita in: ~ 50 paesi Operatore globale nellasset management: 178 miliardi di attivit gestite Leader di mercato nellEuropa centro-orientale (CEE) facendo leva sulle forze strutturali dellarea
100
Nota 1. Full Time Equivalent (FTE): personale conteggiato per le ore effettive lavorate e/o pagate dallazienda presso cui presta servizio. Nota 2. Nei dati indicati le societ consolidate proporzionalmente, tra cui il Gruppo Ko Financial Services, sono considerate al 100% Dato a giugno 2011
IL NETWORK DI UNICREDIT IN EUROPA E ASIA
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UNICREDIT NELLA REGIONE ASIA PACIFICO

UniCredit nella Regione Asia Pacico: un team di 300 professionisti al servizio dei nostri clienti
Una rete di 4 liali e 5 Ufci di Rappresentanza nella Regione Asia Pacico, con 300 dipendenti che lavorano in stretta cooperazione tra di loro Cosa offriamo: Financing & Advisory Project e commodity nance Leverage nance Corporation acquisition nance M&A Advisory Global Transaction Banking Cash management Trade nance Structured trade & export nance Markets Treasury service Foreign exchange
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UNICREDIT IN CINA: IL TUO PARTNER IDEALE

UniCredit nella Regione Asia Pacico: un team di 300 professionisti al servizio dei nostri clienti
30 anni di esperienza in Cina Una presenza diretta nelle tre maggiori citta cinesi Un team internazionale di professionisti
UniCredit S.p.A Beijing Rep. Ofce dal 1982
Una vasta gamma di prodotti bancari in valuta estera e locale

UniCredit S.p.A Shanghai Branch dal 1996
(UniCredits HUB of China)
Servizi nanziari Tailor-made Assistenza che non si limita agli aspetti bancari ma si estende ad una consulenza sulle varie componenti delliniziativa imprenditoriale: mettere a disposizione la conoscenza del territorio e quella del mercato alla luce delle esperienze condivise nel tempo con altre aziende clienti; coordinare lintervento della Banca con le varie fasi dellinvestimento o dellazione commerciale dellimpresa per evitare ritardi nelliniziativa e perdite economiche.
UniCredit S.p.A Guangzhou Rep. Ofce dal 2005

(Guangzhou Branch aprira nel 4Q2011)
103

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La vita fatta di alti e bassi. Noi ci siamo in entrambi i casi.

Posizione nel ranking mondiale nellanno di riferimento

Cina: importazioni 2001-2015 (in mld $)

OBIETTIVI CHIAVE AL 2015

Piano di risparmio energetico e miglioramento impatto ambientale

COME MODELLO OPERATIVO 5

PIL Nominale per provincia (2010, mld $)

Popolazione (milioni di unit)

PIL Pro Capite (2010, 000 $)

OBIETTIVI PER I PROSSIMI 5 ANNI

internazionali (Wal-Mart, ecc) Sviluppo centro nanziario

occidentale Penetrazione di internet superiore al 30% della popolazione (~ 24 mln)

Abbondanti riserve di Shaanxi Uno dei piu importanti centri `

Industria petrolchimica molto

Raddoppiare i propri target

Importante polo manifatturiero

Hub infrastrutture di trasporto;

Aggressiva crescita economica Focalizzazione su 4 settori

Tasso di risparmio (%)

Spesa - CAGR 08/10

Fonte: Accenture, eChina, 2011

Sharing sulla rete

Fonti informative dei consumatori cinesi

Principali operatori B2C (% mercato, Giugno 2011)

* i dati includono C2C e B2C

Export prodotti alimentari2 e bevande3 in Cina (2010, mln $)

favorendo la nascita di nuovi trend comportamentali

Trend emergenti nel consumo del Food&Beverage (F&B) (2/2)

Fonti: Euromonitor, Consumer lifestyle: China, 2010; Analisi Accenture Research

In base al livello di reddito i consumatori mostrano diverse preferenze e attitudini all'acquisto

Motivazione per l'acquisto di prodotti/servizi F&B

Vendite per categoria e canale distributivo1,2 (% su totale retail, 2010)

Catena Distributiva Carrefour WalMart Metro Auchan+RT Mart Tesco

Supermercati/ Ipermercati in Cina (2010) 185 189 49 41 + 160 78

Fonti: Euromonitor, Packaged Food in China, 2010; Analisi Accenture Research

Vendite retail e ho.re.ca (% sul totale volumi, 2010)

Vendite retail per Categoria e Canale (% retail su totale volumi, 2010)

Alcuni esempi di contraffazione alimentare di prodotti italiani in Cina

Fonti: Euromonitor,Consumer lifestyle: China Dicembre 2010; Analisi Accenture Research

Motivazione per l'acquisto di prodotti/servizi F&L

Anche il consumo di beni di lusso rimane guidato da criteri specici

Importazioni di fashion, gioielli e arredamento (mld $, CAGR 2006 - 2010)

Il mercato cinese del lusso (mld $, 2004 2015)

Espansione outlet di lusso in Cina (2004-2008)

Aperture di nuovi outlet di lusso (2005- 2008)

COSMETICI, PROFUMI E CURA DELLA PERSONA

Fonti: Analisi Accenture Research, 2010

Canali distributivi in Cina per categoria di prodotto (2010)

Principali aziende di apparel in Cina1 (% su totale valore di mercato, 2009)

Fonti: Euromonitor Housewares and Home Furnishings in China, 2009

Fonti: Euromonitor Housewares and Home Furnishings in China, 2009

Provenienza dei beni contraffatti sequestrati alla frontiera USA (2010)

I prodotti maggiormente contraffatti a livello globale (2010)

COME MODELLO OPERATIVO 5

Strategia di ingresso per il Fashion & Luxury

COME MODELLO OPERATIVO 5

Strategia di ingresso per il Food & Beverage

COME MODELLO OPERATIVO 5

Ingresso autonomo e indipendente nel mercato di sbocco

Fonti: Euromonitor Housewares and Home Furnishings in China, 2009

Stand alone Stand alone

Distribuzione Produzione locale Allocazione risorse Nulla Alta F&B F&L