A ditadura do varejo

As grandes redes de supermercados brigam por preos baixos e tornam cada vez mais dura a vida da indstria Por Nelson Blecher EXAME Edio(768) "No revele meu nome nem minha empresa. Seramos jogados para fora do mercado. Quem critica a maneira como as grandes redes agem sofre represlia. Esteja certo disto: ou vo punir todas as empresas citadas na reportagem, ou pegaro algumas para dar o exemplo. Se voc ficar refm das grandes redes, est perdido. A cada negociao de contrato elas vm com novas exigncias de descontos e com taxas que corroem nossa margem. Essas redes nos obrigaram a buscar alternativas. Dobramos nossa fora de vendas e atendemos agora 60 000 clientes. At dois anos atrs, 30% de nossa produo seguia para as prateleiras das grandes redes. Hoje so pouco mais de 20%. O que estamos fazendo limitar os volumes. Vamos reduzir ainda mais essa dependncia. preciso jogar duro na negociao. Meu diretor de vendas gasta mais de um tero de seu tempo em discusses exaustivas com o pessoal dos supermercados, e nem poderia ser diferente. Acredite: mesmo no aceitando, algumas dessas taxas so lanadas revelia, nas duplicatas. uma confuso. So milhares de notas, contas que a tesouraria no tem como conciliar. Tambm tivemos de separar, no oramento de marketing, as despesas do ponto-de-venda das de publicidade. Hoje uma posio na ponta de gndola chega a custar 10 000 reais por ms. Como o ponto-de-venda um aspirador de dinheiro, acaba sobrando muito pouco para as campanhas publicitrias. As conseqncias de tudo isso so margens achatadas e dificuldade para colocar produtos novos nas prateleiras, para inovar." O depoimento do presidente de uma empresa do setor de alimentos que fatura na faixa de 2 bilhes de reais por ano. Garantido pelo compromisso do anonimato, o relato do executivo d uma boa idia de quo complicadas e conflitivas esto hoje as relaes dos grandes varejistas com os fornecedores. Varejo e indstria nunca viveram exatamente uma lua-de-mel, certo. Trata-se de uma queda-debrao que se mantm desde sempre. Nos anos de inflao elevada, quem esperneava eram os supermercadistas, compelidos a aceitar sucessivos reajustes nas viradas de tabela. Era pegar ou largar, quer dizer, ou ficar com as prateleiras desabastecidas. A situao comeou a se inverter no comeo dos anos 90: a abertura da economia e a estabilidade que seguiu ao Plano Real viabilizaram os investimentos estrangeiros no setor de distribuio, dando partida a um amplo, indito e fulminante processo de fuses e aquisies. Grupos estrangeiros como o portugus Sonae, o francs Carrefour e o holands Royal Ahold foram s compras. O Sonae investiu 1 bilho de dlares, engoliu sete redes e passou a dominar o varejo na regio sul do pas. O Carrefour, o primeiro a chegar, em 1975, e que at recentemente crescia construindo seus prprios hipermercados, comprou o

Eldorado, a Lojas Americanas e um punhado de cadeias regionais. O Royal Ahold desembarcou no Nordeste associado ao Bompreo. Em 1999, o Casino, concorrente francs do Carrefour, adquiriu 25% do capital do Po de Acar, o que deu ao grupo do empresrio Abilio Diniz flego para absorver mais de uma dezena de redes nos anos seguintes. Esse processo tem um nome: concentrao. Em 1997, as cinco maiores redes varejistas (Po de Acar, Carrefour, Sonae, Bompreo/Ahold e Sendas) respondiam por 27% das vendas. No ano passado, essa participao chegou a 39%. Essas empresas ganharam escala e musculatura, que se traduzem em maior poder de negociao com os fornecedores. Passaram a impor as regras no relacionamento comercial com mo-de-ferro, de forma ditatorial mesmo. Estabeleceram contratos de longo prazo. Alm do preo, da pontualidade na entrega e da qualidade dos produtos, consolidou-se como rotina no mercado exigncias de descontos para lanamentos, promoes, vendas em datas especiais, bonificaes e contribuies chamadas "enxovais" para inauguraes de lojas. A crescente busca de vantagens por parte dos distribuidores passou a gerar atritos. Primeiro com pequenos e mdios fornecedores. "A mudana foi muito rpida, no deu tempo para que nos preparssemos para enfrentar a centralizao dos negcios", diz o empresrio Celso Gusso, presidente da Associao de Fornecedores de Supermercados (Assosuper). Estabelecida em Curitiba, a instituio foi criada h trs anos para tentar neutralizar as presses dos grandes varejistas. Gusso admite que a entidade no conseguiu reduzir as exigncias dos contratos e hoje atua no corpo-a-corpo defensivo. Abalados com a poltica comercial agressiva do Sonae, os fornecedores buscaram apoio na Assemblia Legislativa do Paran, que instaurou uma CPI para apurar as relaes comerciais na cadeia produtiva. Foram encontradas, no curso das investigaes, 33 diferentes taxas (sete delas eram comuns) cobradas pelos quatro grandes varejistas -- alm do Sonae, Carrefour, Wal-Mart e Extra. Outras CPIs pipocaram em mais sete estados, por causa das queixas de produtores de leite, que tambm passaram a responsabilizar os varejistas pela queda da remunerao paga pela indstria de laticnios (os produtores alegavam que, para compensar os descontos concedidos s grandes redes, a indstria de laticnios reduziu os preos pagos a eles). "O preo caiu 40% desde maio do ano passado", afirma o empresrio Jorge Rubez, presidente da Leite Brasil, a associao nacional dos produtores. "Trs quartos dessa reduo ficou com o varejo, na forma de taxas." Do arrocho no escapam nem mesmo fornecedores especializados em produzir artigos de marca prpria para os supermercados. Semanas atrs, a gacha Fontana, fabricante de produtos de limpeza e higiene, decidiu romper o fornecimento de sabonetes ao Sonae. Segundo Juliana Fontana, diretora de marketing, tornou-se impossvel cumprir exigncias cada vez mais rgidas de prazo de entrega e de manuteno de preo. "Eles no aceitam negociar aumentos nem querem saber se a matria-prima encareceu", diz Juliana. Procurado por EXAME, o Sonae recusou-se a dar entrevista.

A grande indstria j se habituou queda-de-brao com o varejo. Um exemplo entre muitos: por causa da divergncia em torno de uma tabela com reajuste de preos, centenas de itens da Nestl foram retirados das gndolas do Po de Acar em junho do ano passado. Segundo Luiz Antonio Fazzio, ex-diretor executivo do maior grupo varejista do pas, o Po de Acar, e recm-contratado para presidir a C&A, os preos corrigidos lhe foram comunicados pelo ento presidente da Nestl, Ricardo Gonalves. "Expliquei que quando o mercado permitisse adotaramos a nova tabela", diz Fazzio. "Mas o pessoal da Nestl respondeu que no dia seguinte j no entregaria a mercadoria." Dos 700 itens da Nestl, apenas 100 permaneceram nas gndolas do Po de Acar. Fazzio ento convidou a Mococa a fazer promoo de seu leite condensado. O impasse durou dois meses, at que a Nestl concordou em negociar com a tabela antiga. Na verso do executivo Bernardino Costa, diretor comercial da Nestl, as gndolas do Po de Acar, nesse perodo, foram abastecidas com estoques remanescentes de algumas de suas linhas de produtos. Tempos depois, Ivan Zurita, sucessor de Gonalves na presidncia da Nestl, teve um encontro com Abilio Diniz. Na ocasio, Zurita fez um discurso sobre a importncia para a rede de Diniz de ter uma marca forte como a Nestl nas gndolas. "Eu mesmo respondi que antes de discutir isso era preciso saber a que preo meu cliente quer comprar os produtos da Nestl", afirma Fazzio. A um interlocutor, Zurita comentou que no teria como ficar de fora de uma rede como o Po de Acar, um dos principais clientes da Nestl. A tenso anda to flor da pele que por vezes os conflitos extrapolam o ambiente fechado dos escritrios. Ao topar com o executivo Jos Baeta Tomas, presidente do Sonae, num evento social, o empresrio gacho Carlos Tramontina, presidente da Tramontina, maior fabricante de facas e talheres da Amrica Latina, desandou a queixar-se, para quem quisesse ouvir, do tratamento arrogante que dias antes recebera de um subordinado de Baeta. Colocado numa saia-justa bem na frente de outros convidados, Baeta tentou contornar a discusso. Sugeriu a Tramontina que iniciassem uma nova rodada de negociaes. A guerra declarada entre varejo e indstria se expressa perfeio num "manual do comprador", que h algum tempo circula no mercado. Conhecido por dez entre dez vendedores da indstria, o manual tem sua origem atribuda a uma multinacional do setor. Eis algumas prolas: Considere o vendedor como nosso inimigo nmero 1. Nunca aceite a primeira oferta, deixe o vendedor implorar: isso d margem a maior barganha. No tenha d do vendedor, jogue o jogo dos maus. No hesite em usar argumentos, mesmo que falsos. Por exemplo, o concorrente do vendedor sempre tem melhor oferta e maior giro e prazo. "A relao entre as duas partes, varejo e indstria, nunca esteve to desequilibrada", afirma Luiz Edmundo Klotz, presidente da Associao Brasileira

da Indstria de Alimentos (Abia). "Qualquer discordncia transforma o fornecedor num segregado. E 75% de nossas vendas dependem do auto-servio." Klotz, tempos atrs, vendeu ao scio sua participao na Liotcnica, fabricante de alimentos desidratados. Hoje atua na entidade como profissional e no precisa temer represlias. "J dei entrevistas e escrevi dezenas de artigos", afirma Klotz. "S que me mandaram calar a boca. Tenho de falar a poltica de meus associados." A Abia acaba de criar um comit com a misso de estabelecer um dilogo com a Abras, a associao nacional dos supermercados, para discutir seus problemas de relacionamento. "Ser a tentativa derradeira", diz um diretor da Abia. E o que pensa o outro lado da trincheira? "Os contratos obedecem lgica de um mercado mais competitivo", afirma Jos Humberto Pires de Arajo, presidente da Abras. "Mas concordo que preciso buscar maior equilbrio em alguns setores, como o de alimentos, em que o varejo est na ponta mais fortalecida e d as regras." Um fator que confere fora aos grandes varejistas o excesso de oferta. "Como no h ainda no Brasil muitos produtos com altssima diferenciao, tanto faz ofertar a marca A ou B se a percepo de qualidade for semelhante", diz o economista e consultor Nelson Barrizzelli. Pense nas talibs com suas marcas baratas que fizeram a festa depois do Plano Real. Ou na Coca-Cola desafiada pelas tubanas, que fizeram despencar o preo dos refrigerantes. Um indcio de que a oferta supera a demanda a maneira como as negociaes se desenrolam. "Os varejistas colocam os fornecedores contra a parede ao longo do ms at que concedam os descontos", diz Barrizzelli. O resultado se repete a cada ms: 60% da produo entregue entre os dias 20 e 30. O restante, a partir do dia 1o. Essa prtica, comum nos tempos de inflao (s que com o sinal trocado: em vez de aumentos, o que est em jogo so descontos), encarece custos logsticos e de armazenagem para os dois lados. " um crculo vicioso que contraria todas as prticas modernas de reposio contnua", diz Barrizzelli. Ele teme que o clima de beligerncia dificulte a implantao do ECR (sigla inglesa para Resposta Eficiente do Consumidor), um conjunto de ferramentas de gesto a quatro mos, do varejo e da indstria, que possibilita a eliminao de ineficincias na cadeia produtiva. "Ocorre que os processos do ECR s podem ser viabilizados com transparncia de informaes dos dois lados", diz Barrizzelli. Os contratos aos quais os fornecedores so submetidos nada tm de ilegal, de acordo com uma avaliao feita por profissionais da Manhes Moreira, escritrio de advocacia empresarial de So Paulo, a pedido de EXAME. "Mas podem ser classificados de leoninos e unilaterais, por no permitirem alterao", afirma a advogada Lcia Maria Messina, scia do Manhes Moreira. Ela cita uma clusula do contrato do Sonae denominada Prmio Fidelidade. Ali dito que, como o Sonae representa uma garantia de escoamento de uma parte da produo do fornecedor, este conceder determinado percentual sobre o volume anual de vendas rede. "Bem, a fidelidade deve ser do fornecedor, mas o prmio fica com o Sonae", ironiza Lcia. A despeito das crticas, os executivos do varejo no

encontram dificuldade para justificar cada item cobrado. Um enxoval (mercadorias que o fornecedor d gratuitamente para abastecer uma nova loja) justificado pela necessidade de compartilhar custos elevados na compra de equipamentos (refrigeradores e displays) e na divulgao da nova loja. "Erguer um supermercado com rea de 1 500 metros custa de 4 milhes a 6 milhes de reais", diz Jos Roberto Tambasco, diretor da Diviso de Supermercados do Po de Acar. "E depois de aberto o novo ponto precisa manter preos baixos para atrair a clientela." Cobrar pela ponta de gndola -- posio privilegiada nas prateleiras que estimula as compras por impulso -- tambm faz parte da normalidade, segundo o pessoal do varejo. "Como 70% das decises de compra ocorrem dentro do supermercado, natural que ao dar destaque para um produto cobremos do fornecedor", afirma Tambasco. No Brasil e no mundo, a relao entre varejo e fornecedores marcada por atritos (veja a reportagem Eu Tenho a Fora, na pg. 53). O que h de novo na crise atual a reao da indstria ao status quo, traduzida na resistncia renovao dos contratos anuais. "Os fornecedores chegaram concluso de que ou peitam o varejo agora ou esto ferrados", afirma Francis Liu, vice-presidente da consultoria Booz-Allen. "O que est havendo uma brutal transferncia de valor econmico da indstria para o varejo." Para ele, a situao chegou a um ponto-limite. O fato que s recentemente as grandes companhias comearam a fazer clculos na ponta do lpis para avaliar em que grau sua margem est sendo corroda. " uma conta complicada porque os custos se espalham por toda a empresa", diz Liu. Quase todos os fornecedores descobriram que a margem era diminuta. De cada 1 000 reais de faturamento, de 150 a 200 reais ficam com o ponto-de-venda. O clculo foi feito por Liu para a subsidiria de uma multinacional do ramo de alimentos com faturamento anual na faixa de 400 milhes de reais. Do total de suas vendas, 23% vo para dez grandes varejistas, entre eles Po de Acar, Carrefour, Bompreo e Sonae. O restante est dividido entre vendas diretas (19%), distribuidores (55%) e representantes. A radiografia mostrou que sua rentabilidade no grande varejo era negativa em 8%, ante 16% no representante comercial e 12% na venda direta. Ou seja: vender para as grandes redes prejuzo na veia. Com tudo isso, as indstrias esto se tornando vulnerveis em aspectos fundamentais de seu negcio. Um estudo recente da consultoria americana PricewaterhouseCoopers (PWC) alerta que os fabricantes de bens de consumo esto correndo o risco de se tornar "comoditizados" em poucos anos. Ou seja, suas marcas empalidecero aos olhos dos consumidores diante das dos varejistas. De acordo com a publicao americana Advertising Age, os anncios de produtos de consumo representavam 45% dos investimentos de mdia nos anos 80. Hoje, menos de 20%. No de estranhar que, das 74 marcas presentes nas listas das 100 maiores do mundo nos ltimos dois anos, segundo avaliao da consultoria britnica Interbrands, 41 perderam em mdia 5% de seu valor.

Mais: apenas a Coca-Cola se manteve no grupo das dez primeiras. Hoje, de cada 100 dlares do oramento de marketing das indstrias de bens de consumo, 61 vo para os supermercados, conforme revela o relatrio da consultoria. So despesas que j correspondem em mdia a 16% das vendas brutas de cada indstria. Sobra pouco dinheiro para o trabalho de construo de marca. E qual o resultado desses esforos no ponto-de-venda? Eis a uma concluso dilbertiana: oito de cada dez empresas so incapazes de avaliar o retorno. "As campanhas cooperadas so fortemente controladas pelos varejistas", diz o pesquisador americano Kevin Keller, um estudioso no campo das marcas. "Sua nfase pode recair na promoo, o que embaa aspectos de qualidade do produto". Segundo Keller, a percepo positiva ou negativa a respeito de uma marca passa a depender da loja onde ela est sendo comercializada. No Brasil, a queda do investimento publicitrio tornou-se mais dramtica a partir de 1997 -- no por coincidncia, o perodo em que teve incio o processo de concentrao do varejo. Um levantamento da agncia Talent mostrou que 16 entre 19 categorias de produtos industrializados diminuram seus investimentos publicitrios. Apenas leite e derivados, tratamento para a pele e vesturio ampliaram seus esforos na mdia nesse perodo. Houve, no conjunto, uma reduo de 45% dos investimentos publicitrios. O pessoal da Talent entrevistou em seguida 30 executivos de marketing. O que a agncia descobriu? A maioria deles, pressionada por resultados de curto prazo, prefere fazer aes de curto prazo e empresta menor importncia construo da marca. Diante disso, o publicitrio Jlio Ribeiro, presidente da Talent, chegou a comparar as marcas no Brasil aos lemingues do crculo polar, a nica espcie animal que, de tempos em tempos, comete suicdio coletivo projetando-se num precipcio. "Empresas que deixam de investir em propaganda e comunicao esto conscientemente provocando a morte de suas marcas", afirmou Ribeiro na apresentao da pesquisa. "No longo prazo, possivelmente, a morte da prpria empresa." Parte considervel das verbas foi deslocada para o ponto-de-venda na forma de promoes, propaganda cooperada e merchandising. At mesmo a Unilever, a maior anunciante do pas, destina crescentes parcelas s atividades em supermercados, como promoes, compras de gndolas e displays. Foram 156 milhes de reais no ano passado -- pouco abaixo dos 180 milhes de reais que aplicou em comerciais de TV e anncios impressos. Seu brao de alimentos, a Bestfoods, j investe 70% de sua verba no trade. Reduziu a de publicidade. " perigoso porque no cria brand equity", reconhece Dantes Hurtado Jnior, presidente da Unilever Bestfoods, ao se referir blindagem que toda marca deve perseguir para realar a percepo de qualidade. Mundialmente, a corporao anglo-holandesa conduz um programa que enxugar de 1 600 para 600 o nmero de suas marcas. Herana de uma era de crescimento por aquisies, a proliferao de marcas acabou por se tornar um problemo com o fortalecimento do canal de distribuio.

Empresas como a Unilever j constataram que no mais a indstria quem fixa os preos dos produtos, como acontecia at um passado recente. Eles so agora estabelecidos pelo varejo com base, principalmente, numa ampla coleta de preos. No Po de Acar, a tarefa cabe economista Monica Hage, frente de uma equipe de 22 pesquisadores. A cada semana, cerca de 6 000 itens so pesquisados em 150 lojas da concorrncia. Dessas, 50 pertencem a redes mdias e pequenas. Existe um acordo de cavalheiros entre o Po de Acar e o Carrefour para que seus pesquisadores possam ter acesso s lojas um do outro, munidos de crachs. "De janeiro a maio observamos uma queda de 5% nos preos", diz Monica. O comportamento dos preos no varejo, por sinal, tem sido um instrumento de defesa do varejo em sua disputa com a indstria. Segundo esse raciocnio, a intransigncia das redes diante dos aumentos pretendidos pelos fornecedores foi uma das ncoras do programa de estabilizao, principalmente por ocasio da desvalorizao do real, no comeo de 1999. "Quem ainda duvida que o varejo um dos principais fiadores do Real, que compare os ndices de preos no atacado com o ndice de preos de varejo da Fipe", diz o consultor Barrizzelli. Segundo ele, entre janeiro de 1998 e abril de 2002, o IPA, que reflete preos pedidos pelos fabricantes, subiu 64%. Na ponta do varejo, apenas 9%. Para Barrizzelli, a grande indstria est agora pagando a conta da concentrao varejista que ajudou a viabilizar. Compelidas a cortar custos desde meados dos anos 80, as empresas de bens de consumo terceirizaram as vendas de milhares de clientes para atacadistas e distribuidores. A maioria restringiu-se a negociar diretamente com os grandes do varejo. "O paradigma era: mais volume significa menos custo e melhor lucratividade", diz Barrizzelli. "O que a indstria no esperava era que as negociaes fossem endurecer tanto. Quanto mais forte se torna um canal, mais perdas ter o fornecedor." Diante disso, tornou-se muito mais vantajoso para a indstria operar com as redes mdias no lugar das grandes. At porque pesquisas divulgadas pelo instituto ACNielsen sinalizam mudanas do comportamento do consumidor nessa direo. Nos ltimos trs anos, a participao do pequeno varejo e dos supermercados de vizinhana (lojas com dez a 19 caixas, a maioria delas controladas por redes independentes) avanou de 55,5% para 58,1% no faturamento do setor. Essas mudanas esto sendo acompanhadas pela indstria. Atualmente no h grande fabricante que no esteja armando estratgias para cativar os clientes de menor porte. Algumas empresas, como a Johnson & Johnson, esto avanadas nesse processo. O que fez a J&J? "Deixamos de tratar as vendas por categoria de produto e passamos a focar no perfil do cliente e nas suas diferenas", diz Jos Justino, presidente da diviso de produtos de consumo da J&J. At 2000, a empresa concentrava boa parte de seus negcios na venda direta. Os grandes varejistas eram responsveis por 89% das vendas. Hoje o

canal indireto, formado por distribuidores exclusivos e varejistas regionais, que predomina, com 58% das vendas. A reestruturao comercial da J&J foi promovida por meio de um projeto batizado de Nova Era, que consumiu 1 milho de dlares em investimentos. Resultado: o faturamento da diviso de consumo cresceu 11% e atingiu 1 bilho de reais no ano passado. A fuga da dependncia excessiva das grandes redes estava por trs da deciso da americana Bestfoods, dona da Refinaes de Milho, Brasil, de pagar 752 milhes de dlares pelo controle da Arisco no primeiro trimestre de 2000. Na poca, os negociadores da empresa se surpreenderam com a participao da Arisco nas prateleiras de caldo, maionese e ketchup -- bem superiores ao contabilizado nas pesquisas da Nielsen. O segredo da Arisco era seu pulverizado canal de vendas diretas, representado por 12 000 clientes, responsvel por 75% dos negcios. A experincia da Arisco fez escola: a Unilever, que depois absorveu a Bestfoods, decidiu apostar no atendimento direto em 8 000 pontos-de-venda. Cerca de 600 vendedores equipados com palmtop sero responsveis pela tarefa. Isso possibilitar melhor distribuio das vendas e, no mdio prazo, a reduo pela metade da dependncia do grande varejo, que responde atualmente por 20% de suas vendas. A exemplo da Unilever, a Nestl tambm aposta na ampliao de seus canais de venda. Em apenas um ano, o grupo suo reforou em 30% sua fora de vendas e ampliou de 5 500 para 8 000 o nmero de pontos atendidos diretamente. "As lojas de vizinhana ganharam importncia", diz Bernardino Costa, diretor comercial da Nestl. "Sua participao em nossas vendas aumentou de 35% para 40%."