RM-VMA-1

Collins, J.C. y Porras, J.I. (1996) EMPRESAS QUE PERDURAN. Barcelona: Paids.
Cap. 1: lo mejor de lo mejor 12 mitos desbaratados (pgs. 8-13): 1. Se necesita una gran idea para comenzar una gran compaa. 2. Las compaas visionarias necesitan grandes lderes visionarios y carismticos. 3. Las compaas de gran xito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades. 4. Las compaas visionarias comparten un subconjuntos comn de valores bsicos correctos. 5. Lo nico constante es el cambio. 6. Las mejores compaas son muy prudentes. 7. Las compaas visionarias son un magnfico lugar para trabajar, para todo el mundo. 8. Las compaas de gran xito lograr sus mayores aciertos en virtud de una planificacin estratgica brillante y compleja. 9. Las compaas deben contratar fuera de casa presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. 10. Las compaas de gran xito se concentran principalmente en superar a la competencia. 11. No se puede oir misa y andar en la procesin. 12. Las compaas se vuelven visionarias principalmente por hacer una declaracin de visin. Categoras: El estudio de las empresas se ha realizado siguiendo nueve categoras: 1. Disposiciones de organizacin: elementos rgidos, como su estructura organizativa y de negocios, actividad, poltica, etc. 2. Factores sociales: elementos flexibles, como su cultura, normas, ancdotas, clima o atmsfera, etc. 3. Diseo de los espacios fsicos. 4. Nivel, tipo y utilizacin de la tecnologa. 5. Evolucin del liderazgo dentro de la compaa. 6. Identificacin de los productos o servicios significativos en la historia de la compaa. 7. Valores centrales, propsitos y metas visionarias. 8. Anlisis financieros. 9. Evolucin de los mercados y el ambiente en el que se inserta la compaa (nacional, internacional). 1-26

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Cap. 2: construir relojes, no dar la hora

27-55

Las compaas visionarias no nacieron con una gran idea ni arrastradas por un gran lder visionario. Comenzaron dando palos de ciego, ensayando y fracasando. Lo principal es que el inters estaba ms centrado en crear la compaa que en hacer algo concreto. Los esfuerzos iniciales tenan el objetivo de hacer algo que les permitiera seguir con la compaa. ste era, pues, el principal aliciente. La mayora de las compaas visionarias del estudio nacieron con un fracaso o con mal pie. Al contrario de las compaas utilizadas como trminos de comparacin, que comenzaron bien, con una gran idea y buenos beneficios. Parece que obsesionarse con una gran idea desva del objetivo de crear una buena compaa. La compaa misma es la creacin definitiva (34). El gran lder no es la caracterstica de las compaas visionarias (CV). Las empresas de comparacin tambin tenan grandes lderes. [Tal vez se trate de una condicin necesaria pero no suficiente, de hecho una CV genera una gran sucesin de grandes lderes, como se ver ms adelante. Es posible que los grandes lderes de las empresas visionarias no tengan el carcter autoritario y agresivo que suele participar de la imagen de un lder carismtico, lo que no quita que fueran directivos con ideas claras y muy competentes. De hecho, tal y como se ver ms adelante, la experiencia muestra que los lderes autoritarios, con un exceso de carisma son incompatibles con las CV, puesto que priorizan su personalidad a la de la compaa]. Los lderes de las CV tambin fueron perseverantes, vencieron grandes obstculos, influyeron en personas y fueron claves para sus compaas, cosa que nos los diferencia de los lderes de las compaas de comparacin. Lo que s se requiere de un lder de una CV es una gran orientacin organizacional que les lleva, por ejemplo, a preparar con aos de antelacin su sucesin en la compaa de tal forma que sta no se vea resentida en el cambio. Sam Walton, fundador de Walt-Mart, era un lder carismtico, pero su logro no fue dar bien la hora, sino construir un buen reloj: WaltMart. Actu como un buen arquitecto. Y esto es fundamental en los lderes de las CV: conseguir buenos relojes, con un buen engranaje y un buen sistema de funcionamiento, de tal forma que sobreviva a su constructor. Ello implica que no basta con conseguir una buena empresa, sta debe tener espritu.

Cap. 3: ms que beneficios

56-96

Se mantiene tradicionalmente que una organizacin no puede aspirar a defender unos ideales y tambin a generar beneficios. Los autores llaman a esta creencia la tirana de la disyuntiva y proponen a cambio el genio de la agregacin. Buscar ambos objetivos es posible y se hace. Lo hacen las CV. De hecho, los autores utilizan el smbolo del ying-yang (que representa, entre otras cosas, la complementariedad de los contrarios o los opuestos) como representacin grfica de la agregacin. Merck ha protagonizado acciones tan impactantes como cuando gener y regal dosis de Mectizn a ms de un milln de personas del tercer mundo vctimas de la ceguera del ro. El objetivo es una buena muestra del genio de la agregacin: Hagamos el bien. Eso es lo que perseguimos. Pero, con el tiempo, observaremos que esa conducta genera abundantes beneficios.
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En definitiva, una ideologa central define a una CV y va ms all del simple objetivo de ganar dinero. En otros trminos, es importante que el reloj no slo funcione bien, sino que tenga alma. [Los autores llegan a comparar brevemente esta caracterstica con la Iglesia. La cuestin de fondo es la fe. La fe mueve montaas, se dice. As que no es difcil que la fe mueva a una gran compaa. Esa ideologa central debe constituirse como un objeto de fe y todo el personal de la compaa debe ser creyente. Esto enlaza con otros aspectos posteriores, cuando se habla de enlazar el ncleo central con la propensin a la evolucin y muy especialmente con el adoctrinamiento de los empleados]. La ideologa central es importante, pero no necesariamente compartida. Cada CV tiene su propia ideologa central, por lo que no tiene sentido afirmar que existen algunas ideologas correctas y otras que no lo son, en el objetivo de construir una CV. 67: La rentabilidad es una condicin necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines ms importantes, pero no es un fin en s mismo para muchas de las compaas visionarias. Los beneficios son como el oxgeno, el agua, el alimento y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida. Lo importante: 1. Tener una ideologa central que gue las actuaciones y decisiones de la compaa, desde los empleados a la alta gerencia y direccin. 2. Hacer pblica esta ideologa, de tal forma que se adquiera el compromiso de cumplirla. 3. La ideologa central se compone de un listado de valores y de un propsito. 4. Los valores deben ser pocos y claros. Establecen la actitud de la compaa ante la sociedad, el mercado, los accionistas e inversores, los clientes y los empleados. 5. El propsito debe ser duradero, por lo que no puede definirse como algo parecido a vender X a Y, sino, por ejemplo, aliviar el dolor y la enfermedad de Johnson & Johnson.

Cap. 4: preservar el ncleo / estimular el progreso

97-109

Ideologa central, prcticas, estrategias, metas... no son la misma cosa. La ideologa central prevalece siempre, mientras que el resto se adapta, vara. Por eso, la consigna es preservar el ncleo centrar, pero adaptarse y promover el progreso. El ncleo central y el progreso se complementan: la ideologa central da sentido y fuerza a los movimientos por el progreso, el avance, el cambio, la inquietud y stos son la base de la adaptacin a los cambios de la sociedad y del mercado, que posibilitan la existencia misma de la empresa y, por tanto, de su ideologa central. Estimular el progreso preservando la ideologa central exige poner en marcha mecanismos concretos. Disney cre la Universidad Disney y obligaba a los empleados a acudir a los seminarios y cursos. 3M estableci un 15% del tiempo de los investigadores para la expansin de la iniciativa de stos. En general, los mecanismos concretos y tangibles son: Para prevalecer el ncleo: o Culto a la ideologa central. o Administracin formada en casa.
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Para estimular el progreso: o Ensayar y seleccionar nuevos caminos. o Establecer metas audaces. o Estimular la mejora continua.

Cap. 5: metas grandes y audaces

110-139

Una meta audaz y arriesgada, grande y ambiciosa... una megameta (MEGA) tiene varios aspectos positivos: es clara, ilusiona y motiva, unifica los esfuerzos, marca un horizonte gua, constituye un foco de atencin, cohesiona el grupo y permite fcilmente la comprobacin de su consecucin. Debe entusiasmar a los componentes de la empresa, estimular el progreso, el avance. A simple vista las MEGAS parecen poco razonables o hasta imposibles y eso les otorga buena parte de su energa y magia. Pero, Una MEGA slo ayuda a una organizacin mientras no se ha alcanzado (118). Una vez conseguida, hay que proponer otra. Las CV tienen frecuentemente MEGAS. Cuanto ms retos planteen y cuanto ms increibles parezcan desde fuera de la compaa, ms efectivas son y ms fuerza tienen. Pero una MEGA como puede definirse como tal si no hay un alto nivel de compromiso con ella. Es ms, para fijar metas grandes y audaces se requiere cierto nivel de confianza poco razonable. Los autores llaman a esto efecto hybris pues hybris viene del griego prepotente, arrogante, gran confianza. 127: Las MEGAS les parecan ms audaces a los de fuera que a los de dentro. Las compaas visionarias no pensaban que sus audacias tentaban a los dioses. Simplemente nunca se les ocurri que no pudieran hacer lo que se proponan. Cuando se enuncia una MEGA, sta es la batera en s, es el mecanismo motivador. No se requiere un lder carismtico. Kennedy, por ejemplo, enunci el reto de llevar a personas a la Luna y traerlas de vuelta sanas y salvas antes de final de la dcada de los sesenta. Kennedy muri y la MEGA se consigui bajo mandato de Nixon. No importaba quien estuviera al mando del pas, la MEGA tena vida propia. Citicorp enunci su MEGA de convertirse en la institucin financiera mundial ms poderosa cuando era an un banco local. Casi un siglo despus y muchos lderes, Citicorp consigui su MEGA. Durante todos esos decenios, sta aliment las energas de la empresa. Sony y Boeing han caracterizado su gestin con una sucesin de MEGAS que se han ido consiguiendo progresivamente. Hay que tener siempre algo a lo que aspirar (133). La CV est siempre andando, en cualquier direccin antes que estar quieta. Es una caracterstica de las CVs no slo tener MEGAS sino impregnar en la institucin el hbito de generarlas. Cuando el motor de las MEGAS ha sido un lder, su desaparicin ha provocado que la empresa entre en un periodo de letargo y quietud, como ocurri, por ejemplo, con Zenith y su lder, el comandante McDonald. 135: Ciertamente, la mayora de los empresarios llevan en su interior una MEGA incorporada: sencillamente, alzar el vuelo y llegar al punto en que la supervivencia ya no est en duda es de por s una aspiracin enorme y atrevida para un principiante.
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Los autores recalcan las caractersticas principales de este tema: 1. Una MEGA tiene que ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones. 2. Una MEGA debe encontrarse fuera de la zona de comodidad. 3. Una MEGA debe ser tan audaz y emocionante que estimule el progreso aunque desaparezcan los lderes. 4. Una MEGA debe dar paso a otra tras su consecucin, para evitar el peligroso sndrome del ya llegamos. 5. Una MEGA debe estar deacuerdo con la ideologa central de la compaa.

Cap 6: culturas como cultos

140-169

Las CV tienden a ser ms exigentes con sus empleados, en el sentido de que stos deben compartir la ideologa central y participar en el estilo de progreso. El modo en que las compaas visionarias se comportan con la relacin entre su ideologa central y los empleados comparte con las sociedades de culto algunos aspectos: Ideologa fervientemente defendida. Adoctrinamiento del personal. Exactitud de ajuste (o se est dentro, o se est fuera). Elitismo (sentimiento de pertenecer a un grupo especial).

Ejemplos muy claros de compaas con un fuerte cultismo son Nordstrom, IBM o Disney. Disney tiene reglas estrictas de presentacin personal. En 1991, los miembros del personal de Disneylandia hicieron huelga para protestar contra esas reglas; Disney despidi al que organiz la huelga, y mantuvo intactas sus reglas (156). En Disney, la intensa seleccin y adoctrinamiento de los empleados, su obsesin por el secreto y por el control y su cultivo cuidadoso de una mitologa y una imagen como algo especial e importante en la vida de los nios de todo el mundo, todo ello contribuye a crear una especie de culto que se extiende hasta los clientes (159). Procter & Gamble es como una gran familia que ocupa la ciudad de Cincinnati. Los empleados trabajan de da, hacen memorandos por la noche y salen juntos los fines de semana. Es un modo de vida. La cultura de Procter se extiende a todos los rincones de la tierra. Cuando me dispona a marchar al exterior, me hicieron ver muy claramente que, en primer lugar, y primordialmente, tena que adaptarme a la cultura de P&G y, secundariamente, a la cultura nacional. Pertenecer a P&G es como pertenecer a una nacin (163). Eso es lo que se consigue con el cultismo: empleados muy convencidos, eficientes y trabajadores altamente rentables. 165: Es importante entender que, a diferencia de las sectas religiosas o los movimientos sociales, que a menudo se desenvuelven en torno al culto de un lder carismtico (un culto a la personalidad), las compaas visionarias tienden a ser cultistas en torno a su ideologa.
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168: En un ejemplo clsico de predominio del genio de la agregacin sobre la tirana de la disyuntiva, las compaas visionarias imponen un rgido control ideolgico y, simultneamente, conceden amplia autonoma operativa, que fomenta la iniciativa individual. La rigidez absoluta se establece en torno a la ideologa central. Fuera de ella se potencia la libertad, la iniciativa, la creatividad, la autonoma.

Cap. 7: ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

170-204

Una parte apreciable de las estrategias de las compaas visionarias surgen por ensayo y error. Es una especie de imitacin de la evolucin de las especies: ensayos, experimentos, casualidades... se asume lo que funciona y se abandona el resto. Adems de las MEGAS, los ensayos constituyen buena parte del bagaje del progreso. Es lo que Jack Welch, de General Electric, denomina oportunismo planificado: se fija una meta clara y hay libertad para llegar a ella. 182: Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente, pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso. Y eso es exactamente lo que han hecho las compaas visionarias en mayor grado que las compaas de comparacin. En 3M se deja el 15% de la jornada libre para investigar en lo que cada uno desee. De ah han salido muchos productos de xito, como el Pos-it. Esto se potencia en el ambiente que 3M transmite en su interior: ensayos, experimentos, pruebas. Lecciones: Ensayarlo todo, actuar, moverse, enfrentarse a retos. Aceptar que se van a cometer errores. Dar pasos pequeos [son una forma de probar los ensayos sin demasiados riesgos] Darle a la gente el espacio que necesita. Establecer mecanismos para posibilitar todo lo anterior. El objetivo sigue siendo: preservar el ncleo y estimular el progreso.

Cap. 8: administracin formada en casa

205-224

La direccin y los puestos de responsabilidad de una CV se nutren de sus propios empleados, cuando ya han sido adoctrinados y rinden culto a la empresa. En una CV, la sucesin del lder es tan vital que requiere un esfuerzo que se mide fcilmente en aos. 208: Tener un presidente del calibre de Welch es impresionante. Tener un siglo de presidentes del calibre de Welch sa es la razn de que GE sea una compaa visionaria. 210: Las compaas visionarias desarrollan, promueven y cuidadosamente seleccionan talento gerencial dentro de sus propias filas en mayor grado que las compaas de
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comparacin. Lo hacen como un paso clave para preservar su ncleo. En Motorola se utiliza el recurso de las oficinas colectivas. Los puestos de poder se ejercen desde oficinas de dos o tres miembros que cuentan, adems, con personal de reserva que puede servir de relevo. Si alguno de los miembros falla, se marcha, es despedido, perece... en cualquier caso, el resto de miembros de la oficina asume la funcin hasta que llega el relevo. Existe y aceptan la jerarqua dentro de la oficina, pero es aceptada. 222: Como han demostrado una y otra vez empresas como GE, Motorola, P&G, Boeing, Nordstrom, 3M y HP, una compaa visionaria no necesita en absoluto contratar fuera la alta administracin para obtener grandes cambios e ideas frescas.

Cap. 9: suficientemente bueno no es suficiente

225-243

225: La pregunta crucial que se hacen las compaas visionarias no es Lo estamos haciendo bien? o Cmo podemos hacerlo bien? ni Qu rendimiento tenemos que alcanzar para hacer frente a la competencia?. Para estas compaas la pregunta crucial es: Cmo podemos hacerlo maana mejor que hoy?. Ellas institucionalizan esta pregunta como una forma de vida, un hbito mental y de accin. El reto de mejorar, la insatisfaccin de la quietud, se encuentran siempre presentes. No hay lnea final de llegada para una compaa visionaria Como los grandes artistas o inventores, las compaas visionarias viven del descontento (226). Pero generar el descontento necesita mecanismos, no slo buenas intenciones. As: P&G cuando ya era lder y no tena competencia, estableci un sistema de competencia interna. Dentro de P&G, una marcas competan con otras. Merck y Motorola ceden en el mercado con algunos productos para incentivarse con otros. GE se basa en la adaptacin continua realizando previsiones de 10 aos sobre el mercado. Nordstrom potencia la competencia entre empleados. HP tambin clasifica a los empleados y utiliza el no endeudamiento mediante el pago al contado y la autofinanciacin, lo que obliga a una frrea disciplina interna.

234: Los gerentes de las compaas visionarias no aceptan que haya que escoger entre rendimiento a corto plazo o xito a largo plazo. Construyen primero y, ante todo, para el largo plazo pero se someten simultneamente a cumplir rgidas normas para el corto plazo. Pensando en el futuro. Las CV invierten fuertemente en investigacin y desarrollo, as abren continuamente el panorama de futuro. Pero no descuidan el presente. El objetivo es seguir positivamente en el presente y planificar objetivos a muy largo plazo. 242: La disciplina de automejora es una de las ms claras diferencias entre las compaas visionarias y las de comparacin. Teniendo en cuenta los mecanismos de inconformidad y
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las inversiones a largo plazo para el futuro, encontramos que las compaas visionarias se haban exigido ms a s mismas.

Cap. 10: el fin del principio

244-266

La declaracin de visin no es suficiente para hacer una CV. Su apuesta por preservar el ncleo central ideolgico y estimular el progreso, tampoco. Eso es el principio. Todo lo dems implica la puesta en marcha de mecanismos concretos y eficaces para llevar a cabo esa visin. El nfasis en la investigacin es uno de estos mecanismos. Roy Vagelos, presidente de Merck, afirm Mantenemos la investigacin bsica exclusivamente en manos de investigacin. Mantenemos a marketing lejos del proceso hasta que los productos se estn probando con seres humanos. No queremos que preocupaciones relativas al potencial de mercado se inmiscuyan en la exploracin y la experimentacin cientficas bsicas que pueden llevar a grandes avances decisivos. Para muchos, Merck es como el MIT o Harvard. Es una universidad que invierte en ciencia, en investigacin bsica. Simplemente es imposible trabajar en Merck y no verse sumergido en su ideologa (252). Merck hace donaciones a minoras, tiene el hbito de considerar a minoras en la contratacin, ha desarrollado y regalado medicamentos, etc. Lo mismo que Merck, HP se distingue no tanto por sus altos ideales y aspiraciones como por la forma comprensiva y consecuente en que los ha practicado (252-253) En las pocas malas, HP por lo general les pide a todos los empleados que se tomen libre un viernes s y otro no, reduciendo as el 10% de su paga en lugar de imponer despidos del 10%. Tambin cre un plano abierto en que a ningn gerente, a ningn nivel, se le permite tener oficina privada con puerta (253). 256: A diferencia de muchas compaas de alta tecnologa, HP evit inversionistas de fuera, como capitalistas especuladores porque pueden obligar a las compaas a crecer con demasiada rapidez, y si uno crece muy rpidamente puede perder sus valores. 259: Las compaas visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, norma cultural, gesto simblico o discurso de un presidente para preservar el ncleo y estimular el progreso. Lo que vale es todo el conjunto. 260: Una compaa visionaria es como una gran obra de arte (...) No es posible sealar ningn elemento especfico que sea el que hace que la obra sea grande; es toda la obra. 262: No es que usted deba hacer caso omiso de la realidad todo lo contrario, pero en su trato con la realidad, su compaa se debe guiar por la ideologa y las aspiraciones que ella misma ha definido. Si esto se hace correctamente, es probable que usted sorprenda a sus competidores, a los periodistas, a los profesores de negocios y a otros, con prcticas y estrategias originales que, por inslitas que sean, son perfectamente apropiadas para su compaa.

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Crtica metodolgica al texto: Existe cierta inquietud metodolgica en sus autores. Lo fundamentan cuando afirman que no podan describir a las compaas visionarias y punto, necesitaban identificar las diferencias. En otros trminos, han utilizado un grupo control: compaas de xito, pero que no llegan al rango de visionarias. Por otro lado, la seleccin de estas compaas, dicen, ha seguido un procedimiento de alto rigor, basado en estudios especficos y en entrevistas a una muestra representativa de directivos de empresas. Pero, en definitiva, lo ms sobresaliente (su caracterstica peculiar) es el hecho de que han generado amplios beneficios de forma continuada en el tiempo. Pero el problema fundamental del texto es el hecho de que existe la intencin de extraer conclusiones que sean generalizables a estos tiempos. Y no puede mantenerse tal aspiracin. Las empresas que se han estudiado fueron creadas antes de 1950. Es posible que ahora mismo se estn creando empresas del mismo modo en que nacieron estas visionarias, pero que no vean la luz de unos aos, porque les ha tocado una poca diferente para nacer. Por otro lado, es posible que los mecanismos que ponen ahora mismo en marcha esas empresas visionarias no sean vlidos para el resto sino slo para aqullas que ya se encuentran en la cima. Como dicen los autores, el tema no permite ser abordado mediante experimentacin y hay que ser consciente de sus limitaciones. Los autores defienden que han dado con principios imperecederos (pg. 21). Pero es ms una cuestin de fe que de argumentacin. Por otro lado, las empresas provienen casi en su totalidad de EEUU. Estos mismos principios Tendran xito igualmente en Espaa? Por ejemplo: Prosperara aqu el culto sectario de los nordies de Nordstrom? Visin global: El centro de la cuestin es que una gran compaa se debe forjar siendo el foco o centro de la atencin. sta no puede focalizarse en una idea, en un producto o en un lder. El protagonismo lo tiene la compaa. Y esto Cmo se logra?. El primer punto es contar con una ideologa que guiar todos los movimientos de la compaa. La ideologa se compone de un propsito general (ambicioso y suficientemente no concreto como para que sea longevo) y de un listado de valores (pocos y claros). Por otro lado, debe existir un marcado hbito de progreso, de avance, de automejora, de afn de superacin, de marcarse continuos retos, cuanto ms audaces mejor. La conjuncin de un ncleo central inamovible y un espritu de continuo cambio, son la piedra angular de la empresa visionaria. Para contar con que esta conjuncin de ncleo y progreso funcionar, es necesario disponer del personal necesario Cul es?: un personal que tiene fe en la ideologa y que siente el reto, que se siente compaa, que comparte su credo. Para ello, es necesario poner en marcha mecanismos de recompensa, de autonoma y autorealizacin, de seleccin cuidadosa, de revisin, de adoctrinamiento. Y los lderes? No son una excepcin: cuentan con el perfil del personal descrito, a la vez que la capacidad de seguir dirigiendo la gua del ncleo central y el estmulo del progreso. Para ello, nada mejor que la eleccin del lder siga un proceso muy cuidado y laborioso y que parta del mismo personal de la empresa, ya adoctrinado.
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