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A Teoria da Decisão nas Organizações

Origem da Teoria da Decisão

A teoria da decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como fundamento para explicar o comportamento humano nas organizações. Na teoria comportamental da administração, a organização é considerada como um sistema de decisões em que cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões em que cada pessoa participa racional conscientemente, escolhendo e tomando decisões a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. A organização é um complexo sistema de decisões.

Processo Decisório

É a escolha entre as alternativas de ação. No processo decisório, tudo depende do “para que” e poderão estar envolvidos dois aspectos: a eficácia e a eficiência, descritos a seguir.

Os componentes de um processo decisório são:

O objetivo, que permite a tomada de decisão;

A diretriz, resultante da decisão;

A ação, para facilitar a diretriz;

O resultado da ação, que é um feedback para a decisão, possibilitando reiniciar o ciclo do processo decisório.

Lembramos que a decisão muda o estado da organização. Já os agentes do processo decisório são, respectivamente:

O definidor de objetivos,

O tomador de decisão;

O executor da ação.

Muitas vezes o definidor de objetivos é o mesmo elemento tomador da decisão. Podemos atuar no agente (por exemplo, por meio da capacitação e treinamento) para atender aos objetivos.

Processo Decisório

Objetivo Diretriz DECISÃO AÇÃO Resultado Fluxo de dados
Objetivo
Diretriz
DECISÃO
AÇÃO
Resultado
Fluxo de dados
Dado informação
Dado
informação

decisão

Resultado Fluxo de dados Dado informação decisão Ação • Eficácia e Eficiência Na escolha dos caminhos

Ação

Eficácia e Eficiência

Na escolha dos caminhos entre o estado existente e o estado desejado (objetivo) do sistema (R. L. Ackoff) poderão ser considerados os aspectos:

Eficácia – foco exclusivo na obtenção dos objetivos;

Eficiência – foco no como se chegará aos objetivos.

Os Elementos Comuns à Decisão

Os elementos do processo decisórios e comuns a qualquer situação de tomada de decisão são respectivamente:

Definidor de Objetivos – é quem faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação;

Objetivos – são as pretensões que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;

Preferências – são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer a escolha;

Situação – são os aspectos ambientais que envolvem o decisor;

Tomador de decisão – é quem faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação;

Decisão – É o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação a adotar;

Diretriz ou Estratégia – é a resultante da decisão tomada. É o caminho que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir o objetivo;

Agente da Ação – é o executor da alternativa de ação escolhida pelo tomador de decisão.

Resultado – é a conseqüência de uma dada estratégia e o resultado da ação, que é um feedback para a decisão, possibilitando reiniciar o ciclo do processo decisório.

Conceito de Problema

Um sistema, no caso, a organização, possui o estado corrente. Lembrando que o estado corrente é o conjunto de propriedades relevantes que a organização (ou um setor dela) apresenta naquele momento. Isto porque a organização é um ente dinâmico. A relação entre as partes do sistema é que conduz a dinâmica que o torna vivo e em constante transformação. O produto de todas as relações entre as partes produz o conjunto de propriedades que o sistema pode apresentar. O estado desejado do sistema é o objetivo que se pretende alcançar. Lembrando que o estado desejado é um estado (conjunto de propriedades relevantes) preferido da organização. Como a organização é um ente dinâmico, e que pela influência do seu ambiente sofre mudança das propriedades relevantes na escala do tempo, modifica-se à medida que seu ciclo de vida transcorre. Assim, a definição de problema e a diferença entre um estado existente e um estado desejado (R. L. Ackoff).

Propriedades Relevantes Estados Existentes Problema Estado Desejado Estados do Hoje Futuro sistema • Análise
Propriedades
Relevantes
Estados Existentes
Problema
Estado Desejado
Estados do
Hoje
Futuro
sistema
• Análise Idealizada de Objetivos

O objetivo é o estado desejado da organização (sistema). O problema do tomador de decisão é selecionar as alternativas de ação aplicáveis para que ocorra a transição do estado atual para o estado desejado e escolher a alternativa a implementar.

Entretanto, o definidor de objetivos deve ter em mente a questão da análise idealizada de objetivos proposta por R. L. Ackoff, de modo a refinar e a melhorar as definições dos objetivos. Segundo Ackoff, todo objetivo é um objetivo meio para um objetivo de ordem superior. Existe o objetivo de maior nível, que é o inatingível – o objetivo utópico – o objetivo ideal.

O exercício de questionar os objetivos e de procurar visualizar objetivos de ordem

superior a médio e longo prazos, cria novas alternativas de visão e permite ampliar as alternativas de ação.

Posturas para Definir Objetivos

São dois enfoques relacionados com a definição de objetivos, isto é, como as formas de ação em busca de um objetivo: reativo e proativo, respectivamente:

REATIVO
REATIVO
PROATIVO
PROATIVO
passado futuro ação
passado
futuro
ação
Ação em busca de um objetivo
Ação em busca de um objetivo
Ação em busca de um objetivo

Ação em busca de um objetivo

Reativo

A atuação reativa constituía reação sobre um fato existente. Isto é, o enfoque de resolução de problema é de retrospectiva, análise de um fato que já ocorreu (no passado), buscando se livrar de algo incômodo.

REATIVO ação Passado Esforço para se livrar de algo incômodo
REATIVO
ação
Passado
Esforço para se livrar de
algo incômodo

Proativo

A atuação proativa constitui a ação buscando um estado desejado. Isto é, o enfoque de resolução de problema é de prospectiva,

ou seja, a análise da diferença entre o estado existente e o estado desejado (futuro), um esforço buscando se alcançar o que se quer.

PRÓATIVO ação futuro Esforço para alcançar o que se quer
PRÓATIVO
ação
futuro
Esforço para alcançar o
que se quer

3.8

– Conceito de Contingência

Como o processo decisório envolve uma certa dose de incerteza, pois a grande maioria das situações decisórias são de natureza não determinísticas, particularmente no contexto dos negócios públicos, há a necessidade de considerar, quando possível, as situações de remediação ou contingência. Assim, contingenciar significa vencer dificuldades por meios alternativos. A análise das contingências envolve a avaliação dos riscos envolvidos e dos fatores críticos de sucesso.

Na elaboração das alternativas de contingência devem ser selecionados os eventos e as alternativas pessimistas consideradas na prévia do processo decisório. Os eventos indesejados acarretam conseqüências que comprometem as metas do negócio em maior ou menor escala. Com base nas conseqüências projetadas que comprometam atividades e processos do negócio, devem ser definidas ações que serão postas em prática para anular ou minimizar os efeitos dos eventos, ajudando assim a organização “continuar operando” à medida que os eventos ocorram isolados e/ou combinados e/ou em seqüência. O produto final do plano de contingência é a logística de sobrevivência para cada evento indesejado relevante considerado.

Output

Seqüência de um evento indesejado Evento Indesejado recuperação Recomeço Plano de contingência implantado
Seqüência de um evento indesejado
Evento
Indesejado
recuperação
Recomeço
Plano de
contingência
implantado
nível de
emergência
aceitável

tempo-restart

implantado nível de emergência aceitável tempo-restart objetivo nível Normal Mínimo aceitável de performance

objetivo

nível de emergência aceitável tempo-restart objetivo nível Normal Mínimo aceitável de performance requerida

nívelnível de emergência aceitável tempo-restart objetivo Normal Mínimo aceitável de performance requerida tempo de

Normal

Mínimo

aceitável de

tempo-restart objetivo nível Normal Mínimo aceitável de performance requerida tempo de reparo ou substituição 3.9

performance

requerida

tempo de reparo ou substituição

3.9 – Diferença entre Informar e Administrar

Informar é reduzir a incerteza sobre fatos e coisas. Administrar é decidir sobre:

O que fazer

- da ação

Como fazer

- do método

Quanto fazer

- da demanda

Quando fazer

- temporal/oportunidade

Com o que fazer

- dos recursos

Fazer acontecer

- os resultados

Administrar significa conviver continuamente com a incerteza, e a informação deve ser encarada como um instrumento do gerente na redução da incerteza. Não é possível exercer gerência se não houver um sistema de apoio à decisão que se sustente na informação. É preciso identificar problemas, buscar alternativas para solucioná-los, atingir metas e objetivos, avaliar resultados.

Informar é reduzir a incerteza sobre fatos e coisas

Administrar é decidir

O que fazer da ação Como fazer do método Quanto fazer da demanda Quando fazer
O que fazer
da ação
Como fazer
do método
Quanto fazer
da demanda
Quando fazer
temporal/oportunidade
Com o que fazer
dos recursos
Fazer acontecer
os resultados
decisão
incerteza

3.10 – Perspectiva da Tomada de Decisão

A tomada de decisão pode ser estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do

problema, conforme detalhe a seguir.

3.10.1 – Perspectiva do Processo

A tomada de decisão sob a perspectiva do processo concentra-se nas etapas do processo

de decisão, é genérica. É uma abordagem criticada por se relacionar muito com o procedimento, e não com o conteúdo da decisão. Passível de influência das emoções e dos impulsos dos decisores.

3.10.2 – Perspectiva do Problema

A tomada de decisões sob a perspectiva do problema é uma perspectiva orientada para a resolução de problemas. Na perspectiva de problemas, o tomador de decisão pode aplicar métodos quantitativos pra tornar o processo decisório o mais racional possível, concentrando-se principalmente na determinação e no equacionamento do problema a ser resolvido.

3.11 – Tipos de Decisão

Os tipos de decisão (extremos) são respectivamente: decisões programadas e decisões não-programadas. As características de cada um destes tipos encontram-se descritos a seguir.

3.11.1 – Decisões Programadas

As decisões programadas são as caracterizadas pela rotina e repetitividade. São os processos decisórios que encontramos nas atividades componentes das rotinas e procedimentos realizados periodicamente na organização, incluindo, por exemplo, situações diárias, semanais, quinzenais, mensais, etc. e até sazonais.

3.11.2 – Decisões Não-Programadas

As decisões não programadas são as caracterizadas pela não-estruturação e, basicamente, pela novidade. Ocorrem nos casos de acontecimentos diante de situações não rotineiras. Decisões a tomar sobre situações de imprevisibilidade.

3.12 – Etapas do Processo de Decisão

O processo decisório começa com o definidor de objetivos ou outro ator percebendo uma determinada situação, em retrospectiva ou em prospectiva. A etapa subseqüente é a análise e a definição do problema e a definição dos objetivos, procederá a procura de alternativas de solução, considerando os diversos tipos de influência e levando em conta diversas óticas. O processo decisório prossegue com a análise comparativa de cada uma das alternativas definidas, até que uma alternativa de ação para a obtenção dos objetivos seja escolhida – a decisão é tomada. O passo seguinte é o agente da ação implementar a alternativa escolhida. O resultado da ação é então retroalimentado para o tomador de decisão, fazendo-se as interações requeridas do processo decisório. O diagrama abaixo mostra toda esta seqüência do processo genérico de tomada de decisão, respectivamente:

Percepção da Situação Análise e Definição do Problema Definição dos Objetivos Tomador de Procura de
Percepção da Situação Análise e Definição do Problema Definição dos Objetivos
Percepção
da Situação
Análise e
Definição do
Problema
Definição dos
Objetivos
Tomador de Procura de Decisão alternativas de Soluções Avaliação e Comparação das Alternativas Escolha da
Tomador de
Procura de
Decisão
alternativas
de Soluções
Avaliação e
Comparação
das Alternativas
Escolha da
Alternativa de
Ação
Implementação da Alternativa de Ação
Implementação
da Alternativa
de Ação

Agente de

Ação

Resultado da Alternativa de Ação
Resultado da
Alternativa de
Ação
Alternativa de Ação Implementação da Alternativa de Ação Agente de Ação Resultado da Alternativa de Ação

3.13 – As Técnicas de Tomadas de Decisão em função dos Tipos de Decisão

A seguir, uma tabela exemplificando técnicas de apoio a tomadas de decisão em função do tipo da decisão, respectivamente:

TIPOS DE DECISÃO

TÉCNICAS DE APOIO A TOMADAS DE DECISÃO

   

Hábito

Pesquisa operacional

Decisões de rotina

rotina (procedimentos padronizados de apoio)

análise matemática

Decisão

Modelos, simulação

programada

Decisões através de processos específicos

Estrutura organizacional (sistema de objetivos, canais de comunicação bem definidos)

Uso de computadores

 

Decisões de momento, mal estruturadas e de novas políticas Tratadas pelos processos gerais de solução de problemas

julgamento, intuição e criatividade

técnica heurística de solução de problemas aplicada a:

Decisão não

   

programada

regras empíricas,

a

) treinamento de homens para

decisão;

b

) estabelecimento de programas

 

seleção e treinamentos de executivos

heurísticos por computador

3.14 – Componentes de um Problema

3.14.1 – Introdução

As organizações defrontam-se constantemente com problemas que variam em graus de complexidade. Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (isto é, a realidade) e o que poderia ou deveria ser (isto é, valores, metas, objetivos). Ou seja, a alternativa de ação para mudar de um estado atual para um estado desejado da organizações.

1 Objetivos controladas 2 Variáveis Não controladas 3 Restrições
1
Objetivos
controladas
2
Variáveis
Não controladas
3
Restrições

3.14.2 – Objetivos

3.14.2.1 – Introdução

Os objetivos constituem o elemento principal do problema. No processo de tomada de decisão para a escolha das alternativas de ação visando a resolução do problema e o atingimento dos objetivos, pode-se proceder um diagnóstico dos objetivos, comparando os atuais com os desejados.

Aonde queremo s chegar futuro hoj
Aonde
queremo
s chegar
futuro
hoj
Diagnósti co dos objetivos
Diagnósti
co dos
objetivos

Objetivos desejados

 

objetivos

1-

xxxxxxxxx

1-

não

2-

xxxxxxxxx

2

– sim + parcial

3-

xxxxxxxxx

3

– sim

n

– xxxxxxxxxx

n

- existente

n

+ 1 - xxxxxx

n + 1 existe mais

Os objetivos constituem onde queremos chegar – as metas. O objetivo é o futuro desejado e norteará a tomada de decisão. O objetivo é o alvo móvel. A definição dos objetivos tem, portanto, uma importância crucial para os processos de tomadas de decisão e para os sistemas de informação subjacentes da organização que subsidiam os processos decisórios.

3.14.2.2 – Análise Idealizada de Objetivos

Na formulação dos objetivos deve-se levar em conta a análise idealizada dos objetivos dos objetivos.
Na formulação dos objetivos deve-se levar em conta a análise idealizada dos objetivos
dos objetivos. Isto é, todo objetivo é um objetivo meio de um objetivo de ordem
superior, e assim sucessivamente. O diagrama a seguir ilustra este princípio de análise
idealizada de objetivos, proposta por R. L. Ackoff.
Objetivo
É o inatingível
ideal
Meio
objetivo
para
objetivo
Meio
para
Meio
objetivo
para
10

A análise idealizada de objetivos estimula a questionar os objetivos correntes, a

procurar outras opções de modo a ampliar o horizonte das perspectivas, revendo a dimensão temporal das metas – a curto, médio e longo prazos – e as interdependências entre os objetivos intermediários e os de ordem superior.

longo prazo médio prazo curto prazo DIMENSÃO TEMPORAL
longo
prazo
médio
prazo
curto
prazo
DIMENSÃO TEMPORAL

3.14.2.3 – Dimensão Institucional dos Objetivos

Na formulação dos objetivos, deve-se levar em conta a dimensão institucional dos objetivos. A dimensão institucional é composta dos objetivos no nível político, no nível técnico e no nível operacional administrativo, respectivamente:

Nível Nível Nível político técnico Administrativo
Nível
Nível
Nível
político
técnico
Administrativo

No nível político, são estabelecidos e formulados os objetivos a alcançar e as restrições envolvidas. No nível técnico, temos a formulação das alternativas de ação para realizar

os objetivos a alcançar, levando em conta as restrições definidas – estabelecidas no

nível político. O “staff” técnico pode mostrar, algumas vezes, a infactibilidade e alguns aspectos e induzir na sua redefinição parcial. No nível administrativo ocorrem decisões operacionais para transformação das alternativas de ação em realidades concretas. Deve existir a ação coordenada dos três níveis: político, técnico e operacional administrativo.

3.14.3 – Variáveis de um Problema

controladas Variáveis 2 Não controladas
controladas
Variáveis
2
Não controladas

As variáveis de um problema desdobram-se em dois tipos. As variáveis controladas e as

variáveis não-controladas. Às variáveis correspondem as alternativas de ação e

constituem as variáveis sobre as quais possuímos controle e podemos atuar. Já as variáveis não-controladas constituem a influência do ambiente, e correspondem àquelas sobre as quais não podemos atuar.

Variáveis

3.14.4 – Restrições

controladas

Caixas em que atuamos alternativas de ação – processo decisório

Não-controladas

Caixas em que não atuamos Ambiente

As restrições do problema constituem o estado inevitável. E podem ser classificadas da seguinte maneira: as restrições existentes, as não identificadas ou desconhecidas, as que pensamos que existem e as relevantes. As restrições têm forte influência na solução do problema e repercutem significativamente nas alternativas de ação aplicáveis.

Restrições

o estado inevitável
o estado
inevitável

As existentes As não identificadas ou conhecidas As que pensamos que existem As relevantes

Assim, na definição dos objetivos, devemos especificar então não só os resultados que esperamos atingir, mas também as restrições ou limitações impostas ao seu estabelecimento e à sua execução.

Podemos concluir, como o diagrama baixo, que os sistemas de informação, são o sustentáculo dos processos decisórios da organização, e os seus componentes respectivamente:

Insumos

Variáveis controladas

Variáveis não controladas

produtos

Sistema de

informação

não controladas produtos Sistema de informação Restrições objetivos 3.15 – Graus de Certeza da Decisão
não controladas produtos Sistema de informação Restrições objetivos 3.15 – Graus de Certeza da Decisão

Restrições

objetivos

3.15 – Graus de Certeza da Decisão

As organizações defrontam-se constantemente com problemas que variam em graus de complexidade. Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (isto é, a realidade), o estado atual, e o que poderia ou deveria ser (isto é, valores, metas objetivos), o estado desejado.

Os problemas podem ser divididos em dois grandes grupos: os problemas estruturados e os problemas
Os problemas podem ser divididos em dois grandes grupos: os problemas estruturados e
os problemas não estruturados, conforme definição a seguir.
GRAUS DE CERTEZA DE DECISÃO
Completa
Completa
certeza
Risco
incerteza
Probabilidades
Probabilidades
objetivas
subjetivas
Continuum certeza-incerteza

3.16 – Problemas Estruturados

Um problema estruturado é aquele que pode ser perfeitamente definido, pois as suas variáveis são conhecidas. O problema pode ser subdividido em três categorias:

Decisões sob certeza – as variáveis controladas e não controladas, além das restrições são todas conhecidas, e a relação entre a ação e as conseqüências é determinística. A decisão conduz a um resultado específico.

Decisões sob risco – as variáveis controladas e não controladas, além das restrições são todas conhecidas, e a relação entre a conseqüência e a ação é conhecida em termos probabilísticos.

Decisões sob incerteza – as variáveis controladas e não controladas e as restrições não são completamente conhecidas, mas as probabilidades para determinar a conseqüência de uma ação são desconhecidas ou não podem ser determinadas com algum grau de certeza. As possibilidades associadas aos resultados são desconhecidas.

3.17 – Problemas Não Estruturados

Um problema não estruturado é aquele que não pode ser claramente definido, pois, uma ou mais de suas variáveis controladas e/ou não controladas e/ou suas restrições são desconhecidas ou não podem ser determinadas com algum grau de confiança.