Modelo SWOT Uma Nova Abordagem Incluindo a Dimenso Tempo

Autor: SALLES Jr., Carlos Alberto Corra Engenheiro, Mestre em Sistemas de Gesto - Universidade Federal Fluminense salles@fgvmail.br - (21) 8111-7707 Orientador: Jos Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto/ Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente/ UFF R. Passos da Ptria 156/ 329-A, Caixa Posta:100.175 CEP: 24001-970 Niteri RJ (21) 2717-6390 rodrigues@civil.uff.br

RESUMO O planejamento estratgico de qualquer organizao, significa sua adequao ao ambiente externo no qual esta est inserida. O incio deste planejamento pressupe o claro entendimento deste ambiente externo, e quais so suas caractersticas e foras. Estas foras se traduzem atravs de aspectos potencialmente positivos (Oportunidades) e de aspectos potencialmente negativos (Ameaas) para a organizao. Estas Oportunidades e Ameaas do meio ambiente influenciam as organizaes, o que faz com que seus objetivos e aes sejam definidos a partir das foras do ambiente externo. Para trabalharmos este processo, existe uma metodologia mundialmente conhecida como SWOT, anacronismo para Strengths, Weakness, Opportunities e Threats, que significa Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. Nesta metodologia, os fatores externos (Oportunidades e Ameaas) so associados aos fatores internos organizao (Foras e Fraquezas), e esta associao fundamental, pois s ela garante que a organizao est adequada ao meio ambiente. No entanto, a proposio do modelo grfico para o desenvolvimento da Anlise SWOT, faz com que exista uma dificuldade no processo de desenvolvimento da metodologia, fazendo com que o modelo seja usado de forma errada. Este artigo pretende analisar o atual processo de uso da metodologia SWOT, identificar os principais problemas em sua utilizao e prope uma nova abordagem de uso, que garanta o alinhamento da organizao ao seu ambiente externo. Palavras Chave: SWOT, Oportunidades, Ameaas, Foras, Fraquezas

ABSTRACT Strategic planning means to develop your organization alignment to its external environment. The planning first step is to clearly understand the external environment, its characteristics and drivers of change. These drivers means potentially positive aspects (Opportunities) and potentially negative aspects (Threats) to the organization. These environmental Opportunities and Threats affects organizations, and drives its objectives and actions to be defined from the external environment. In order to work this process, there is the SWOT worldwide known methodology, anachronism for Strengths, Weakness, Opportunities and Threats. In this methodology, the external factors (Opportunities and Threats) are aligned to organization internal factors (Strengths and Weakness), and this alignment is critical, in order to warrantee organization alignment to external environment. The SWOT Analysis development graphic model induces users error. This article analyses SWOT methodology use, identify main usability problems and propose a new process, more effective, and that warrantees external environment organizational alignment. Key Words: SWOT, Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

1.INTRODUO A conhecida metodologia de planejamento estratgico SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas), utilizada para anlise situacional, no incio do processo de deciso estratgica (Johnson et al, 1989), provendo informaes para a anlise estratgica. Esta metodologia largamente utilizada por organizaes de todo o mundo, e tem uma abordagem metodolgica (vide Figura 2) que faz com que as pessoas tenham dificuldade na sua utilizao. Neste artigo pretendemos analisar o atual processo de uso da metodologia SWOT, identificar os principais problemas encontrados pelos usurios em sua aplicao fazendo com que esta excelente metodologia seja utilizada de forma limitada e propor uma nova abordagem que facilite seu uso. Esta nova abordagem est calcada na experincia e observao anteriores do autor, em virtude de sua participao como consultor no desenvolvimento de diversos planejamentos estratgicos de organizaes privadas e pblicas brasileiras, nos ltimos 14 anos, bem como em pesquisas de referncias bibliogrficas.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Histrico A Abordagem Tradicional da Metodologia SWOT Conforme definido por Hunger e Wheelen no livro Gesto Estratgica, Princpios e Prtica (2001), a gesto estratgica consiste de 4 elementos bsicos: (1) anlise sistemtica do ambiente, (2) formulao da estratgia, (3) implementao da estratgia e (4) avaliao e controle. A Figura 1 mostra como estes 4 elementos interagem. A gerncia faz uma anlise sistemtica tanto do ambiente externo, buscando oportunidades e ameaas, quanto do interno, buscando foras e fraquezas. Os fatores mais importantes para o futuro da organizao, so chamados de fatores estratgicos: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

Anlise Sistemtica Ambiental

Formulao da Estratgia

Implementao da Estratgia

Avaliao e Controle

Figura 1 Processo de Gesto Estratgica A formulao de estratgia comea com a anlise da situao: o processo de encontrar um ajuste estratgico entre as oportunidades externas e as foras internas, enquanto se trabalha em meio a ameaas externas e fraquezas internas. H quatro aspectos que resumem os fatores estratgicos para uma empresa: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Em ingls, a anlise destes aspectos ganha o nome de SWOT, anacronismo de Strengths, Weakness, Opportunities e Threats. A anlise SWOT no deve resultar apenas na identificao das competncias nicas de uma corporao, nas suas capacidades e recursos especficos e no modo superior como so utilizados, mas tambm na identificao de oportunidades das quais a empresa no est atualmente obtendo vantagem devido falta de recursos apropriados. Pelo modelo proposto por Hunger e Wheelen para a gesto estratgica, tudo se inicia com a Anlise Ambiental, isto , a identificao das variveis do ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) e do ambiente interno (Foras e Fraquezas), atravs da metodologia SWOT, de forma a garantir que a organizao est alinhada com o ambiente externo. Podemos definir cada um dos elementos da metodologia SWOT como:

Oportunidades

Tendncias sociais, econmicas, comerciais, mercadolgicas e polticas, com conseqncias potencialmente positivas para a organizao. Tendncias sociais, econmicas, comerciais, mercadolgicas e polticas, com conseqncias potencialmente negativas para a organizao. Recursos e competncias superiores de que se dispe para explorar/ alavancar oportunidades e minimizar ameaas. Deficincias que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para explorar/ alavancar oportunidades e minimizar ameaas.

Ameaas

Foras Fraquezas

De forma a facilitar esta anlise, a metodologia prope um modelo grfico da seguinte forma:

AMEAAS
FORAS

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

Figura 2 Modelo SWOT tradicional Este modelo grfico ratifica a existncia de uma imprescindvel e mandatria associao entre as componentes do ambiente externo (Ameaas e Oportunidades) e as do ambiente interno (Foras e Fraquezas). Neste modelo, cada quadrante do Modelo, aponta para uma caracterstica com um tipo de estratgia de ao:

Quadrante Ameaa/ Fora

Caracterstica - Estratgia de Ao Minha organizao est pronta para enfrentar estas Ameaas. Manter as Foras. Minha organizao est pronta para capturar ou alavancar estas Oportunidades. Manter as Foras. Minha organizao NO est pronta para enfrentar estas Ameaas. necessrio o estabelecimento de plano de ao para transformar a Fraqueza em Fora.

Oportunidade/ Fora

Ameaa/ Fraqueza

Oportunidade/ Fraqueza

Minha organizao NO est pronta para capturar ou alavancar estas Oportunidades. necessrio o estabelecimento de plano de ao para transformar a Fraqueza em Fora.

Nestas estratgias, entende-se por estar pronta, a organizao possuir os recursos humanos, financeiros, logsticos, sistmicos e competncias para atuar na Oportunidade / Ameaa do ambiente externo. O no estar pronta pressupe a no adequao ou existncia de um ou mais dos recursos para poder atuar na Oportunidade/ Ameaa. No entanto extremamente comum, que no desenvolvimento da Anlise SWOT, as organizaes utilizem uma abordagem meramente textual e desassociada entre os componentes, conforme demonstrado no caso do Modelo SWOT desenvolvido por uma empresa de infraestrutura de tecnologia o projeto do Parque Industrial JIBOU na Romnia, e disponvel na Internet, no endereo http://www.zalau.astral.ro/parkjibou/generall2_en.htm.: Aqui foi utilizada pelos autores uma simplificao (inadequada) do Modelo SWOT original:

Strengths - Ascending trend of newly setting up SME's in the area: - High demand for renting and concessioniong - Highly and varied qualifiaction of workforce - Declaration of Jibou and its surroundings as Defaorised Area - Easy communication conections Weaknesses - The low amounts of income and funds received from the government - The closeness of large towns that attract the investments in the area - The high rate of industries working in lohn system,, inducing a high instability of employment rate - The closeness of borders, that favour the temporary migration acoss the borders

Threatenings - The limited in time facilities connected to the Defavourised Area Statute - Absence of a Profesional Reconversion Programme correlated to the policy on county development - Absence of the supporting industries meant to serve the workforce incoming from the surroundings Opportunities - The location of the future IP at the limits of the inhabited area, allowing future enlargement, if needed Absence of IP businees infrastructure in the North-West region - The actual govermental policy aiming to sistain the development of SMEs

Figura 3 Modelo SWOT uma viso desassociada Neste exemplo, como se pode verificar, no existe nenhuma associao entre os fatores externos e os internos, no passando de um mero exerccio de identificao de pontos isolados e totalmente desassociados. Em um outro exemplo, o modelo SWOT desenvolvido pelo Centro Municipal de Assistncia Psicopedaggica de Bucharest, e disponvel no endereo Internet http://cmap.home.ro/Municipal%20Center%20of%20Psychopedagogy%20Assistance.htm, comete o mesmo erro de identificao isolada de itens internos e externos, sem nenhuma associao, s que agora em formato textual, tambm utilizando o Modelo SWOT de forma inadequada:

STRONG POINTS: Competence, professionalism and enthusiasm of the counselors that work at Municipal Center of Psychopedagogy Assistance, Bucharest ; Self financing of MCPA; The territorial network of counseling cabinets (66 cabinets); The success of the programs initiated, finalized and that have been extended; WEAK POINTS: The Center hasnt juridical personality ; The secretariat is located in another building than MCAP; There arent a direct phone line and internet needed to establish an optimal communication with Bucharest Municipal Inspectorate of Schools, Research and Education Ministery, potential collaborators. OPPORTUNITIES: The support of Bucharest Municipal Inspectorate of Schools, Research and Education Ministry in order to increase the number of counseling cabinets in Bucharest ; Collaboration for continuous training with Faculty of Psychology and Educational Sciences, Youth for Youth Foundation, The Romanian Society of Experiential Psychotherapy, Open Society Foundation, The Institute of Educational Sciences, Education 2000+ Center, another counseling centers; The open attitude of the counselors for implication in different projects and programs; THREATS: The reticent attitude regarding the individual and group counseling activity ; The weak financing motivation and changing of the activity domain by the counselors;

Figura 4 Modelo SWOT textual e desassociado Em ambos os exemplos acima, foram mantidos seus formato e linguagem originais, visando manter a integridade do desenvolvimento do Modelo SWOT pelos respectivos autores. As falhas de aplicao do Modelo SWOT, utilizado de forma simplista nos 2 exemplos acima, pode ser melhor entendida no capitulo 2.2 a seguir.

2.2. Os problemas da Abordagem Tradicional da Metodologia SWOT O modelo grfico especificado Figura 2, apesar de lgico, de extrema dificuldade no seu desenvolvimento, devido direcionar o pensamento de forma a que a anlise seja feita a um s momento, identificando os fatores externos e internos ao mesmo tempo. Em funo desta dificuldade experimentada pelos usurios da metodologia SWOT, estes a simplificam, desenvolvendo a anlise de forma desassociada entre os fatores, conforme demonstrado s Figuras 3 e 4. A dissociao entre os fatores, faz com que a Anlise SWOT fique imperfeita, ou provocando a identificao de fatores internos (Foras e Fraquezas) que nada tem a ver com os fatores externos (Oportunidades e Ameaas), ou o direcionamento da identificao dos fatores externos a partir do que melhor convm organizao, isto , onde estou bem (Foras) e o que no ambiente externo se adequa onde estou bem. Alm disto, a anlise dos fatores externos pode ser altamente influenciada pela cultura tradicional da organizao e pelo conhecimento de suas prprias Foras, competncias e Fraquezas, direcionando a identificao de Oportunidades e Ameaas que melhor se adeqem organizao, e no as realmente existentes. A cultura, crenas, valores e competncias de uma organizao, tendem a direcionar a anlise dos fatores externos para a zona de conforto da organizao, eliminando-se, criando-se ou reduzindo-se a importncia de fatores externos, de acordo com a cultura tradicional. Baseado na identificao destes problemas, recomendado que o modelo para a Anlise SWOT, seja quebrado em duas partes, conforme veremos a seguir na proposio de uma nova abordagem metodolgica. .

2.3. Uma Nova Abordagem Metodolgica para o SWOT Qualquer organizao, seja ela privada, pblica ou de economia mista, s existe em funo do ambiente externo no qual est inserida, isto , para aproveitar uma Oportunidade existente no meio ambiente. Portanto, sua estratgia deve garantir que suas aes, metas e competncias estejam perfeitamente alinhadas a este ambiente externo, que altamente mutvel. O sucesso das organizaes est diretamente relacionado com quo bem esta aproveita ou captura as Oportunidades do meio ambiente, ao mesmo tempo que minimiza os efeitos das Ameaas. Neste ambiente de alta volatilidade e constantes mudanas, imperioso que as organizaes estejam constantemente analisando o meio ambiente no qual esto inseridas, de forma a identificar as mutantes Oportunidades e Ameaas e a direcionar suas aes e competncias para poder adequar-se a este novo ambiente. Para os orientais, em qualquer ambiente de mudana, se instala uma crise, e nesta crise que o talento do ser humano aflora. Os chineses representam milenarmente a palavra crise com dois ideogramas combinados:

Figura 5: Ideograma de Crise O primeiro ideograma significa Riscos Potenciais e o segundo, Oportunidades Escondidas. Em todo ambiente de mudana existem Oportunidades que esto escondidas, isto , no so visveis para todos somente alguns as identificaro, bem como existem Riscos Potenciais, isto , ameaas que podero afetar negativamente sua organizao. Uma Oportunidade no aproveitada pode significar a concretizao de uma Ameaa que era apenas potencial. Ao olharmos para este ideograma chins, podemos identificar que a parte externa (OT Opportunities & Threats) do modelo SWOT, tem mais de 2.000 anos. O modelo SWOT une a anlise dos fatores externos que podem influenciar uma organizao aos seus fatores internos. Isto significa que o objetivo do modelo SWOT alinhar a organizao ao ambiente externo no qual ela est inserida perfeito! As Oportunidades e Ameaas existentes no meio ambiente, vo afetar organizaes diferentes de formas diferentes a mesma ocorrncia externa, para um organizao pode ser uma Oportunidade e para outra, uma Ameaa. Portanto, para iniciar uma anlise SWOT, o primeiro passo o perfeito entendimento de qual o seu negcio negcios diferentes sero afetados de forma diferente pela mesma ocorrncia externa. Exemplificando: a ocorrncia externa Aumento da Taxa cambial, para uma empresa exportadora uma Oportunidade, pois aumenta sua receita em moeda local, provocando um aumento potencial em sua margem, ou permitindo que esta reduza seu preo no mercado internacional, ganhando competitividade. Ao mesmo tempo, a mesma ocorrncia externa, para uma empresa importadora ou que dependa de insumos importados, uma Ameaa, pois aumenta seus custos. Em funo disto, o primeiro passo para a Anlise SWOT : 1. Defina o seu Negcio. Aps a identificao clara do seu negcio, fundamental que nos dediquemos a analisar apenas o ambiente externo no qual nossa organizao est inserida. Aqui cabe ressaltar que este no um processo cartesiano, pois aps a analise do ambiente externo, poderemos ter que re-visitar a definio do negcio, para adequ-la ao ambiente. 2. Desenvolva o Modelo OT

AMEAAS

OPORTUNIDADES

Figura 6: O Modelo OT Proposto Opportunities & Threats A rationale para o desenvolvimento do Modelo OT, est calcada em premissas pragmticas, identificadas no desenvolvimento de planos estratgicos de organizaes. Estas premissas so: No podemos influenciar a anlise do ambiente externo com nossa cultura tradicional; Os fatores externos independem do atual estgio da minha organizao, de suas capacidades, competncias, cultura, crenas, valores ou vontade internas; Como minha organizao fruto do meio ambiente no qual ela est inserida, primeiramente preciso entender este meio ambiente; O desenvolvimento do Modelo OT proposto visa a identificao apenas dos fatores externos que influenciam sua organizao: as Ameaas e Oportunidades do meio ambiente, associando-os varivel Tempo - neste trabalho, fundamental a identificao no apenas das Ameaas e Oportunidades Atuais, mas tambm do que vislumbramos de Ameaas e Oportunidades Futuras. Estas Oportunidades e Ameaas so dependentes do tempo - elas podem aparecer, desaparecer, se modificar ou mesmo virarem o oposto (uma Oportunidade virar uma Ameaa ou vice-versa), ao longo do tempo. Esta varivel Tempo no considerada nas ferramentas tradicionais de anlise ambiental, e a sua incluso permite uma contextualizao muito mais precisa de prioridades e planos de ao adequados ao momento da organizao. Um bom exemplo disto foi a identificao no 1o semestre de 2002, ano de eleio, de que havia uma enorme possibilidade de aumento substancial da taxa cambial aps as eleies, em virtude da insegurana com relao s polticas econmicas entre a eleio e a posse. Isto era uma Oportunidade ou Ameaa essencialmente futura, pois no estava presente no 1o semestre de 2002. O trabalho de identificao de Ameaas e Oportunidades deve ser feito em grupo, em sesso de brainstorming, procurando identificar o maior nmero possvel de fatores externos que afetam ou possam vir a afetar positiva ou negativamente sua organizao. A razo para o

FUTURAS

ATUAIS

desenvolvimento em equipe eliminar ou reduzir os efeitos das percepes e cultura pessoais, alm do natural processo de sinergia entre os participantes. Neste processo, devemos atentar para o fato de que para um fator identificado no ambiente externo, este pode ser, ao mesmo tempo, uma Oportunidade e uma Ameaa. Tomando o mesmo exemplo anterior da ocorrncia externa Aumento da Taxa Cambial, para uma empresa exportadora de produto manufaturado que importe parte de seus insumos, temos que lanar esta ocorrncia como Oportunidade, e tambm como Ameaa, pois existe um fator positivo e um negativo ao mesmo tempo, com relao ao mesmo fato Aumento da Taxa Cambial. Este mesmo fato, poder ser Atual, Futuro ou Atual e Futuro, para demonstrar que ele continua ocorrendo ao longo do tempo: Alm disto, atentar para o verbo utilizado na descrio para ser externo, no pode conter verbos de ao. Qualquer verbo de ao denota algo interno e neste momento, queremos apenas identificar os fatos ou tendncias externas que podem afetar nossa organizao ou nosso negcio. Por exemplo: Desenvolver, Criar, Estudar, so verbos de ao e demonstram uma ao interna. As foras externas so tendncias, e portanto no devem conter este tipo de verbo de ao.

AMEAAS Aumento da Taxa Cambial provoca aumento de custos de insumos

OPORTUNIDADES Aumento da Taxa Cambial melhora performance de preo do produto no exterior

ATUAIS ATUAIS

FUTURAS

Aumento da Taxa Cambial provoca aumento de custos de insumos

Aumento da Taxa Cambial melhora performance de preo do produto no exterior

Figura 7: O Modelo OT - um exemplo Aps a identificao das Oportunidades e Ameaas Atuais e Futuras do meio ambiente, estamos prontos para olhar para dentro da organizao, de forma a podermos identificar a nossa aptido para lidar com estas Oportunidades e Ameaas. A nossa aptido funo de nossas Foras e de nossas Fraquezas. 3. Associar o Modelo OT desenvolvido ao ambiente interno Para cada item identificado e colocado no modelo OT, seja como Oportunidade, seja como Ameaa, agora devemos nos perguntar como estamos para enfrentar/ alavancar este item. Se a resposta a este questionamento for de que nossa organizao est pronta (possui os recursos humanos, logsticos, financeiros, sistmicos, competncias, etc.), isto significa uma

Fora, e devemos colocar este item no quadrante correspondente (Oportunidade/ Fora ou Ameaa/ Fora). No caso da resposta ao questionamento for de que nossa organizao no est pronta, isto significa uma Fraqueza, e o item ser direcionado para os quadrantes Oportunidade/ Fraqueza ou Ameaa/ Fraqueza. Ao se transpor as Oportunidades e Ameaas do Modelo OT, para o Modelo SWOT, de forma a no se perder a varivel Tempo, esta deve ser transposta no texto (A para Atual e F para Futura) de cada Oportunidade/ Ameaa, conforme exemplo a seguir:

AMEAAS

OPORTUNIDADES

FORAS

Aumento da Taxa Cambial melhora performance de preo do produto no exterior (A,F).

FRAQUEZAS

Aumento da Taxa Cambial provoca aumento de custos de insumos (A, F).

Figura 8: O Modelo SWOT um exemplo Para cada Oportunidade / Ameaa listada, dever haver uma estratgia macro, de acordo com seu posicionamento em cada um dos quadrantes: Nos quadrantes de Fora, sendo tanto Oportunidade como Ameaa: a organizao j esta pronta para. Nestes casos deve-se procurar manter as Foras de forma a que a Oportunidade/ Ameaa no se torne uma Fraqueza, ou at traar estratgias para permitir alavanca-las; Nos quadrantes de Fraqueza, sendo Oportunidade ou Ameaa: deve-se definir planos de ao para cada Oportunidade/ Ameaa, de forma a transformar a Fraqueza em Fora, visto que no possvel simplesmente eliminar uma Oportunidade ou Ameaa. importante ressaltar, que nem sempre possvel se traar estratgias para uma determinada Oportunidade/ Ameaa. As vezes, no temos nada a fazer a no ser reconhecer o perigo da Ameaa ou a incapacidade de se aproveitar a Oportunidade. Aps esta etapa, devemos olhar para dentro de nossa organizao para identificar a existncia de alguma Fora ou Fraqueza adicional.

4. Temos mais alguma Fora ou Fraqueza que merea ser destacada? Estas devem ser analisadas, de forma a identificar se sua organizao no est investindo ou colocando esforos em reas que no tem nada a ver com o ambiente externo. Uma fora passada, no necessariamente continua vlida em um novo ambiente externo, visto a alta volatilidade do ambiente externo. Exemplificando: Na dcada de 80, as 7 grandes fabricantes de computador, possuam equipes de vendas, altamente capacitadas para atender aos grandes clientes de computadores mainframe. O processo de venda era extremamente caro e feito sob o conceito de face-toface. Com a mudana do modelo, o crescimento das plataformas baixas e a conseqente drstica reduo de margens, no mais possvel se utilizar o mesmo processo. A equipe de vendas de alto nvel e altamente capacitada continua existindo, mas no agrega mais valor organizao da mesma forma que no passado, transformando esta Fora (do passado) em uma Fraqueza (do presente), em funo de seu alto custo e representando agora uma Ameaa e portanto isto deve ser tambm refletido no Modelo SWOT, conforme exemplificado na figura 9 abaixo. Esta situao foi vivenciada pelo autor, na poca funcionrio de uma das 7 grandes multinacionais fabricantes de computadores.

AMEAAS

OPORTUNIDADES

FORAS

Aumento da Taxa Cambial melhora performance de preo do produto no exterior (A,F).

FRAQUEZAS

Aumento da Taxa Cambial provoca aumento de custos de insumos (A, F). Equipe de vendas no preparada para atuar no novo ambiente (A).

Figura 9: O Modelo SWOT um exemplo (2)

3. CONCLUSES Ao concluir o Modelo SWOT, desenvolvido com esta nova abordagem metodolgica, temos uma viso clara de: 1. Quais os fatores externos que esto atuando ou influenciando o meu negcio e provocando Oportunidades e Ameaas, independente de meu desejo e/ ou competncia etapa do Modelo OT;

2. Quais Oportunidades e Ameaas esto atuando j e quais ainda no esto, mas j conseguimos vislumbrar que podero afetar varivel Tempo da etapa do Modelo OT; 3. Qual o impacto de cada Oportunidade/ Ameaa identificada descrito no texto da Oportunidade/ Ameaa; 4. Como est minha organizao preparada para enfrentar cada Oportunidade/ Ameaa identificada finalizao do Modelo SWOT. A partir da, devemos passar para a etapa seguinte do processo de gesto estratgica (Hunger e Wheelen, 2001 e Lobato, 2002), que a Formulao da Estratgia, onde definiremos, luz dos itens descritos no Modelo SWOT, que ao interna devemos tomar para cada Oportunidade e Ameaa identificada. Este Modelo SWOT concludo garante que todos os esforos de minha organizao, estaro perfeitamente alinhados com as Oportunidades e Ameaas do ambiente externo, tornando nossas aes internas muito mais eficazes, e garantindo o sucesso de nossa organizao.

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS HUNGER, J.David; WHEELEN, Thomas L. Gesto Estratgica, Princpios e Prticas. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002 LOBATO, D.M; MOYSES, J; TORRES, M.C.S.; RODRIGUES, M.R.A. Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003 MAJLUF, Nicolas; HAX, Arnoldo. The Stragy Concept and Process. New Jersey: PrenticeHall, 1991 POLLAND, Andrew. Competitor Inteligence, Bell & Bain Ltd Financial Times Management, Glasgow,1999 KOCH, A. SWOT Does Not Need to Be Recalled: It needs To Be Enhanced. Disponvel em http://www.westga.edu/~bquest/2000/swot1.html. Acesso em 19/01/2005. ELENA CIOHODARU: Centro Municipal de Assistncia Psicopedaggica de Bucharest; 2002. Disponvel em http://cmap.home.ro/Municipal%20Center%20of%20Psychopedagogy%20Assistance.htm,. Acesso em 07/02/2003. Projeto Parque Industrial JIBOU na Romnia; 2002. Disponvel http://www.zalau.astral.ro/parkjibou/generall2_en.htm:. Acesso em 07/02/2003. em

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