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A Teoria da Deciso nas Organizaes

Origem da Teoria da Deciso


A teoria da deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como fundamento para explicar o comportamento humano nas organizaes. Na teoria comportamental da administrao, a organizao considerada como um sistema de decises em que cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises em que cada pessoa participa racional conscientemente, escolhendo e tomando decises a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. A organizao um complexo sistema de decises.

Processo Decisrio
a escolha entre as alternativas de ao. No processo decisrio, tudo depende do para que e podero estar envolvidos dois aspectos: a eficcia e a eficincia, descritos a seguir. Os componentes de um processo decisrio so: O objetivo, que permite a tomada de deciso; A diretriz, resultante da deciso; A ao, para facilitar a diretriz; O resultado da ao, que um feedback para a deciso, possibilitando reiniciar o ciclo do processo decisrio.

Lembramos que a deciso muda o estado da organizao. J os agentes do processo decisrio so, respectivamente: O definidor de objetivos, O tomador de deciso; O executor da ao.

Muitas vezes o definidor de objetivos o mesmo elemento tomador da deciso. Podemos atuar no agente (por exemplo, por meio da capacitao e treinamento) para atender aos objetivos.

Processo Decisrio
Objetivo Diretriz DECISO Resultado AO

Fluxo de dados

Dado

informao

deciso

Ao Eficcia e Eficincia
Na escolha dos caminhos entre o estado existente e o estado desejado (objetivo) do sistema (R. L. Ackoff) podero ser considerados os aspectos: Eficcia foco exclusivo na obteno dos objetivos; Eficincia foco no como se chegar aos objetivos.

Os Elementos Comuns Deciso


Os elementos do processo decisrios e comuns a qualquer situao de tomada de deciso so respectivamente: Definidor de Objetivos quem faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao; Objetivos so as pretenses que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes; Preferncias so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer a escolha; Situao so os aspectos ambientais que envolvem o decisor; Tomador de deciso quem faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao;

Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao a adotar; Diretriz ou Estratgia a resultante da deciso tomada. o caminho que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir o objetivo; Agente da Ao o executor da alternativa de ao escolhida pelo tomador de deciso. Resultado a conseqncia de uma dada estratgia e o resultado da ao, que um feedback para a deciso, possibilitando reiniciar o ciclo do processo decisrio.

Conceito de Problema
Um sistema, no caso, a organizao, possui o estado corrente. Lembrando que o estado corrente o conjunto de propriedades relevantes que a organizao (ou um setor dela) apresenta naquele momento. Isto porque a organizao um ente dinmico. A relao entre as partes do sistema que conduz a dinmica que o torna vivo e em constante transformao. O produto de todas as relaes entre as partes produz o conjunto de propriedades que o sistema pode apresentar. O estado desejado do sistema o objetivo que se pretende alcanar. Lembrando que o estado desejado um estado (conjunto de propriedades relevantes) preferido da organizao. Como a organizao um ente dinmico, e que pela influncia do seu ambiente sofre mudana das propriedades relevantes na escala do tempo, modifica-se medida que seu ciclo de vida transcorre. Assim, a definio de problema e a diferena entre um estado existente e um estado desejado (R. L. Ackoff).

Propriedades Relevantes

Estados Existentes Problema

Estado Desejado

Hoje

Futuro

Estados do sistema

Anlise Idealizada de Objetivos


O objetivo o estado desejado da organizao (sistema). O problema do tomador de deciso selecionar as alternativas de ao aplicveis para que ocorra a transio do estado atual para o estado desejado e escolher a alternativa a implementar. Entretanto, o definidor de objetivos deve ter em mente a questo da anlise idealizada de objetivos proposta por R. L. Ackoff, de modo a refinar e a melhorar as definies dos objetivos. Segundo Ackoff, todo objetivo um objetivo meio para um objetivo de ordem superior. Existe o objetivo de maior nvel, que o inatingvel o objetivo utpico o objetivo ideal.

O exerccio de questionar os objetivos e de procurar visualizar objetivos de ordem superior a mdio e longo prazos, cria novas alternativas de viso e permite ampliar as alternativas de ao.

Posturas para Definir Objetivos


So dois enfoques relacionados com a definio de objetivos, isto , como as formas de ao em busca de um objetivo: reativo e proativo, respectivamente:

REATIVO

PROATIVO

passado

ao

futuro

Ao em busca de um objetivo

Reativo
REATIVO ao

A atuao reativa constitua reao sobre um fato existente. Isto , o enfoque de resoluo de problema de retrospectiva, anlise de um fato que j ocorreu (no passado), buscando se livrar de algo incmodo.

Passado

Esforo para se livrar de algo incmodo

Proativo
PRATIVO
ao

A atuao proativa constitui a ao buscando um estado desejado. Isto , o enfoque de resoluo de problema de prospectiva, ou seja, a anlise da diferena entre o estado existente e o estado desejado (futuro), um esforo buscando se alcanar o que se quer.

futuro
Esforo para alcanar o que se quer

3.8 Conceito de Contingncia


Como o processo decisrio envolve uma certa dose de incerteza, pois a grande maioria das situaes decisrias so de natureza no determinsticas, particularmente no contexto dos negcios pblicos, h a necessidade de considerar, quando possvel, as situaes de remediao ou contingncia. Assim, contingenciar significa vencer dificuldades por meios alternativos. A anlise das contingncias envolve a avaliao dos riscos envolvidos e dos fatores crticos de sucesso. Na elaborao das alternativas de contingncia devem ser selecionados os eventos e as alternativas pessimistas consideradas na prvia do processo decisrio. Os eventos indesejados acarretam conseqncias que comprometem as metas do negcio em maior ou menor escala. Com base nas conseqncias projetadas que comprometam atividades e processos do negcio, devem ser definidas aes que sero postas em prtica para anular ou minimizar os efeitos dos eventos, ajudando assim a organizao continuar operando medida que os eventos ocorram isolados e/ou combinados e/ou em seqncia. O produto final do plano de contingncia a logstica de sobrevivncia para cada evento indesejado relevante considerado. Seqncia de um evento indesejado Evento Indesejado Recomeo Plano de contingncia implantado nvel de emergncia aceitvel

Output

recuperao

nvel Normal

Mnimo aceitvel de performance requerida

tempo-restart

objetivo

tempo de reparo ou substituio

3.9 Diferena entre Informar e Administrar


Informar reduzir a incerteza sobre fatos e coisas. Administrar decidir sobre: O que fazer Como fazer Quanto fazer - da ao - do mtodo - da demanda 5

Quando fazer Com o que fazer Fazer acontecer

- temporal/oportunidade - dos recursos - os resultados

Administrar significa conviver continuamente com a incerteza, e a informao deve ser encarada como um instrumento do gerente na reduo da incerteza. No possvel exercer gerncia se no houver um sistema de apoio deciso que se sustente na informao. preciso identificar problemas, buscar alternativas para solucion-los, atingir metas e objetivos, avaliar resultados.

Informar reduzir a incerteza sobre fatos e coisas Administrar decidir


O que fazer Como fazer Quanto fazer Quando fazer Com o que fazer Fazer acontecer da ao do mtodo da demanda temporal/oportunidade dos recursos os resultados

deciso

incerteza

3.10 Perspectiva da Tomada de Deciso


A tomada de deciso pode ser estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do problema, conforme detalhe a seguir.

3.10.1 Perspectiva do Processo


A tomada de deciso sob a perspectiva do processo concentra-se nas etapas do processo de deciso, genrica. uma abordagem criticada por se relacionar muito com o procedimento, e no com o contedo da deciso. Passvel de influncia das emoes e dos impulsos dos decisores.

3.10.2 Perspectiva do Problema

A tomada de decises sob a perspectiva do problema uma perspectiva orientada para a resoluo de problemas. Na perspectiva de problemas, o tomador de deciso pode aplicar mtodos quantitativos pra tornar o processo decisrio o mais racional possvel, concentrando-se principalmente na determinao e no equacionamento do problema a ser resolvido.

3.11 Tipos de Deciso


Os tipos de deciso (extremos) so respectivamente: decises programadas e decises no-programadas. As caractersticas de cada um destes tipos encontram-se descritos a seguir.

3.11.1 Decises Programadas


As decises programadas so as caracterizadas pela rotina e repetitividade. So os processos decisrios que encontramos nas atividades componentes das rotinas e procedimentos realizados periodicamente na organizao, incluindo, por exemplo, situaes dirias, semanais, quinzenais, mensais, etc. e at sazonais.

3.11.2 Decises No-Programadas


As decises no programadas so as caracterizadas pela no-estruturao e, basicamente, pela novidade. Ocorrem nos casos de acontecimentos diante de situaes no rotineiras. Decises a tomar sobre situaes de imprevisibilidade.

3.12 Etapas do Processo de Deciso


O processo decisrio comea com o definidor de objetivos ou outro ator percebendo uma determinada situao, em retrospectiva ou em prospectiva. A etapa subseqente a anlise e a definio do problema e a definio dos objetivos, proceder a procura de alternativas de soluo, considerando os diversos tipos de influncia e levando em conta diversas ticas. O processo decisrio prossegue com a anlise comparativa de cada uma das alternativas definidas, at que uma alternativa de ao para a obteno dos objetivos seja escolhida a deciso tomada. O passo seguinte o agente da ao implementar a alternativa escolhida. O resultado da ao ento retroalimentado para o tomador de deciso, fazendo-se as interaes requeridas do processo decisrio. O diagrama abaixo mostra toda esta seqncia do processo genrico de tomada de deciso, respectivamente:

Percepo da Situao Anlise e Definio do Problema Definio dos Objetivos

Procura de alternativas de Solues

Tomador de Deciso

Avaliao e Comparao das Alternativas Escolha da Alternativa de Ao

Resultado da Alternativa de Ao

Implementao da Alternativa de Ao

Agente de Ao

3.13 As Tcnicas de Tomadas de Deciso em funo dos Tipos de Deciso


A seguir, uma tabela exemplificando tcnicas de apoio a tomadas de deciso em funo do tipo da deciso, respectivamente: TCNICAS DE APOIO A TOMADAS DE DECISO
Hbito Decises de rotina Deciso programada Decises atravs de processos especficos rotina (procedimentos padronizados de apoio) Pesquisa operacional anlise matemtica Modelos, simulao

TIPOS DE DECISO

Estrutura organizacional (sistema de objetivos, Uso de computadores canais de comunicao bem definidos) julgamento, intuio e criatividade tcnica heurstica de soluo de problemas aplicada a:

Deciso no programada

Decises de momento, mal estruturadas e de novas polticas Tratadas pelos processos gerais de soluo de problemas

a ) treinamento de homens para regras empricas, deciso; seleo e treinamentos b ) estabelecimento de programas de executivos heursticos por computador

3.14 Componentes de um Problema


3.14.1 Introduo
As organizaes defrontam-se constantemente com problemas que variam em graus de complexidade. Um problema pode ser definido como uma discrepncia entre o que (isto , a realidade) e o que poderia ou deveria ser (isto , valores, metas, objetivos). Ou seja, a alternativa de ao para mudar de um estado atual para um estado desejado da organizaes. 1 Objetivos
controladas

Variveis
No controladas

Restries

3.14.2 Objetivos
3.14.2.1 Introduo Os objetivos constituem o elemento principal do problema. No processo de tomada de deciso para a escolha das alternativas de ao visando a resoluo do problema e o atingimento dos objetivos, pode-se proceder um diagnstico dos objetivos, comparando os atuais com os desejados.
Objetivos desejados objetivos

Aonde queremo s chegar

1- xxxxxxxxx 2- xxxxxxxxx
Diagnsti co dos objetivos

1- no 2 sim + parcial 3 sim ... n - existente


n + 1 existe mais

3- xxxxxxxxx ... n xxxxxxxxxx n + 1 - xxxxxx


no precisa

hoj

futuro

Os objetivos constituem onde queremos chegar as metas. O objetivo o futuro desejado e nortear a tomada de deciso. O objetivo o alvo mvel. A definio dos objetivos tem, portanto, uma importncia crucial para os processos de tomadas de deciso e para os sistemas de informao subjacentes da organizao que subsidiam os processos decisrios.

3.14.2.2 Anlise Idealizada de Objetivos Na formulao dos objetivos deve-se levar em conta a anlise idealizada dos objetivos dos objetivos. Isto , todo objetivo um objetivo meio de um objetivo de ordem superior, e assim sucessivamente. O diagrama a seguir ilustra este princpio de anlise idealizada de objetivos, proposta por R. L. Ackoff.

o inatingvel

Objetivo ideal

objetivo

Meio para

objetivo

Meio para

objetivo

Meio para

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A anlise idealizada de objetivos estimula a questionar os objetivos correntes, a procurar outras opes de modo a ampliar o horizonte das perspectivas, revendo a dimenso temporal das metas a curto, mdio e longo prazos e as interdependncias entre os objetivos intermedirios e os de ordem superior.

longo prazo mdio prazo curto prazo DIMENSO TEMPORAL

3.14.2.3 Dimenso Institucional dos Objetivos Na formulao dos objetivos, deve-se levar em conta a dimenso institucional dos objetivos. A dimenso institucional composta dos objetivos no nvel poltico, no nvel tcnico e no nvel operacional administrativo, respectivamente:

Nvel poltico

Nvel tcnico

Nvel Administrativo

No nvel poltico, so estabelecidos e formulados os objetivos a alcanar e as restries envolvidas. No nvel tcnico, temos a formulao das alternativas de ao para realizar os objetivos a alcanar, levando em conta as restries definidas estabelecidas no nvel poltico. O staff tcnico pode mostrar, algumas vezes, a infactibilidade e alguns aspectos e induzir na sua redefinio parcial. No nvel administrativo ocorrem decises operacionais para transformao das alternativas de ao em realidades concretas. Deve existir a ao coordenada dos trs nveis: poltico, tcnico e operacional administrativo.

3.14.3 Variveis de um Problema


Variveis
controladas No controladas

As variveis de um problema desdobram-se em dois tipos. As variveis controladas e as variveis no-controladas. s variveis correspondem as alternativas de ao e 11

constituem as variveis sobre as quais possumos controle e podemos atuar. J as variveis no-controladas constituem a influncia do ambiente, e correspondem quelas sobre as quais no podemos atuar.
controladas
Caixas em que atuamos alternativas de ao processo decisrio

Variveis
No-controladas
Caixas em que no atuamos Ambiente

3.14.4 Restries
As restries do problema constituem o estado inevitvel. E podem ser classificadas da seguinte maneira: as restries existentes, as no identificadas ou desconhecidas, as que pensamos que existem e as relevantes. As restries tm forte influncia na soluo do problema e repercutem significativamente nas alternativas de ao aplicveis.

Restries

o estado inevitvel
As existentes As no identificadas ou conhecidas As que pensamos que existem As relevantes
Assim, na definio dos objetivos, devemos especificar ento no s os resultados que esperamos atingir, mas tambm as restries ou limitaes impostas ao seu estabelecimento e sua execuo. 12

Podemos concluir, como o diagrama baixo, que os sistemas de informao, so o sustentculo dos processos decisrios da organizao, e os seus componentes respectivamente:

Variveis controladas Variveis no controladas

Insumos

Sistema de informao Restries objetivos

produtos

3.15 Graus de Certeza da Deciso


As organizaes defrontam-se constantemente com problemas que variam em graus de complexidade. Um problema pode ser definido como uma discrepncia entre o que (isto , a realidade), o estado atual, e o que poderia ou deveria ser (isto , valores, metas objetivos), o estado desejado. Os problemas podem ser divididos em dois grandes grupos: os problemas estruturados e os problemas no estruturados, conforme definio a seguir. GRAUS DE CERTEZA DE DECISO

Completa certeza

Risco

Completa incerteza

Probabilidades objetivas

Probabilidades subjetivas

Continuum certeza-incerteza

3.16 Problemas Estruturados

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Um problema estruturado aquele que pode ser perfeitamente definido, pois as suas variveis so conhecidas. O problema pode ser subdividido em trs categorias: Decises sob certeza as variveis controladas e no controladas, alm das restries so todas conhecidas, e a relao entre a ao e as conseqncias determinstica. A deciso conduz a um resultado especfico. Decises sob risco as variveis controladas e no controladas, alm das restries so todas conhecidas, e a relao entre a conseqncia e a ao conhecida em termos probabilsticos. Decises sob incerteza as variveis controladas e no controladas e as restries no so completamente conhecidas, mas as probabilidades para determinar a conseqncia de uma ao so desconhecidas ou no podem ser determinadas com algum grau de certeza. As possibilidades associadas aos resultados so desconhecidas.

3.17 Problemas No Estruturados


Um problema no estruturado aquele que no pode ser claramente definido, pois, uma ou mais de suas variveis controladas e/ou no controladas e/ou suas restries so desconhecidas ou no podem ser determinadas com algum grau de confiana.

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