OS QUATRO PILARES DA SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA

Patricia Len

THE SUMMIT FOUNDATION

Srie Prticas para o Sucesso

Volume 2 Esta srie substitui a publicao Prticas para o Sucesso, Um Manual para Organizaes de Conservao da Amrica Latina e do Caribe (1993), editado por Paquita Bath. 2001 The Nature Conservancy, Arlington, Virgnia, USA Todos os direitos reservados. Design/Layout: Traduo: Produo: Jonathan Kerr Master Language Tradues e Interpretao Ltda Publicaes para o Desenvolvimento de Capacidades, The Nature Conservancy, Worldwide Office, 4245 North Fairfax Drive, Arlington, VA 22203, USA Fax: (703) 841-4880; email: publications@tnc.org.

Em parte, esta publicao s foi possvel graas ao apoio do Escritrio para a Amrica Latina e o Caribe/RSD/, da Repartio para a Amrica Latina e o Caribe, do Governo dos Estados Unidos e da Agncia dos Estados Unidos para a Cooperao Internacional nos termos da Doao No. LAG-A-00-95-00026-00. As opinies expressas nesta publicao so dos autores e no refletem, necessariamente, os pontos de vista da Agncia dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional. A presente publicao s foi possvel tambm graas viso, confiana e ao apoio da Fundao Summit e da Fundao Avina. Para mais informaes sobre projetos de Auto-Suficincia ou para oferecer sugestes, favor contatar: Gerncia de Desenvolvimento Institucional The Nature Conservancy do Brasil SHIN Centro de Atividades 05 Conjunto J. Bloco B. Salas 301-309 71503-505. Braslia-DF Brasil (61) 468 4819 - ramal 215.

ndice

Prefcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Princpios Bsicos da Sustentabilidade Financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Captulo 1 Anlise do Contexto Latino-Americano e Caribenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Captulo 2 O que a Sustentabilidade Financeira de uma Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Captulo 3 Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

I. Planejamento Financeiro Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

II. Diversificao de Fontes de Renda

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

III. Sistema Financeiro e Administrativo

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

IV. Gerao de Renda Prpria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Captulo 4 Pr-requisitos para a Sustentabilidade Financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Captulo 5 Indicadores de Sustentabilidade Financeira de uma Instituio . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Concluses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

Prefcio

nternacionalmente, a The Nature Conservancy ajuda pases, por meio de parcerias locais, a desenvolver a capacidade e o compromisso de conservar a diversidade biolgica e os sistemas naturais necessrios para sustentar a vida. Desde 1988, a Conservancy vem trabalhando no sentido de fortalecer a capacidade institucional de nossas organizaes parceiras em diferentes pases com vistas realizao de nossas metas comuns de conservao. Em 1993, a The Nature Conservancy publicou seu manual de desenvolvimento institucional, intitulado Prticas para o Sucesso, para compartilhar lies aprendidas nos primeiros cinco anos de seu trabalho com parceiros em diferentes pases. Esse manual se consolidou como um divisor de guas, um documento inovador para literalmente milhares de organizaes de conservao e outras entidades sem fins lucrativos. Concebido inicialmente como uma cartilha de fcil utilizao para o fortalecimento de parceiros da Conservancy, o manual Prticas tornou-se rapidamente um clssico livro de referncia em pases nos quais as organizaes locais tinham pouco acesso a orientaes objetivas e a melhores prticas na rea do desenvolvimento institucional. Oito anos aps o seu lanamento, a publicao Prticas para o Sucesso continua sendo usada como um documento padro de aes prticas pelo pessoal da Conservancy, seus parceiros e outras organizaes de conservao, organizaes que atuam em outras reas sociais e profissionais na rea do desenvolvimento organizacional em todo o mundo. Considerando a importncia e o impacto do Prticas para o Sucesso, a idia de desenvolver seu contedo de alguma maneira pareceu, inicialmente, por demais ousada. No entanto, a The Nature Conservancy e seus parceiros aprenderam muitas lies novas e importantes na rea do desenvolvimento organizacional nos anos que se seguiram. Atualmente, a Conservancy trabalha com mais de 90 parceiros em diferentes pases na Amrica

Latina, no Caribe, na sia, na regio do Pacfico e no Canad. Esses parceiros mantm organizaes que variam desde pequenos grupos incipientes a poderosas organizaes nacionais capazes de prestar assistncia a outras. medida que continuamos a trabalhar com parceiros, a Conservancy tambm aprendeu com eles a desenvolver novas e melhores abordagens para promover organizaes locais fortes, com uma capacidade sustentvel e duradoura de levar a cabo suas misses. Reunimos essas lies, melhores prticas e ferramentas testadas no campo no que ser uma nova srie de Prticas para o Sucesso, que substituir a publicao anterior. A nova srie foi projetada para que sua utilizao seja ainda mais fcil que a srie anterior e incluir abordagens e dicas prticas de aplicao imediata, textos claros e informaes bsicas mais aprofundadas na forma de livretos acessveis, cada um dos quais abordar um tpico diferente relacionado ao fortalecimento organizacional. A nova srie substituir e ir alm do que foi oferecido no manual anterior. Estamos orgulhosos de apresentar um novo volume da srie: Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira. Outros volumes incluem tpicos como os seguintes: Auto-avaliao Institucional Desenvolvimento de Programas de Associados Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Coalizes Planejamento Estratgico Financeiro Integrado Acreditamos que a nova srie Prticas para o Sucesso substitui adequadamente a anterior e esperamos que ela estimule a sua organizao a desenvolver e compartilhar suas melhores prticas. Richard Devine Diretor, Programa Internacional para o Fortalecimento de Parceiros The Nature Conservancy

Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

Introduo

arantir a sustentabilidade financeira institucional uma meta que todas as organizaes sem fins lucrativos se esforam para alcanar. Teoricamente, essa sustentabilidade financeira nos permitir cobrir nossos custos administrativos e definir uma ordem de prioridade adequada para nossas atividades com vistas realizao de nossa misso, sem precisarmos nos envolver em negociaes interminveis com doadores que podem ou no concordar com nossa viso ou com nossos percentuais de custos. Muitas instituies procuram doadores que lhes permitam estabelecer um fundo fiducirio ou oportunidades de gerao de renda que produzam uma margem de lucro acima das condies do mercado. A engenhosidade e criatividade das organizaes sem fins lucrativos deram margem ao desenvolvimento de muitos mecanismos inovadores. A capacidade de sonhar e persuadir outros a realizar seus sonhos um dos pontos mais fortes do nosso setor. No entanto, o percentual de organizaes que alcana a sustentabilidade financeira ainda baixo. Isso no se deve falta de criatividade ou de comprometimento dessas organizaes, mas ao fato de muitas delas terem uma viso de dependncia exclusiva de doadores. Se estabelecem um fundo fiducirio, geralmente o fazem recorrendo a uma fonte externa. Alm disso, para terem uma margem de lucro que exceda as condies gerais do mercado, as organizaes sem fins lucrativos precisam invocar sua condio para obterem concesses especiais. Embora seja importante considerar essa capacidade de acesso a capital em termos preferen-

ciais como uma vantagem competitiva de que desfrutam, alcanar a sustentabilidade financeira recorrendo a nica fonte ou mecanismo um golpe de sorte. No limiar do sculo XXI, diante de um mercado cada vez mais competitivo, uma economia globalizada e um contexto no qual mudanas so mais uma constante que uma varivel, precisamos usar mtodos mais sofisticados para alcanar a sustentabilidade financeira. A sobrevivncia do setor depende da nossa capacidade para alcanar essa meta. O setor empresarial oferece o modelo mais bemsucedido at o momento, no para ser copiado, mas para ser adaptado nossa realidade. A principal diferena entre os dois setores que o supervit gerado no setor empresarial usado para gerar riquezas individuais. No setor sem fins lucrativos, esse supervit reinvestido na realizao de uma misso. Afinal de contas, sem fins lucrativos no significa com fins de prejuzo. Se o setor empresarial eficiente, as organizaes sem fins lucrativos devem, teoricamente, ser ainda mais eficientes na consecuo de seus objetivos. No podemos nos dar ao luxo de depender de um golpe de sorte. Na srie Prticas para o Sucesso, apresentaremos, entre outros tpicos, uma abordagem abrangente para garantir a sustentabilidade financeira numa organizao. Essa abordagem abrangente envolve aspectos que vo desde o planejamento necessrio para a realizao dessa meta at estratgias para a plena realizao de objetivos especficos, como a gerao de renda.

Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

Muitos dos mtodos propostos so adaptaes de abordagens adotadas pelo setor empresarial, no apenas em bases tericas, mas tambm a partir de testes. Essas publicaes ilustram tambm experincias de outras organizaes que j embarcaram nessa jornada.

Trabalho em equipe
Esta srie de publicaes resultado da colaborao de muitos autores, organizaes associadas e instituies envolvidas na gesto de organizaes sem fins lucrativos. Os nomes de todos os colaboradores envolvidos numa determinada publicao podem ser encontrados no verso da capa de cada volume. Desejamos agradecer efusivamente a todos os indivduos e organizaes que colaboraram e continuam a colaborar conosco neste esforo.

Formato da Srie
Decidimos publicar volumes separados para facilitar sua atualizao e o acrscimo de contedos em cada rea temtica. Novos mtodos esto sendo testados diariamente e novas tecnologias surgem a cada momento. No entanto, nem todas as reas temticas progridem ou evoluem no mesmo ritmo. Mudanas radicais podem ocorrer na metodologia do planejamento estratgico, enquanto o tema da gerao de receitas permanece esttico. Esse formato nos permitir incorporar avanos medida que eles forem ocorrendo.

Apoio Financeiro
Em parte, a produo desta publicao s foi possvel graas viso, confiana e apoio da Fundao Summit, Fundao Avina e da Agncia dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional (USAID).

Princpios Bsicos Da Sustentabilidade Financeira

O segundo volume da Srie Prticas para o Sucesso explora os princpios bsicos desse conceito. Esses princpios bsicos abrangem diversos aspectos, entre os quais os seguintes:

Essas perguntas lhe ajudaro a fazer um breve autodiagnstico da sustentabilidade de sua organizao.

a definio de sustentabilidade financeira do ponto de vista contbil e conceitual; seus principais pilares de sustentao; requisitos institucionais para se alcanar essa meta.

ndice
1. Anlise do Contexto Latino-Americano e Caribenho 2. Definio de Sustentabilidade Financeira 3. Pilares Fundamentais da Sustentabilidade Financeira 4. Requisitos para se Alcanar a Sustentabilidade Financeira 5. Indicadores de Sustentabilidade Financeira

Este volume est dividido em captulos que discutem cada tema a partir de uma perspectiva conceitual. Outros volumes desta srie exploraro reas temticas em maior profundidade e oferecero ferramentas para a implementao das estratgias propostas. No final de cada captulo, o leitor encontrar perguntas para reflexo com um valor atribudo.

Aplicaes Prticas

Examine os fatores necessrios para uma organizao alcanar a sustentabilidade financeira. Avalie at que ponto a sua organizao progrediu no sentido de alcanar essa meta.

The Nature Conservancy

Captulo 1

Anlise do Contexto Latino-Americano e Caribenho

m dos maiores desafios enfrentados por organizaes sem fins lucrativos no contexto da Amrica Latina o de obter os recursos financeiros de que precisam para desempenhar as atividades necessrias para a realizao de sua misso. Esses desafios se apresentam em nvel local e internacional.
Nvel Internacional Mais ONGs / mais projetos Mudanas nos interesses dos doadores Nvel Local Regulamentaes Governamentais Condies Econmicas Papel da Sociedade Civil na Amrica Latina

necessidades ou do nmero de organizaes dispostas a implementar solues. Mesmo quando recursos esto disponveis, sua alocao determinada pelos interesses dos doadores. Na maioria dos casos, as prioridades para a alocao dos fundos so estabelecidas por doadores que decidem apoiar uma causa e no outra, e no pelas lideranas de organizaes locais. Precisamos nos lembrar que nenhum doador tem a obrigao de apoiar uma causa especfica. Conseqentemente, muitas organizaes que dependem de fontes internacionais de financiamento no conseguem manter a continuidade de seus programas e atividades, j que os recursos so alocados de acordo com esquemas que variam constantemente conforme os interesses do doador. Esse problema geralmente exacerbado pelo fato de essas fontes internacionais tenderem a atribuir um valor muito baixo s despesas fixas, em razo do que o custo de um projeto tende a superar os valores recebidos. As organizaes aceitam essas condies porque suas alternativas so freqentemente limitadas: ou elas aceitam o dinheiro oferecido ou no conseguem implementar seu projeto. Se no conseguem implementar seu projeto, no conseguem cumprir sua misso. O que fazem as organizaes para cobrir custos que excedem os recursos que recebem? bastante simples: 1) elas aumentam a carga de trabalho do pessoal que j possuem para evitar a contratao de novos funcionrios; 2) elas desenvolvem uma condio deficitria; e/ou 3) elas tentam identificar fontes adicionais de financiamento para suplemen-

Nvel Internacional
Numa perspectiva internacional, embora haja uma maior disponibilidade de recursos, eles esto se tornando cada vez mais escassos em decorrncia da crescente necessidade e nmero de organizaes emergentes. Para sermos mais especficos, no que o nmero de necessidades a serem satisfeitas em nvel mundial tenha aumentado, e sim que estamos mais conscientes dessas necessidades e mais dispostos a fazer algo para mitig-las ou elimin-las. Os recursos so escassos tambm porque, embora tenha sido registrado um aumento quantitativo em sua disponibilidade, no ocorreu um aumento quantitativo correspondente em termos de fontes de financiamento. As fontes de financiamento no aumentaram no mesmo ritmo das

Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

tar os recursos internacionais recebidos, geralmente aps o fato consumado.

Nvel Local
A gerao de receitas junto a fontes locais representa uma opo perigosa, considerando que a tradio de organizaes sem fins lucrativos na Amrica Latina ainda incipiente. Onde existe, ela est concentrada em causas religiosas ou de alta visibilidade. Na maioria dos pases, no existem mais de seis ou sete organizaes bem conhecidas pela populao. Essa tradio restrita pode ser atribuda a diversas variveis:

Nas duas ltimas dcadas, observa-se um progresso considervel na construo da democracia e no desenvolvimento da sociedade civil na Amrica Latina. Um dos indicadores desse crescimento o surgimento de organizaes sem fins lucrativos que representam a vontade das pessoas de promover mudanas para o bem da sociedade. Precisamos, no entanto, reconhecer que ainda temos um longo caminho a percorrer. Na Amrica Latina, esse movimento ainda no plenamente compreendido pelos governos e pela sociedade de um modo geral. Os governos vem as organizaes sem fins lucrativos como adversrios de suas polticas ou concorrentes por fundos internacionais que de outro modo seriam canalizados por intermdio deles. O pblico em geral no percebe que pode expressar suas opinies por meio dessas organizaes e que unir-se a elas uma maneira de demonstrar seu desejo de promover mudanas. Por essas e outras razes, o surgimento de organizaes sem fins lucrativos no tem sido acompanhado por uma tradio filantrpica mais forte e tampouco traduzido em polticas governamentais adequadas para o setor e que gerem incentivos para a sua ampliao. Nesse contexto, as organizaes devem usar os mtodos mais avanados de gerao interna de renda para lograr a sustentabilidade financeira; isso permite que elas tomem decises prprias que efetivamente reflitam prioridades locais e no internacionais. Nesse contexto, a necessidade de garantir a sustentabilidade financeira ao mesmo tempo tangvel e crucial.

falta de incentivos governamentais para estimular contribuies sem fins lucrativos; em alguns casos, a populao no confia nas organizaes sem fins lucrativos; falta de regulamentaes governamentais para garantir a transparncia das organizaes sem fins lucrativos; um percentual relativamente baixo da populao tem uma renda suficiente para fazer doaes; flutuaes econmicas e falta de confiana em planos de poupana de longo prazo que foram os chefes das famlias a zelar prioritariamente pelo bem-estar de sua famlia imediata.

Muitos outros fatores tambm determinam essa situao. No entanto, as razes dessa limitada tradio filantrpica so ainda mais profundas: elas residem nas dcadas e at sculos de falta de exerccio de nossos direitos civis.

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Captulo 2

O que a Sustentabilidade Financeira de uma Organizao?

endo em vista os desafios organizacionais envolvidos na gerao de receitas, podemos afirmar que a sustentabilidade financeira a capacidade de uma organizao obter RECEITAS (na forma de doaes ou outras formas) para manter PROCESSOS PRODUTIVOS (projetos) em andamento ou em expanso, visando produzir RESULTADOS (realizar sua misso, alcanar metas ou objetivos). Em outras palavras, o objetivo central de uma organizao reside nos resultados que ela deseja alcanar. Para alcan-los, no entanto, ela precisa

ter uma capacidade de captar recursos que possibilite a efetiva implementao de projetos e de atividades que garantam o cumprimento de sua meta.

Princpio Contbil da Sustentabilidade Financeira

Se tentssemos explicar o mesmo conceito a partir de uma perspectiva contbil, diramos que as doaes representam as receitas brutas de uma organizao. Os custos diretos dos projetos so deduzidos dessas receitas e o resultado representa a margem bruta da organizao. Posteriormente, subtramos as despesas fixas (ou despesas operacionais) e o total resultante representa os lucros ou prejuzos, o que as organizaes sem fins lucrativos chamam de saldo.

$
Renda Processos Produtivos Resultado

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Princpios Contbeis Da Sustentabilidade Financeira

Renda Total - Custos DIRETOS = Margem Bruta Margem Bruta - Custos INDIRETOS = Lucros ou Prejuzos
Receita bruta = Doao ou emprstimo. Em termos comerciais, isso chamado de capital social e inclui despesas peridicas e a compra de equipamentos e itens de infra-estrutura cuja propriedade a maioria dos doadores permite que as organizaes mantenham aps a concluso do projeto em questo. Custos Diretos = Todas as despesas direta e exclusivamente relacionadas ao projeto. Para identificar esses custos, pergunte-se o seguinte: se o projeto acabar, minha organizao gastaria dinheiro necessariamente nisto? No se esquea de incluir o custo de preparar relatrios do projeto e demonstraes financeiras. Custos Fixos = As despesas operacionais da organizao responsvel pelo projeto. Para identificar esses custos, simplesmente calcule as despesas da organizao com funes essenciais, administrativas. Geralmente eles so definidos como um percentual do oramento total da organizao. Saldo = Esse o termo usado por organizaes sem fins lucrativos para descrever os resultados monetrios (positivos ou negativos) alcanados num perodo especfico. Se o resultado for positivo, ele chamado de supervit; se negativo, de dficit. Os termos equivalentes usados por empresas so lucros e prejuzos.

O exemplo apresentado a seguir ilustrar melhor os princpios contbeis da sustentabilidade financeira: A Fundao Generosa aprova uma doao de US$100.000 para a organizao Muito Boa reflorestar uma rea nos arredores da cidade com 1 milho de rvores ao longo de um ano. As despesas fixas do projeto totalizam 15%. Para executar esse servio de reflorestamento, a organizao contratar um especialista em reflorestamento para supervisionar os aspectos tcnicos do projeto e um coordenador voluntrio para organizar a ao de cidados que se oferecerem para ajudar a levar a cabo a tarefa. Tambm devero ser compradas as mudas a serem plantadas e providenciado o transporte semanal dos voluntrios e das mudas (essa atividade dever ser realizada todos os fim de semana ao longo do ano). Por se tratar de uma atividade semanal, a organizao decide que mais barato comprar uma caminhonete do que alugar um veculo para esse fim. As receitas brutas da organizao totalizam US$100.000. Os custos diretos so os salrios do especialista em reflorestamento e do coordenador voluntrio, os custos das mudas a serem plantadas e o preo da caminhonete e do combustvel a ser

consumido no transporte. Os custos indiretos (fixos) so os que possibilitam a infra-estrutura para a tarefa, como escritrios, computadores, despesas relacionadas a atividades de captao de recursos para o projeto, relaes pblicas, se necessrio, controle de qualidade e assim por diante. Partindo-se da premissa de que todos os custos fixos esto exatamente includos naqueles 15% (US$ 15.000), o saldo desse projeto apresentar um supervit na forma de um ativo: a caminhonete. Esse ativo torna-se parte do patrimnio da organizao. No entanto, se todos os custos fixos no estiverem devidamente cobertos (por exemplo, se um determinado percentual do salrio do contador responsvel pela elaborao dos relatrios financeiros no estiver coberto), a organizao precisar tirar recursos de outras atividades para cobrir essas despesas. Nesse processo, ela assumir um dficit; em outras palavras, a organizao no conseguir cobrir todos os custos necessrios para implementar o projeto. A maioria das organizaes no desejar se desfazer de parte de seu patrimnio (a caminhonete) ou a lei no permite que elas faam isso.

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Alguns contadores perguntaro por que a organizao no vende a caminhonete para cobrir o dficit. Para que uma organizao sem fins lucrativos venda algum item de seu patrimnio, so necessrias permisses extremamente complicadas de se obter. As leis de cada pas devem ser cuidadosamente examinadas para se ter certeza de que essa seria uma soluo realista. Se aplicarmos este exemplo situao financeira de organizaes sem fins lucrativos, veremos que uma grande percentagem delas almeja um saldo zero ou aumentar seu patrimnio adquirindo ativos. Isso significa a ausncia de qualquer supervit ou dficit no fim de um determinado perodo. A organizao gastou todas as receitas (doaes) com seus processos produtivos (projetos e despesas fixas) para produzir resultados. O resultado descrito acima considerado ideal por muitas organizaes, por indicar que elas investiram eficientemente todos os fundos para alcanar resultados. No entanto, as organizaes so vulnerveis a mudanas em seu ambiente e carecem da flexibilidade necessria para influenci-las. As organizaes sem fins lucrativos que carecem de recursos internos prprios dependem da boa vontade de doadores sempre que desejam desenvolver uma atividade fora do mbito de projetos aprovados. Se o doador discordar das necessidades ou prioridades da organizao ou se simplesmente no tiver a capacidade necessria em decorrncia de restries financeiras ou de tempo, a organizao no conseguir promover as mudanas desejadas. Imaginemos uma situao em que uma ONG recebe uma chamada do Ministrio do Turismo de seu pas solicitando a assessoria de um consultor durante um perodo de trs meses para alterar a lei que rege os parques nacionais, no sentido de acomodar programas econmicos de ONGs. Trata-se de uma oportunidade fabulosa para a ONG, que h algum tempo vinha conversando com o Ministrio exatamente sobre essa necessidade. O problema que os servios de consultoria precisam comear na semana seguinte e todo o pessoal da organizao est ocupado com projetos em andamento. Onde, no espao de uma semana, poderiam ser encontrados os recursos necessrios para contratar algum para assessorar o Ministrio?

A resposta para essa pergunta geralmente envolve algum tipo de sacrifcio: abrir mo da oportunidade, realocar profissionais que esto trabalhando em outros projetos, em detrimento deles ou simplesmente trabalhar nos fins de semana e o tanto que for necessrio, em detrimento do bem-estar dos funcionrios. Nossas organizaes carecem da capacidade necessria para atuar positivamente diante de situaes desse tipo devido nossa falta de capacidade financeira.

Sem Fins Lucrativos No Significa Para Fins De Prejuzos!

Aps considerar as situaes descritas, chegamos concluso de que precisamos acrescentar um novo componente nossa definio inicial de sustentabilidade financeira: a gerao de supervits. Talvez voc esteja se perguntando se leu corretamente: gerar um supervit ou, usando o termo adotado por empresas, um lucro? No verdade que nos consideramos sortudos quando temos um saldo zero e evitamos um dficit? No verdade que, como organizaes sem fins lucrativos, no podemos reter mais dinheiro do que podemos gastar? Bem, no verdade. O que organizaes sem fins lucrativos NO podem fazer gastar dinheiro com coisas que no fazem parte de sua misso ou distribuir lucros entre indivduos. Gerar um supervit no proibido. Mais do que isso, a gerao de supervits uma necessidade, no um luxo, e nossa obrigao! A gerao de supervits crucial para fazermos planos para o futuro e superarmos desafios atuais. Sem um excedente de renda, como poderemos agir adequadamente diante de mudanas em nosso meio e de oportunidades que surgirem? Como podemos tomar precaues contra riscos e incertezas que possam surgir no futuro, como crises polticas ou econmicas? Por essa razo, acrescentamos um novo componente nossa definio de SUSTENTABILIDADE financeira. Na nossa opinio, a SUSTENTABILIDADE financeira de uma organizao sem fins lucrativos reside na sua capacidade de obter RECEITAS em resposta a uma demanda, para ento sustentar PROCESSOS PRODUTIVOS numa taxa constante ou crescente a fim de produzir RESULTADOS e obter um SUPERVIT. importante lembrar que a

Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

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SUSTENTABILIDADE financeira pode ser alcanada em nvel de projeto, programa ou organizao. Sustentabilidade financeira significa garantir a longevidade da organizao. Essa sustentabilidade financeira deve ser definida em termos reais. Por essa razo, ajustaremos a equao de nossa contabilidade para que ela reflita o resultado desejado. Renda Total - Custos Totais = Supervit

Perguntas para Reflexo 1. Voc saberia dizer se a sua organizao tem um supervit, um dficit ou um saldo zero? 2. Se ela tem um supervit ou um dficit, voc sabe de onde ele est vindo? 3. A sustentabilidade financeira foi estabelecida como uma meta? Se afirmativo, a meta financeira foi identificada?

Renda

$
Processo Produtivo

Demanda
Supervit

Oferta
Resultado

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The Nature Conservancy

Captulo 3

Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

uando a The Nature Conservancy lanou seu Programa de Desenvolvimento Institucional, em 1988, a questo da diversificao da renda e da gerao interna de renda foi muito enfatizada. Com o passar do tempo, no entanto, testemunhamos muitos casos de organizaes destacadas que, embora tenham conseguido alcanar esses dois objetivos, continuaram a enfrentar dificuldades financeiras. Nos piores casos, elas quase fecharam suas portas. Embora possa parecer bvio, tivemos que aprender com base na experincia prtica que o fato de sermos bons em obter recursos ou em gerar nossa prpria renda no faria qualquer diferena se no adotssemos procedimentos administrativos e financeiros eficientes, alm de um planejamento fiscal eficaz associado a um planeja-

mento estratgico. Esse fato pode ser comparado a uma mesa: ela precisa ter quatro pernas para ficar bem apoiada. Foi isso que nos levou a descrever esses componentes como OS PILARES FUNDAMENTAIS PARA A SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA DE UMA ORGANIZAO.

1o. Pilar: Planejamento Financeiro e Estratgico

J perguntei muitas vezes a diferentes organizaes quanto de sua renda elas precisavam gerar. Num alto percentual de casos, a resposta tanto quanto possvel e na maior rapidez possvel. Embora todos ns desejemos gerar muita renda, imperativo que saibamos o mnimo que precisamos conseguir para alcanar objetivos propostos para a

1. Planejamento Estratgico E Financeiro 2. Diversificao Da Renda 3. Administrao E Finanas Saudveis 4. Gerao De Renda Prpria

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realizao de nossa respectiva misso e a cobertura de nossos custos administrativos. Se uma organizao no tiver uma visualizao clara de sua meta, ela poder, por exemplo, lanar um projeto de gerao de renda para levantar US$ 50.000 anualmente sem levar em considerao o fato de ter um dficit atual de US$ 500.000 que precisa ser pago no curto prazo. A menos que ela tenha outros meios para levantar esses fundos, US$ 50.000 sero insuficientes. A organizao ter a sensao de no estar chegando a lugar algum ou de estar trabalhando para alcanar uma meta impossvel. medida que a organizao cresce e passa a desenvolver um nmero crescente de atividades, ela corre o risco de ficar sobrecarregada com questes relacionadas sua gesto diria, perdendo de vista seus objetivos de longo alcance. O planejamento estratgico o mecanismo que ajuda uma organizao a entender claramente sua misso e objetivos e a definir as aes necessrias para a sua realizao por ordem de prioridade. Um planejamento eficaz tornou-se um pr-requisito para se ter acesso a fundos internacionais disponveis. No entanto, como ele opera num nvel puramente conceitual, o planejamento estratgico tem um ponto fraco: ele no leva na devida considerao os recursos disponveis a uma organizao para implementar as estratgias selecionadas ou sua capacidade de captar novos recursos. importante, portanto, desenvolver um processo paralelo de planejamento financeiro pelo qual as aes descritas no plano estratgico possam ser convertidas em nmeros. Um plano financeiro de ao consiste basicamente em despesas projetadas e no potencial da organizao de gerar a renda necessria para cobrir essas despesas. Embora possa parecer que um plano financeiro muito semelhante a um oramento, existem diferenas importantes entre os dois. Um plano financeiro um documento dinmico que muda freqentemente. O propsito final do plano financeiro determinar se a organizao ter recursos suficientes disponveis a mdio prazo para alcanar os objetivos descritos no plano estratgico. O plano financeiro funciona com base em cenrios que variam de uma situao de viabili-

dade mnima a uma situao ideal. O cenrio de viabilidade mnima quantifica prioridades indispensveis para a realizao da misso num prazo especfico e indica se a organizao tem condies de arcar com seus custos fixos ou operacionais ao longo do perodo definido. Essas prioridades e custos operacionais fixos indispensveis representam a meta mnima de captao de recursos.
Perguntas para Reflexo 1. A sua organizao tem um plano estratgico? 2. Foram estabelecidas altas, mdias e baixas prioridades como parte do planejamento estratgico? 3. Voc sabe quanto custar para implementar as aes descritas no plano estratgico?

2o. Pilar: Diversificao da Renda

O segundo pilar da sustentabilidade financeira a diversificao da renda, termo que se refere no apenas gerao interna de renda, mas tambm s fontes de renda que garantem nossos principais financiamentos. Mesmo que uma organizao tenha vinte doadores, ela ainda assim ser extremamente vulnervel se uma grande parte de seu oramento depender apenas de um deles. Qualquer mudana na deciso desse doador pode gerar uma crise importante. Pelo menos 60% do oramento geral da organizao devem vir de cinco fontes diferentes.
Diversificao de Fontes de Financiamento Pronatura Pennsula de Yucatn 4% 1%

6% 18%

5%

66%

Outras Internacionais - 66% Fundaes Nacionais - 18% Empresas Locais - 6% Governo - 5% Outras Entidades Locais - 4% Fundaes Internacionais - 1%

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The Nature Conservancy

Perguntas para Reflexo 1. Qual o oramento total de sua organizao? 2. Que parcela desse oramento corresponde a custos administrativos? 3. Voc poderia elaborar uma lista resumida das fontes de renda de sua organizao no ano corrente com suas respectivas quantias aproximadas? 4. Voc tem uma anlise retrospectiva de fontes de renda envolvendo pelo menos os dois ltimos anos? 5. Voc tem procedimentos de acompanhamento junto aos doadores?

3o. Pilar: Administrao e Finanas Saudveis

Saber administrar nossos recursos to essencial para garantir a sustentabilidade financeira quanto saber gerar renda. Procedimentos eficientes de administrao e finanas so regidos por uma srie de polticas institucionais que nos ajudam a levantar a maior parte de nossos recursos e a garantir a transparncia na gesto fiscal. Alm disso, esses procedimentos devem nos permitir prever a situao financeira da organizao e, em ltima anlise, nos ajudar a tomar decises adequadas oportunamente. Procedimentos eficientes tambm nos permitem gerar renda por meio da gesto financeira de ativos disponveis.
Demonstrativo Financeiro 1. Balano 2. Declarao de Renda/Despesas 3. Fluxo de caixa 4. Relatrios de auditoria 5. Lanamentos em demonstrativos financeiros 6. Controle de inventrio 7. Investimentos 8. Financiamentos 9. Oramento Semestral Verificao Semestral

Os procedimentos contbeis e administrativos devem estar sintonizados com as necessidades da organizao. Independentemente de seu mbito e estrutura, esses procedimentos devem incluir o registro de todas as transaes da organizao, de modo a permitir a visualizao da organizao como um todo. Em muitas organizaes, os procedimentos contbeis so estabelecidos por projeto ou doador, pois essa abordagem facilita a emisso de relatrios para os doadores, que freqentemente adotam categorias e cdigos contbeis especficos. No entanto, para saber qual o oramento geral ou calcular as despesas totais de uma determinada categoria, como a das despesas com viagens, os contadores somam os nmeros de cada projeto. Essa prtica EXTREMAMENTE PERIGOSA, pois no envolve mecanismos adequados de controle para verificaes regulares e automticas da situao financeira da organizao. Este tipo de contabilidade, conhecida como contabilidade por projeto ou doador altamente suscetvel a erros humanos. Todas as organizaes devem adotar uma contabilidade centrada nos custos, que permite uma codificao dupla de lanamentos com vistas elaborao de relatrios para os doadores. Os demonstrativos emitidos para subsidiar decises so to importantes quanto os procedimentos contbeis. Os tipos de demonstrativos financeiros apresentados a seguir devem ser examinados periodicamente pelos diretores da organizao:

Comentrios

Mensal ou a cada dois meses Mensal Quando forem realizadas auditorias De preferncia no final de cada exerccio fiscal Com o balano

De acordo com o valor envolvido, da importncia e do risco assumido. De acordo com o valor envolvido, da importncia e do risco assumido. Deve ser apresentado Diretoria trs Aprovao pelo menos 30 dias antes a meses antes do fim do exerccio fiscal. do fim do exerccio fiscal. No mnimo trimestral. Essencial para uma organizao sem fins lucrativos, uma vez que ela depende de contribuies. Sem uma verificao efetiva, o oramento pode ser seriamente afetado.

10. Verificao do oramento

Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

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Outros relatrios que uma organizao filantrpica deve exigir de seu departamento de contabilidade so os seguintes:

Relatrios de doaes Fundo fiducirio (se estabelecido) Gerao de renda por meio de atividades comerciais. Relatrios financeiros para os doadores Auditorias de projeto
Perguntas para Reflexo

O estabelecimento de um fundo de poupana geralmente consiste na abertura de uma conta bancria separada cujos recursos a organizao se compromete a no gastar. A finalidade desenvolver essa conta at o ponto em que os juros gerados por seu montante constituam uma renda para a organizao. Em muitos casos, pessoas curadores so nomeadas para garantir esse compromisso perante o pblico. Os bancos j tm procedimentos padronizados para o estabelecimento de fundos dessa natureza em muitos pases. O estabelecimento de uma poltica institucional para incluir esse investimento sob a rubrica de custos indiretos tem por finalidade garantir que o MESMO percentual desses custos ser includo em CADA proposta, de modo que todos os doadores recebam o mesmo tratamento. Por exemplo, se os custos indiretos de uma organizao forem calculados em 15%, ela pode acrescentar a esses custos uma quantia proporcional para desenvolver o fundo de poupana; portanto, a partir do momento em que o fundo de poupana estabelecido, os custos indiretos da organizao correspondero a 16% e no a 15%.
Perguntas para Reflexo

1. Que demonstrativos financeiros so elaborados por sua organizao? 2. Com que freqncia cada um deles examinado? 3. Os demonstrativos financeiros so de fcil compreenso? 4. Quantos membros da Diretoria participam da superviso fiscal? 5. A Diretoria tem um comit para esse fim?

4o. Pilar: Gerao de Renda Prpria

A gerao de Renda Prpria uma maneira de uma organizao diversificar suas fontes de receitas. Nessa categoria, no entanto, discutimos todas as maneiras pelas quais uma organizao pode gerar renda irrestritamente; em outras palavras, a renda que a organizao, e no o doador, decide como gastar. A seguir, sero descritas as principais maneiras pelas quais uma organizao pode gerar receitas prprias.
1. Contribuies para um Fundo Fiducirio ou de Poupana

1. A sua organizao tem um fundo de curadoria? 2. Se afirmativo, foram estabelecidas polticas para manter ou aumentar seu valor ao longo do tempo? 3. Se sua organizao no tiver um fundo de curadoria, essa uma meta projetada? 4. Sua organizao tem algum outro ativo, como imveis, capaz de gerar receitas?

O objetivo de um fundo fiducirio permitir a uma instituio gozar os benefcios proporcionados pelos juros gerados pelo capital. O capital continua intacto. Seu valor precisa ser mantido e/ou aumentado ao longo do tempo. Uma organizao pode incluir sob a rubrica custos indiretos (fixos) um percentual a ser depositado num fundo de poupana ou fiducirio. Nesse caso, o percentual representa um supervit. Para fazer isso, no entanto, a organizao precisa estabelecer legalmente o fundo de poupana e incluir esse investimento sob sua rubrica de custos indiretos como um requisito de sua poltica institucional.

2. Captao de Recursos para o Desenvolvimento da Instituio ou para Operaes

Esta categoria se refere solicitao de doaes de indivduos, empresas ou rgos dispostos a oferecer contribuies para apoiar o desenvolvimento institucional da organizao. Essas doaes podem ser feitas das seguintes maneiras: a. ajudando a organizao a aumentar sua capacidade de gerar renda contratando novos funcionrios, adquirindo sistemas computadorizados ou fazendo um investimento inicial necessrio para a implementao de um projeto de gerao de renda, etc.

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b. aumentando o patrimnio pela construo de infra-estrutura ou pelo desenvolvimento de um fundo de poupana.

Perguntas para Reflexo 1. Sua organizao j tomou iniciativas dessa natureza? Se afirmativo, relacione-as.

c. disponibilizando fundos sem restries (sem 2. Voc sabe se a iniciativa est gerando lucros? impor condies para a sua utilizao) durante Se afirmativo, que montante ela gera para a um perodo especfico (geralmente de um a trs organizao? anos). Esses fundos so geralmente disponibilizados a uma organizao quando ela inicia suas 3. Se no estiver produzindo lucros, voc sabe quais operaes, para permitir que ela alcance um so suas projees financeiras? Quando ela nvel adequado de estabilidade financeira at o alcanar o ponto de equilbrio? volume de seus projetos aumentar. Infelizmente, pouqussimos doadores oferecem esse tipo de 4. Quanto a organizao investiu para lanar contribuio. essa iniciativa?
Perguntas para Reflexo 1. Sua organizao j solicitou fundos dessa natureza? 2. Qual foi o resultado? 3. Na sua opinio, existem outras oportunidades para se captar recursos desse tipo? 4. Gerao de Renda por Meio da Venda de Bens e/ou Servios

3. Gerao de Renda por Meio de Contribuies Pblicas

Algumas organizaes voltam-se ao pblico para solicitar apoio sua misso. Existem muitas maneiras diferentes de se abordar o pblico, entre as quais as seguintes: a. Oferecendo a possibilidade de associao organizao b. Organizando eventos pagos como desfiles, rifas ou jantares. c. Solicitando doaes em campanhas pblicas como maratonas televisivas ou campanhas nacionais de arrecadao de fundos durante um perodo especfico (geralmente de curta durao, como de um dia). d. Solicitando contribuies de empresas em troca de abatimentos fiscais, da promoo de sua imagem, da associao organizao ou de uma combinao de possibilidades. e. Abrir mo de royalties ou do licenciamento para o uso de elementos ligados organizao (como o nome ou o logotipo da organizao) em troca de uma quantia fixa ou de um percentual das vendas de um produto especfico.

Muitas instituies oferecem produtos ou servios como uma estratgia de gerao de renda. Esse tipo de iniciativa assume muitas formas diferentes. Ela pode assumir formas simples, como a venda de produtos promocionais (camisas, psteres ou outros produtos com o logotipo da organizao), ou complexas, como a oferta de servios profissionais de consultoria numa rea especfica, que geralmente corresponde a um campo de especializao tcnica da organizao. Alm disso, esses bens e servios podem ser oferecidos de diversas maneiras. Um mtodo simples seria sua venda direta a amigos e conhecidos. Um mtodo mais complicado envolve sua distribuio em massa por meio de estabelecimentos comerciais e/ou campanhas publicitrias pela imprensa.

Perguntas para Reflexo 1. A sua organizao j tomou alguma iniciativa dessa natureza? Se afirmativo, relacione-as. 2. Voc sabe se a iniciativa est gerando lucros? Se afirmativo, que montante ela gera para a organizao? 3. Se no estiver produzindo lucros, voc sabe quais so suas projees financeiras? Quando ela alcanar o ponto de equilbrio? 4. Quanto a organizao investiu para lanar essa iniciativa?

Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

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5. Gerao de Renda por Meio do Estabelecimento de Empresas para uma Misso Especfica

Perguntas para Reflexo 1. A sua organizao j tomou alguma iniciativa dessa natureza? Se afirmativo, relacione-as. 2. Voc sabe se a iniciativa est gerando lucros? Se afirmativo, que montante ela gera para a organizao? 3. Se no estiver produzindo lucros, voc sabe quais so suas projees financeiras? Quando ela alcanar o ponto de equilbrio? 4. Quanto a organizao investiu para lanar essa iniciativa? 5. Existem parceiros para compartilhar o risco? 6. A iniciativa compatvel com a misso de sua organizao?

Essa a forma mais sofisticada e complexa de gerao de renda. Ela envolve o estabelecimento de empresas comerciais de propriedade plena ou parcial da organizao. Essa opo pode ser adequada quando uma organizao sem fins lucrativos identifica uma oportunidade comercial e, ao mesmo tempo, reconhece a existncia de diversos fatores favorveis criao de uma entidade separada para administrar a iniciativa, em vez de administr-la no mbito do programa ou projeto. H muitos fatores em potencial que podem levar uma organizao a optar por essa abordagem, entre os quais os seguintes: a. A necessidade de obter capital por meios comerciais; b. A necessidade de atrair pessoal do setor privado para conduzir a iniciativa, criando uma escala salarial e incentivos diferentes dos adotados na organizao; c. A necessidade de proteger o patrimnio da organizao contra os riscos inerentes a um empreendimento comercial; d. O risco de desviar os ativos da organizao para atividades que no correspondem diretamente sua misso; e. A necessidade de proteger a imagem da organizao. Independentemente da razo ou razes que levem uma organizao a optar por essa abordagem, todos os seus prs e contras devem ser cuidadosamente analisados. Qualquer empresrio sabe que no fcil gerar lucros. Essa abordagem exige esforos considerveis e muito trabalho e, nesse caso, as empresas concorrem diretamente no mercado. Alm disso, a organizao precisar estabelecer uma poltica muito clara para a alocao dos lucros que lhe cabero. Nunca deve haver qualquer dvida em relao a como os lucros sero usados. Geralmente estabelece-se uma poltica estipulando que todos os lucros reservados para a organizao devem ser investidos nela mesma imediatamente!

6. Gerao de Renda por Meio da Gesto Financeira

Esta uma tcnica de gerao de renda que pode ser implementada por todas as instituies, independentemente do fato de ela gerar pouca ou muita renda. Essa categoria se refere gesto adequada e estratgica dos ativos de uma organizao (que podem ser contas bancrias, imveis, etc.) visando maximizar seu potencial financeiro. Por exemplo, imveis que no estiverem sendo usados podem ser alugados, recursos disponveis em contas bancrias podem ser transferidos para contas que rendem juros e deixados l at que sejam necessrios, e ativos que no estiverem sendo usados e tenham algum valor de mercado podem ser vendidos. No entanto, as organizaes sem fins lucrativos que adotarem qualquer uma dessas estratgias devem analisar as leis em vigor em cada um dos pases em que atuam para se certificarem da inexistncia de barreiras legais contra essa prtica. No Peru, por exemplo, uma fundao no pode vender qualquer ativo sem uma permisso especial que leva muito tempo para ser obtida. As polticas adotadas por doadores para a gesto financeira representam uma outra rea que precisa ser pesquisada. Por exemplo, a Agncia dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional (USAID) exige que qualquer juro gerado pela gesto fiscal seja reinvestido na mesma.

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Perguntas para Reflexo 1. A sua organizao gerou alguma renda por meio da tcnica da gesto financeira? Se afirmativo, quanta renda? 2. Se no gerou renda, voc tem conhecimento de algum obstculo que impediria a sua organizao de adotar essa estratgia? 3. Voc sabe se algum doador se ope gerao de juros por meio da tcnica da gesto financeira? 4. A sua organizao tem polticas definidas para a gesto financeira?

dos recebidos representam um percentual das vendas; em outros, eles podem ser uma quantia fixa; em outros ainda, uma combinao de ambos. Recorrendo a alianas desse tipo, as instituies filantrpicas reduzem seus riscos econmicos, mas arriscam ter sua imagem arranhada junto ao pblico. Se a empresa tiver uma m reputao junto ao pblico, quase certo que a imagem pblica da instituio sofrer um impacto negativo.

Perguntas para Reflexo 1. Sua organizao tem uma aliana com uma empresa?

7. Gerao de Renda por Meio de Alianas Corporativas

O marketing relacionado a uma causa o termo mais comumente usado para descrever alianas com empresas. Essas alianas podem ser definidas como atividades comerciais no mbito das quais instituies filantrpicas desenvolvem parcerias com empresas para comercializar uma imagem, um produto ou um servio visando um benefcio mtuo. Nas atividades bem-sucedidas de marketing relacionado a uma causa, a instituio e a empresa alcanam resultados positivos. A empresa promove uma boa imagem junto ao pblico e vende mais produtos ou servios e a instituio levanta fundos para realizar sua misso. Em alguns casos, os fun-

2. Voc sabe se a instituio est tendo algum lucro? Se afirmativo, que montante ele traz para a organizao? 3. Se no estiver produzindo lucros, voc sabe quais seriam as projees financeiras? 4. Voc sabe que imagem a empresa tem junto ao pblico? 5. Quanto a organizao investiu para lanar essa iniciativa?

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Captulo 4

Pr-requisitos para a Sustentabilidade Financeira

xaminamos princpios contbeis, a importncia do conceito de se gerar um excedente para garantir a sustentabilidade financeira e seus pilares fundamentais. No entanto, essa meta exige um grande esforo e muito trabalho de equipe. necessrio tambm promover uma mudana de mentalidade da organizao como um todo, uma vez que a meta gerar um excedente de renda, o que seria antitico em relao aos mtodos mais comumente usados para se administrar organizaes sem fins lucrativos. Os seis requisitos essenciais para garantir a SUSTENTABILIDADE financeira de uma organizao so os seguintes:

Vamos ilustrar esses requisitos por meio de um exemplo: A organizao Pura Vida precisa levantar US$ 50.000 por ano para cobrir seu oramento administrativo e evitar um dficit. Ela se prope a vender camisetas para garantir sua SUSTENTABILIDADE financeira com um investimento inicial de US$ 10.000 obtidos por meio de uma doao. O lucro previsto de 200%, ou seja, a organizao espera ter um lucro de US$ 20.000 e recuperar seu investimento de US$ 10.000. No entanto, mesmo que ela alcance esse resultado, ela precisar de US$ 20.000 para cobrir seu oramento. Para simplificar, digamos que a organizao opte por reduzir seus custos para evitar um dficit e poder usar os US$ 30.000 gerados pela venda de camisetas. Se todas essas condies forem satisfeitas, ela ter um saldo zero; em outras palavras, no ter qualquer dficit ou supervit.

1. Um Compromisso de Longo Prazo 2. Liderana 3. Investimento de Tempo e Dinheiro 4. Um Plano Comercial 5. Uma Equipe Administrativa Eficiente 6. Trabalho em Equipe

Ano 1 2

Investimento 10.000 0

Custo 1 1

# Unidades 10.000

Preo de Venda Receitas Brutas Uso por parte da ONG 3 30.000 30.000

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Infelizmente, a despeito das boas vendas de camisetas, o objetivo da organizao era gerar receitas anualmente (e no apenas durante um ano). Como a instituio gastou todo o dinheiro que ganhou, ela no tem mais fundos para produzir camisetas para vender no ano seguinte. A organizao no avanou significativamente em direo da SUSTENTABILIDADE financeira. Se a organizao Pura Vida decidir utilizar somente parte da renda gerada para cobrir seu oramento e investir US$ 5.000 a mais que no ano anterior, quanto tempo levar para ela alcanar sua meta de gerar US$ 50.000 anualmente? Suponhamos que a organizao continue a ter um lucro de 200% por ano, que os custos de produo e venda sejam de US$ 1, que o preo de venda seja US$ 3 e que todas as variveis externas permaneam constantes (a inflao, a demanda, os custos, etc.).
Ano Investimento 1 2 3 4 10.000 15.000 20.000 25.000 Custo 1 1 1 1 # Unidades 10.000 15.000 20.000 25.000

leva tempo para se gerar renda. Todas as empresas bem-sucedidas que voc v sua volta precisaram assumir um compromisso de longo prazo para alcanar o sucesso. No caso da Pura Vida, foram necessrios quatro anos para que a meta projetada fosse alcanada. Nesse perodo, a organizao precisou assumir sacrifcios e resistir tentao de gastar o dinheiro de que precisava para desenvolver suas atividades em vez de investi-lo na produo de mais camisetas.
Perguntas para Reflexo 1. Voc sabe se a sua organizao tem uma necessidade imediata de gerar renda (como a necessidade de cobrir um dficit)? 2. A sua organizao tem uma meta financeira concreta?

Preo de Venda 3 3 3 3

Receitas Brutas 30.000 45.000 60.000 75.000

Uso por parte da ONG 15.000 25.000 35.000 50.000

Em circunstncias ideais, foram necessrios quatro anos para a organizao conseguir gerar US$ 50.000 anualmente. No primeiro ano, a organizao teve uma renda total de US$ 30.000. Considerando que o investimento inicial foi uma doao, toda essa soma pode ser computada como lucro. Portanto, ela pode usar todo o montante, reservando o que planeja reinvestir no ano seguinte, que nesse caso seriam US$ 15.000 (US$ 10.000 + US$ 5.000 adicionais a cada ano). A equao aplicada com sucesso at o quarto ano, quando a organizao gera US$ 75.000 com um investimento de US$ 25.000 (a diferena a meta projetada de US$ 50.000). Se todas as variveis permanecessem constantes, a organizao poderia continuar gerando US$ 50.000 indefinidamente, investindo US$ 25.000 na produo e comercializao das camisetas.
1. Compromisso de Longo Prazo

2. Liderana

quase impossvel alcanar a SUSTENTABILIDADE financeira sem um compromisso slido por parte da liderana e dos diretores da organizao. O pessoal responsvel pela captao de recursos pode ficar desestimulado se os diretores da organizao exigirem resultados de curto prazo a despeito da necessidade de um esforo de longo prazo para que as metas desejadas possam ser alcanadas. Alm disso, em alguns casos necessrio que todo o pessoal (funcionrios e diretores) colabore para que os objetivos financeiros sejam alcanados. A liderana deve dar o exemplo.
Perguntas para Reflexo 1. Dos lderes de sua organizao, quem est efetivamente comprometido com esse esforo? 2. Qual a natureza do compromisso dessas lideranas? Apenas apoio moral ou participao ativa?

Assim como nenhum projeto de qualquer magnitude pode ser implementado da noite para o dia,

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3. Precisamos Investir Tempo e Dinheiro para Gerar Dinheiro

Perguntas para Reflexo 1. Quanto a sua organizao est disposta a investir numa iniciativa desse tipo? 2. A sua organizao tem outras fontes de financiamento? 3. Quem precisar investir seu tempo para levar a iniciativa adiante? S sero contados funcionrios novos ou alguns dos funcionrios existentes sero envolvidos? 4. Quanto tempo o Diretor Executivo e/ou a Diretoria esto dispostos a investir na superviso da iniciativa?

a pura verdade! So necessrios recursos para se alcanar a SUSTENTABILIDADE financeira. No nosso exemplo, s foi necessrio um investimento inicial de US$ 10.000, mas presumimos que esse valor cobriria os custos de produo, distribuio, vendas, monitoramento, etc. Geralmente as coisas so mais complicadas. Como em qualquer projeto, temos custos diretos e indiretos. Alm disso, temos custos fixos (os que permanecem constantes ao longo do tempo) e variveis (os diretamente relacionados produo para venda, como os das camisetas). A gerao de renda no um trabalho de meio expediente. um empreendimento em tempo integral que s vezes exige toda uma equipe para cuidar de atividades inovadoras como a venda de camisetas e de outras mais tradicionais, como a captao de recursos junto a doadores internacionais. Para captar recursos junto a fundaes internacionais, por exemplo, necessrio redigir e enviar uma proposta, acompanhar sua anlise pelo doador, de preferncia fazendo-lhe uma visita, e, se a proposta for rejeitada, o processo deve ser reiniciado da estaca zero at que a meta seja alcanada. Tudo isso envolve custos de investimento! No exemplo dado, investimos o tempo de membros de nossa equipe para redigir a proposta, acompanhar as atividades e cultivar um doador. As organizaes sem fins lucrativos precisam comear a considerar o tempo despendido por seu pessoal em termos monetrios para desenvolver um planejamento realista de seus recursos humanos. No se esquea do velho ditado: tempo dinheiro. No exemplo da fundao, observamos tambm que precisamos investir recursos em chamadas telefnicas, servios de entrega rpida de correspondncia e at em visitas. Esse investimento de capital ainda maior quando lanamos um empreendimento comercial, como a produo de camisetas para venda. Nesse caso, as despesas que precisamos levar em considerao so as seguintes: o tempo despendido pela pessoa responsvel pela produo e comercializao das camisetas, os custos do pessoal responsvel pela arte das camisetas, os custos da produo e das vendas, os custos publicitrios, os custos da distribuio e, por ltimo, o custo de investir capital numa operao quando ele poderia estar rendendo juros no banco que seria o custo de oportunidades perdidas.

4. Planejamento Comercial

Todas as iniciativas voltadas gerao de renda exigem um estudo prvio de viabilidade. Se o estudo indicar a existncia de um potencial adequado, ele deve ser desdobrado em um plano comercial. Muitas organizaes acreditam que procedimentos desse tipo s se aplicam a empreendimentos comerciais de grande escala. No entanto, eles tambm constituem uma etapa necessria em projetos de pequeno porte. Alm disso, essa metodologia pode ser aplicada a mecanismos tradicionais de levantamento de fundos usados por organizaes sem fins lucrativos, como campanhas corporativas ou de associao, e no apenas em empreendimentos comerciais. Um plano comercial permite que uma organizao identifique fatores essenciais para avaliar se o esforo a ser aplicado na iniciativa vale a pena. Por exemplo, um estudo de viabilidade ajudar a determinar o seguinte:

Um mercado em potencial para o bem ou servio a ser oferecido; Oportunidades e ameaas presentes no ambiente, incluindo a concorrncia; Custos associados iniciativa; isso nos ajuda a estabelecer uma poltica de preos e a fazer projees financeiras que nos permitem calcular os lucros em potencial e em que prazo eles podem se materializar. Metas de mercado e financeiras para monitorar, oportunamente, o progresso alcanado.

Os custos e esforos necessrios para a realizao desse exerccio dependem da magnitude da iniciativa.

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O prprio pessoal da organizao pode desempenhar a tarefa se o projeto for pequeno. H metodologias disponveis para ajudar profissionais que nunca realizaram um estudo dessa natureza. Quanto maior o investimento e o risco, maior o imperativo de investir num estudo completo com a assistncia de profissionais especializados nesse campo. importante enfatizar que mesmo que um consultor seja contratado para fazer o estudo, uma equipe composta de funcionrios da organizao deve participar do processo, caso contrrio suas concluses podem no ser plenamente compreendidas ou pode faltar o entusiasmo necessrio em relao ao projeto. Sem esse envolvimento do pessoal da organizao, os planos comerciais geralmente acabam sendo engavetados e esquecidos. Todas as organizaes sem fins lucrativos devem tomar todas as medidas necessrias para que seus escassos recursos sejam utilizados com a maior eficincia possvel. Sem um estudo de viabilidade ou um plano comercial, no possvel prever o que acontecer com um projeto e precisaremos, mais uma vez, contar com a sorte. A disponibilidade de um plano comercial no garante o sucesso de um projeto, mas pode aumentar substancialmente essa possibilidade. As organizaes sem fins lucrativos devem incorporar essa metodologia ao processo de planejamento de qualquer projeto de gerao de renda como um meio de garantir que tomaram todas as medidas possveis para investir seu dinheiro num projeto vivel.
Perguntas para Reflexo 1. Se a sua organizao lanou uma iniciativa voltada gerao de renda, ela desenvolveu um estudo de viabilidade ou redigiu um plano comercial antes de lanar o projeto? 2. Se ela no fez um estudo de viabilidade, ser que pelo menos fez uma pesquisa do potencial do mercado ou desenvolveu projees financeiras? 3. A sua organizao tem uma pessoa (seja ela um funcionrio de seus quadros ou um membro da diretoria) familiarizada com o planejamento comercial ou que tenha algum treinamento nessa rea? 4. Se a sua instituio tem planos de lanar uma iniciativa de gerao de renda, ela est considerando a possibilidade de realizar esses estudos?

5. Uma Equipe Administrativa Eficiente

Quando um investidor est considerando a possibilidade de se envolver ou no num negcio, as primeiras coisas que ele avalia so quatro variveis: se o produto bom, o potencial do mercado, as perspectivas financeiras e a disponibilidade de uma equipe administrativa competente. Um empreendimento comercial no pode funcionar sem um lder com a viso necessria para implementar a iniciativa. Mesmo que voc tenha o melhor plano comercial do mundo, o contexto est sujeito a mudanas constantes e a disponibilidade de um lder com viso e experincia essencial para se evitar obstculos ao longo do caminho ou identificar novas oportunidades. Se a sua organizao no estiver disposta ou no dispuser dos recursos necessrios para contratar um diretor com essas qualificaes e a equipe necessria para um determinado empreendimento, ento ela no deve lan-lo. Os diretores executivos ou outros membros da alta diretoria s vezes mostram-se dispostos a supervisionar um empreendimento. Essa contribuio valiosa, mas ela no deve ser confundida com o processo de implementao. necessrio ter uma pessoa disponvel em tempo integral; no entanto, com uma superviso ativa, pode-se designar um responsvel com um perfil mais limitado.
Perguntas para Reflexo 1. Partindo da premissa de que a sua organizao tem uma iniciativa voltada gerao de renda, voc sabe quem responsvel por ela? 2. Em que consistiu o processo de contratao? Foi desenvolvido um perfil de candidato ideal? A vaga foi amplamente divulgada? 3. Voc sabe qual a experincia dessa pessoa nessa rea? 4. A organizao est satisfeita com os resultados produzidos at o presente momento? Ela est alcanando as metas estabelecidas no plano comercial?

6. Trabalho em Equipe

No se esquea de que muitos dos planos desenvolvidos por sua organizao para alcanar a SUSTENTABILIDADE envolvem funcionrios de outras reas. essencial trein-los e manter uma boa comunicao com eles. Por exemplo, uma

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organizao que vendia produtos a visitantes em suas instalaes colocava esses produtos mostra numa vitrine atraente na recepo. No entanto, a recepcionista que atendia os visitantes no sabia os preos dos produtos ou como vend-los. Resultado: muitas vendas eram perdidas. Uma outra organizao lanou um programa de ecoturismo para seus membros usando uma brochura que descrevia diferentes destinos. Os membros comearam a telefonar para colher mais informaes sobre o programa, mas a telefonista no sabia nada a respeito dele e passava suas ligaes para a diviso de reas protegidas, porque a organizao nunca havia oferecido viagens antes. Infelizmente, o departamento responsvel no havia passado qualquer informao sobre o programa diviso de reas protegidas, de modo que os tcnicos que recebiam as chamadas diziam s pessoas do outro lado da linha que devia haver algum engano e sugeriam que elas procurassem uma agncia de viagens. Surpreso com a falta de resultados, o diretor responsvel pelo programa decidiu verificar o que estava acontecendo e descobriu que todas as pessoas que telefonaram haviam sido informadas que devia haver algum engano! Resultado: nenhuma venda.

Esses dois exemplos podem parecer ridculos, mas so reais. As organizaes de grande porte no so as nicas a experimentarem colapsos em suas comunicaes. Todos ns estamos sempre muito ocupados e absortos em nossos projetos. importante tambm treinar os funcionrios para aumentar sua capacidade e motivao.
Perguntas para Reflexo 1. O pessoal da organizao foi informado a respeito das iniciativas de gerao de renda em andamento? 2. Foi elaborada uma lista de pessoas que podem estar envolvidas, mesmo que indiretamente? 3. A organizao previu a necessidade de informar e/ou treinar pessoas indiretamente envolvidas na iniciativa? 4. O impacto da iniciativa na imagem da organizao foi considerado? Sendo o impacto negativo, o pessoal foi informado a respeito de problemas em potencial e estratgias para atac-los?

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Captulo 5

Indicadores da Sustentabilidade Financeira

esde o lanamento de seu Programa de Desenvolvimento Institucional, a The Nature Conservancy desenvolveu diversos indicadores para medir o progresso alcanado pela organizao na rea do desenvolvimento institucional. Acreditamos fortemente na importncia de usarmos esses indicadores, pois eles nos proporcionam um sistema para medirmos o progresso alcanado em reas especficas para que possamos estabelecer uma meta a ser seguida. Esses indicadores so decorrentes de experincias compartilhadas entre organizaes parceiras da The Nature Conservancy. A meta ideal (referncia 5) o resultado de uma anlise de fatores que influenciam o sucesso de muitas organizaes. Os indicadores descritos a seguir fazem parte de um conjunto mais abrangente de medidas de desenvolvimento institucional. Neste documento apresentaremos aqueles que so relevantes para a sustentabilidade financeira organizacional.

Vale reiterar que o desenvolvimento geralmente no ocorre por igual em todas as reas. importante enfatizar tambm que os indicadores apresentados aqui evoluem constantemente. Se uma organizao tiver identificado outras solues que garantam seu sucesso, elas so to vlidas quanto as ` metas descritas neste captulo, que constituem simplesmente um denominador comum. As perguntas para reflexo apresentadas para diferentes reas temticas ajudaro a ampliar a sua viso medida que voc faz este exerccio. Essas perguntas para reflexo fazem parte de uma ferramenta para o diagnstico da sustentabilidade financeira. A nica finalidade do exerccio ajudar a promover o desenvolvimento de sua organizao. Esperamos que este exerccio se torne uma ferramenta til para que sua organizao consiga alcanar suas metas.

A: Indicadores de Viso Estratgica e Liderana Indicador A 1: Planejamento Estratgico

O plano estratgico inclui um plano financeiro institucional de longo prazo (para um horizonte de 3 a 5 anos) que deve ser atualizado periodicamente como resultado de um processo participativo, envolvendo todo o pessoal, a diretoria e consultores externos. O pessoal faz uso do plano estratgico atual, que incorpora o plano financeiro institucional de longo prazo, para orientar todas as decises importantes sobre programas, incluindo a apresentao de propostas de doaes. A organizao tem um plano estratgico em vigor. O pessoal est razoavelmente familiarizado com o plano estratgico. O plano estratgico est desatualizado ou est em fase de preparao. A organizao no tem um plano estratgico.

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Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

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Indicador A 2: Eficcia da Diretoria

Os membros da diretoria trabalham eficaz e ativamente para orientar o futuro da organizao e garantir sua estabilidade institucional e financeira de longo prazo. A organizao estabeleceu comits para abordar questes especficas, como investimentos, sustentabilidade financeira, captao de recursos, etc. A maioria dos membros da diretoria garante a liderana e a superviso financeira necessrias, estabelece polticas, participa do planejamento, disponibiliza ou capta recursos e assegura a continuidade necessria em transies de liderana. Alguns membros da diretoria assumem funes de liderana e superviso, ocasionalmente disponibilizando ou captando recursos para a organizao. Poucos membros da diretoria contribuem com tempo, esforos ou recursos financeiros para a administrao da organizao. Os membros da diretoria so inertes, no orientam o pessoal e/ou no contribuem com qualquer financiamento. Indicador A 3: Planejamento Financeiro Estratgico

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A organizao tem um plano de sustentabilidade financeira implementado e monitorado; as metas esto sendo alcanadas e ajustes esto sendo feitos. A organizao tem testado e analisado diversos mtodos de gerao de renda e de captao de recursos e tem incorporado estratgias num plano para alcanar objetivos financeiros. A organizao j comeou a alcanar objetivos. A organizao comeou a desenvolver e a testar estratgias para captar recursos e gerar renda a fim de atender s necessidades financeiras. A organizao tem necessidades financeiras quantificadas para alcanar seus objetivos administrativos e programticos para os prximos 3-5 anos. A organizao no identificou necessidades financeiras mnimas para alcanar objetivos administrativos e programticos nos prximos 3-5 anos.

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B: Indicadores da Capacidade de Gerar Renda Indicador B 1: Plano de Captao de Recursos e Desenvolvimento

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O processo de captao de recursos est integrado a sistemas de gesto financeira e monitorado e ajustado continuamente. A organizao desenvolveu metas e um plano para a captao de recursos com base nos planos financeiros/estratgicos. As responsabilidades so compartilhadas entre diversos indivduos como parte de um processo sistemtico. A organizao comeou a sistematizar atividades geradoras de recursos, a delegao de contatos com doadores e esforos para levantar fundos. Um indivduo responsvel por quase toda a gerao de recursos. A organizao no est desenvolvendo qualquer atividade sistemtica para gerar recursos.

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The Nature Conservancy

Indicador B 2: Diversificao e Fontes de Financiamento

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A organizao tem uma ampla base de financiamento composta de pelo menos oito fontes (doadores); nenhuma das fontes responde por mais de 25% de suas receitas anuais totais. Pelo menos cinco fontes de financiamento (doadores) respondem por 60% do oramento geral da organizao; nenhuma fonte individual responde por mais de 25% das receitas da organizao. Uma fonte de financiamento (doador) responde por mais de 40% das receitas da organizao; pelo menos quatro outras fontes respondem pelos 60% restantes. Uma fonte de financiamento (doador) responde por mais de 60% das receitas da organizao. Uma fonte de financiamento (doador) responde por mais de 80% das receitas da organizao.

Indicador B 3: Gerao de Renda Irrestrita

Obs.: Este indicador se refere aos financiamentos que a organizao pode gastar a seu critrio. Esse financiamento pode ter sido ganho (mediante a venda de produtos, a prestao de servios ou em decorrncia de juros auferidos de um fundo de curadoria) ou disponibilizado por doadores sem instrues especficas sobre como os fundos devem ser gastos. Para responder a essa pergunta, uma organizao precisa definir seus custos operacionais (tambm conhecidos como custos fixos ou indiretos) ou determinar que mais de 20% de sua renda total derivada de fontes irrestritas.

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A renda irrestrita responde por mais de 40% do oramento anual total da organizao. A renda irrestrita responde por mais de 20% do oramento anual total da organizao. A renda irrestrita responde por mais de 50% dos custos operacionais anuais. A renda irrestrita responde por menos de 50% dos custos operacionais anuais. A organizao no gera qualquer renda irrestrita.

C: Indicadores da Capacidade de Gesto Financeira Indicador C 1: Taxa de Recuperao de Custos Indiretos

A taxa de recuperao de custos indiretos (tambm chamados de custos operacionais ou fixos) foi calculada por um auditor externo e est sendo includa em todas as doaes (quando o doador permite essa incluso). A taxa de recuperao de custos indiretos foi calculada por um auditor externo e includa na maioria das doaes. A taxa de recuperao de custos indiretos foi calculada, mas no verificada por um auditor externo; a taxa includa na maioria das doaes. Alguns custos indiretos so includos na maioria das doaes, mas uma taxa no foi calculada. Nenhum custo indireto cobrado em doaes para projetos.

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Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

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Indicador C 2: Sistemas Contbeis

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A organizao usa informaes contbeis nas tomadas de deciso. A organizao tem um plano de contas geral que permite a anlise financeira cruzada de todos os seus projetos. A contabilidade feita por projeto e agregada num demonstrativo completo para toda a organizao. A contabilidade feita por projeto ou doador e no agregada num demonstrativo geral. A contabilidade feita por desembolso.

Indicador C 3: Relatrios Financeiros para Avaliao Externa

Os relatrios financeiros para avaliao externa so concludos e apresentados dentro dos prazos previstos e usados regularmente nas tomadas de deciso. Os relatrios financeiros so includos no Relatrio Anual da organizao e publicados pelo menos em dois anos consecutivos. Os relatrios financeiros para avaliao externa so concludos e entregues dentro dos prazos previstos e so ocasionalmente usados nas tomadas de deciso. Os relatrios financeiros para avaliao externa geralmente so concludos e entregues dentro dos prazos previstos. Os relatrios e demonstrativos financeiros para avaliao externa so freqentemente incompletos ou entregues fora dos prazos previstos, incluindo relatrios para doadores, balanos, declaraes de renda e despesas e fluxos de caixa. Os relatrios e demonstrativos financeiros so produzidos esporadicamente e somente para uso interno.

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Indicador C 4: Relatrios Financeiros Internos

So preparadas e distribudas trimestralmente, pelo menos durante dois anos consecutivos, demonstraes financeiras da organizao em geral e de cada programa, nos quais se mostram as receitas e gastos reais acumulados, comparados com o oramento. So preparadas e distribudas aos gerentes de programas e aos membros do conselho, pelo menos trimestralmente, demonstraes financeiras da organizao em geral e de cada programa, nas quais se mostram as receitas e gastos reais acumulados, comparados com o oramento. So preparadas demonstraes financeiras da organizao em geral e de cada programa, nas quais se mostram as receitas e gastos reais acumulados, comparados com o oramento, mas as mesmas no so distribudas aos gerentes de programas ou aos membros do conselho. So preparadas demonstraes financeiras de alguns programas, nas quais se mostram as receitas e gastos reais acumulados, comparados com o oramento, mas as mesmas no so distribudas aos gerentes de programa ou aos membros do conselho. No so preparadas demonstraes financeiras nas quais se mostram as receitas e gastos reais acumulados, comparados com o oramento.

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The Nature Conservancy

Indicador C 5: Superviso Externa (Auditorias)

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A organizao faz auditorias internas e externas periodicamente e todas as suas recomendaes so totalmente implementadas. A organizao faz auditorias internas e externas periodicamente e suas recomendaes so parcialmente implementadas. A organizao faz auditorias internas e externas periodicamente. A organizao s faz auditorias internas. A organizao no faz nenhuma auditoria interna ou externa e sua diretoria no faz qualquer avaliao formal de sua capacidade financeira.

Indicador C 6: Fluxos de Caixa

O fluxo de caixa, calculado trimestralmente, orienta as decises programticas da organizao durante pelo menos dois anos consecutivos. No foi registrado qualquer fluxo de caixa anual negativo em pelo menos dois anos consecutivos (renda anual igual ou superior s despesas). O fluxo de caixa, calculado trimestralmente, orienta as decises programticas da organizao. No foi registrado qualquer fluxo de caixa anual negativo. O fluxo de caixa, calculado anualmente, usado para orientar as decises programticas da organizao. O fluxo de caixa calculado ocasionalmente ou para projetos especficos. A organizao no faz qualquer anlise de fluxo de caixa.

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Concluses
sustentabilidade financeira uma meta de longo prazo que exige esforos harmonizados por toda a organizao. Embora o acesso a doaes ou a condies preferenciais represente uma vantagem competitiva desfrutada por organizaes sem fins lucrativos, no podemos depender exclusivamente desses privilgios para alcanar nossa meta, caso contrrio estaremos permitindo que o acaso determine nosso destino. Precisamos compreender que a sustentabilidade financeira um processo contnuo que precisa ser incorporado gesto diria de nossa organizao: no planejamento estratgico, na rea de administrao e finanas, em nossas polticas de captao de recursos e no planejamento e implementao de estratgias que nos permitam gerar nossa prpria renda.

Precisamos tambm nos lembrar de que a criatividade, por si s, no suficiente para garantir a sustentabilidade financeira; essencial que adotemos as estratgias e mtodos mais avanados que estiverem ao nosso alcance para maximizar as nossas possibilidades de sucesso. A sustentabilidade financeira no deve mais ser vista como um sonho impossvel. Alcanar essa meta uma necessidade e uma obrigao para organizaes sem fins lucrativos, uma vez que ela garante nossa capacidade de cumprir nossas respectivas misses.

Os Quatro Pilares da Sustentabilidade Financeira

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