INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DA PARABA DIRETORIA DE ENSINO DEPARTAMENTO DE ENSINO SUPERIOR

A ORGANIZAO INTRA-EMPREENDEDORA

Ldia Cunha Soares Nieremberg J. P. de Lyra Ramos

JOO PESSOA, 2011

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DA PARABA DIRETORIA DE ENSINO DEPARTAMENTO DE ENSINO SUPERIOR

A ORGANIZAO INTRA-EMPREENDEDORA

Trabalho apresentado pelos alunos Ldia Cunha Soares e Nieremberg J. P. de Lyra Ramos de matrculas 20082460129 e 20101430218, professora Maria de Ftima Oliveira referente segunda avaliao da disciplina Formao de Empreendedores.

JOO PESSOA, 2011

Lista de Tabelas
Tabela 1 Diferenas entre a organizao tradicional e a organizao intra-empreendedora...............10 Tabela 2 Diferenas entre organizao empreendedora e organizao intra-empreendedora.............11 Tabela 3 Diferena entre o investidor interno e o externo...................................................................12

Lista de Figuras
Figura 1 Perspectivas de continuidade de um intra-empreendedorismo..............................................................12

SUMRIO
1. 2. 3. 3. 4. Introduo ........................................................................................................................... 6 O ciclo de Vida das Organizaes ...................................................................................... 7 A organizao intra-empreendedora ................................................................................. 10 Concluso .......................................................................................................................... 13 Referncia ......................................................................................................................... 14

1. Introduo
Com o passar do tempo e o natural desenvolvimento, as empresas passam por vrias fazes de um ciclo de vida. E para sobreviver em no ambiente corporativo preciso se reinventar, ou seja, inovar. Em busca de inovar para sobreviver em um macroambiente cada vez mais competitivo s organizaes desenvolveram novos modelos de estruturas organizacionais. Nesse contexto surge tambm organizao intra-empreendedora, aquela que aprendeu a se adaptar e agora rentem talentos e promove um ambiente propicio ao desenvolvimento de novas ideias, tem cultura, clima e estilo de liderana diferenciado e busca se manter viva e atuante no mercado. Busca-se nesse manuscrito resumir as ideias de Hashimoto (2006), a respeito do capitulo A organizao Intra-empreendedora, primeiramente os comentrios discorrero sobre o ciclo de vida nas organizaes comentando ainda as novas estruturas organizacionais, e passaro a tratar mais especificamente sobre a organizao intra-empreendedora, comentando ainda a organizao investidora e finalizando com as caractersticas de uma organizao intra-empreendedora.

2. O ciclo de Vida das Organizaes

O ciclo de vida de uma organizao marcado por fazes, so elas: nascimento, maturidade e velhice. Esse ciclo pode ocorrer de forma breve ou de forma longa, a depender do tipo de produto ou servio que a mesma produz. Ao nascer organizao tem poucos recursos e a sua estrutura bastante enxuta, so frgeis e muitas vezes morem ainda nessa faze. Com o passar do tempo, vo tornando-se mais forte e experimentam crescimento, e desenvolvimento, acontecem muitas mudanas. Nessa fase ela comea a se profissionalizar. Com a maturidade a organizao a organizao acomoda-se, pois j tem um crescimento estabilizado. E na velhice a organizao comea a perder posio no mercado, diminuem fisicamente, existe pouca energia para continuar no mercado, ento geralmente morrem em uma fuso ou incorporao. Algumas organizaes conseguem vencer o envelhecimento e aplicar mudanas significativas no negcio, a fim de sobreviver no mercado. Uma viso bastante semelhante ao Ciclo de vida das organizaes a teoria de McGinnis e DiAngelo, eles acreditam que as organizaes passam por estgios, so eles: o estgio empreendedor, estgio de transio e estgio burocrtico. A burocracia foi idealizada por Weber a fim de organizar e normatizar o negcio, muitos gerentes se realizam em saber que podem prever tudo por meio da burocracia, mas existem coisas inesperadas que tambm podem trazer mudanas positivas para a empresa. As organizaes se tornaram grandes, e no mundo atual muito dinmico ficou complicado competir com organizaes menores e mais geis, assim as empresas buscaram uma nova forma de competir utilizando novos mtodos. A reestruturao foi um meio que as grandes cooperaes encontram para se tornarem mais rpidas, elas descentralizam as decises tornando as distribuidoras mais autnomas. A descentralizao no resolveu todos os problemas, mas trouxe benefcios significativos, entre eles a flexibilidade. Outra soluo encontrada foi a terceirizao, empresas muito grandes diminuram suas operaes e contrataram empresas especializadas, assim poderiam gastar mais esforos em suas atividades nicas e principais. O resultado foi que realmente as empresas conseguiram concentrar maior foco no negcio principal e reduzir os custos, mesmo assim a complexidade no diminuiu pois as novas relaes contratuais geraram novos desafios. Outra soluo encontrada foi o downsizing, o achatamento da hierarquia, ele na realidade resolve uma srie de problemas como favoritismo, protecionismo, paternalismo e etc. E vai alm do corte de pessoal, na verdade as empresas que conseguiram conduzir o downsizing de maneira

8 equilibrada tiram importantes proveitos do trabalho dos que ficaram. O efeitos do downsizing no ambiente externo foram imensos, pois funcionrios que foram demitidos comearam a empreender por necessidade, criando assim novos negcios. Com o passar do tempo s organizaes perceberam que as mudanas no ambiente interno no eram suficientes e com isso vieram associaes, fuses, parcerias, incorporaes e etc. Essas estratgias visaram reduzir os custos e aumentar a oferta ao cliente, as organizaes tornaram-se mais flexveis. Assim, as amaras de organizaes rgidas e complexas onde cada rea cuidava de si prpria foi ficando para traz e a nova era exige que as empresas sejam intra-empreendedoras. A organizao intra-empreendedora recupera as caractersticas do tempo de infncia( criativa, dinmica, gil, proativa e etc), somando a burocracia que a tornou organizada e administrvel, essa nova organizao se adapta constantemente para no ir ao estgio da velhice. Para sobreviver em um mercado um novo perfil precisa ser desenvolvido, surgem ento novas propostas de estruturas organizacionais. A organizao orgnica uma nova maneira de pensar a empresa onde existe um organograma de modelo misto, a estrutura semimatricial, orientada para projetos, onde cada funcionrio monta sua equipe tem local e hora de trabalho flexibilizados. Ela se contrape a estrutura mecanicista(tradicional) onde a empresa funciona ordenada em departamentos, reas e as funes so bem especificadas, com delimitao e objetivos bem definidos, uma organizao fechada a a inovao e ao empreendedorismo. Uma curiosidade que a organizao orgnica carrega uma filosofia agregada o conceito de empresa dentro de empresa, nela a empresa pode terceirizar as funes existentes dentro da organizao se essa no oferecer vantagens suficientes para o bom desenvolvimento do negocio. Para atender a demanda, um departamento concorre com uma empresa externa para ganhar a concorrncia e fornecer o servio(ou produto) a sua prpria empresa. Nesse contexto o esprito empreendedor volta a permear a organizao e a satisfao dos funcionrios comea a aumentar. Muitas vezes as pessoas que participam de uma organizao se sentem cansadas e frustradas, pois percebem que as organizaes passam sempre pelos mesmos problemas, recursos so desperdiados e os resultados desejados no so alcanados. Para reverter esse cenrio surge a aprendizagem organizacional, que mais do que a capacidade que a organizao tem de acumular conhecimento, mas uma capacidade de modificar comportamentos por meio de insights que partem da reflexo sobre os novos conhecimentos gerados. A organizao que aprende consegue mudar seus valores, o que vai resultar na mudana da cultura que resultado das mudanas j existentes. So os novos valores que

9 formam uma organizao intra-empreendedora, uma empresa dinmica, inovadora e que tem uma viso sistmica, gerando solues interdisciplinares. Outra organizao que emerge a adhocrtica, no latim ad hoc significa na hora e no momento, essa organizao tem uma cultura voltada ao desenvolvimento da criatividade de da inovao, as decises so dinmicas e informais. Despreza as teorias de Taylor, Ford e Weber, nessas organizaes no existem cargos e funes bem definidas e nem limites interdepartamentais, o trabalho desenvolvido em grupo. Para desenvolvimento dos projetos formada uma fora tarefa, onde o lder no um especialista, nem algum da alta administrao, a equipe multidisciplinar, aprendem a respeitar limites, so rigorosos e criativos, eles trabalham em uma sala de guerra tipo uma sala de reunies onde os especialistas desenvolvem os projetos, l eles tem todos os recursos disponveis de que necessitarem para o desenvolvimento do projeto. E a grande vantagem a facilidade de comunicao, alm do mais existe informalidade e descontrao. Mesmo assim essa equipe forma as suas regras que faram com que o projeto se desenvolva de forma adequada. Uma caracterstica interessante, que a adhocrtica funciona onde as pessoas acreditam que ela vai funcionar, onde as pessoas so otimistas. A organizao intra-empreendedora precisa ter o dinamismo de uma fora tarefa. Para estabelecer controle nas operaes, estruturar os processos internos, e organizar a distribuio de tarefas Weber desenvolveu a teoria burocrtica, que a principio foi muito eficiente e depois comeou a cansar as organizaes pelo alto controle, por esse motivo surge a Burocracia empreendedora onde as organizaes buscam a liberdade e burocracia. Algumas vezes muitas regras tornam-se cansativas, mas em outras as regras servem para so essenciais para alcanar a liberdade. Busca-se os limites de segurana da burocracia e a liberdade empreendedora. As regras server para colocar um limite, para que as pessoas acima dali esteja em liberdade, as regras nivelam todos para realizao do mnimo trabalho. A atividade principal do empreendedor a confiana, e quando a confiana aumenta a burocracia perde a fora. O fato que a burocracia surgiu para controlar funcionrios tipo X (preguiosos, egosta, indiferentes), e impede o desenvolvimento de funcionrios do tipo Y (comprometidos, criativos, dedicados). Outra questo relevante que o ser empreendedor criativo, influente, ousado, e mesmo em uma organizao tradicional vai entrar em choque com a conjuntura para expor e implantar suas ideias, e na organizao empreendedora existe um ambiente favorvel a inovao, recompensas por ideias, logo nessas instituies no difcil se tornar empreendedor, todos podem ser. Contudo, mesmo em uma organizao intraempreendedora os intra-empreendedores existem, mas vai aparecer com o tempo.

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3. A organizao intra-empreendedora
O intra-empreendedorismo tem se tornado um fator diferencial entre as empresas hoje em dia. Este tipo de organizao tem funcionrios capazes de analisar cenrios, criar ideias, inovar e buscar novas oportunidades para estas empresas. Os funcionrios puderam visualizar que melhor ser intra-empreendedor do que empreendedor, pelo fato dos riscos e das variveis de ambiente exercerem menos influncia quando o empreendedor est protegido pela aura organizacional. Nestes tipos de organizao que promove a criao de pequenos empreendimentos individualizados, autnomos e com vida prpria so requeridas mudanas em sua estrutura bsica, a fim de proporcionar uma maior liberdade de expresso, o que inclui livre fluxo de informaes e ideias. 3.1. Comparativo entre organizao tradicional e Intra-empreendedora Baseado em estudos desenvolvidos nesta rea foi possvel desenvolver o quadro abaixo que mostra a diferena entre uma organizao intra-empreendedora de uma organizao tradicional. Tabela 1 Diferenas entre a organizao tradicional e a organizao intraempreendedora.
Fundamento Comunicao Ambiente externo Erros e falhas Burocracia Poder Estrutura organizacional Controles Relacionamentos Formao de pessoas Instrumentos motivacionais Novos produtos/servios Responsabilidade pelo cliente Organizao Tradicional De cima para baixo, apenas o necessrio. A interao ocorre apenas por meio de canais preestabelecidos. So evitados e penalizados. Minimiza riscos e desvios. Centralizado, organizado em hierarquia. Hierrquica. Evitam desvios do padro esperado. Diferenas departamentais. Especialistas por reas. Extrinsecos (recompensas financeiras, prmios) Gerados pela rea de produtos, laboratrio, engenharia, P&D. Do front-end que tem contato direto com o cliente. Organizao IntraEmpreendedora Em todas as direes, sem restries. Interao ampla e irrestrita como forma de gerao de relacionamentos relevantes. So vistos como parte do aprendizado. Impede a criatividade e espontaneidade. Descentralizado, empowerment. Em rede. So mnimos sobre as pessoas. Interdepartamentalizao forte. Estmulo diversidade. Intrinsecos (reconhecimento, visibilidade, auto-realizao) Gerados em qualquer lugar da organizao. De todos os funcionrios.

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Organizao IntraEmpreendedora Funcionrios, terceiros, parceiros, freelancers, fornecedores, clientes, distribuidores, cooperativas etc. Limita o potencial de agregao de valor de cada funcionrio. Parcela aplicada como capital de risco, sem garantia de retorno, para projetos empreendedores. D margens flexibilizao para acomodar circunstncias ambientais altamente motveis e dinmicas. Receptiva s experimentaes, trocas mtuas, e baseada em colaborao e confiana recprocas. Determinado por cada um, segundo necessidades de projeto, e incorporado ao capital investido.

Fundamento Quem faz parte da organizao Estrutura de cargos Oramento

Organizao Tradicional Funcionrios apenas. Prescreve as responsabilidades de cada funcionrio. Definidos anualmente por departamento, conforme planejamento prvio. Altamente valorizado, ensinado e seguido risca. Resistente s mudanas, tradicional, paternalista. Determinado pelo RH de acordo com as necessidades organizacionais.

Planejamento

Cultura interna

Treinamento

3.2. Comportamento da organizao Intra-empreendedora Este tipo de organizao lida muito bem com a busca pelo novo, sem medo dos riscos que possa correr por gerar uma idia e compartilh-la com seus superiores. Ele est focado na melhora contnua do setor, departamento ou mesmo de toda a empresa, dependendo da abrangncia que sua idia possa ter. Estas organizaes tm certa facilidade em descobrir oportunidades ocultas. Tabela 2 Diferenas entre organizao empreendedora e organizao intraempreendedora.
Organizao Empreendedora Seus resultados pertencem empresa. Possui um forte departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). A responsabilidade por novos produtos e servios s da empresa. A cultura organizacional no a chave para o empreendedorismo. O modelo de gesto tradicional. O grau de empreendedorismo medido pelas inovaes em produtos e servios. Organizao Intra-Empreendedora Seus resultados so distribudos entre os participantes. Todo e qualquer funcionrio da organizao pode fazer P&D. A responsabilidade por novos produtos e servios de todos os funcionrios. A cultura organizacional a chave para o empreendedorismo. O modelo de gesto participativo, democrtico e autnomo. O grau de empreendedorismo medido por qualquer tipo de inovao.

12 3.3. O investimento na organizao Intra-empreendedora O investimento no intra-empreendedorismo proveniente dos indivduos de dentro da prpria empresa, diferentemente das organizaes tradicionais que muitas vezes recebe investimento de fontes externas. Na tabela abaixo podemos ver algumas diferenas entre esses dois perfis de investidores. Tabela 3 Diferena entre o investidor interno e o externo. Critrios Interesse Risco Venda da ideia Natureza das propostas Driver Horizonte do tempo Foco de ateno Investidor Externo Resultados financeiros Mais tolerante Uma aprovao suficiente Diversa Da proposta se define a estratgia Longo prazo Competncia do empreendedor Investidor Interno Imagem, competitividade, crescimento, clima, stakeholders, comunidade, estratgia. Menos tolerante Preciso conseguir a unanimidade Concentrada no foco de atuao da organizao Da estratgia se define a proposta Curto prazo Relevncia da ideia

definido claramente o oramento dedicado ao projeto, mas o intra-empreendedorismo tem a liberdade de decidir como usar tais recursos. Normalmente, esse grau de liberdade est diretamente relacionado com a proporo de risco do novo empreendimento que o empreendedor est disposto a correr.(Hashimoto, 2006)

Figura 1 Perspectivas de continuidade de um intra-empreendedorismo.

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3. Concluso
De acordo com o que vimos pudemos entender que o intra-empreendedorismo no uma atividade solitria, preciso um alto nvel de compartilhamento das ideias e das recompensas provenientes delas. Por este fato, nestas organizaes necessrio olhar com mais ateno para seus colaboradores e comear a enxergar aqueles com maior potencial de gerao de novas ideias. O futuro da organizao pode estar neles, apenas esperando que seja dedicado tempo eles.

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4. Referncia
Hashimoto, Marcos. Esprito empreendedor nas organizaes: aumentando a competitividade atravs do intra-empreendedorismo. So Paulo: Saraiva, 2006.