Funciones De Los Inventarios

En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de operacin que de otra manera no existira. En fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte. Funciones: Eliminacin de irregularidades en la oferta Compra o produccin en lotes o tandas Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos Almacenamiento de mano de obra

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de l estar en las mquinas otra parte estar en la fase de traslado de una mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin o de sta, al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener produccin es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programacin de la produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin. Como una alternativa, podramos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programacin`y plaecin e l prdccin. Si se trata e u`poltica ien pensadq, esta ien; sin embrgo recuuntemente resuta ser un cqmino0fil ara obva na areq difcil.0 E est del inentario q se0teng en acssoriosl matria primas, arculos e~ proceso y artculos tr}iados siplemente se mantiene por una razn bsisa rynciplment s tien0ivntarys porque nos`emit rlizar ls funcnes de`sompas, prducci y vena a dso nvle>
laniicaci~ e Las lica Te Iveario En l myora de l egi los invearios representa`ua nvers~ re|ativamet0altq y producen efects impotans sobre odas la funcioes incipqes e la e}presa. Cada funcin tie~u q genua demada de ivntrio diferntu y a me~udo ncogue~tu:

entas- Se necesitan inventais eleds para xacer rente o`rapdez a ls`exena del mercdo. Poduci.- s ~ecesitan elevqdos i~entrio te mateis prmas par aranizar | disponbyidat n las acvdads de fabicaci;y colch permisibeent rne de nventrios e poduts terinados fasilia niveles te producin etabes.

 Compras.= as ompras elevadas0min}izan ls costo  unidd y los gstos du compras en geera. Fina~cyaci.- los invuntarios reducidos minimyan |as ecesiddes d`i~versi (coiee d ufectio) disinuyos cso de mantener nvntarios(alcenamiunt antigedad, riesgos, etc.) Prosito delas polticas de inentrios deben ser Planificr ul ie ptimo e invrin` invunaros. A tas e conrol, mantnr los nves pti}s tan crcq com sea osi|e de lo planfcado. Los nivles de inventario`tienen que antenerse etre dos extemos: u0nivel xceio que causa sostos de oeraci~0isgo inversin0nsoteible yn`nivel inadsuado u yen como0rsltao l msilidad de hace fret rpidamene as emat0de venas y poduci (Ato osto porfalta de existenci).
Cotr nterno Sbre nvnarios E ntrl inteo so los itrios us importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utilice Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao descomposicin Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario Comprar el inventario en cantidades econmicas Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas en ventas No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios

Relaciones entre inventario y cuentas por cobrar.

El nivel y la administracin del inventario y las cuentas por cobrar se encuentran ntimamente relacionados. Cuando un producto se vende, en el caso de las empresas fabricantes se traslada del inventario a las cuentas por cobrar, y finalmente a caja. Dada la estrecha relacin entre estos activos circulantes, las funciones de administracin de inventario y cuentas por cobrar no deben considerarse aisladamente. Las condiciones de crdito estipuladas tambin afectaran la inversin en inventarios y cuentas por cobrar, ya que los trminos de crdito ms largos permitirn que una empresa transfiera los artculos del inventario a las cuentas por cobrar. La ventaja de dicha estrategia es que el costo de mantener un artculo en el inventario es mayor que el mantener una cuenta por cobrar. Podemos comprobar esto observando que el costo de inventario incluye adems del requerimiento requerido sobre los fondos invertidos, los costos almacenamiento, de seguro, etc, del inventario fsico.

SNTOMAS DE UNA POLTICA DE EXISTENCIA DEFICIENTE

La deficiencia en la previsin y control de xistencias viene indicqda usualmente po una serie de sntomas especficos. De estos los que se dan frecuentemente son: - Contraordenes severas y peridcas (imposibilidad de cumplir con ofrecimientos y promesas). - Crecimiento continuo de las existencias mientras el retraso en el cumplimiento de pedidos ermanece constante o bien aumenta. Numerosas reclamaciones de los clientes anulacin de peditos. Paros excesios de mquias a causa de falta de mateil. - Falta peridica de espacio adecuado en los almacenes.Depreciaciones importantes en las existencias debido a disminucin de precios, falta de ventas, eliminacin de existencias anticuadas o de poca venta, etc.
TCNICAS PARA CONTROL DE EXISTENCIAS

El control eficiente de as exisencia como cuaquir otr actividad importante de los negocios, se descompone en ls conctos siguientes: Definicin en orma clara de ls objtivos que hay que conseguir. - Desarrollo de plticas, planes y normas esenciales pra la consecucin de estos objetivos.

- Fijar responsabilidades, esto es, establecer un plan de organizacin lgico y facible para hacer el trabajo. - Desarrollo de mtodos y procedimientos que permita~`conseguir econmicamente los resultados perseguidos. Proporcionar la necesiddes fsicas necesarias. - Mantener un`control global mediante medios positivos para comprobar continuamente los resultados.
DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DEL CONTROL DE EXISTENCIAS

Los objetivos del control de las existencias, varan much en la funcin del tipo de empresa, y no slo, son propios de cada una, para acomodarse a sus ncesidads de trabajo y posicin financieras, sino que tambin deben revisarse y reajustarse de vez en cuando para que resulten oportunos en las circunstancias reinantes. Los beneficios y objetivos ticos acabados0de resar sirven de lista de cmprobacin d los puntos que hay que tenr n cunta al establecer las normas para na empresa deeminada. A modo de complemento, se indican a continuacin los objetivos caractersticos en un control de existencias. - Mantener las inversiones en existencias al nivel mnimo compatible con las necesidades de fabricacin, venta y financiacin de la empresa.
- Asegurar el suministro adecuado de los materiales requeridos, para mantener el nivel ms eficiente de trabajo. - Sealar los suministros anticuados, defectuosos o de poco movimiento.

- Evitar las prdidas debidas a hurtos, deterioros o derroches. Asegurar la existencia real de las cantidades y valore registrados en los inventarios. - Sealar la situacin de las existencias con relacin a la demanda actual y prevista.
- Establecer las bases para desarrollar los factores numricos que ayuden a la previsin a corto y largo plazo de las existencias necesarias y nivel de precio unitario deseado.

ORGANIZACIN DEL CONTROL DE LAS EXISTENCIAS

El desarrollo de cualquier plan de organizacin comienza con la exposicin de las funciones a realizar. En el campo del control de las existencias estas funciones son las siguientes:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Determinar los artculos que deben considerarse como existencias. Determinar cuando y qu cantidad debe ser repuesta. Efectuar la reposicin de las existencias. Recepcin, almacenado y expedicin de los artculos tal como sea necesario. Mantener informes en donde conste la cantidad y el valor de las existencias. Verificar las cantidades y el estado de las existencias mediante una inspeccin y recuento fsico. 7. Identificar y disponer las existencias anticuadas, deterioradas o de poco movimiento. 8. Suministrar informacin resumida sobre la posicin de las existencias para fines de control El estamento responsable de verificar cada una de estas funciones y la situacin de dicho estamento en la estructura de la organizacin vara muchsimo de una empresa a otra. CAPITULO 2 1CATEGORAS PRINCIPALES DE STOCKS

Materias primas
Stock de artculos semi-terminados

Trabajo en progreso Artculos terminados Materiales auxiliares, por ejemplo: material impreso, qumicos, colrantes, combustbles, empaque, provisiones de taller.

1.1 Tradicionalmente los artculos semi terminados y terminados fueron considerados como: stock comerciables. Cuando se comprende que materyas primas y trabajo en progreso pueden ser el equivalente de estos stocks, en volumen, y que los valores de materiales auxiliares y mermas pueden ser importantes, el concepto de responsabilidad de stock total se hace significativo. 1.2 El capital en giro comprometido en stock es capital que podra estar ganando utilidades. En nuestro negocio este valor tinde a estar bien en exceso del activo fijo neto, y a menudos es tanto como 50% ms que las cuentas por cobrar de clientes. Las ventajas de tener stock debn sobrepasar el costo de oportunidades de retener el stock. El impacto sobre el balance general de la compaa y el rendimiento sobre ls activos empleados, son por lo tanto fuertemente influenciados por el nivel total y el valor de los stock rtenio, qe son necsros dado nuetro estil de negocio,`como faricante principalmente y ofeciendo un sevicio ex stock>

1.3 Un resumen de todos los inventarios se deben reparar y revisar por lo menos trimstralmente (mensualmente en reas mayores). En este estado los stock identificados arriba0son resumidos y analizados en los trminos siguientes: Volumen peso o longitud Valor valor de compra o de manufatura Estndar nivel calculado de stock en volumen y valor suficiente para dar el nivel deseado de servicio. Venta das valor del stock expresado n ventas das

2- CONTROL DE STOCK El control de Stock$es el medio de teterminar la cantidad correcta de tock para varios productos y categoras, que es necesaria para dar servicio a clientes, y al mismo tiempo proporcionar un amortiguamiento adecuado entre el ecado y la unidad de suministro (stock fabricado o comprado)
2.1 Esto se hacu mejor investigando las ondiciones de oferta y demanda para los diferentes productos, tenendo en cuentalos cosos involurados en los pedidos y almacenamiento, mientras permanecen sin venderse en los anaqueles del almacn, o esperando ser procesados en la fbrica. 2.2 Al comienzo se necesita tomar dos decisiones cruciales. a) El nivel de servicio que la Compaa desea dar a sus clientes. b) Costo y disponibilidad de fondos para financiar el stock Estas dos decisiones estn interrelacionadas. Obviamente una afectar a la otra. Si existen restricciones en la disponibilidad de fondos (costo o suministro) ser necesario un nivel ms bajo de stock, y esto a su vez causar un nivel ms bajo de servicio al cliente. 3STOCK DE ARTICULOS TERMINADOS Consideremos primero el stock de Artculos terminados, ya que estos constituyen el inters nico y directo del cliente. Las razones principales para tener este stock son: - Proporcionar a los clientes un servicio desde el anaquel. - Para satisfacer demanda futura, por lo tanto, mientras ms exacto sean los pronsticos de ven tas, estaremos en mejor posicin para satisfacer el nivel deseado de servicio al cliente. - Como un amortiguador contra la incertidumbre de la demanda. - Para nivelar la produccin para los tems que tienen demanda estacional (de temporada). - Para prepararse para un aumento sbito esperado de la demanda, resultante de ofertas especiales, promociones, o aumentos anticipados de los precios.

Por supuesto nosotros tambin tendemos a tener stock de movimiento lento o durmientes, que se originan por presupuestos defectuosos, racionalizacin de extensin de calidades y planificacin de produccin o mala suerte (modas en particular). Aqu no hay razn para retener dicho stock, hay que deshacerse de dicho stock tan pronto como sea posible y con el mnimo de prdidas. 4CONTROL DE STOCK OPTIMO Para todas las compaas algunos stock son esenciales; la decisin esta en la cantidad de stock a retener. Esto requiere un sistema de control que proporcione administrar con una poltica racional, para determinar el equilibrio entre el servicio y los objetivos financieros, esta poltica racional debe ser lo suficientemente flexible para equilirar un nmero e riabls (or ejeplo; nivel de servicio a ser ofrecido,`capacidad mxi}a e0retenin de stock, nmero de peddos que nosotros potemos atender) co el objto proprcionar0un sistemq de control de stoc{ ptimo. Se considran dos tipos prticulares de sistemas: - Sistema de pedid de santiad fija -0Sistem de itervao fij (sistea de periodo e tiempo). Un concpto bsico0en el sistema de santdad de edido fjo e la cantdad de pudido ecomico hEOQ), ue se pued calculr ara un cojuno dd d conicines y estarmos`regresand a este tema n ms detalles. El istema de yntervalo fijo se basa revisar los stc{ peridicamentu, por ejempl: smanalmunte,0y ulevando pedidos pra subrir el peiodo siiente. Por motivo que la demanda de la myora de los productos flucta en el plao corto or motivo que ls feca e entrega de los roveeoes no son iempre cmlidas so~ necesaris algunos stocks de sguridad paa cubrir el riesgo0de quedarse sin stok.l nivl correco de stock de seguridad se puedu determinar si se conoe y se montorizan continuamente: La fluctuacin de a demanda y e nivel e servicio al clienu a ser ofrecido. E| problm del0control de stock puede ser resumido en est ras: Cuando se ebe cloar`un`pedidol y cuanto se dee peir, d manera qe el costo totql se mntenga a n mnimo y a demanda sea satisfecha? Estas prguntas se alican igualmente a |os istemas d pdido de cantidad fija y de itervqlo`fijon Un squejo de un sistema de control de sock es como sigue: 4.1 EL SISEM DE ANTIDAD FIZA DE PEDIDO A contnuqcin se resenta un diagrama que muestr en una forma simplificada la fluctuain de un tem de stck:

La cantdad usada duante un priodo es el consumo (usage en ese periodo. A medida que el stok se snsume en e perido, el nive de stoc bajq, hata que lega a`un nive| (marcado x en el cual se coloca el period. X es el ve de eposicin (ROLi (rode level) Cud el stock baja hasta el nivel de reposicin, un pedido se coloca por cierta cantidad. Esta cantidad se conoce como cantidad a reponer (ROQ). La cantidad de pedido no llega inmediatamente despus de que ha sido pedida. El tiempo que transcurre entre el momento en que el stock alcanza el nivel de reposicin y la llegada de la cantidad de pedido, es el tiempo de adelanto (lead time). Tiene una duracin desde el tiempo que se decide pedir nuevo stock de un tem, hasta el tiempo que el nuevo pedido esta realmente en el almacn y disponible para el consumo. Los stocks continan bajando durante el tiempo de adelanto hasta que la cantidad de pedido llega. En una situacin ideal los stocks llegaran a cero justamente al llegar el nuevo stock. Entonces cuando la cantidad de pedido llega, el nivel de stock subira hasta un mximo. A partir del diagrama podemos ver que el stock mximo es igual al monto de la cantidad de pedido y el nivel de stock mnimo es cero. Ejemplo 1: Con el objeto de determinar la cantidad de pedido y el nivel de reposicin correctos, consideraremos un ejemplo. Asumimos una compaa, que mantiene un almacn, produce y compra una gran variedad de artculos en volumen, y los vende en cantidades pequeas a los mayoristas. Uno de los artculos es un hilo de coser, tem que compra a US$3 por caja y vende 100 cajas por mes en promedio. El proveedor suministrar el hilo en mltiplos de 5 cajas, y la compaa puede obtener el hilo desde el proveedor en exactamente un mes. Asumir que la compaa espera normalmente un rendimiento financiero sobre sus fondos (costo de oportunidad) de 24% por ao.

El consumo mensual (usage) dado es de 100 cajas, y el tiempo de adelanto (lead time) es de un mes. Cuanto debe pedir la compaa y cuando?. SOLUCION: Adoptemos una cifra arbitraria para la cantidad de pedido, y veamos si es la mejor cifra. Suponer que la compaa decide pedir una vez al mes, para frente a todo el consumo mensual. Su cantidad de pedido sera entonces 100 cajas a la vez, y su stock de trabajo promedio sera x 10= 0 cajas. A un preco de US4 3 por caja, la comaa ha resultado copromutiendo U$ 150 en los stocks de este te. Tambin espera un rendimiento de0su capital te 24% por a, esto0es: 2% por mes> Esto ignifica, que si putier liera el capital que tiee comprometid en la tenenia de tock y ponerlo e un inversn altrnqtiv, podra`esar gnad S$3 por mes co dicho capitaln Obviamntg est0e el inters de lacom recortar su nivel e stock0promedio`La ompq`puee hce eso isminuyendo su cantidad de pedido. Si hce esto,0por0supusto, deber pedir hilo ms frcuentemente. Supngamos que0la compa ha decidido pedr cada semanq. Su cantidad de pudido`sera entonces 5 cajas, u nyvel de stck promedio sera 12 , el costo de su inventaio sera siplemnte`US$ 0.75 por ms. Por tra pare, los costs adintratio s elevaran ya que ahora tendra que pedir 4 veces al mes, en luar du una vz. Supoams qe a la ompaa le cues U$`5 en cstos de oficina para colocar un`pedid. De esta manera para una cnida de pedido de 0 cajas,0los costos`administrativos e0pedyr son US$5 al me, lo cual para una antidad de0edio de 25 cazas, los costos son US$ 20 a| mes. Cual es |a mejor cmbincin el costo de tnenia de0stock y el`sosto de pdir ?. Se pued redactar una tala como se muestra a contiuacin: M Canidd0de dido Costo d0tenencia de stock .91100G5n003>00.00G1 0.uG07u50Gq0.00 1.50 254.003.75775252000 15756.66225 3.3 4.50 175 2.86 5>25 Costo de peddo ` ` Costo TotlM 11nu0 7.83G 81q

E costo total mas bjo por mes se logra0con una atidd de pedio de aproxiadamet 125 cajas, ypor lo tato estq es la cantidad de pedido econmic La situacin de la comaa se puede presentren un grio, n dde la cantidad de pedido eonico se pued ler como aproimadamee`18 caja (coto total mas bajo).M-En lugar d haser ua tabla baad`en

una`sere d clcus individuales, l cnidad de pedido econmico puede ser encontrada con la frmula: EOQ = 200 X A X B CXI EOQ = Cantidad de pedido econmico en cajas A = Consumo anual en cajas B = Costo de colocar un pedido en US$ C = Costo por caja en US$ I = Costo de tenecia de stock en %

En donde:

Por lo tanto, en nuestro ejemplo podemos calcular:

EOQ =

200 X 1200 x 5 3 x 24

= 129 Cajas

Uno de los problemas de la empresa ha sido ahora resuelto, el problema de cuanto pedir a la vez. El EOQ es de 129 cajas, y como tiene que ordenar en mltiplos de 5, su cantidad de pedido es de 130. Se debe notar que la frmula de arriba se aplica a la condicin donde la cantidad pedida es suministrada y facturada en una partida, y sin un descuento diferente para volumen diferente. Ejemplo 2: A continuacin tenemos un ejemplo para la compra de material impreso, el cual usualmente atrae descuentos considerables para cantidades grandes. Requerimientos = 20.000 cajas impresas por ao Costo de pedir = US$ 12 por perodo Costo de tenencia de stock = 24% por ao Precio por Caja = US$ 0.04 por una cantidad de 7.000 cajas Solucin: EOQ = 200 X 20.000 x 12 0.04 x 24 = 7.071 cajas

Asumamos que la imprenta ofrece descuentos sobre el precio arriba indicado, como sigue:

15% por un pedido de 10.000, esto es 0.034 por caja 20% 15.000 0.032 23% 20.000 0.0308 24% 25.000 0.0304 Podemos calcular la EOQ en la tabla siguiente: Pregunta: Vale la pena o es prudente comprar 20.000 cajas en lugar de simplemente 10.000 ?

CANTIDAD DE PEDIDO Costo de pedir por ao 7.000 10.000 15.000 20.000 = 12 34 24 16 Costo de cajas por ao800 680 640 Costo de tenencia de stock: 34 41 58 = 24% x 1/200 x precio preci unitario Costo Total por ao 868 745 714

20.000 12 616 74 02

25.000 9.60 608 91 709

La tabla }uestra que para una cntidad de pedido OQ de 20.000 cajas, esto es, los requerimie~tos de un ao, seraen efecto la cantidad ms econica Sin embargo, la tabla tambin muestra que no existen ahorros substanciales entre 10.000 y 20.00;`de aq qe se deben hacer varias consideraciones: US$70r es el costo total mas baj por ao y`sonsecuetemene en la EOQ (cantdad de pedido econmico). Cosideracones:M De acuerdo al ejemplo 2`del tuma ISTMA E CNTIDAD FIJA DE PEDDO Tenemos confianza que nuestros costos de pedidos y tenencia de sock`son correctos? Cual es el evecto sobre el flujo de efectivo El pedir btener 20.000 en lugar de010.000 duplisa`el stock de rabajo y el sapital comprometido en dicho stck? Tenemos espacio disponible? Puedn las condiciones climticas afectar la calidad? Cuals so~ los riesgos de caer en desuso del rtculo para el cual las cjas etn destinadas? Co~clusi de los ejemplos 1 y 2: Existen unas consideraciones que inluencian lo clculos aritmticos, y muy bien podran conducir a pedir ciertamente 15.00 y posiblemente s 10.000 cajas. Consideraiones como: csto de pedidos, tenencias`de stock, flujo de pedido, cantidad a edir, espasio disponible, factor climtico, riesgo e desuso.

STOCK DU SEGURIDAD Antes de pasar a encontrar el nivel de reposicin, debemos intoducir un poco mas de realismo en nuesro ejemplo. Hasta ahora hemo asumido una situacin deal, esto es, que el consumo (usae) es smpre 100 cajas al mes, y el tiempo de adelanto (lead time), sempre de un mes. n la prctica,0por supuesto, la demanda vara, los suministros son demorados o inceptables- en otras palabras existe incertidumbre y por lo tanto un stoc de seguridad se hace aconsejarle. Songamos`que las ciras de ventas me~sules un un ao fueron: 6, 145, 94, 101, 107, 101, 131, 8,`9r, 84, 141 96. Etos es 106 caas por mes`en pomedion Si la compaa acta como hemos supuesto anteriormente, y maneja su stock bajando hasta llegar a cero, justo cuando la cantidad de pedido va a llegar, la compaa estar an en mayores dificultades. De manera que la compaa retiene stock extra para que este acte como un amortiguador contra esta incertidumbre. Las fluctuaciones de stock se podran representar ahora como se muestra en la figura siguiente. STOCK STOCK DE TRABAJO CONSUMO ESPERADO

Consumo Mximo Posible STOCK DE SEGURIDAD Tiempo

El stock que se usa para satisfacer el consumo esperado es el stock de trabajo, y el stock extra a tenido como un amortiguador contra la incertidumbre a el stock de seguridad. De esta manera el stock total de la compaa est compuesto del stock de trabajo ms el stock de seguridad. Por supuesto, la situacin obvia es: si la compaa no conoce su consumo esperado, con certeza. Como conoce el consumo mximo posible, son el objeto de determinar el nivel de stock de seguridad?. La respuesta es que la compaa no lo conoce. Tarde o temprano la compaa tendr un consumo mximo mayor que el considerado, y se quedar sin stock. Mientras mayor sea el stock de seguridad que la compaa retiene, menor ser la probabilidad de quedarse sin stock, pero es difcilmente factible eliminar completamente la posibilidad de quedarse sin stock.. El costo de la tenencia de stock suficiente para este fin sera prohibitivo. De manera

que aqu tenemos nuevamente el problema del balance de costos. El costo de la tenencia de altos niveles de stock debe ser comparado con el costo de quedarse sin stock. 4-1-2 NIVEL DE SERVICIO (Disponibilidad de Stock) El costo de quedarse sin stock es difcil de evaluar, pero la mayora de las compaas tiene una buena idea del nivel de servicio (dispniblidad d stock) qe se requiere para su mercao. Supongamos que nuestra compqa decdi que no uede0permitirse quedarse sin stock, en ms del 2% de os pedidos. En otras palabras, la poltica de gerencia es que 98% de los pedidos deben ser atendidos desde el stock< esto es, el0nivel de serviio desead es 9%. Este nivel de ervicio debe ser especificado antes de que uno puea dterminar el stosk de segrida a ser retnido. La intraccin del nivel de servico y el stock de seuidad, es un asunto complejo, es tratado en una edicin separada. Aqu debe ser suficiente decir qe una smple0esadstica de ventas, de0las ltimas 26 semans (52 serqn mejor),para algunos tem representativos, es una gua til. Las estadsticas de flta de stock tambin dan una indicayn acutable, e~ |o que se refere a la adecuacin del nive| atual del`stock de seguridad, y de au la importancia de monitoear rigurosament estas ciras. Paa los fines e este ejemplo, nosotro asumimos que se desea un nivel de servicio de 98% y que este nvel requiere un stoc{ de seguridad de 35 cajas. 4.1.3 NIVEL DE REPOSICIN

Nostros dubemos`determnr ahora el ivel de stock en el cual nuestra compaa necesita colocar un nuevo pedido- e| nivel de reposicin o ROL U (recorder Level). Idealmente nosoros deseamos reponer. Cuado justamente hqy sficiente stock restante para hacer frente al consumo durante el tempo de adelanto (lead tim), pero como se explic arriba, necesitams inclui0e stock de seguridad, con el objeto de0evitar l quedarse sin stosk. Por l tnto, la cantida de stock necesaria durante el tiempo de adelanto, es igual a: (tiemo adelanto x consumo) ms stock de seguridad = nivel de reosicn En nuestro ejemplo, tal como se calcul anteriormene es: Nvel d reposicin = (1x100)+35=135 Si nuestra compaa pidi cada vez que su stock actual a la mano era mnor de q35 cajas, debera etar contiuamene pidiendo, durante el periodo cuando estqba eserando la llegada de stock. La compaa no hace esto porque conoce que tiene stock en pedido, y que estar llegando en su debido tiempo. De esta manera trata todos los pedidos pendientes como si estuvieran ya en stock. La regla para pedir de esta manera se convierte en la siguiente: Pedir cuando el nivel de stock (a la mano mas en pedidos) cae por debajo del nivel de reposicin (re-order-level:ROL). Para controlar su stock la compaa, por lo tanto, usa las dos reglas siguientes:

- Pedir cuando el stock a la mano mas el stock en pedido cae por debajo de 135 cajas. - Pedir 130 cajas a la vez 4.1.4 TIEMPO DE ADELANTO. (lead time)

Un tiempo de adelanto de un mes se ha usado en el ejemplo de arriba. Es el tiempo desde que el stock alcanza el punto de reposicin, hasta el tiempo que el nuevo pedido esta en las estanteras. Los elementos principales del tiempo de adelanto son: - Tiempo para negociar con proveedor(es) - Tiempo para redactar el pedido y remitirlo al proveedor - Tiempo de entrega del proveedor, el cual comprende: procesado del pedido, separacin de los artculos, embalaje y despacho. - Tiempo de transporte desde el proveedor hasta nuestra compaa - Tiempo de los mismos en los anaqueles. Es de beneficio para la compaa, que estos elementos de tiempo sean tan cortos como sea posible. Mientras ms corto sea el tiempo de adelanto mejor ser para nosotros. Debemos comprobar el tiempo de adelanto de los productos principales, frecuentemente, y tomar accin si excede de lmites convenidos. 4.2 EL SISTEMA DE INTERVALO FIJO

En el sistema de intervalo fijo (o revisin cclica) el nivel de stock se revisa sobre un ciclo regular, digamos una vez al mes, cada dos semanas, o an semanalmente para tem de movimiento muy rpido. Algunas veces se denomina en Cotas el sistema de hoja de regulacin cuando se usa para los tems de ms grande movimiento en una frecuencia ms alta (probablemente semanal). Usualmente el periodo de revisin se fija la conveniencia administrativa pero se puede calcular en la misma maner co}o la frmula EOQ (cantidad de pdido econmico), equilibrando el costo de hacer pedido contra el costo0e tenencia de stock. Se ha0estblecido la frecuencia de hacer pedido. Esto nos conduce a encontrar la c~tidad que su debe ordenar. Como se explic anteriormente nosotros deseamos stock sufciente pqra poer pasar travs del tiemp de adelanto, son tolerancia para la incertidumbre. De manera que`el stoc necesario drante el temp0de aelanto0es: [tiempo de adelanto x consumo] stck de seurdad En contraste con l sistem de`cantidad de pedido fija el nivel e stock en e sisema de ynturvalo fijo n es reisado despus e cada movimiento. Despus de una fecha de reviin no habr optuniad du observar l ivel de stock nuevamente, hasta la prxima vecha de revisin. Cuano se calcula la cantidad que se va a udyr, por lo tanto, deemos to}ar en cunta el periodo de revisin as co}o tambin el tiempo de adlanto. Para derminar la cantdad que se va pdir, nosotros calculaos el stock requerido. El stock qe tenems a la mano y en edidos, inmediqtamente despus de una revisin (fecha9,0tebe ser suficiente para0drar hasta que el pedido que nosotros colocamos, en la prxima fecha te revisin se enuentre0isponibe. Este pedido no llegar hasta un tiempo de adelanto

despus de la prxima fcha de revisin. En el clcul del stock requerido, entonces, se deben considerar ambos_ el0tyempo de adelato y ul periodo de revisin. Stoc{ reqerido = (Timpo adelqno + periodo Rev.)x onsumo]+ stoc de seguridad En cada fecha de evisin, el stock a la mano ms0el stock en pedido deben ser detrmiados0y comparados con el stock requerido, y la dieencia entre las dos cifras es la santidad de edido. De esta manera: Ca~tidd d pedi = stoc requerido menos (stoc{ a la`mano + sock e pedido). Suongamos ue nuestra compaa asumida decidi operar un istema de intervalo fijo, en lugar del sisema de cantidad e peid fija. Decide teer un purido de revisin de tres semanas. De manera que para encontrar el stock requerido tiene que calcular su consumo sobre un periodo de 7 semanas, esto es: el tiempo de adelanto de 4 semanas ms el periodo de revisin de 3 semanas. La compaa necesitar llevar ms stock de seguridad, ya que el stock de seguridad ahora tiene que dar proteccin sobre un periodo adicional de 3 semanas. Supongamos que la compaa necesita 15 cajas extras para esto, esto es: su stock de seguridad es ahora 50 cajas. De manera que: Stock requerido = [(Tiempo adelanto + periodo Rev.) x consumo] + stock de seguridad = (7x25)+50 = 225 cajas. En cada fecha de revisin, se pide suficiente stock para llevar el stock a la mano ms el stock en pedido a 225 cajas. El costo combinado de la tenencia de stock y colocar pedidos, siempre ser mayor en un sistema de intervalo fijo, que en un sistema de cantidad de pedido fija, por motivo que los stock tienen que durar , no solamente sobre el tiempo de adelanto sino tambin sobre el periodo de revisin. Esto puede ser compensado en muchos casos por la mayor comodidad del sistema de intervalo fijo. Si una gran cantidad de pedidos puede ser colocada en una fecha conocida (por ej. La fecha de revisin), esto conduce a una carga mas constante sobre el departamento de control de stock y el departamento de compras. Tambin significa que la compaa puede disponer, revisar todos los tem que compra de un vendedor, en el mismo da, y colocar un pedido comn para todos los tem que desea de dicho proveedor. El sistema de intervalo fijo tambin asegura que todos los stock sean revisados dentro de un periodo dado, si hubiera habido o no mucho movimiento del stock. Esto se aplica en particular a materiales que son pedidos juntos aun proveedor. En el sistema de cantidad de pedido fija. La revisin es dependiente del consumo, ya que el stock es revisado solamente cuando llega al nivel de reposicin. Cualquiera que sea el sistema de control de stock que se use, se deben examinar peridicamente todos los factores que contribuyen a la determinacn del nivel de repsicin< o el stc requerido, y0el tiempo de las revisiones.

5=STOC[ DE POLTSA Los tocks de poltica son tenidos por`una variedad de razones, estos stock puden cubrir: expectativa de un aumento de precio, promocin de un productol demanda estacina, lanzamyento de arculo nuevo, etc Con cualquier mtodo de cntrol de0stck que se use, dicho stock de poltica se debe considerar cuidadosamente. La expuricia pasada auda a decdir la cqnidad correcta. Es ctico revsar eularmente a medda qu sambia las condicione, siendo muy fcil peritir qe dichos stock permanzcan, y an agregar sock de eguridad`como parte del sistema general. 6-FALTANTS Un ciento por cient de isponibilidad`de stock0 no se puede esperar de un proeedor, particularmente con la clase d escala de tem el soc{ quu se0frecen. De manera que las valtas ocurrirn< y esto suscita0la pregunt sobre cmo el clunte o preedor hac frene a dihas faltas. Existen dos manras: El proveedor rgistra la`falta y suministra lo perinente depus ue recupera`su stosk El proveedor n regisa la falta pero el cliente0repoe est tm. Ambas opcoes necesitan ser consderadas cuidadosamente; tiene vntqjas y desventajas para ambos, el provueo y el ciente. En el primer caso0la responsabilidad est un el proveedor para reduir al mnimo el costo d administracyn y distribuci~ de entrugar los tem faltantes. Si po ejemplo 5 tems de un pedido estuvieron fra`de sock y no se pudiron entregr, dchos tem deben r entregado en una sol partida y no en varis. Si el cliente es prvedo rewularmene, posibleme~te una vez a la semana o cada dos seaas preferiblemente los 5 tems debun se entregados junto con una`de estas entregas rugulares.M El registro de faltas y su entrega subsigiente, reduce el riesgo del cliente e quedarse sn stosk y perder entas. Esto poda`ser, n muchos casos, una ptida absluta de ventas pra osotros, y qe uestro producto uede ser fcilmente substituido por el producto de un competidor. Si se supone que el cliente va a repone, debe ser nuestro inters, que el cliente realmente lo haga y en la oportunidad siguiente, esto es cuando el cliente coloca ante nosotros su siguiente pedido regular. Siempre existe un peligro que el cliente olvide de cancelar el pedido anterior, el cual puede estar todava apareciendo en su registro de stock como stock en pedido. Todos los tems, que son entregados por el proveedor, por lo tanto deben ser transferidos inmediatamente al nuevo pedido o marcados para ellos. Otro mtodo puede ser que una observacin en la factura y/o nota entrega, solicita al cliente reponer los tems faltantes (especficos). Una parte vital de la poltica de servicio es una poltica con respecto a faltas o remanentes, razonable pero bien definida y completamente respetada, probablemente referenciada por tipo de producto y cliente, y an por regin o por accin o reaccin competitiva especfica.

7- PRONOSTICO PARA CONTROL DE STOCK Todo sistema de control de stock necesita el consumo esperado para calcular el stock de seguridad, el nivel de reposicin y la cantidad de reponer. El consumo esperado se encuentra por medio de pronstico. Existen muchas tcnicas para pronosticar, pero ninguna es ciento por ciento efectiva. Hay un antiguo proverbio que dice: Una afirmacin que es exacta es que el pronstico ser incorrecto. Por lo tanto, es necesario tener una idea del grado de inexactitud del error del pronstico, ya que el pronstico es necesario para determinar el nivel del stock de seguridad. Los principales criterios de un buen sistema de pronstico son: Error de pronstico Estabilidad y respuesta Costo de computacin. El error de pronstico es la diferencia entre la venta esperada y la venta real, y se debe medir de la misma manera. Esto se puede hacer muy crudamente o en ms detalle, dependiendo de la significacin que el pronstico tiene para el control de stock y servicio al cliente. Estabilidad y respuesta se usan para describir la manera como el sistema de pronstico reacciona con resecto a las dos clases dyferentes de cambios, qu ocurren en la demanda durante un perodo de tiempo. Estas son: - Cambios importantes en la demanda y - Flutuacin al azar en la dmanda. El grfico ilustra esto. Demanda M Demanda Actul

Turbulensia M 0 0 FLUCTUACIONE DE LA DEMANDA Tiepo

No obstante que se puede aprciar que la dema~a flucta al azr y considerablemente. Existe un cambio importante mucho ms estable, que se muestra en el grfico con una lne recta, esto significa un movimiento lento hacia arriba de la demanda. La estabilidad sinifica que el pronstco debe ser capaz de mostrar a deman impotante, sin poner muho nfasis en las f|uctuacione al azar. Notrosrequerimos q nuestro sistema de pronstico sea capaz de identifcar, rpiamente, los cambios importantes en a demnda. Sin embargo, existe un peligro que el sistema sea muy ensibe y reaccione ms ante las fluctuaciones al azar, hqciend de`esta mnera inestable a todo el sistema`de ontrol.

El costo de computacin y comodidad de operar el sistema, no dere ser tan grande qu sobrepase los beneficis que se orignan del sistema. 7.1 COMPONENTES DE UN SISTEMA DE PRONSTICO En todo`sistema de ronstico existen 4 componentes posibles. Un sistema de este tipo puede tener cua|uiera de los componentes, o todos ellos, para adaptarse a circunstancias0difrentes: a) Mtodos de trazado usn e patrn de deanda pasada par estimar demanda futura;0estos mtodos son fcies de computar y se adaptan bien a circunstancias importantes cambiantes. Son a mdalidad ms comn para el pronsol espcialmente para corto plazo, eso es hast un ao. Mientra ms ljos trata de mirar e pronstico, m importantes s hacen otros factores. b) Otros modelos mattos, taes como Box- Jenkins, son bastante elaborados; usualmente estos modelos necesitan todava la experiencia y el conocimiento detallado de las circunstancias importantes. Pueden ser muy difciles, y a menudo pueden ser operados solamente por medio de una computadora. c) Una causa asignable es un evento discreto, grande, que se conoce por adelantado o inmediatamente despus de su ocurrencia y no tiene relacin con el pasado. Ejemplo son : El advenimiento sbito de un producto muy competitivo, una huelga o incendio en un competidor principal, ganar o perder un cliente principal, cambios en especificaciones de artculos, surtido de artculos o en las reglamentaciones de importacin. d) Los mtodos intuitivos se basan en el juicio humano, mas bien que tcnicas estadsticas o matemticas Todava el ms comn y simple de los mtodos de trazado es usar las ventas reales del ao pasado para el pronstico en el ao siguiente. Donde la demanda es bastante regular durante el ao, uno puede dividir el ao entre 12, y de esta manera tener un pronstico mes a mes. Donde existe una influencia estacional, el pronstico debe hacerse por trimestre y se aplica el factor compensado apropiado sobre una base mensual. En todo caso, son indispensables las estadsticas de demanda o ventas al nivel de: artculo / tem y estas estadsticas estn disponibles usualmente, en una forma u otra. Si no estuvieran disponibles al nivel del tem desde el anlisis de la demanda, entonces deben ser calculadas una vez por ao, usando los registros de inventario y el volumen recibido. Por ejemplo Stock a enero 1 de 2003 Cantidad recibida en 2003 Stock al 31.12.03 Ventas en 2003 Promedio de ventas por mes = 120 cajas = 1.160 cajas = 90 cajas = 1.190 cajas = 99 cajas

Las 1.190 cajas por ao o 99 cajas por mes son tomadas entonces como el pronstico de demanda para 1985. Por supuesto, si nosotros tenemos buenas razones para creer que nosotros venderemos ms, debemos aumentar el pronstico correspondiente y viceversa.

El pronstico puede ser revisado frecuentemente, por lo menos trimestralmente, son el objeto de proporcionar un nivel adecuado de stck y servycyo, e impedir la inactvidd. Esta revisin puee ser muy simple y sin llevar otros registros que aquellos usados par llevar stock. Otro tipo ligeramente`avanzado de mtodo de trazado es un pronsic hecho de las demandas promediadas sbre un periodo de pocos mees qnteriores. Este tipo se conoce como promedio mvil. Este tipo de romdio,0se st ponino a da odo el tiempo. Cuado se hace un pronstico, la deanda en el perodo ms`anterior se supriida de los clculos, se substituye la demanda ms resiente.

n ejemplo de esto es dnde la demanda sbre los ltims 6 eses ha sido: 8, 10, 1r, 12< 13, 14, y a demanda en el sptimo mes result se015, el pronstico parq el octavo mes, usando un promedio mvil de 6 eses es: 10 +12 +12+ 3 +14+15 ` Paa dar el pronstico d demanda para e mes sigie~te d: 12,6 Esta dmanda es menor que la demanda en el ltimo mes, ero es as porqe la demanda de hac seis meses es dada con igual prominencia (o ponderacin) en el pronsticos con la demanda de ltimo mes. Si uno desea otrgar m nfasis a los0meses recientes, uno pued hacer esto como sigue: otorganto una ponderacin crecient co el tiempo, por ejemploz (1/12)(10)+(1/12)(12)+(1/12)(12)+(r/12)(13+(3/12))(14)+(4/12)(15) Para dar un promedio compesado de 13.5 En este caso, el mes ms reciente tie~ e mayo peso. Son posibles otras combinacione de factores de ponderacin, pero los factores de ponderacin deben sumar 1. in embargo, existe el pelgro de que no t en cuenta os factores estacinale y de aumento d precios. La suavizacin exponencil es una tcnia matemtica ms avanzada, un l cua el pronstico se encuentra por medio de la frmulq:

Pronstico nuevo = Pronstico viejo + ( Demanda este mes `pronstico viejo)

La dmanda ral est mes munos el prostico de demanda par ese mes, nos da el error de`prontico. e esta manera nosotros hcmos nuestro0prnsico a partyr del pronstco viejo pero tomamos en cuenta la cantidad por la cual el pronstico viejo estaba incorrecto.

Nosotros modificamos el ltimo pronstico segn un factor del ltimo error de pronstico, este factor es (Alfa). Este factor se denomina una constante de suavizacin, y puede tener cualquier valor entre 0 y 1. Si no ha habido diferencia entre la demanda real y la demanda de pronstico, entonces el pronstico nuevo sera igual al pronstico viejo. Estamos usando como nuestro pronstico un promedio de demanda pasadas. Una manera ms general de escribir la frmula de suavizacin exponencial: Promedio nuevo =Promedio viejo + (Do promedio viejo). En donde Do = es la demanda de este mes. Este mtodo simplifica considerablemente el pronstico, ya que no requiere grandes cantidades de datos, para ser llevados adelante por cada pronstico. Solamente se necesita una cifra del pasado, a saber: El promedio viejo. Las nicas otras dos cifras necesarias para calcular el pronstico del prximo mes son: Do y ; Do se conoce, pero qu hay acerca de ?. Si = 0, el promedio nuevo = promedio viejo, esto es: el pronstico no toma en cuenta la demanda corriente y adopta el valor del mes anterior. Si = 1, el promedio nuevo = Do, esto es, el pronstico sigue cada cambio en la demanda, no tomando en cuenta el pasado. Mientras ms alto sea el valor de , ms peso se pondr en la ltima demanda. Uno debe determinar un equilibrio entre un sistema estable, y un sistema sensible. No existe una regla general para seleccionar . Si nosotros deseamos que el sistema responda lentamente a los cambios, e ignore la mayor parte de las fluctuaciones al azar en la demanda, seleccionamos un valor bajo para , por ejemplo: 0,2 o 0,3. Donde la demanda es probable que aumente o decline substancialmente, podra ser apropiado seleccionar un valor de 0,5 o 0,6. Uno puede realizar pruebas con datos del pasado, usando valores diferentes de para ver cual valor proporciona la mejor aproximacin al patrn de la demanda real. Un punto crucial en todo pronstico es que estos son hechos seriamente y son auspiciados por la gerencia. una serie de pronsticos o pesuuestos que varan entre divisioes, por ejemplo: Un presupuesto de ventas, un prostico de logstia, y un pronstico financiero, ue on todos diferentes, es una reeta para el desastre.