UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS INSTITUTO DE INVESTIGACIONES ADMINISTRTATIVAS CENTRO DE INVESTIGACIONES EN ADMINISTRACION PUBLICA

CULTURAS ORGANIZACIONALES EN LA ADMINISTRACIN PUBLICA ARGENTINA

ISIDORO FELCMAN* - GUSTAVO BLUTMAN** - SOLEDAD MENDEZ PARNES ***

Lic. en Administracin Contador Pblico. Director del Centro de Investigaciones en Administracin Pblica. Profesor Titular de Administracin Pblica ** Lic. en Sociologa, Lic. en Ciencia Poltica, Magister en Administracin Pblica. Investigador del Centro de Investigaciones en Administracin Pblica. Profesor Adjunto interino de Administracin Pblica. *** Lic. Ciencia Poltica. Profesora adjunta de Teora Poltica y Derecho Pblico, Fac. de Ciencias Econmicas, UBA.

AGRADECIMIENTOS

La realizacin de esta investigacin fue posible gracias al apoyo de la Secretara de Ciencia y Tcnica de la Universidad de Buenos Aires, que ha evaluado esta investigacin como de real inters y ha colaborado con su financiamiento. Asimismo, agradecemos a las autoridades de la Facultad de Ciencias Econmicas y del Instituto de Investigaciones Administrativas. Por otra parte queremos agradecer muy especialmente a los estudiantes que han colaborado activamente con el armado del instrumento de medicin y el trabajo de campo: Marisela Zonis, Federico Castelli, Sandra Avalos, Cecilia Genazzini, Eva Gagliano, Silvana Kostenabuam, Carolina Kostenbaum, Diego Marino, entre otros, como as tambin a los alumnos de la materia Administracin Pblica de la Facultad de Ciencias Econmicas, UBA. Asimismo manifestamos nuestro agradecimiento al Instituto de Investigaciones Estadstica de la Facultad de Ciencias Econmicas, en especial a su Directora, la Profesora Juana Brufman, quien ha colaborado con nosotros en la construccin de la muestra

INTRODUCCIN
REFORMA DEL ESTADO Y CULTURA ORGANIZACIONAL PBLICA

El objeto de este libro consiste en sistematizar, de modo descriptivo y explicativo, los principales rasgos de la cultura organizacional de la Administracin Pblica Central en Argentina, como as tambin, el impacto que la Reforma del Estado ha ejercido en ella. El tema de la cultura organizacional ha comenzado a ser un eje central en las polticas pblicas desde el advenimiento de la democracia hasta la fecha. Con respecto al primero de los temas, nuestra orientacin consiste en la confeccin de un anlisis que sintetice, y muestre en forma esclarecedora, la cultura organizacional pblica en sus aspectos ms significativos, abarcando no slo las manifestaciones visibles de la misma, sino tambin sus rasgos menos tangibles. En relacin al segundo, el impacto de la Reforma, partimos de la hiptesis que la cultura organizacional genera consecuencias, que no han sido debidamente tomados en cuenta por quienes disearon los procesos de reforma, y que se evidencian en su efecto limitador sobre los mismos. Al respecto, se pretende avanzar en el estudio de la relacin entre los resultados del proceso de Reforma del Estado y la cultura organizacional. En las ltimas dos dcadas, los problemas vinculados a la transicin y consolidacin democrtica y los procesos de Reforma del Estado, han cautivado la atencin de los cientistas sociales, particularmente, de politlogos, socilogos y economistas. Ambos temas han sido evaluados como la oportunidad para cerrar una etapa caracterizada por el autoritarismo, la intolerancia, el endeudamiento externo y la ineficacia en materia de administracin pblica. En torno a estos temas mucho se ha escrito y polemizado. Autores han colocado en el centro de la discusin, el debate en torno a los requisitos y condiciones para el xito de la institucionalizacin democrtica. Otros1, han ahondado en el estudio de los procesos de Reforma del Estado, en sus diferentes aspectos: desde su conceptualizacin, su contenido, sus etapas, el tipo de polticas y medidas que implica, la comparacin entre el viejo modelo de Estado y el nuevo reformado, la evaluacin en materia de resultados alcanzados y las consecuencias de este proceso sobre el rgimen democrtico. Sin embargo, y tras revisar la amplia obra que trata estos temas, hemos llegado a la conclusin que, al menos hasta el momento, la relacin entre cultura organizacional de la administracin pblica y el proceso de reforma del Estado ha sido escasamente explorada por parte de la produccin acadmica. En virtud de ello, nuestro principal objetivo consiste en preparar el campo para cubrir dicha laguna. De todas formas, aspiramos a que este trabajo, lejos de cerrar las discusiones en torno a los temas de cultura organizacional del sector pblico, plantee novedosos interrogantes que hagan necesarias nuevas investigaciones en la materia. A partir de la crisis del modelo de Estado intervencionista que se profundiza en la dcada de 1970, distintos gobiernos han intentado y siguen intentando cambios organizacionales en el sector pblico argentino. La mayora de ellos, generalmente conocidos como procesos de Reforma del Estado, han sido concebidos desde un paradigma mecanicista que presupone la vinculacin inmediata de dos fenmenos que necesariamente se relacionan entre s: 1. la formulacin de polticas pblicas y

Ver: Luis Carlos Bresser Pereira, La reforma del Estado de los aos noventa. Lgica y mecanismos de control, en Desarrollo Econmico. Revista de Ciencias Sociales, Nro. 150, Vol. 38, IDES, Buenos Aires, julio septiembre de 1998. 3

2. la implementacin exitosa de las mismas en acciones eficaces, eficientes y alineadas con los objetivos que los respectivos gobiernos pretenden alcanzar2. En este sentido, entre la formulacin de polticas y su aplicacin existen una serie de fenmenos, que se engloban bajo el concepto de cultura organizacional, los cuales condicionan la vinculacin inmediata entre los dos elementos destacados por el paradigma anterior. Por consiguiente, se sostiene la posicin que la cultura organizacional es un factor que, a menos que sea tenido en cuenta, puede potenciar u obstruir los procesos de Reforma de Estado3. Estas ideas constituyen el marco dentro del cual se desarrolla este trabajo de investigacin, y cuyo principal fruto es la elaboracin de un diagnstico sobre la cultura organizacional de la Administracin Pblica Central Argentina. Este ltimo presenta una doble utilidad. Por un lado, posibilita describir el estado de la cultura organizacional predominante en el sector pblico central, y a partir de ello, destacar sus atributos. De esta forma, es posible disponer del mapa organizacional que muestra, en conjunto, los aspectos visibles e invisibles de la cultura. Por otro lado, dicho diagnstico permite avanzar en la corroboracin de hiptesis. Entre ellas, hemos planteado que los procesos de Reforma del Estado en la Argentina han tendido a marginar, por no decir desconocer, a la cultura organizacional. Como hiptesis derivada sostuvimos que esta omisin explicara, parcialmente, la eficacia limitada de dichos procesos. En tal sentido, entendemos que existe una relacin profunda entre Reforma de Estado y cultura organizacional. Ello nos condujo a reflexionar sobre el proceso de reforma desde adentro del propio Estado y a preguntarnos cmo afect dicho proceso a las personas que trabajan como empleados pblicos permanentes en l. Algunos especialistas enfatizan la idea de que la Reforma del Estado implica una ruptura con la tendencia histrica y persistente de ampliar el aparato estatal, legitimada por una modificacin substancial de la filosofa en que se fundamenta el papel del Estado4. Ello supone primero, la reforma institucional del Estado (incluyendo la modernizacin de los textos constitucionales); segundo, cambios en su estructura administrativa; y en tercer lugar, transformaciones de las fronteras entre Estado y sociedad civil. Este conjunto de innovaciones conduce, inevitablemente, a la redefinicin de las reglas de juego que moldean y condicionan la relacin entre lo pblico lo privado. En Amrica Latina, y de forma particular en Argentina, este proceso signific la reduccin del tamao y modificaciones en los roles tradicionales del Estado, lo cual impact en el abanico de sus actividades, funciones y servicios. De esta manera, la Reforma del Estado se expres en: privatizacin de empresas y servicios pblicos, apertura comercial y cambiaria, liberacin financiera, descentralizacin de funciones hacia las esferas locales, desregulacin de la actividad socioeconmica, quiebra de monopolios en la produccin econmica de bienes y servicios y reduccin de cuadros de funcionarios pblicos. En relacin con este tema, se plantea que existen cuatro dimensiones que identifican los cambios estructurales de la Reforma del Estado: primera, transformaciones en su papel por medio de la privatizacin de empresas pblicas, la adopcin de polticas tendientes a la desregulacin y la descentralizacin administrativa; segunda, cambios en el rumbo de la poltica econmica, lo cual implica el abandono de pautas intervencionistas y el reconocimiento explcito del giro neoliberal;
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Felcman, Isidoro, colaboradores: Blutman, Gustavo y Mmdez Parnes, Mara Soledad, Construccin de un marco terico para el anlisis de la cultura organizacional. Documento de trabajo Nro. 1, Centro de Investigaciones en Administracin Pblica (CIAP), Instituto de Investigaciones Administrativas, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, Primer Semestre de 2001. 3 Ibdem. 4 Oszlak, Oscar, As demandas de formaao de administradores pblicos frente au novo perfil do Estado Revista do Servio Pblico, Ao 46, Vol. 119, Nro. 1, enero - abril, 1995. 4

tercera, renovacin continua del diseo institucional y organizacional del aparato del Estado; cuarta, nueva normativa en poltica de recursos humanos, que persigue la modificacin de los pilares del empleo pblico, como por ejemplo: la estabilidad5. En consecuencia, se observan nuevas tendencias en el funcionamiento del Estado, lo cual contribuye a disear su nuevo perfil. Por un lado, la retirada parcial del Estado de gran parte de sus funciones tradicionales, orientadas a la reasignacin de la riqueza y a la regulacin del proceso de acumulacin capitalista por medio de la intervencin directa del Estado en el mismo. Como resultado de ello, el Estado participa, cada vez menos, de la produccin y distribucin de bienes y servicios. Por otra parte, el nuevo Estado pretende adoptar modelos de organizacin y gestin ms flexibles y racionales, lo cual implica, necesariamente, desburocratizacin tanto del aparato pblico, como as tambin, de los mecanismos de toma de decisiones y su implementacin. Esto ltimo conduce no slo a un rediseo del aparato estatal; sino tambin, a la adopcin de polticas modernas en materia de recursos humanos, a travs de la implementacin de programas de capacitacin de funcionarios, la extensin del sistema de concursos, etc.. Para tal fin se han dispuesto de distintas medidas como por ejemplo: la organizacin de un nuevo sistema, conocido como SINAPA (Sistema Nacional de la Profesin Administrativa) que apunta a organizar la totalidad de los cargos burocrticos de la Administracin Pblica y a generar normas respecto de requisitos y modalidades de los concursos, ascensos y evaluacin del desempeo de las tareas. Este conjunto de cambios permiten interpretar la Reforma del Estado en trmino de transformacin del modelo de gestin por normas y la adopcin de un nuevo modelo de gestin por resultados6. Si ha cambiado el modelo productivo, es imposible pensar que el modelo administrativo que le era funcional permanezca inalterado. El modelo administrativo burocrtico inspirado en el industrialismo clsico era del tipo expresado por Max Weber 7, estandarizado, legal, profesional, tecnocrtico y cuantitativista. El modelo del tipo posindustrial requiere capacidades diferentes, a saber: competencia, creatividad, flexibilidad, abandono de la tecnocracia, simplificacin normativa y regulatoria, sensibilidad a los cambios y fuerte tendencia hacia la cualitatividad de los servicios. Semejante posicin se asume respecto del surgimiento de nuevas instituciones pblicas, directas, descentralizadas, innovadoras, flexibles, dctiles y capaces de aprender, las cuales emplean la competencia, la eleccin del cliente y otros mecanismos no burocrticos. Ello posibilitara la extensin de la racionalidad empresarial a la esfera pblica, lo cual conducira a un original estilo de gestin basado en los resultados, metas y objetivos de la agenda gubernamental8. Creemos estar convencidos que el conjunto de cambios mencionados impactan en las culturas organizacionales pblicas; mientras que en forma concomitante, el modelo de cultura organizacional condiciona, en buena medida, los niveles de eficacia y efectividad de este proceso de reforma. El paso de un modelo de gestin a otro, constituye un proceso de gran complejidad, en el cual es necesario sortear cuellos de botella u obstculos que tienden a frenar cualquier intento de innovacin. Ms an, estas posibles transformaciones pueden terminar en fracasos cuando se desarrollan en un contexto cultural caracterizado por valores tradicionales.

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Blutman, Gustavo Aproximaciones a la Reforma del Estado en Argentina , Eudeba, Buenos Aires 1998. Felcman, Isidoro Reforma del Estado.. Editorial Galerna Buenos. Aires. 1992 7 Max Weber, Economa y Sociedad, Fondo de Cultura Econmica, Sptima reimpresin, Mxico, 1992. 8 Ver los aportes de Ghosal, Sumantra y Breretelet, El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa, Paidos, Buenos Aires, 1996. 5

METODOLOGA EMPLEADA
LA IMPORTANCIA DE LAS TCNICAS CUANTITATIVAS PARA LOS ESTUDIOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Los enfoques tericos existentes respecto de la cultura organizacional, como diferentes trabajos de investigacin cuyas unidades de anlisis se centran en la rbita privada, ofrecan marcos conceptuales y experiencias de inters que nos permita impulsar estudios similares en el sector pblico. Para la confeccin del Proyecto de Investigacin se solicit el asesoramiento del Instituto de Estadstica y Matemtica Actuarial de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires9 en todo lo vinculado con la conformacin de una muestra representativa de nuestra poblacin objetivo: agentes de la Administracin Pblica Centralizada cuyo Rgimen Escalafonario est comprendido en la planta permanente del SINAPA (Sistema Nacional de la Profesin Administrativa). El objetivo final era obtener opinin de una muestra de 400 casos, los cuales nos posibilitaron avanzar en la confeccin del diagnstico o mapa de la cultura organizacional. Para la construccin del mismo hemos utilizado tcnicas cuantitativas por considerarlas una va eficaz de operacionalizar conceptos. Consideramos que el empleo de una encuesta o cuestionario estandarizado como herramienta de recoleccin de datos para estudios de cultura, permite que el mismo mtodo pueda ser aplicado a varias organizaciones de la misma manera. De esta forma, los resultados obtenidos proveen una base slida para la comparacin y generalizacin. Por ejemplo, un set de tems combinados dentro de un ndice de comunicacin puede indicar que una organizacin tiene mejor comunicacin que otra con menor puntuacin en el mismo ndice. Esto ltimo puede, a su vez, correlacionarse con similares datos cuantitativos sobre performance y llegar a conclusiones sobre las relaciones entre variables mencionadas.. En consecuencia, se dise un minucioso instrumento de recoleccin de datos, en base a una encuesta autoadministrada de preguntas estandarizadas, la cual nos ha permitido identificar un conjunto de indicadores de la cultura organizacional, como ser: los valores laborales, los tipos culturales tanto preferidos como percibidos por parte de los empleados pblicos, y finalmente las presunciones bsicas subyacentes que orientan el comportamiento de stos. A los efectos de posibilitar el control comparativo, la informacin obtenida de la encuesta sobre cultura organizacional del sector pblico, ha sido contrastada con los datos arrojados de otra encuesta que intenta medir la cultura organizacional o programa mental de la poblacin general. Ello nos permiti avanzar en la formulacin de nuevos interrogantes. Entre ellos: intentar identificar las diferencias y similitudes ms notorias entre ambas poblaciones, como as tambin, sealar en qu medida la cultura organizacional pblica constituye una submuestra de la cultura organizacional de la sociedad argentina en su conjunto; o si por el contrario, esa correlacin no es posible de ser establecida10.
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En especial agradecemos la colaboracin de la titular del Instituto de Estadstica y Matemtica de la Facultad de Ciencias Econmicas de la UBA, la Dra. Juana Brufman 6

CARACTERISTICAS DE LA POBLACIN Y MUESTRA Rgimen escalafonario SINAPA La poblacin analizada en esta investigacin se compone por el personal de la Administracin Pblica Central que se encuentra bajo el rgimen escalafonario del denominado Sistema Nacional de la Profesin Administrativa (SINAPA)11. Dicho rgimen consta de tres (3) agrupamientos denominados: General, Cientfico - Tcnico y Especializado y comprende seis (6) niveles (de la A a la F) con sus correspondientes grados (1 al 10 excepto para algunos niveles). Existe, para determinados puestos, Cargos con Funciones Ejecutivas (del nivel I al V): Se considerarn funciones "ejecutivas" aquellas correspondientes a cargos de conduccin de sectores con incidencia en la gestin de polticas pblicas o que presten servicios esenciales para la comunidad, o bien que tengan alta incidencia sobre el manejo de los recursos presupuestarios de la jurisdiccin o alto grado de participacin en la reforma del Estado.12 Para el agrupamiento General (mayoritario dentro de la estructura del SINAPA y a modo ilustrativo de la estructura del Sistema) las caractersticas de los niveles y los grados es la siguiente: Nivel A:

Corresponde a funciones de planeamiento, organizacin y control en unidades organizativas y funciones profesionales o tcnicas altamente especializadas, que impliquen la participacin en la formulacin y propuesta de polticas especficas, planes y cursos de accin.

Supone responsabilidad sobre el cumplimiento de objetivos con sujecin a polticas generales y marcos normativos o tcnicos amplios, con delegacin de mxima autonoma dentro de la competencia asignada. Requiere formacin general y especializada para la funcin. El presente nivel comprende OCHO (8) grados.

Nivel B:

Corresponde a funciones de planeamiento, organizacin y control en unidades organizativas y funciones profesionales o tcnicas especializadas que impliquen la formulacin y el desarrollo de planes y proyectos. Supone responsabilidad sobre el cumplimiento de objetivos con sujecin a polticas especficas y marcos normativos o tcnicos amplios, con autonoma para la toma de decisiones dentro de la competencia asignada.

Requiere formacin general y especializada para la funcin. El presente nivel comprende NUEVE (9) grados.
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Cabe aclarar que el estudio cuantitativo sobre cultura organizacional nacional fue realizado por Recursos Humanos y Organizacin S.A. en dos oportunidades: la primera en 1997 y la segunda en el ao 2000. Esta ltima medicin es la que hemos tomado en cuenta para este trabajo. 11 Dec. 993/91, Dec. 994/91, Dec. 299/95 y otros. 12 Dec. 999/91. 7

Nivel C:

Corresponde a funciones de organizacin y control en unidades organizativas y funciones profesionales o de aplicacin de tcnicas o procesos administrativos complejos que impliquen la formulacin y el desarrollo de programas y procedimientos.

Supone responsabilidad sobre el cumplimiento de los objetivos a su cargo con sujecin a planes y marcos normativos o tcnicos, con autonoma para aplicar la iniciativa personal en la resolucin de problemas dentro de las pautas establecidas. Requiere formacin general y especfica para la funcin. El presente nivel comprende DIEZ (10) grados.

Nivel D: Corresponde a funciones que incluyan cierta diversidad de tareas y exigencia de conocimientos y pericia en la aplicacin de tcnicas especficas. Pueden comportar el control operativo de unidades organizativas de menor nivel.

Supone responsabilidad sobre resultados de procedimientos y tareas individuales o grupales, con sujecin a objetivos y mtodos especficos y relativa autonoma ante su superior.

Ocasionalmente, resuelve situaciones imprevistas. Requiere formacin especfica para la funcin. El presente nivel comprende DIEZ (10) grados.

Nivel E:

Corresponde a funciones con escasa diversidad de tareas que requieran la aplicacin de conocimientos especficos. Pueden comportar la supervisin de las tareas de otros agentes. Supone responsabilidad sobre el resultado de las tareas individuales o grupales establecidas por su superior, con alternativas de simple eleccin de medios para su desempeo.

Requiere formacin especfica para la funcin. El presente nivel comprende DIEZ (10) grados.

Nivel F:

Corresponde a tareas simples, repetitivas y de escasa diversidad.

Supone responsabilidad sobre el resultado de las tareas con sujecin a instrucciones y rutinas estrictas de trabajo establecidas por su superior y supervisin inmediata.

Requiere aptitud y habilidad para la tarea, sin implicar formacin especfica para su desempeo.

El presente nivel comprende DIEZ (10) grados.

Los requisitos mnimos de acceso a cada nivel escalafonario, sin perjuicio de los que se establezcan para las distintas funciones, son los siguientes: Nivel A: a) Edad : TREINTA (30) aos b) Ttulo universitario o terciario en carreras de duracin no inferior a TRES (3) aos. c) Experiencia laboral en la especialidad afn a las funciones, no inferior a CINCO (5) aos. Nivel B: a) Edad: VEINTICINCO (25) aos. b) Ttulo universitario o terciario, pudiendo prescindirse de dicha exigencia siempre que se acredite la posesin de ttulo secundario y una experiencia laboral atinente a las funciones a desempear no inferior a DIEZ (10) aos. c) Estudios y experiencia laboral en la especialidad atinente a las funciones.

Nivel C: a) Edad: VEINTIUN (21) aos. b) Ttulo secundario. c) Estudios o experiencia laboral en la materia atinente a las funciones.

Nivel D: a) Edad: DIECIOCHO (18) aos. b) Ciclo bsico de enseanza secundaria. c) Estudios o experiencia laboral en la materia atinente a las funciones.

Nivel E: a) Edad: DIECIOCHO (18) aos. b) Ciclo bsico de enseanza secundaria o capacitacin especfica para la funcin, adquirida mediante estudios o experiencia laboral.

Nivel F: a) Edad: DIECISEIS (16) aos. b) Estudios primarios completos.

El ingreso al SINAPA es a travs de concursos: Generales Podrn participar todos los agentes pertenecientes a la ADMINISTRACION NACIONAL, Provincial o Municipal, de planta
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permanente. Asimismo, podrn participar los agentes pertenecientes a plantas no permanentes de personal contratado y transitorio que revisten en la jurisdiccin en la que deba cubrirse la vacante y renan las condiciones exigidas. Y abiertos Podrn participar todos los postulantes procedentes de los mbitos pblico y privado que acrediten las condiciones exigidas13 El SINAPA funciona a su vez con un Sistema de Capacitacin con carga horaria especfica, requisito necesario para la promocin de grado (no en niveles). Tambin funciona un mecanismo de Evaluacin de Desempeo de los agentes, por parte de las distintas jefaturas estructurales del Sistema. REMUNERACIONES DEL SINAPA14
Asignacin Bsica Nivel Sueldo Dedic. Func. A B C D E F 280 190 120 90 150 100 520 350 230 160 .-. .-. 800 540 350 250 150 100 80 55 25 20 15 15 150 110 50 40 30 27 198 170 80 60 45 34 247 206 102 80 60 41 300 243 124 97 71 48 355 282 148 114 82 55 412 323 173 132 93 63 473 366 199 151 105 71 .-. 411 226 171 118 80 .-. .-. 255 192 131 89 Total 1 2 3 Asignacin Adicional por Grado 4 5 6 7 8 9 10

Valor de la Unidad Retributiva: $ 2,80.

DATOS DE LA POBLACIN Los datos que se han obtenido de la poblacin de la Administracin Pblica15 ponen de manifiesto que no ha habido una variacin importante en relacin a los rasgos de la misma entre los aos 1997 y1999. Por ejemplo, en lo que respecta a la cantidad de empleados: Cuadro Nro. 1 Ao 1997 26.564 Ao 1999 26.171

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de la Secretara de la Funcin Pblica.

La diferencia entre un perodo y otro es de 393 agentes. Para el caso de la investigacin que hemos realizado, se han tomado los datos de 1997, aunque por la diferencia sealada la composicin de la poblacin del SINAPA no tendra variaciones sustanciales a la fecha. En funcin de lo sealado se tomarn los datos ms recientes para comparar con la muestra obtenida.
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Dec. 993/91. No se incluyen ni adicionales, ni premios, ni funciones ejecutivas, ni descuentos o reducciones salariales. El Cuadro es a los efectos de ilustrar en lneas generales el sistema remunerativo del SINAPA. 15 Boletn Estadstico Coleccin Modernizacin del Estado Aos 1997, 1998, 1999. Jefatura de Gabinete de Ministros, Subsecretara de la Gestin Pblica. 10

La muestra ha sido ponderada tomando en cuenta el nivel escalafonario y la pertenencia a los organismos a los efectos de lograr una mayor aproximacin a la poblacin. 1. Sexo: Cuadro Nro. 2 Poblacin Mujeres 48.7%
Fuente: Elaboracin propia

Muestra (390 casos) Varones 51.3% Mujeres 47,8% Varones 52,2%

2. Edad Cuadro Nro. 3 Edad16 Menos 30 31-40 41-50 51-60 61 o ms Total Poblacin (%) 7,44 21,00 30,47 28,42 12,66 100 Muestra (%) 10 23 30 25 12 100

Fuente: Elaboracin propia

3. Educacin Cuadro Nro. 4 Nivel Educacional Hasta Secundario incompleto Hasta Universitario incompleto Universitario completo o ms Poblacin (%) 36,4 33,0 30,3 Muestra (%) 36,0 31,0 33,0

Fuente: Elaboracin propia

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Los intervalos tomados en la muestra van desde la primera unidad de la decena (Ej.: 31-40) mientras que los datos de la Secretara de la Gestin Pblica van del comienzo de la decena hasta su ltimo nmero (30 a 39) 11

4. Jerarqua Cuadro Nro. 5 Jerarqua (Niveles funcionales) Niveles gerenciales (A y B) Nivel Tcnico Profesional (C) Nivel operativo (D, E y F)
Fuente: Elaboracin propia

Poblacin (%) 11,8 26,2 62,0

Muestra (%) 10,0 26,0 59,0

5. Organismos (ao 1999) Cuadro Nro. 6 Ministerios/ Organismos Justicia Presidencia de la Nacin Interior Trabajo Economa Relaciones Exteriores Defensa Educacin Salud Jefatura de Gobierno TOTAL
Fuente: Elaboracin propia

Poblacin (%) 5 22 8 5 33 2 4 6 13 2 100

Muestra (%) 6 21 8 6 33 2 2 7 13 2 100

Nivel Socio econmico (NSE): Se ha utilizado como una de las variables de corte aunque no alineada en cuanto a proporcionalidad con la EPH (Encuesta Permanente de hogares o el Censo Nacional de 1991) el Nivel socioeconmico de los encuestados. Al respecto se ha han realizado las preguntas utilizadas por la Asociacin Argentina de Marketing para medir el NSE. El ndice de Nivel Socio Econmico se basa en los siguientes indicadores:
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 Nivel Educacional del Principal Sostn del Hogar. Nivel Ocupacional del Principal Sostn del Hogar. Patrimonio del Hogar: Posesin de Bienes y Servicios Posesin de Automvil.

Cada variable es categorizada y a cada dimensin le corresponde un puntaje especfico. El ndice final es un ndice numrico constitutivo por la sumatoria simple de los puntajes. Definicin conceptual del ndice de Nivel Socio Econmico en Argentina: El Nivel Socio Econmico es un atributo del hogar, compartido y extensible a todos sus miembros.

Caracteriza la insercin social del hogar en forma directa. Caracteriza la insercin econmica del hogar en forma indirecta por el acceso potencial y la disponibilidad real de recursos econmicos.

Definicin operacional del ndice de Nivel Socio Econmico Dimensiones Social Econmica Variables Educacin Principal Sostn del Hogar Ocupacin Principal Sostn del Hogar Patrimonio del Hogar: Bienes y servicios Automvil El ndice de NSE asigna puntaje a los individuos / hogares de acuerdo a los atributos que los mismos poseen en las tres variables que lo componen. Ese puntaje se extiende de 4 a 100 puntos y se calcula a travs de la sumatoria directa, simple de los valores asignados a cada dimensin de cada variable. Los valores de cada variable son:
VARIABLE Educacin PSH PUNTAJES MAXIMOS 32

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Ocupacin PSH Patrimonio a) Bienes y servicios b) Automvil TOTAL

40 14 14 100

Estratificacin por Nivel Socio Econmico

NSE "CLASE" PUNTAJE Agrupamiento utilizado para la Administracin Pblica

AB C1 C2 C3 D1 D2 E

Alta Media Alta Media Tpica Media Baja Baja Superior Baja Inferior Marginal

93 63 48 35 27 14 4

100 92 62 47 34 26 13

ABC1

C2 C3D

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CONSTRUCCIN DE UN MARCO TERICO PARA EL ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL " (...) Algunos hombres ven las cosas que existen, y preguntan : Por qu?. Yo veo cosas que no existen, y pregunto: Por qu no?(...). . Robert Kennedy.

1. Cultura organizacional: definicin y ejemplos17.

Cultura es un modelo de presunciones bsicas - inventadas o descubiertas por una organizacin para resolver sus problemas- que ejercen influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir tales problemas18. Este modo de ver las cosas que pasan en una organizacin tiene manifestaciones visibles: cmo vestimos en el trabajo; cmo nos dirigirnos a nuestro jefe o a nuestros colaboradores; la forma en que se distribuye el espacio fsico (quien tiene la oficina que mira a la plaza, bao privado y piso alfombrado). Pero tambin hay manifestaciones no visibles de la cultura, que residen en dimensiones profundas, inconscientes, y fuertemente condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables sobre lo que esta bien y esta mal. En esta organizacin quedarse despus de hora garantiza el ascenso; en este Departamento hay que consultar antes de decidir; en este Ministerio preferimos a los jefes lo ms lejos posible; nos gusta trabajar en ambientes rutinarios sin demasiados desafos, nos gusta hacer las cosas como las venimos haciendo desde hace aos; primero hay que hacer el trabajo, el usuario debe esperar; todos nosotros formamos parte de una gran familia; debemos protegernos los unos a los otros. Schein afirma que cuando la solucin sirve de manera repetida, a la larga ella queda asentada y se convierte en una realidad sin discusin; se termina creyendo que la naturaleza acta realmente as; con el tiempo los comportamientos repetitivos se convierten en valores y stos en presunciones bsicas. Cuando una presuncin se arraiga en un grupo, sus miembros considerarn inconcebible una conducta basada en alguna otra premisa. Estas presunciones son muchas veces origen del fracaso para muchas organizaciones que no supieron descubrirlas y cambiarlas a tiempo: en esta empresa (una ex empresa estatal), lo ms importante es el bienestar de nuestra gente; somos una gran familia, y nosotros como funcionarios del Estado (lo mismo opinaban los sindicalistas de la poca) debemos preservar estos valores bsicos. Yo defender siempre este valor bsico (agregado nuestro: la
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El marco de referencia utilizado se sustenta en los trabajos de Edgar Schein "La cultura empresarial y el liderazgo", Plaza y Janes Editores, Barcelona, 1988, Geert Hofstede Cultures Consequences - International Differences in WorkRelated Values, Sage Publications, Londres, 1980, Trompenaars y Hampden-Turner The Seven Cultures of Capitalism, Doubleday, New York, 1993, Daniel Denison "Towards a Theory of Organizational Culture and Effectiveness", Organization Science, Vol. 6, N 2, marzo - abril 1995". 18 Schein, Edgar, Corporate Culture, Survival Guide, Jossey bass, San Francisco, EE.UU., 1999. 15

verdadera clientela, aquella que reciba el servicio de esta ex empresa estatal, decidi con su voluntad popular eliminarla de los planteles del estado, votando y apoyando luego un programa de privatizaciones).

2. Por qu debemos cambiar la cultura organizacional?

Durante el ltimo medio siglo el paradigma organizacional predominante enfatiz la importancia de la racionalidad. Lo central para el xito era orientar a las organizaciones en funcin de su estrategia (visin, misin y objetivos). Hoy da descubrimos que en muchas de ellas, la visin orienta en un sentido y la cultura apunta en sentido contrario. DIBUJO 1 Existen experiencias documentadas19 que muestran de que manera, mientras la Direccin Superior esta empeada en impulsar programas de empowerment mediante grupos celularizados autogestivos y toma de decisiones sin intervencin de la supervisin, la cultura orienta la accin en un sentido contrario, y segn una presuncin bsica opuesta: a nosotros se nos paga para hacer, no para decidir. No es suficiente alinear a la organizacin detrs de una visin compartida; en procesos de cambio, tambin parece central alinear la cultura a los objetivos de la organizacin. En este sentido, los procesos de Reforma del Estado parecen haber enfatizado ms el concepto de estrategia que el concepto de cultura organizacional. Es difcil observar desde el paradigma mecanicista ejes estratgicos que muestren la necesidad de operar sobre las variables culturales en procesos de cambio dentro de la Administracin Pblica.

DIBUJO 2

3. Cmo cambiar la cultura organizacional: el diagnstico como primer paso. El cambio de la cultura organizacional en la Administracin Pblica requiere como primer paso claridad en el diagnstico. Diagnstico es la primera etapa del proceso de cambio. El marco conceptual, utilizado para confeccionar el diagnstico, toma como punto de partida los conceptos centrales elaborados por Edgar Schein para describir e interpretar culturas organizacionales20. Este autor distingue tres elementos: artefactos culturales, valores y presunciones bsicas, e introduce a partir de all, el concepto de niveles de la cultura organizacional. Segn Schein, el mayor peligro en tratar de entender cultura es sobresimplificar el concepto. Es tentador (y en cierto sentido tambin vlido) decir que la cultura es la manera que tenemos aqu de hacer las cosas, el conjunto de ritos y rituales que existen en nuestra organizacin, el clima organizacional, el sistema de recompensas, los valores bsicos que se sostienen, y conceptos similares. Todas estas son manifestaciones de la cultura; sin embargo, una mejor manera de pensar acerca de la cultura es darse

19 20

Idem anterior. Idem anterior. 16

cuenta que existen diferentes niveles de cultura organizacional. La idea central es profundizar nuestro conocimiento y administrar los niveles mas profundos de ella.

DIBUJO 3

Estos tres niveles de la cultura organizacional van desde lo ms visible hasta lo verdaderamente tcito e invisible. Desarrollaremos una breve caracterizacin de cada uno de ellos por separado, siguiendo en general las definiciones y ejemplos que Schein proporciona21 .

a. Nivel 1: ARTEFACTOS CULTURALES El nivel ms sencillo de observar cuando se ingresa a una organizacin es el de los artefactos: todo lo que se puede ver, or, sentir y tocar a medida que uno va circulando por el espacio fsico organizacional. El espacio fsico es uno de los artefactos de mayor evidencia. Ntese las diferentes reacciones que distintas personas tienen frente a la distribucin del espacio, la disposicin de los muebles, la existencia de espacios reservados y pblicos, las puertas que permanecen abiertas o cerradas. Estas manifestaciones evidentes son fciles de detectar. Surgen a primera vista y un observador entrenado suele percibirlas rpidamente. En ciertas organizaciones la gente est permanentemente en reuniones, no hay paredes o puertas cerradas, la vestimenta es informal. Inmediatamente se tiene la sensacin de estar dentro de organizaciones en accin. En otras, todo se desarrolla en un ambiente formal; se tiene la sensacin de estar en una organizacin donde todo es deliberadamente programado, la gente se oculta detrs de paredes, se habla en voz baja, todos los movimientos son lentos. Al observador puede atraerle un tipo de organizacin u otra; ms an, el observador puede llegar a pensar que ambas organizaciones tienen diferentes culturas. Pero hay que ser cuidadoso; todo lo que podemos saber hasta aqu es que, cada una de ellas tiene formas particulares de presentarse frente a los dems, y de generar interaccin entre sus miembros y con terceros. Lo que no podemos saber es qu significado tiene todo ello. En otras palabras, al nivel de los artefactos la cultura es muy clara y tiene un impacto emocional inmediato. Pero no podemos saber porque los miembros de una organizacin se comportan de la manera que lo hacen y porque cada organizacin se construye de la manera que la vemos a travs de las manifestaciones evidentes. En definitiva, resulta difcil descifrar qu es lo que realmente est pasando. Para poder hacer esto ltimo, es necesario identificar informantes calificados que pertenezcan a la organizacin e indagar en profundidad sobre las cosas que nosotros, como observadores externos, vemos y sentimos. Eso nos lleva inmediatamente al segundo nivel de la cultura: el de los valores.

21

Consultar los trabajos no publicados por Felcman, Isidoro y Karpf, Luis sobre Experiencias de cambio organizacional, Recursos Humanos y Organizaciones, Buenos Aires, Argentina, aos 1997 a 2000. 17

b. Nivel 2: VALORES EXPUESTOS La indagacin en profundidad comienza habitualmente por aquello que la organizacin valora. Por qu hacemos lo que hacemos? Estas cuestiones deben ser indagadas especialmente acerca de aquellos artefactos que llaman la atencin o que resultan inconsistentes con lo que debiera esperarse. Para satisfacer estos propsitos es necesario identificar lo que los antroplogos denominan informantes calificados, y depender fuertemente de los datos que estas entrevistas pueden aportar. Si bien es nuestra intencin estudiar las culturas organizacionales con la profundidad que propone metodolgicamente Schein, por tratarse de una investigacin principalmente de carcter exploratorio, utilizamos un enfoque metodolgico diferente al que propone Schein, el cual ser descripto en pginas venideras. Lo que hay que entender en este segundo nivel, son los as denominados valores expuestos. En los casos de algunas organizaciones nos enteraremos que se prefiere trabajar en equipo y las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta el punto de vista de aqullos que van a implementarlas. Por consiguiente, aqu ser necesario crear canales de comunicacin francos y abiertos, para que cada uno pueda comunicarse libremente con cualquier otro. Nos podremos enterar tambin que estos valores fueron alguna vez impuestos por lderes que dejaron una fuerte impronta en la cultura. Seguramente, tendremos tambin acceso a documentacin que describen algunos de estos valores, como ser: integridad, tica, orientacin a los usuarios, calidad de servicio, etc. En otras organizaciones, en cambio, identificaremos que existen valores de privacidad porque las decisiones que deben tomarse son de alto valor oportunstico. Cualquier filtracin puede llevar al fracaso de la estrategia planteada. En estas organizaciones la informacin circula de manera restringida, las reuniones son formales y estn destinadas a facilitar que los directores anuncien las decisiones que debern luego implementarse en el resto de la organizacin. Ahora bien, una vez que las decisiones fueron tomadas, la gente comienza a trabajar en equipo, las comunicaciones se fluidifican, las redes organizacionales funcionan, los clientes/usuarios son tenidos en cuenta. Habiendo ledo mucho sobre cultura organizacional, uno se sentir tentado a esbozar en este punto una suerte de tipologa: la primera entrara en el tipo de organizacin denominada de comando y control; la segunda seria del tipo de organizacin chata, basada en equipos de trabajo, una especie de network donde toda la gente se siente personalmente involucrada y con fuerte empowerment. Sin embargo, Schein recomienda no ceder a esta segunda tentacin. No hemos llegado an al nivel de comprensin ms profundo de la cultura. Las tipologas son a esta altura desorientadoras, ya que lo nico que pudimos saber hasta ahora es que, si bien los artefactos que utilizan ambas organizaciones son diferentes, los valores expuestos que sostienen son bastante similares. Cmo es posible semejante inconsistencia? Schein agrega una cuestin adicional: en algunas organizaciones veremos que existen inconsistencias entre artefactos y valores. Hay organizaciones que establecen que lo mas importante es el cliente/usuario (valor expuesto); sin embargo, en varias de esas mismas organizaciones resulta difcil descubrir artefactos que hagan ms fcil la relacin con dicho cliente/usuario (la Direccin General Impositiva es un buen ejemplo de ello). Lo que estas inconsistencias nos estn diciendo, es que existe un nivel mucho ms profundo de pensamiento y percepcin que est conduciendo el comportamiento visible. Ms an, es posible que este nivel revele
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nuevas inconsistencias esta vez, con el nivel de los valores expuestos. Por consiguiente, si queremos entender con claridad la cultura organizacional, tenemos que intentar descifrar este ltimo nivel.

c. Nivel 3: PRESUNCIONES BSICAS COMPARTIDAS Para entender el nivel ms profundo de la cultura organizacional, es necesario introducir un eje histrico de anlisis. Siguiendo este eje de la historia organizacional, descubriremos cuales fueron los valores, creencias y presunciones bsicas que los fundadores y lderes claves impusieron y que a lo largo del tiempo se fueron convirtiendo en verdades incuestionables. Schein dice que la cultura organizacional se va formando a partir de la accin exitosa de estos lderes claves. Las organizaciones son creadas por lderes y por pequeos grupos que inicialmente imponen sus propias creencias y valores a sus seguidores. Si estos valores estn fuera de lo que el contexto organizacional tolera, ninguna cultura se forma. Pero suponiendo que dichos valores condujeron a lo largo de la historia a un fortalecimiento organizacional y a xitos en el terreno de la accin, los seguidores comienzan a creer que dichos valores son funcionales para el xito. Con el tiempo, dichos valores se toman como dados, es decir, se vuelven incuestionables, se convierten en verdaderos axiomas orientadores del comportamiento. Se trasforman, as, en presunciones bsicas. En otras palabras, la esencia de la cultura se constituye por el conjunto de estos valores tcitos compartidos, que el tiempo ha convertido en presunciones bsicas. Es importante recordar que son el resultado de un proceso de aprendizaje compartido. Comenzaron siendo las creencias de los lderes, pero se transformaron en compartidos una vez que los miembros de la organizacin descubren que siguiendo dichos valores la organizacin se fue volviendo exitosa. Si esto es as, y pudimos comprobarlo a lo largo del tiempo, terminamos creyendo que seguir estos valores debe estar bien. Finalmente, para entender una cultura organizacional debemos ser capaces de desenterrar las presunciones bsicas que estn operando, an cuando ellas estn fuera de la conciencia de los miembros de la organizacin. Ello es as, porque dichas presunciones bsicas son tomadas como incuestionables. Por eso decimos que las mismas requieren adentrarse en lo que la organizacin tiene de invisible; algo parecido a lo que algunos denominan el inconsciente colectivo organizacional.

4. Implicancias para el cambio organizacional Considerar la cultura desde este punto de vista tiene implicancias profundas, muy especialmente, pensando en el cambio organizacional, en la Reforma del Estado. En un primer sentido, comenzamos a darnos cuenta que la cultura es tan estable y difcil de cambiar porque representa el aprendizaje acumulado de un grupo. Por otro lado, tambin nos damos cuenta que la cultura es esencialmente invisible. La cultura debe ser vista como un conjunto de modelos mentales compartidos: sus miembros no pueden decirnos qu es, de la misma manera que (aceptando la metfora) los peces no podran decirnos (en el caso de que hablaran) qu es el agua22.

22

Idibem, Schein, op. cit. 19

Otra cosa importante es que el analista comienza a percibir que no hay culturas correctas o incorrectas, buenas o malas, excepto en aquello que la organizacin requiere o su contexto le permite. Por consiguiente, las culturas muchas veces van a contramano de las modas. Hoy da parece ser esencial disear organizaciones aplanadas, con fuerte empowerment y discrecionalidad decisoria entre sus miembros componentes (algo de lo que algunos autores denominan espritu empresario en el ms puro sentido schumpeteriano). Desde estas pginas introductorias no sabramos cmo justificar este diseo en organizaciones cuya cultura exige fuerte acatamiento a normas reglamentarias vigentes, como por ejemplo, la organizacin de la Justicia.

5. Algunas adaptaciones al marco conceptual bsico; incorporacin de otros enfoques

El marco conceptual de Schein ha sido tomado como base de esta investigacin. Sin embargo, hemos realizado algunos aportes adicionales y modificaciones en funcin del aporte de otros autores. Uno de dichos aportes tiene que ver con aspectos conceptuales. En virtud de ello, esta investigacin considera un nivel de cultura organizacional adicional que denominaremos TIPOS CULTURALES, que surge de trabajos y estudios realizados por Ralph Kilmann23 . Otro aporte considera la identificacin de los valores expuestos a partir del planteo conceptual y emprico de Geert Hofstede24.

6. Marco conceptual modificado En base a las consideraciones los aportes de Kilmann, Hofstede y otros, desarrollamos, a continuacin, el marco conceptual especialmente construdo para esta investigacin, en virtud del cual consideramos a la cultura organizacional segmentada en tres niveles de anlisis.

DIBUJO 4

VALORES LABORALES (WORK VALUES) El tratamiento conceptual de los valores laborales lo hemos realizado siguiendo los aportes tericos y empricos de Geert Hofstede25. Segn este autor los sistemas sociales existen porque el comportamiento humano no es azaroso: las personas disponen de un programa mental estable en el tiempo que conduce a adoptar similares comportamientos ante similares situaciones. Los programas mentales no pueden verse; solo podemos observar comportamientos, palabras o hechos. Luego suponemos que ellos estn relacionados con programas mentales que los determinan. Nuestro trabajo como analistas es buscar una relacin vlida entre unos y otros, construir buenos termmetros para medir la temperatura organizacional. Los indicadores se obtienen utilizando herramientas apropiadas: anlisis factorial, anlisis de correlacin y regresin, metaanlisis, anlisis
23 24

Killmann, Ralph y otros, Corporate Transformation, Jossey Bass, San Francisco, EE.UU., 1998. Hofstede, Geert, Cultures Consequences, Sage Editions, Londres, U.K., 1980. 25 Ver, Felcman, Isidoro, Culturas organizacionales, los aportes de estudios empricos cuantitativos, IV Simposio Nacional de Anlisis Organizacional, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad de Buenos Aires, Argentina, 1999. 20

de contenido. Algunos estudios emplean mediciones cuantitativas utilizando cuestionarios y encuestas; otros mediciones cualitativas basadas en entrevistas individuales o grupales en profundidad, relevamiento de historias de vida, identificacin de metforas. Pero ambos enfoques deben utilizarse simultneamente y apuntar al mismo objetivo: encontrar manifestaciones visibles de comportamiento relacionadas con un programa mental26. Que son los VALORES LABORALES (work values)? Los valores laborales son las convicciones que los miembros de una organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros27. Dado que nuestros valores han sido programados en forma temprana en nuestras vidas, ellos son no racionales; o por decirlo de otro modo, ellos determinan nuestra definicin subjetiva de racionalidad. Nuestros valores estn mutuamente interrelacionados y forman un sistema de valores o jerarqua. Sin embargo, estos sistemas no necesariamente existen en un estado de armona. Por ejemplo, mucha gente sostiene simultneamente valores conflictivos como pueden ser libertad e igualdad. Nuestros programas mentales (tal el caso de actitudes y creencias) incluyen dentro de s un componente valorativo. El ser humano es en esencia un animal valorativo y ello se pone de manifiesto prcticamente en todos sus comportamientos cotidianos. Los valores tienen intensidad y direccin. Matemticamente hablando, los valores tienen tamao y signo; pueden ser representados por flechas a lo largo de una recta. Si sostenemos un valor, esto significa que la cuestin involucrada tiene cierta relevancia para nosotros (intensidad) y que tambin identificamos ciertos estados como buenos y otros como malos. Por ejemplo, en algunas sociedades primitivas, la brujera era un valor relevante y bueno; en el Medioevo era relevante y mala. Contemporneamente, para muchos de nosotros es simplemente irrelevante28.

DIBUJO 5

Los valores puede ser agrupado en una serie de clusters. En este sentido hemos empleado un viejo agrupamiento que ha demostrado ser taxonmicamente efectivo: valores bsicos, sociales, de reconocimiento y de autorrealizacin29. 1. Valores laborales bsicos: 1.1-mejora de ingresos, 1.2. estabilidad laboral, 1.3-ambiente fsico agradable y 1.4- estrs. 2. Valores laborales sociales: 2.1buena relacin de trabajo con el jefe, 2.2-cooperacin grupal y 2.3tiempo libre, 2.4 vivir en un barrio agradable. 3. Valores laborales de reconocimiento: 3.1-crecimiento en su carrera; 3.2- empleabilidad; 3.3valorizacin de su trabajo; 3.4- ser consultado por su superior; 3.5- trabajar en una institucin importante.

26 27

Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, San Francisco, EE.UU., 1992. Idem, Killmann, Op.cit. 28 Idem, Hofstede, Op.cit. 29 Hofstede, Geert, Culturas Organizacionales, Alianza Editorial, Madrid, Espaa, 1992. 21

4. Valores laborales de autorealizacin: 4.2-que el trabajo de uno sea importante para la institucin; 4.2- trabajo creativo; 4.3-que el trabajo implique tareas desafiantes; 4.4-libertad en el ejercicio de las tareas; 4.5-que el trabajo de uno sea importante para la comunidad; 4.6-que el trabajo de uno deje una huella; 4.7-el aprendizaje de nuevas tareas y 4.8-que los objetivos estn claramente definidos. El anlisis de valores laborales resulta ser del mayor inters porque permite trazar mapas valorativos de las poblaciones bajo estudio. De esta manera podemos describir poblaciones y verificar si estamos frente a grupos de personas con mayor tendencia a autorealizarse en el trabajo (aprender, tener libertad para decidir, realizar tareas desafiantes), o solo trabajan para satisfacer valores bsicos (ingresos, estabilidad); que grupos son los que mas discriminan sus preferencias valorativas tomando en consideracin cada uno de los 21 valores laborales en forma individual, etc. Las preferencias valorativas son importantes para caracterizar la cultura organizacional y, en cierta medida, verificar la brecha entre preferencias y posibilidades que la organizacin brinda en cuanto a su realizacin. Tambin la estructura de valores puede estar mostrando de que forma una organizacin moldea las preferencias de sus poblaciones o stas tienen la capacidad de remoldear la cultura organizacional vigente. Esto puede ser de gran relevancia descubrirlo en la Administracin Pblica, por la eventual existencia de influencias organizacionales que actan modificando los valores y preferencias que ciertas poblaciones traen como bagaje sociocultural desde sus respectivos contextos de origen. Algunas hiptesis que animan este estudio apuntan a verificar si la Administracin Pblica es un fuerte moldeador de cultura o bien, la incorporacin de poblaciones con preferencias valorativas diferentes a las tradicionales son capaces de modificar la cultura organizacional vigente en el sector publico (recordemos los intentos realizados con la creacin de los as denominados cuerpos especiales: Administradores Gubernamentales; intocables de la Direccin Impositiva; economistas gubernamentales; abogados del Estado; etc.) Que son los tipos culturales? La construccin de tipos culturales permite estudiar la cultura en 5 variantes: cultura paternalista, aptica, anmica, exigente, integrativa

DIBUJO 6

TIPOS CULTURALES La construccin de tipos culturales permite estudiar la cultura en 5 variantes: cultura paternalista, aptica, anmica, exigente e integrativa30.

30

Idem, HOFSTEDE; G, op.cit. 22

Paternalista es la cultura que prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales por sobre la orientacin a los resultados, objetivos y metas. Asimismo se asocia una cultura paternalista con el cuidado del bienestar de los miembros componentes de la organizacin, la lealtad entre la gente y la organizacin, la receptividad frente a las demandas de los empleados, altos niveles de seguridad en las funciones, complacencia hacia la autoridad, ambiente familiar y amigable y la buena comunicacin entre los distintos niveles jerrquicos. Ejemplos de culturas apticas se encuentran preferentemente en empresas familiares o empresas de origen familiar. En el sector publico, las ex empresas estatales pertenecan a este tipo cultural Tanto la cultura aptica como la cultura anmica, se desarrollan cuando existe una baja orientacin a la gente como as tambin a los resultados. Los principales indicadores a tener en cuenta para la descripcin de una cultura aptica son: la excesiva prudencia en la administracin, la tendencia a escribir ms que a hablar, el conservadurismo y apego a las normas y reglas, la tendencia a evitar el conflicto, la subestimacin de la necesidad de innovar, la implementacin de mayores controles frente a los errores, la poca comunicacin entre jerarquas y diferentes sectores de la organizacin. La cultura aptica esta fuertemente alineada con los modelos de gestin burocrticos. La mayora de las organizaciones pblicas responden a este modelo de gestin y cultura organizacional. Tambin se puede percibir el mismo fenmeno en empresas de gran tamao del sector privado. La cultura anmica se expresa como sinnimo de desinters y falta de involucramiento, la indiferencia por el comportamiento de la gente, el estado de incertidumbre y confusin, la prdida de entusiasmo, la ausencia de recompensas para premiar los xitos, la poca seguridad laboral que a su vez determina el escaso inters por el futuro y la preocupacin excesiva por lo inmediato centrada en evitar el despido. Es fcil observar la existencia de culturas anmicas en aquellas organizaciones que estn sujetas a cambios traumticos. Una reduccin de personal, un rediseo de la estructura organizacional, una poltica masiva de despidos, una privatizacin, una fusin o venta. Exigente es aquella cultura en la cual se hace hincapi en un vinculo laboral que podramos calificar de demandante e inflexible, esencialmente basado en la fijacin de objetivos y la exigencia de su cumplimiento. De este modo se incentiva la competencia interna y la insensibilidad frente a las necesidades de los otros. Se prioriza la eficiencia y los aportes individuales, se juzga y se premia o castiga por lo que se produce, y se coloca un especial nfasis en los resultados. Los sistemas de premios y castigos se establecen en base al cumplimiento de objetivos, ponindose el acento en una fuerte remuneracin variable que contemple el grado de cumplimiento de los objetivos fijados. Este tipo de culturas puede observarse con mayor frecuencia en empresas del sector privado que tienen fuertemente instalado un modelo de gestin por objetivos y resultados. La tendencia a implementar este tipo de modelos se esta actualmente generalizando, a partir de ciertas experiencias juzgadas exitosas. En la Administracin Pblica se pueden registrar algunas experiencias e intentos de instalar modelos de gestin por objetivos en reemplazo del tradicional modelo de gestin por normas. Finalmente, la cultura integrativa supone una adecuada combinacin entre altos niveles de orientacin a la gente y altos niveles de orientacin a los resultados, lo cual implica direccin estratgica, visin, compromiso, consistencia, trabajo en equipo, adaptacin a los cambios, comunicacin interna fluida y una alta preocupacin por el desempeo tanto individual como grupal. Se trata de aprender de los errores ms que de castigarlos y de sacar provecho de los conflictos. Varios autores han enfatizado la idea de que los contextos turbulentos e inciertos generan la necesidad
23

de disponer e instalar modelos organizacionales mas dinmicos, inteligentes, basados en la cultura del aprendizaje. Existe adems un vasto desarrollo de tecnologas de gestin asociadas a estos nuevos modelos, que al decir de Peter Senge podemos denominar organizaciones inteligentes31.

a. PRESUNCIONES BSICAS Las presunciones bsicas definen los aspectos ms profundos, estables y difciles de modificar en la cultura. Segn el modelo de Hofstede ellas son: power distance (distancia jerrquica que separa a jefes de subordinados); uncertainty avoidance (tendencia eludir/preferir situaciones de incertidumbre); individualismo (relacin entre individuo y colectividad); masculinity (tendencia a preferir valores masculinos: carrera, ingresos; o femeninos: cuidado de las relaciones interpersonales, interaccin con otros, cuidado del entorno fsico). A continuacin explicitamos el significado y alcance explicativo de cada uno de ellos. Power Distance El power distance o distancia jerrquica, puede definirse como el grado en que los miembros con menos poder dentro de las organizaciones esperan y aceptan que el poder est distribuido de manera desigual. Partiendo del supuesto de que en toda organizacin, sea pblica o privada, existe al menos un mnimo de desigualdad en la distribucin del poder, lo cual es esencial para evitar situaciones anmicas o entrpicas, la dimensin Power Distance nos permite medir y diagnosticar las relaciones de poder intraorganizacional. En trminos generales podemos decir que en las organizaciones que presentan bajos niveles de Power Distance la relacin subordinado jefe tiene una caracterstica de mayor equilibrio en la distribucin de poder. Cuando ello sucede, comienzan a desarrollarse expectativas por parte del subordinado de ser consultado por parte de su jefe en diversos aspectos vinculados a la toma de decisiones y, paralelamente, en la baja existencia de privilegios discriminatorios, como puede ser el caso de smbolos o indicadores de status en favor de quien detenta la autoridad. El ideal de superior que se desprende de esta relacin es el jefe democrtico o integrativo. En contraposicin a esto ltimo, en aquellas organizaciones donde existen altos ndices de Power Distance hay una gran dependencia de los niveles jerrquicos ms bajos respecto de los ms altos. En estos casos, los subordinados esperan que las decisiones se tomen discrecionalmente por parte de sus superiores. Asimismo, existen privilegios y smbolos de status conforme el grado de jerarqua. El ideal de superior corresponde al tipo autocrtico benevolente o paternalista. En la mayora de las organizaciones, las relaciones de poder se traducen en un sistema formal de jerarquas. El supuesto del cual se parte es que un jefe y un subordinado pueden percibir esa relacin jerrquica formal de distinta forma, de acuerdo a la presencia de factores objetivos (el historial de la relacin, el grado de especializacin de jefes y empleados) y subjetivos (vinculados a aspectos psicolgicos y de personalidad). En ltima instancia el Power Distance est estrechamente vinculado con el sistema de valores y tipos culturales anteriormente definidos. Tambin Hofstede menciona la importancia que para el ndice de Power Distance tienen los procesos formativos tempranos de los programas mentales de quienes, en edad adulta, van a trabajar en organizaciones32. De esta manera, la formacin recibida en el seno de la familia nuclear y
31 32

Idem, FELCMAN, ISIDORO, ponencia citada. Hofstede, G., Culturas... 24

posteriormente en la escuela, son factores determinantes del programa mental que cada uno de nosotros tiene trazado sobre las relaciones de poder y el ideal del jefe. Existen estudios que muestran relaciones interesantes entre el origen sociocultural de la gente y sus programas mentales sobre las relaciones de poder33. En este sentido, est comprobado que aquellos que provienen de niveles socioeconmicos ms elevados y han recibido mayor nivel de instruccin, tienden a generar preferencias a favor de los niveles bajos de Power Distance. Lo contrario sucede con los que provienen de los niveles socioeconmicos menos acomodados y tienen bajos niveles de instruccin, que en general forman parte de poblaciones educadas / formadas en ambientes ms autoritarios. El ideal, en consecuencia, viene asociado con una imagen de jefe autoritario y/o paternalista, cuyo reflejo es la tendencia de importantes niveles en los ndices de Power Distance. Uncertainty Avoidance (control de la incertidumbre) Mediante la presuncin bsica denominada Uncertainty Avoidance (control de la incertidumbre) podemos inferir el grado o nivel de tolerancia que las personas tienen frente a situaciones de incertidumbre. Debemos tener en cuenta que el concepto de incertidumbre ha cobrado central importancia dentro de la teora de las organizaciones. La expresin control de la incertidumbre surge en la literatura organizacional a partir de las contribuciones de James March que identificaron este concepto en sus estudios sobre organizaciones estadounidenses34. No obstante, las formas de tratar la incertidumbre forman parte de cualquier organizacin de cualquier pas. Como seres humanos, debemos enfrentar el hecho de no saber lo que va a ocurrir maana, el futuro es incierto pero, en cualquier caso, tenemos que vivir con esa realidad. La incertidumbre extrema genera una ansiedad intolerable. Para hacer frente a la incertidumbre (desconocimiento respecto del futuro) las organizaciones cuentan con instrumentos diversos dentro de los cuales Hofstede destaca: la tecnologa, las reglas o normas y los rituales35. La tecnologa es un instrumento racional vinculado a la automatizacin de las tareas y la predictibilidad de los resultados. Lo mismo podramos decir de las reglas o normas, que al establecer secuencialidad y criterios decisorios relativamente uniformes hacen predecible el comportamiento de los miembros de una organizacin. Por ltimo los rituales no son racionales y estn destinados a mejorar los niveles de cohesin e integracin interna. No contribuyen a la reduccin de los niveles de incertidumbre, pero s en la liberacin del estrs y la disminucin de la ansiedad que produce el desconocimiento del futuro. El sentimiento de incertidumbre no es exclusivamente personal, sino que se comparte con otros miembros de la sociedad. La incertidumbre se adquiere y se aprende: es parte de la herencia cultural de una sociedad y es transmitida y reforzada por instituciones bsicas como son la familia, la escuela y el Estado. Finalmente, se refleja en valores colectivos de una determinada sociedad. En este sentido tambin podemos afirmar la existencia de estudios que muestran a ciertos grupos poblacionales con mayor tolerancia a la incertidumbre que otros36. Esto sucede con los niveles

33 34

Ibdem, Culturas... Maslow, A. Motivation and PersonalityHarper & Row, Nueva York, EE.UU., 1970 35 Al respecto consultar: Felcman, Isidoro, Empresarios Argentinos, trabajo no publicado, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad de Buenos Aires, 1987; y, Felcman, I., Karpf, L. y otros Estudio sobre empresas pblicas privatizadas. Trabajo de investigacin preparado para IDEA, Buenos Aires, Argentina, 1994. 36 Felcman, Isidoro, Reforma del Estado, Editorial Galerna, Buenos Aires, Argentina, 1992. 25

socioeconmicos ms altos de la poblacin y las personas con mayor nivel de instruccin; tambin es caracterstico de las personas jvenes. Individualismo El colectivismo extremo y el individualismo extremo pueden considerarse polos opuestos de una misma presuncin bsica a la que denominaremos: Individualismo. Este ltimo es caracterstico de las sociedades en las que los lazos entre las personas son laxos: cada uno debe ocuparse de si mismo y de su familia cercana. El colectivismo, por el contrario, es caracterstico de sociedades en las que las personas se integran desde su nacimiento en grupos fuertes y cohesionados que continan protegindolas toda la vida a cambio de una lealtad inquebrantable. Hofstede en el estudio ya mencionado anteriormente, identific una dimensin de individualismo - colectivismo fuertemente asociada a un grupo de valores relacionado con las siguientes metas laborales37: En el polo individualista:

Tiempo personal: tener un trabajo que deje suficiente tiempo para la vida personal o familiar
Libertad: tener libertad para planificar la propia tarea Desafo: tener un trabajo estimulante que permita lograr una sensacin de realizacin personal En el polo colectivista: Formacin: tener oportunidades de formacin Condiciones de trabajo: tener buenas condiciones fsicas de trabajo Utilizacin de las capacidades: utilizar plenamente las capacidades y habilidades propias en el trabajo.

Masculinidad Todas las sociedades estn constituidas por hombres y mujeres en casi iguales proporciones. Las diferencias biolgicas y estadsticas entre los dos sexos son las mismas en todo el mundo, pero sus papeles sociales estn determinados slo parcialmente por las limitaciones biolgicas. Cada sociedad identifica muchos comportamientos (dejando de la lado la procreacin) como ms adecuados para las mujeres o para los hombres, y en muchas sociedades ellos son diferentes. A pesar de esta variedad, hay una tendencia comn en la mayor parte de las sociedades, tanto modernas como tradicionales, en lo que atae a la distribucin de roles sociales segn el sexo. Se supone que los hombres deben preocuparse de ms actividades fuera del hogar: la caza y la guerra en las sociedades tradicionales y su equivalente en trminos econmicos en las sociedades modernas. Los hombres deben ser firmes, competitivos y duros. Las mujeres se supone que deben ocuparse ms del cuidado de la casa, de los hijos , etc. En general: deben adoptar los papeles tiernos y nurturales. Estas distinciones de roles sociales en funcin del sexo, pueden extenderse al mbito laboral. En tal sentido, podemos hacer las siguientes definiciones: la masculinidad se refiere a organizaciones
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Ver especialmente KILMANN y otros, Making Organization Competitive, Jossey Bass, San Francisco, EE.UU., 1991. 26

en las que los papeles sociales de ambos sexos son claramente distintos (por ejemplo, el hombre debe ser aquel que prefiere el xito material, mientras que la mujer debe estar preocupada por la calidad de vida, el buen vnculo laboral, la buena relacin con el jefe); la femineidad se refiere a organizaciones en las que los papeles sociales de ambos sexos se superponen. Finalmente, el concepto de masculinidad, si bien ha sido definido teniendo en cuenta la distincin de roles que entre ambos sexos existieron en las sociedades ms antiguas y tradicionales, en esta investigacin habr de aplicarse para analizar en qu medida las culturas organizacionales y las poblaciones componentes de dichas organizaciones tienen orientaciones masculinas o femeninas. Para ello, hemos tomado el ndice elaborado por Hofstede, quien propone la construccin del mismo en base a un conjunto de valores laborales extrado de los 21 a los que hicimos previa referencia. Ellos son, en el polo masculino: Reconocimiento: obtener el reconocimiento que uno merece cuando hace bien su trabajo Progreso: oportunidad de ascender a puestos ms elevados Desafo: tener un trabajo estimulante En el polo femenino tenemos: Relacin con el jefe: mantener una buena relacin con el superior directo Cooperacin: trabajar en un clima de cooperacin. Zona de residencia: vivir en un barrio agradable. Adicionalmente, el ndice de masculinidad tiene la posibilidad luego de vincularse con otros ndices de presunciones bsicas. En particular, hacemos referencia a la combinacin entre masculinidad y control de la incertidumbre. En este sentido, Hofstede hizo una interesante comparacin entre la aludida combinacin de ndices y los trabajos de investigacin realizados por David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard, quien en el ao 1961 publico un trabajo denominado The Achieving Society. En esta obra, McClelland distingui tres tipos de motivacin dominante (en distintos pases): logro, pertenencia y poder. El citado autor pretenda demostrar que la necesidad de logro estaba correlacionada con la tasa de crecimiento econmico de un pas. Ms all de este propsito, lo que McClelland denomin need of achievement es una medida fuertemente correlacionada con un control escaso de la incertidumbre y ms an, con la combinacin de escaso control de la incertidumbre y grado de masculinidad fuerte38. Tras esta aproximacin al marco terico empleado, debemos aclarar que en esta investigacin, hemos analizado nicamente los ndices de Power Distance y Uncertainty Avoidance, que nos permite adentrarnos en el papel de las presunciones bsicas en la Cultura Organizacional Pblica.

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Consultar, Hofstede, G., Cultures..., Op Cit. 27

DIAGNSTICO
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS

A partir de la investigacin realizada, podemos concluir que la tesis central en materia de cultura organizacional sostenida por Hofstede39, segn la cual las organizaciones son de naturaleza culture bound, es aplicable a organizaciones pblicas, por las siguientes razones: 1. El conjunto de dependencias funcionales que representan el aparato pblico constituye una organizacin, y por lo tanto, puede ser abordado para su estudio desde las teoras de la administracin. 2. Como organizacin se caracteriza por los siguientes componentes estructurales: misin, cultura, gobierno, administracin y financiamiento. 3. Todo grupo de personas que se renen con algn propsito, define ciertos usos y costumbres e institucionaliza criterios sobre lo que es bueno y lo que es malo, lo aceptable e inaceptable. El conjunto de estos elementos configura modelos mentales, conceptos, hbitos y formas de relacin que pueden ser resumidas en la categora de anlisis: cultura organizacional. Asimismo y tomando como referencia el marco terico desarrollado, creemos que la cultura organizacional influye en distintos aspectos: 1. Valora cmo se comporta la gente dentro y para con la organizacin; 2. El tipo de comportamientos que se alientan y se castigan; 3. El grado de compromiso para con la organizacin; 4. El funcionamiento de la organizacin, operando de manera invisible sobre los mtodos y tcnicas de gestin y administracin; 5. Cmo se enfrentan los problemas y cmo se piensan las soluciones; 6. La percepcin de la realidad organizacional por parte de los que pertenecen a la organizacin en cuestin; 7. La actitud frente al cambio.

Diagnstico de la cultura organizacional de la Administracin Pblica Central Como hemos sealado en las primeras pginas de esta obra, nuestro principal inters se dirige a la confeccin de un diagnstico que facilite la lectura y aprendizaje del mapa cultural de la Administracin Pblica Central de nuestro pas. Sobre la base del estudio realizado, y tomando en
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Hofstede Geert, Cultures Consequences, Sage Editions, Londres, R.U., 1980. 28

consideracin el marco terico elaborado, llegamos a la conclusin de que la cultura organizacional pblica tiende a asemejarse a los modelos organizacionales tradicionales. Esto ltimo implicara que: 1. Lo qu se precia y estima incluira, primero, al conjunto de valores que hemos denominado valores laborales bsicos; y en segundo lugar, a los valores laborales sociales, siendo escasa la importancia asignada a los valores de reconocimiento y autorrealizacin. 2. Los tipos culturales dominantes son los modelos tradicionales, siendo la cultura organizacional predominantemente aptica y parcialmente paternalista. 3. Las presunciones bsicas indicaran que es destacable la percepcin de distancia respecto de los centros y mbitos en los cuales se concentra el proceso de toma de decisiones y que los niveles de tolerancia de situaciones de incertidumbre tienden a ser bajos. 4. El cambio e innovacin organizacional son percibidos con desconfianza y en trminos de transgresin, y no como el producto de un desarrollo y maduracin institucional. 5. Por todo lo sealado en los cuatro puntos anteriores, la APC constituira un tipo de organizacin rgida, poco flexible y altamente burocratizada.

1. VALORES LABORALES40

Como ya hemos puntualizado, los valores laborales son las convicciones que los miembros de una organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otro. Los mismos se organizan jerrquicamente en forma articulada, aunque no necesariamente de manera armnica, en un sistema de valores. Para el estudio de los valores laborales, analizamos los datos arrojados por la encuesta en una doble direccin. Por un lado, tomamos en consideracin, para su descripcin y posible explicacin, cada uno de los 21 valores en forma separada, realizando el cruce correspondiente con cada una de las variables seleccionadas (nivel socioeconmico, jerarqua, nivel de instruccin, edad y sexo). Asimismo, comparamos la tendencia hallada en el caso de la poblacin de la Administracin Pblica central con los resultados de la encuesta de poblacin general 41. Por otro lado, realizamos una segunda interpretacin, pero en esta oportunidad agrupando los valores en las cuatro categoras consideradas: valores bsicos, sociales, de reconocimiento y de autorrealizacin. En el siguiente cuadro, ilustramos los siete valores ms seleccionados por parte de la poblacin estudiada, distribuyndose los mismos de la siguiente manera: Cuadro nro. 7

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Los cuadros correspondientes se encuentran en anexo identificados por nmero 1. Valores sin agrupar, 2. Valores agrupados, 3. Tipos culturales y 4. Presunciones bsicas. 41 Valores Laborales y Liderazgo Estudio de cultura organizacional en grandes y medianas empresas de la Argentina La misma incluye datos vinculados con la satisfaccin del personal, los atributos de liderazgo, los valores laborales, tipos culturales y presunciones bsicas organizacionales. La encuesta fue realizada por la consultora RHO S.A. y se encuesto a una muestra que incluye a 122 empresas de mas de 300 empleados localizadas en Capital y GBA.

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Los 7 valores ms seleccionados Mejora de ingresos (79) Estabilidad laboral (62,1) Buena relacin con el jefe (51,2) Libertad en la organizacin de tareas (49,4) Crecimiento en su carrera (48,1) Ambiente fsico agradable (44,5) Cooperacin grupal (44,1)

Los 7 valores menos seleccionados Trabajar en una organizacin importante (5,2) Empleabilidad (8) Dejar huellas para que otros tomen como ejemplo (11,3) Objetivos claramente definidos (13) Trabajo importante para la organizacin (19,8) Ser consultado por su superior directo (21,2) Vivir en un barrio agradable (21,9)

Fuente: Elaboracin propia

A continuacin desarrollaremos la descripcin por separado, o sin agrupar, de cada uno de los valores laborales medidos en el caso de la Administracin Pblica y luego la correspondiente medicin para el caso de la poblacin general.

1.1 Mejora de Ingresos: Categora: Valor Laboral Bsico El 79% del total de la muestra de la Administracin Pblica Central (APC) considera que la mejora de ingresos es el valor primordial. La mejora de ingresos es el valor considerado como el ms importante (70%) segn la encuesta realizada sobre la poblacin general (EN) en el ao 2000. La recesin econmica y la cada del poder adquisitivo de los salarios explicara esta tendencia en ambas poblaciones. A ello se agregara en el caso de los empleados pblicos el sufrimiento de recortes en los montos de sus salarios.

1.1.1. Jerarqua: APC: los empleados de jerarqua alta no ponderan entre los 7 valores ms importantes la mejora salarial. En cambio, para los empleados de jerarqua media y baja ste constituye el valor central, aunque esta tendencia aumenta a medida que se desciende en la escala jerrquica.

EN: los cuatro cortes jerrquicos considerados: operario, empleado, mandos medios y alta
gerencia, consideran como su mayor preocupacin la mejora de los ingresos. Los mandos medios

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le otorgan un porcentaje menor al 63%, mientras que, en el resto de los cortes el nivel de frecuencias supera el 70%. Si comparamos ambas poblaciones, se observara una mayor homogeneidad en la poblacin general que en la APC, ya que al cruzar este valor con la variable jerarqua, encontramos que el total de la poblacin, ms all del cargo que ocupa en su puesto de trabajo se inclina por este valor. Ello nos conduce a pensar que el conjunto de la poblacin ha visto afectado su poder adquisitivo producto de la recesin econmica de los ltimos aos. En cambio, en el sector pblico la tendencia indicara una relacin inversa entre jerarqua y necesidad de mejora de ingresos.

1.1.2 NSE APC: Los tres niveles socioeconmicos considerados estiman que la mejora de ingresos constituye un valor importante. Sin embargo, esta tendencia se acenta en los niveles ms bajos: Para el nivel C3D, la mejora de ingresos con una frecuencia del 90% constituye el valor ms importante. a) Para el C2 con una frecuencia del 79,1% este valor constituye el segundo ms importante por detrs de la estabilidad. b) Para el C1 con una frecuencia del 58,5% este valor es el tercero ms importante ubicndose por detrs de la libertad en la realizacin de tareas y la cooperacin grupal.

EN: a menor nivel socioeconmico, aumenta la opcin por la mejora de ingresos.

En ambas poblaciones el aumento de la preocupacin por el ingreso tiende a ser ms notorio a medida que se desciende en la escala socioeconmica. Ello se explicara por la relacin entre escalafn jerrquico y nivel del salario.

1.1.3 Nivel de Instruccin:

APC: para los tres cortes seleccionados (hasta secundario incompleto, hasta terciario, universitario incompleto, hasta terciario - universitario completo) este es el valor ms optado, aunque los porcentajes aumentan a medida que se desciende en el nivel de instruccin.

EN: a menor nivel de instruccin, aumenta la inclinacin a optar por este valor
En ambas poblaciones a mayor nivel educativo, desciende la frecuencia de eleccin por este valor, especialmente en los niveles con universitario completo. Es posible pensar que aquellos con mayor educacin formal consideren que en funcin del logro alcanzado cuenten con mejores posibilidades laborales. En el caso de la Administracin Pblica suponemos que los empleados con mayores niveles de instruccin tendran mejores posibilidades de insercin en el sector privado en busca de un ingreso mayor.

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1.1.4.Edad: APC: no se dan grandes diferencias en el nivel de frecuencias registradas por este valor al cruzarlo con la variable edad, aunque se observa un leve incremento a medida que aumenta la edad de los empleados. En todos los cortes de edad el porcentaje que se inclina por este valor es mayor al 75%, siendo el valor ms seleccionado.

EN: con excepcin de las personas menores de 30 aos, quienes otorgan un 57% de frecuencias a
este valor, se observa en el resto de los cortes considerados una tendencia superior al 70%.

En ambas poblaciones, la edad no aparece como una variable que influya en la consideracin de este valor. No obstante, los empleados pblicos mayores de 61 tienden a destacarlo ms que el resto de la poblacin. Ello podra estar relacionado principalmente con la cercana a la edad jubilatoria o el pase al sistema previsional. Esta situacin se diferencia de los que tienen menos de 30 aos, que si bien lo destacan como un valor central, el nivel de frecuencias es menor respecto de aquellos con mayor edad, observndose que este segmento de empleados no parecera estar tan afectado por este valor. Las posibles causas de esto son: condicin de inicio en la vida laboral. responsabilidades familiares no asumidas, falta de formacin en las tareas.

1.1.5. Sexo: APC: tanto para los hombres como para las mujeres este es valor ms seleccionado: a. b. Sexo masculino: 80,8% Sexo femenino: 77%

EN: los hombres otorgan a este valor un nivel de frecuencias del 71% y en las mujeres la tendencia es sensiblemente menor: 68%. Los hombres tienden a ponderar ms este valor que las mujeres, lo cual podra estar explicado por aparecer (aunque con tendencia en disminucin) el salario de la mujer como un complemento al ingreso familiar, al menos en el imaginario colectivo.

1.2. Estabilidad Laboral Categora: Valor Laboral Bsico APC: la estabilidad laboral aparece como el segundo valor ms ponderado con un 62,1%. EN: la estabilidad es el segundo valor ms seleccionado con un porcentaje del 62%. La inestabilidad del mercado laboral afectara en forma homognea al conjunto de la poblacin; de all podra explicarse la importancia relativa de este valor en ambas poblaciones estudiadas. En el

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caso del sector pblico, si bien es una creencia generalizada que la estabilidad del empleado pblico en un derecho adquirido, es posible concluir que, en contextos inciertos y de cambios profundos como puede ser el caso de la Reforma del Estado, el valor estabilidad tiende a crecer, poniendo en crisis el tradicional concepto de estabilidad del empleado publico. A su vez, esta percepcin se vera aumentada por las restricciones presentes del mercado laboral, frente a lo cual la posibilidad de prdida de la fuente de trabajo adquiere una dimensin de preocupacin destacada42. Los estudios en materia de cultura organizacional proponen una hiptesis sugestiva respecto del valor estabilidad en empresas/organizaciones de gran tamao o de mayor tamao relativo: Cuanto ms grande es el tamao de la organizacin, el valor estabilidad se ve desplazado del primer lugar de preferencia por el valor ingresos. Sobre este particular, existira en el imaginario colectivo una creencia respecto de la mayor estabilidad relativa que las empresas grandes pareceran otorgar respecto de las chicas. En el caso del Estado esta tendencia si bien sigue evidencindose, posiblemente sufra modificaciones en funcin de los efectos de las polticas adoptadas en el sector.

1.2.1 Jerarqua APC: no se observan mayores diferencias entre las distintas jerarquas. Los porcentajes oscilan entre el 63,4% y el 59,1%. Cabe destacar que mientras para las jerarquas medias y bajas la estabilidad constituye el segundo valor en importancia por detrs del ingreso, para las jerarquas altas sta es su principal preocupacin. a. EN: los mandos medios prefieren menos este valor que los niveles gerenciales y bajos. En el caso de la APC, si bien no hay diferencias entre las distintas jerarquas, los empleados de jerarqua baja tienden a destacar ms este valor que las otras dos, probablemente por su percepcin respecto de la difcil reinsercin en el mercado laboral en el caso de algn mecanismo de desafectacin de la Administracin Pblica. El empleo pblico esta socialmente desprestigiado y no constituye un antecedente laboral muy preciado en el mercado laboral actual. Las posibilidades de reinsercin de los empleados pblicos debe juzgarse en general dificultosa en el mbito privado y as parece ser percibido por nuestros encuestados. Por otra parte, comparando las preferencias por el ingreso y la estabilidad de las jerarquas altas, encontramos que sta es evaluada por este segmento como ms importante que la expansin de ingresos. Si bien este segmento cuenta con capacidades diversas para ofrecerse en el mercado laboral, gran parte de las acciones de downsizing en programas de Reforma del Estado tienden a afectar ms la estabilidad de las jerarquas altas que la de las bajas. A diferencia de la Administracin Pblica, este es el segundo valor preferido para todos los niveles jerrquicos de la EN. En virtud de lo sealado se podra pensar que segn el estudio de poblacin general del ao 2000, en su conjunto la misma experimenta una preocupacin similar por la prdida del empleo, la cual se ve reflejada en los altos porcentajes de preferencia generalizada que recibe este valor.
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De todas maneras, es interesante sealar que, en un estudio similar realizado hace tres aos atrs (1997) sobre poblacin representativa de la poblacin general total del pas, sin el sesgo que este estudio tiene (el estudio de poblacin general ao 2000, tom 900 casos de poblacin que trabaja en relacin de dependencia en empresas de Capital Federal y Gran Buenos Aires de tamao superior a los 300 empleados), el valor de la estabilidad era el mas importante, superando al valor ingresos. Consideramos que pasados tres aos, las condiciones contextuales no evidenciaron (en este aspecto) cambios que hagan suponer una modificacin de la tendencia.

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1.2.2 NSE: APC: la estabilidad laboral despierta preocupacin semejante en el nivel C1 como en el C3D, con porcentajes del 56%. Sin embargo, hay que destacar que el intervalo porcentual que hay entre la estabilidad y la mejora de ingresos es significativamente ms amplia en el nivel C3D (90% a 56%) en comparacin con el C1 (58,5% a 56,7%). En el caso del C2, la estabilidad es evaluada como el valor ms esencial (incluso por encima de la mejora de ingresos) con un 81,6%. EN: la tendencia hallada indicara que: a menor NSE, mayor preocupacin por este valor Un posible anlisis respecto de la preferencia por este valor efectuada en el nivel C2, encuentra fundamento en el hecho de que este grupo representara una clase media que, probablemente, haya sido la ms golpeada por las condiciones socioeconmicas vigentes durante los ltimos aos. Los resultados del anlisis efectuado indicaran que el temor a perder la fuente de trabajo es mayor a la necesidad de mejora de ingresos para esta poblacin. A diferencia de la APC, en la poblacin general se visualiza que el mayor nivel socioeconmico generara mayor tranquilidad frente a la inestabilidad laboral actual.

1.2.3 Nivel de instruccin

APC: se observan porcentajes semejantes para los tres cortes trabajados. No obstante, los empleados con estudios secundarios incompletos no consideran a la estabilidad como segundo valor ms elegido sino como tercero, por debajo del ambiente fsico agradable.

EN: la poblacin con mayor nivel de instruccin muestra una menor inquietud por este valor que los de menor nivel de educacin en el conjunto de la poblacin general. No se observan diferencias entre la poblacin con estudios secundarios y primarios completos.

En el caso del sector pblico, el nivel de instruccin no discriminara respecto del valor estabilidad, por ello no se observan diferencias muy marcadas entre los tres segmentos. Aunque, para el nivel C3D este valor es menos importante que el ambiente fsico agradable del lugar de trabajo. Ello podra explicarse por el hecho de que los empleados de menor nivel de instruccin desempean funciones en los niveles ms bajos del escalafn jerrquico del SINAPA (nivel E y F: ordenanzas, mantenimiento, etc.) y generalmente en ambientes relativamente menos confortables si se los compara con aquellos en donde se desempean las jerarquas mas altas. En cambio, en el estudio de poblacin 2000, es posible considerar que esta variable incida en las preferencias por este valor. Por los datos obtenidos, es probable suponer que aqullos con mejor formacin consideren que, a pesar de las restricciones existentes en el mercado laboral, ellos estn en condiciones de insertarse en el mismo de manera competitiva.

1.2.4 Edad: APC: se observa que la preocupacin por la estabilidad asciende a medida que aumenta la edad. As mientras para el segmento de 30 y menores de 30 aos la estabilidad recibe el 50% de
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frecuencias , en el segmento de 41 a 50 aos alcanza el 66,1% , en el de 51 a 60 aos el 71,8% y por ltimo el segmento de ms de 61 aos, la estabilidad alcanza el 77%. EN: a mayor edad, mayor inclinacin a ponderar la estabilidad En ambas poblaciones, la preocupacin por la estabilidad, como era de esperarse, es mayor a medida que aumentan las edades. Ello estara fundamentado por el hecho de que, a medida que aumenta la edad del personal, mayor es la dificultad para reinsertarse en el mercado laboral.

1.2.5 Sexo:

APC: hombres y mujeres consideran que la estabilidad es el segundo valor en importancia. No obstante, mientras que los hombres priorizan la estabilidad con un 56,9%, las mujeres seleccionan la estabilidad con un porcentaje del 67,6%.

EN: los hombres sienten mayor temor por la inestabilidad laboral que las mujeres.

1.3. Buena Relacin con el Jefe: Categora: Valor Laboral Social APC: este valor aparece ponderado dentro de los siete ms importantes, ubicndose en tercer lugar con un 51,2%. EN: este es el cuarto valor ms seleccionado por parte de la poblacin general (45%) La tendencia observada podra explicarse por la fuerte presencia de factores tradicionales en nuestra cultura (ms adelante ver tipos culturales), lo cual incidira en la importancia asignada por los empleados a mantener buenos vnculos con su superior; aunque la tendencia mencionada sera an ms destacada en el caso de organizaciones pblicas, en las cuales la buena relacin con el jefe tiende a ser percibida como garanta de permanencia en el cargo y perspectivas de ascenso.

1.3.1 Jerarqua: APC: se observa que los empleados de jerarqua alta consideran este valor dentro de los siete ms seleccionados. Tendencia similar encontramos en los de jerarqua ms baja. Inversamente, entre los grupos de jerarqua media este valor tiende a ser menos destacado, quedando fuera de los siete ms seleccionados. EN: Idem APC. En ambas poblaciones la importancia asignada a este valor estara dada por la fuerte presencia de factores tradicionales en las respectivas culturas. En la APC, la opcin por este valor tiende a aumentar, posiblemente, como factor de ascenso en la escala laboral. Al respecto, observamos ms adelante que las culturas tradicionales de estilo aptico o paternalista tienden a asentarse, de manera

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predominante en las jerarquas bajas. En cambio, en las jerarquas altas la ponderacin por este valor se explicara por la particular relacin entre stas y el personal poltico de turno con participacin en el proceso de toma de decisiones. En este sentido, la necesaria adaptacin de funcionarios jerrquicos con estabilidad y la rotacin de funcionarios polticos, generara la exigencia de complementacin constante entre ambos para asegurar convivencia y pasar con comodidad el periodo poltico del turno correspondiente.

1.3.2 NSE: APC: los empleados pertenecientes al nivel C1 destacan menos este valor en comparacin con los del nivel C2 y C3D. Se observa que el nivel C2 ubica este valor como el tercero ms ponderado con un 67%, mientras que el nivel C3D, lo ubica en sexto lugar con un promedio de 48,5%. EN: a menor nivel socioeconmico, ms destacable es la necesidad de tener una buena relacin con el superior. Siguiendo la misma lnea argumental anterior, el NSE C2 preocupado por la estabilidad tambin prioriza la buena relacin con el jefe, en funcin de la necesidad de mantenimiento del statu quo y favorecer las probabilidades de promocin y ascenso. Por otra parte, los sectores con menor NSE, tienden a privilegiar ms este valor, en comparacin con los sectores ms acomodados de la pirmide social. A diferencia de la APC, en el caso de la muestra de la EN el nivel C2 manifiesta una menor preocupacin por este valor que los del C3D.

1.3.3 Nivel de instruccin APC: los niveles de instruccin ms altos no toman este valor como muy importante. En cambio, para los otros dos cortes la buena relacin con el jefe es un valor central. Esta tendencia se observa an ms claramente en los empleados con nivel terciario - universitario incompleto. EN: a menor nivel de instruccin, mayor es la preocupacin por poseer una buena relacin con el jefe. Si relacionamos este valor con el de la estabilidad laboral y las posibilidades de ingreso al mercado de trabajo, es posible comprender la preocupacin manifestada por los empleados con estudios universitarios o terciarios incompletos. Posiblemente este segmento estime que una buena relacin con el jefe le garantice su fuente de trabajo. Tanto esta variable como la analizada anteriormente (NSE), pueden ser consideradas como variables que ejercen fuerte incidencia en la preferencia por este valor.

1.3.4 Edad APC: los empleados menores de 40 aos optan menos por este valor que los empleados de ms de 40 aos. EN: a mayor edad, mayor importancia otorgada a este valor.

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La tendencia es similar en ambas poblaciones.

1.3.5 Sexo

APC: mientras que las mujeres consideran que la buena relacin con su superior jerrquico es el tercer valor ms importante, los hombres no lo destacan dentro de los siete ms seleccionados.

EN: no se observan diferencias entre los hombres y las mujeres respecto de la estimacin hacia este valor. Para el caso de la muestra de la APC, es posible esbozar una hiptesis sobre las preferencias organizacionales ms nurturales de las mujeres respecto de los hombres (trabajar en un clima organizacional agradable, llevarse bien con los compaeros de trabajo, llevarse bien con el jefe), a diferencia de las preferencia de la masculinidad que es una presuncin bsica orientadora del comportamiento en funcin de valores mas asertivos (progreso, desafo). Si bien Hofstede desarrolla entre sus hiptesis la idea que la masculinidad - feminidad no esta asociada al sexo, aparentemente vemos en la poblacin bajo estudio (caso APC) una coincidencia entre este eje conceptual y el sexo de los encuestados.

1.4. Libertad en el Ejercicio de sus Funciones:

Categora: Valor Laboral de Autorealizacin APC: es el cuarto valor de preferencia con un porcentaje del 49,4%. EN: es el dcimo valor ms seleccionado con un porcentaje del 34%.

1.4.1. Jerarqua APC: los tres niveles jerrquicos estudiados consideran que este valor es uno de los siete ms destacados, aunque esta tendencia tiende a disminuir en los sectores jerrquicos bajos. EN: los empleados ubicados en los escalafones medios privilegian ms este valor que los empleados de jerarqua alta y baja. En ambas poblaciones observamos que la tendencia a privilegiar este valor, aumenta en las personas que ocupan cargos bajos en sus respectivos mbitos de trabajo. La jerarqua media y alta estara ponderando este valor en funcin de su visin crtica respecto de los tipos culturales tradicionales. De todas formas, las personas de mandos medios desearan ms este valor o bien porque carecen de libertad para organizar sus tareas o bien porque buscan aumentarla. En cambio, la tendencia disminuye en los sectores altos ya que este valor representara para ellos una necesidad ya satisfecha.

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1.4.2 NSE

APC: para los empleados de nivel socioeconmico C1 este valor es el ms importante con un
60,4% de frecuencias. En contraposicin, para el nivel C2 ste no constituye un valor central. Por ltimo para el C3D este el quinto valor ms seleccionado. EN: las personas ubicadas en los niveles ms bajos de la pirmide social, tienden a seleccionar menos este valor que los de los niveles C2 y ABC1. En la APC, posiblemente la menor frecuencia de este valor en el C2 se explica en combinacin con su actitud frente a los valores ya analizados. Su mayor preocupacin estara vinculada a garantizar la fuente laboral, ms all de las condiciones de trabajo y la libertad en la realizacin de funciones. Esto los diferencia del nivel C1, sector para el cual la libertad es el valor ms importante, al tener sus necesidades bsicas satisfechas. Al igual que lo observado para el caso de la APC, la tendencia nos indicara que en aquellos sectores donde las necesidades bsicas no estn satisfechas, la libertad representara un valor secundario. Estudios como los de Hofstede muestran que la libertad en el desarrollo de las tareas es un valor estrechamente vinculado al valor de la libertad en general, cuya presencia en las clases sociales ms bajas esta deprimido frente a otros ms vinculados con la rutina, los procedimientos claros, las instrucciones precisas sobre qu hacer y cmo hacerlo.

1.4.3. Nivel de instruccin

APC: los tres niveles de instruccin considerados eligen este valor como uno de los siete ms importantes. universitarios completos (38%). En cambio, aqullos con estudios primarios completos o incompletos tienden a privilegiar menos este valor.

EN: no se observan diferencias porcentuales entre las personas con estudios secundarios y

La tendencia no refleja mayores discrepancias entre ambas muestras, por lo que es posible considerar que cuanto ms bajos son los niveles de estudios formales, mayor es la tendencia a resignar valores que impliquen un desafo como la libertad para decidir.

1.4.4 Edad APC: a mayor edad, mayor inclinacin a optar por este valor.

EN: las personas menores de 40 aos manifiestan mayores preferencias por este valor en comparacin con aqullas mayores de 41 aos.

La tendencia hallada es inversa entre ambas poblaciones. Por ello mismo, es factible pensar que el tipo de organizacin (sector pblico), como as tambin, el modelo de gestin institucional (por normas en el caso de la APC) podra estar explicando esta diferencia.

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1.4.5. Sexo

APC: las mujeres seleccionan ms este valor que los hombres.

EN: Idem APC. La tendencia es la misma en ambas poblaciones. Posiblemente, la incorporacin tarda de las mujeres en el mercado laboral, explique esta propensin.

1.5. Crecimiento en su Carrera Categora: Valor Laboral de Reconocimiento APC: el crecimiento laboral es el quinto valor ms seleccionado con un 48.1%.

EN: este valor obtiene el 44% de las frecuencias y es el sexto ms destacado.

No habra mayores discrepancias entre ambas muestras, si bien podemos pensar que este valor gana relevancia en organizaciones donde existe un escalafn jerrquico meritocrtico, que se traduce en la vigencia de sistemas de incentivos y recompensas. El SINAPA establece una lnea de ascensos, en la cual la relacin categora salario cobra vital importancia. De esta forma podemos pensar que la posibilidad de obtener mejoras en el salario acta como un incentivo para el crecimiento en la carrera.

1.5.1 Jerarqua APC: porcentajes similares en el total de la muestra los, cuales oscilan alrededor del 48%. EN: los cuadros medios tienden ponderar ms este valor que los cuadros altos y bajos. A su vez los empleados de jerarqua alta no consideran que el crecimiento sea un valor esencial. Opinamos que en ambas poblaciones las restricciones del mercado laboral, como la disminucin en los niveles de movilidad ascendente en el mismo, explicaran la fuerte tendencia a remarcar este valor, con excepcin de aqullos que ya han logrado un lugar destacable en la escala jerrquica.

1.5.2 NSE.

APC: para los tres niveles socioeconmicos considerados ste es un valor destacado, aunque la cantidad de frecuencias que recibe en el segmento C2 es sensiblemente menor. EN: a mayor nivel socioeconmico, mayor inclinacin a optar por este valor

Consideramos que los altos niveles de frustracin percibidos y experimentados por los empleados de la APC pertenecientes al nivel C2, explicara la mayor apata de este sector frente a las perspectivas de crecimiento en la carrera. Podemos tambin llamar a esta actitud: efecto resignacin. En cambio, aqullos con necesidades bsicas incumplidas, no relacionan la posibilidad de satisfacerlas con el crecimiento. A diferencia de lo observado en la APC, la apata a la cual hacamos referencia en el caso del C2 no se manifiesta, al menos tan claramente, en la encuesta de
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poblacin general. Otra vez, creemos que el tipo de organizacin en el cual desempean funciones las personas condicionara las opciones seleccionadas.

1.5.3 Nivel de Instruccin APC: los empleados de menor nivel de instruccin ponderan este valor como el cuarto ms importante, en cambio, los empleados con estudios terciarios y universitarios incompletos no tienden a ubicarlo entre los siete ms importantes. Por su parte, los de mayor nivel de instruccin consideran que ste es el sptimo valor. EN: a mayor nivel de instruccin formal, mayor eleccin por este valor. Se manifiesta una tendencia opuesta en ambas poblaciones. En virtud de ello, reiteramos nuestra apreciacin respecto que la cultura organizacional del mbito laboral de cada persona incidira en la seleccin de los valores. Para el caso del sector pblico, podemos plantear la siguiente hiptesis: las perspectivas de crecimiento profesional tienden a reducirse en funcin de la falta de un ttulo universitario, el cual es percibido como condicin de progreso por parte del imaginario colectivo. Esto ltimo podra generar dos reacciones: Primero, los empleados de menor nivel de instruccin, (que se correlacionan con el nivel socioeconmico C3D y jerarqua baja), tienden a remarcar su necesidad de crecimiento en reas no administrativas: operarios, maestranzas, ordenanzas. Segundo, los empleados con estudios universitarios incompletos privilegian menos este valor. Es posible pensar una hiptesis en la que se fortalece una suerte de sentimiento de frustracin y desencanto frente a la posibilidad de progreso laboral.

1.5.4. Edad APC: la necesidad de crecimiento en la carrera laboral y profesional tiende a aumentar a medida que desciende la edad de los empleados. EN: a menor edad, mayor es la necesidad de crecimiento. No hay diferencias entre ambas tendencias. El crecimiento laboral tiende a manifestarse como un deseo y una expectativa de los segmentos ms jvenes. En tal sentido, creemos que la edad sera una variable condicionante de las expectativas de corto y largo plazo.

1.5.5 Sexo APC: los hombres tienden a privilegiar el crecimiento ms que las mujeres. EN: Idem APC.

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Creemos que en ambas poblaciones, el anhelo de crecimiento estara vinculado al rol de jefe de hogar, el cual tradicionalmente recae sobre el hombre. Tambin se puede considerar que la idea de crecimiento y progreso puede ser asociada con el desafo, valor relacionado con la masculinidad43.

1.6. Ambiente Fsico Agradable Categora: Valor Laboral Bsico APC: el porcentaje obtenido por este valor es de: 44,5%. EN: la necesidad de ambiente fsico agradable no es apreciado como un valor de importancia. La tendencia inversa hallada en ambas poblaciones se explicara por las condiciones ambientales y edilicias de las dependencias pblicas, las cuales por lo general, son poco confortables

1.6.1 Jerarqua APC: la tendencia indicara que a menor jerarqua, mayor aceptacin de este valor: mientras que el mismo es poco destacado por parte de los empleados de jerarqua alta con un 15,5%, los empleados de la jerarquas medias y bajas le otorgan mayor relevancia, acentundose esta tendencia en ste ltimo segmento, para el cual incluso la necesidad de un ambiente fsico agradable ocupa el cuarto valor de preferencia con un 49,3%. EN: a menor jerarqua, mayor inclinacin a seleccionar este valor. La tendencia homloga hallada en ambas poblaciones podra explicarse por la disminucin de las condiciones de confort de los espacios laborales en los mbitos asignados a las funciones de menor responsabilidad destinadas a los cuadros jerrquicos ms bajos.

1.6.2 NSE

APC: los empleados de menor nivel socioeconmico ubican este valor dentro de los siete ms seleccionados, mientras que los empleados del C2 y C1 tienden a desestimarlo.

EN: no hay grandes diferencias entre los distintos niveles. La explicacin sobre esta variable tiene similitud con la de jerarqua.

1.6.3 Nivel de instruccin APC: los empleados con menor nivel de instruccin tienden a optar ms por este valor, siendo incluso el segundo valor ms destacado por el segmento de empleados con estudios hasta secundario incompleto (66,4%).
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Consultar Hofstede, Geert, Op. Cit. 41

EN: las personas con estudios secundarios completos muestran una mayor preocupacin por este valor que las personas con estudios secundarios incompletos y universitarios completos

Al igual que en las consideraciones previas, opinamos que las escasas condiciones de confort de los lugares asignados a los empleados con menores niveles de conocimiento formal, explicara la mayor preferencia por este valor.

1.6.4 Edad APC: Al cruzar este valor con la variable edad encontramos percepciones diferenciadas segn los cortes: a. 30 y menores de 30 aos: 41% b. entre 31 y 40 aos: 52,9% c. entre 41 y 50 aos: 31,5% d. entre 51 y 60 aos: 70,8% e. ms de 61 aos: 8,1%

EN: en todos los cortes de edad los porcentajes rondan el 32%.

En trminos generales, observamos que la edad no sera un factor condicionante de la eleccin por este valor. Creemos que las diferencias observadas en el caso de la APC podran ser mejor comprendidas si se cruzara esta variable junto con el nivel socioeconmico y la jerarqua. De todas formas puede llamar la atencin el escaso inters manifestado por los empleados de mayor edad frente a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo; posiblemente, la cercana a la edad jubilatoria sea un factor que condiciona no slo esta opcin, sino las preferencias manifestadas por este segmento frente a cada uno de los valores.

1.6.5 Sexo APC: las mujeres privilegian ms que los hombres el ambiente fsico agradable, incluso ubican este valor dentro de los siete ms destacados. a. sexo femenino: 53,2% b. sexo masculino: 36,6% EN: las mujeres ponderan ms el ambiente fsico agradable que los hombres. Consideramos que en ambas poblaciones estaran incidiendo ciertos atributos que hacen a la nocin cultural de lo femenino. La presencia de ciertos componentes culturales vinculados al eje de masculinidad- femineidad, incidira en las inclinaciones por el espacio fsico ms por parte de las mujeres que de los hombres

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1.7. Cooperacin Grupal Categora: Valor Laboral Social APC: este valor es el sptimo ms seleccionado con un porcentaje del 44,1%. EN: es el quinto valor ms elegido con un nivel de frecuencias del 45%. Podemos concluir que este valor es igualmente importante en ambas poblaciones, lo cual sera un indicador del grado de presencia de elementos tradicionales en la cultura. Las hiptesis que pueden elaborarse sobre este punto en particular, son relativamente complejas, pues, al mismo tiempo, deberamos tener en cuenta que, la cooperacin grupal es considerada, por lo general, un valor nurtural, propio de poblaciones tradicionales y organizaciones de cultura paternalista44.

1.7.1 Jerarqua APC: Mientras que este valor no es considerado como uno de los siete ms importantes por parte de los sectores jerrquicos altos y bajos, es el segundo valor ms preciado para los empleados de jerarqua media con un porcentaje de 65,2%. EN: a menor jerarqua, mayor es la tendencia a evaluar positivamente este valor. Creemos que los posibles motivos que aclaren las diferencias entre ambas poblaciones seran: primero, en el caso de la APC, el lugar de enlace de los empleados de jerarqua media entre los niveles ms altos y los ms bajos de la pirmide, explicara que la cooperacin grupal sea algo sentido como deseable para este segmento. Segundo, en trminos generales no sera absurdo pensar que las personas que ocupan cargos jerrquicos bajos en el escalafn laboral, privilegien, en mayor medida lazos de solidaridad intragrupo, que el resto de la poblacin.

1.7.2 NSE APC: cuanto mayor es el nivel socioeconmico, mayor es la preferencia por la cooperacin grupal.

EN: no se observan diferencias notables entre los cortes considerados en la muestra de poblacin
general. Todos los niveles consideran que este valor es el cuarto o quinto valor en importancia con porcentajes similares, aunque este presenta un leve aumento en el ABC1. Una posible interpretacin nos indicara que los niveles socioeconmicos ms altos valoran ms la cooperacin grupal por estar asociada con tecnologas organizacionales relacionadas con el trabajo en equipo, prctica muy prestigiada por la literatura organizacional de la ultima dcada .

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Sin embargo, en esta ltima dcada, se observa un giro en la literatura organizacional, la cual ha destacado la cooperacin grupal en el sentido de trabajo en equipo el cual sera un valor caracterstico de poblaciones ms dinmicas en relacin al cambio, y de organizaciones modernas, en especial las denominadas organizaciones de cultura integrativa .

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1.7.3 Nivel de Instruccin

APC: a mayor nivel de instruccin, aumenta la opcin por este valor: 37,7% en el segmento de hasta secundario incompleto y un 55,2% en el corte hasta terciario y universitario completo.

EN: no se hallan disparidades porcentuales notorias entre las personas de distinto nivel de instruccin No se repite la tendencia sealada en la APC en el caso de la poblacin general. En virtud de ello, se podra considerar que esta variable ejerce una baja incidencia en la mayor o menor preferencia por el valor cooperacin grupal, en comparacin con otras variables consideradas como la jerarqua.

1.7.4 Edad

APC: la cooperacin grupal tiende a ser ponderada por los empleados ms jvenes y deja de ser un valor preciado por parte de los empleados mayores de 50 aos. valor que las personas menores de 30 aos o mayores de 51.

EN: los individuos con edades que oscilan entre los 31 y 50 aos, tienden a seleccionar ms este
Por los datos obtenidos, observamos que al cruzar la variable edad con el valor cooperacin grupal, aumentan las diferencias tendenciales entre la poblacin general y los empleados de la APC. Se podra considerar que tomando como referencia el conjunto de la poblacin, las personas con edades que oscilan entre los 31 y 50 aos tienden a asociar ms la cooperacin grupal con la necesidad del trabajo en equipo, mientras que los ms jvenes manifestaran un mayor apego hacia el individualismo. En cambio para el caso de la APC, el tipo de organizacin (pblica) y los componentes tradicionales de la misma, podran estar incidiendo en la menor inclinacin hacia el individualismo en los ms jvenes.

1.7.5 Sexo

APC: son semejantes los porcentajes otorgados a este valor en ambos sexos: mujeres 45,2% y
hombres 43,2%. EN: para ambos sexos la cooperacin grupal es el quinto valor ms destacado con porcentajes de 45% en el caso de los hombres y 43% en las mujeres A partir de los datos, creemos que el sexo no discrimina en cuanto a preferencias sobre cooperacin grupal.

1.8.Tiempo Libre Categora Valor Laboral Social APC: el tiempo libre aparece como el octavo valor ms seleccionado (41,4%).

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 EN: Es el tercer valor ms seleccionado con un porcentaje del 55%. A modo de hiptesis planteamos que la jornada laboral de baja exigencia y el rgimen de asistencia de la Administracin Pblica (ms bien laxo comparado con similares en el sector privado) explicara que este valor no se encuentre entre los siete ms seleccionados. Creemos que en el caso de la encuesta de poblacin general, este valor tiende a ser ms destacado ya que l mismo sera un indicador de las mayores exigencias que las organizaciones del sector privado imponen a sus empleados en comparacin con las del sector publico. De todas maneras, esto no es taxativo ya que conocemos por experiencia que existen lugares de la APC con mayor carga laboral y de alta exigencia.

1.8.1 Jerarqua APC: a mayor jerarqua mayor aceptacin por este valor: a. jerarquas ms altas: 51,7% b. jerarquas medias 43,7% c. jerarquas bajas 39% EN: los cuadros medios privilegian menos este valor que los individuos con cargos altos y bajos: a. Jerarqua alta: 56% b. Jerarqua media: 50% c. Jerarqua baja: c.1 empleado: 55,5%; c.2 operario: 57%

Las personas de jerarqua ms alta poseen mayores responsabilidades en el proceso de toma de decisiones y, probablemente, mayores exigencias horarias que el resto de los niveles. No se observa ni la misma tendencia, ni distancias porcentuales tan amplias en la caso de la EN en comparacin con los datos de la APC. Creemos que la mayor homogeneidad en cuanto a exigencias laborales presente en la poblacin general nos estara indicando que la jerarqua no discriminara este valor. No obstante, es posible esbozar como hiptesis que el nivel de responsabilidades, (por ejemplo en el proceso de toma de decisiones) y, probablemente, mayores exigencias horarias de lo sectores jerrquicos altos podran estar dndonos motivos para pensar en la mayor necesidad de tiempo libre manifestada por los empleados de este segmento.

1.8.2 NSE APC: el nivel C1 considera la necesidad de tiempo libre como uno de los valores ms destacables. En cambio, este valor no integra de la lista de los siete ms optados por parte de los sectores socioeconmicos medios y bajos, si bien el porcentaje obtenido es ms alto en este ltimo segmento.

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 EN: no se observan diferencias porcentuales respecto de la eleccin por este valor. Todos los niveles rondan el 55%. El comportamiento respecto de este valor es distinto en ambas poblaciones. En el caso de la EN, todos los NSE estiman que este valor es uno de los tres ms destacados. En tal sentido, consideramos que esta variable no explicara las preferencias por este valor. Creemos que el nivel socioeconmico esta asociado con la jerarqua; de all que las observaciones anteriores sean tambin aplicables a este segmento poblacional.

1.8.3 Nivel de Instruccin APC: a mayor nivel de instruccin, aumenta el nivel de seleccin de este valor. EN: a menor nivel de instruccin formal, aumenta la necesidad de tiempo libre Opuesta es la tendencia observada en ambas poblaciones. Ello podra explicarse por el hecho de que en el caso de la EN, los sectores con menores niveles de educacin formal seran los que desempeen tareas ms rutinarias, peor pagas y en condiciones laborales de mayor inestabilidad. Para estos grupos la preferencia por el tiempo libre representara un deseo tan ansiado como de difcil satisfaccin. En cambio, en la APC, un posible anlisis se vinculara con lo ya sealado para la variable jerarqua: las personas con mayor nivel de instruccin son los que monopolizan los cargos jerrquicos ms altos y por ende los que tienen mayores responsabilidades y estaran demandando mayor tiempo libre.

1.8.4 Edad APC: los menores de 40 aos le dan mayor ponderacin al tiempo libre. EN: tanto los menores de 30 aos como los mayores de 50 privilegian ms este valor que las personas cuyas edades oscilan entre los 31 y 49. La tendencia manifestada por los jvenes tiende a ser semejante en ambas poblaciones APC. Tal como lo demuestran otros estudios, la necesidad de ocio y tiempo libre es una caracterstica presente en estas generaciones.

1.8.5 Sexo APC: los hombres muestran una clara inclinacin a privilegiar este valor como uno de los ms destacados con un porcentaje superior al 50%; en cambio las mujeres no consideran que este sea un valor importante (29,2%). EN: la brecha entre hombres (57%) y mujeres (51%) no es tan grande como en la APC. Igual tendencia se observa en ambas poblaciones, aunque, las diferencias porcentuales entre hombres y mujeres es mayor en el caso de la APC. Creemos que la mayor presencia de atributos tradicionales en la cultura organizacional de la APC podra explicar la diferencia mencionada. De
46

todas maneras, en trminos ms generales, consideramos que el rol en la sociedad ocupado por el jefe de hogar masculino tiende a destacar ms el tiempo libre que las mujeres. Asimismo, se puede pensar que no es tanto la variable sexo, sino la variable jerarqua la que discriminara este valor: siendo la mayora de los jefes hombres, ello explicara la tendencia de stos a privilegiar el tiempo libre.

1.9. Tareas Desafiantes Valor Laboral de Autorealizacin APC: este valor es el noveno ms seleccionado con un 38,1%. EN: este valor ocupa el 13 lugar en el sistema de preferencias con un porcentaje del 27% Las culturas modernas tienden a influir sobre las preferencias de los empleados y generan mayor estimacin por la realizacin de tareas desafiantes, como va para satisfacer la necesidad de logro (need of achievement) que en las organizaciones de cultura tradicional. A partir de los resultados obtenidos, creemos que la realizacin de tareas desafiantes estara parcialmente integrada a la cultura nacional. Los empleados del sector pblico tienden a ponderar ms este valor que la poblacin general, probablemente por un efecto de contrarreaccin con las propias tareas que realizan. 1.9.1. Jerarqua APC: tanto para los sectores de jerarquas altas y bajas este valor ocupa el noveno lugar con un porcentaje de 32%. En cambio los de jerarqua media ponderan este valor como el quinto ms substancial con un ndice del 55%. EN: a menor jerarqua, menor inters por la realizacin de tareas desafiantes. As mientras la poblacin empleada en puestos bajos le otorga un 15,3% de frecuencias, los empleados de jerarquas altas le asignan un 49,2%. Se observan ciertas diferencias entre la poblacin general y la APC, respecto de las preferencias por este valor en los sectores de jerarqua alta y media. Las mismas tenderan a reducirse, de manera considerable, en el caso de los empleados ubicados en las jerarquas bajas, quienes no destacan este valor como esencial. Al respecto, Hofstede45 desarroll la siguiente hiptesis: los niveles ms bajos de la poblacin tienden a preferir las tareas rutinarias sin manifiesto desafo y con fuertes tendencias a eliminar la incertidumbre del contexto laboral (prefiero que me digan que tengo que hacer y como hacerlo); en cambio, el empleado de jerarqua alta, si bien desarrolla una mayor tendencia a preferir las tareas desafiantes, la misma entra en contradiccin con su inclinacin (manifestada como necesidad para conservar su lugar de privilegio) al mantenimiento del status quo. Por ltimo, la demanda de realizacin de tareas desafiantes por parte de los empleados que ocupan cargos jerrquicos intermedios estara relacionado a la necesidad de cambio que eventualmente pueda conducir a mejores condiciones de ascenso, movilidad y progreso.

1.9.2 NSE

45

Ibdem. 47

 APC: los niveles socioeconmicos ms bajos no destacan este valor como una necesidad. En cambio los niveles C2 y C1 tienden a privilegiar este valor como esencial, an ms los del C2 que los del C1. EN: a menor nivel socioeconmico, disminuye la tendencia a seleccionar este valor. No encontramos en la poblacin general, la tendencia observada para el caso del C2 de la APC. En cambio, las similitudes entre ambas poblaciones se acercan en los niveles altos que destacan este valor como muy importante y los niveles ms bajos que tienden a desecharlo. A partir de estos datos, se podra pensar que aquellas personas con menor poder adquisitivo tienden a dejar de lado los valores vinculados a la autorealizacin.

1.9.3 Nivel de Instruccin APC: a mayor nivel de instruccin, aumenta el anhelo por la realizacin de tareas desafiantes: a. nivel hasta universitario completo: 55,7% b. nivel hasta universitario incompleto: 35,9% c. nivel hasta secundario incompleto: 24%

EN: a mayor nivel de instruccin, tambin es mayor la necesidad de realizar tareas desafiantes.
Encontramos tendencias similares en ambas poblaciones. Por lo cual se podra concluir que la necesidad de logro y realizacin personal tiende a ser ms perceptible en aquellas personas que provienen de contextos socioeconmicos ms desarrollados; este valor por el contrario, sera desechado por aquellas personas que por tener menor nivel de instruccin realizan tareas rutinarias en forma reiterada y mecnica. Entonces, y de manera preliminar, podramos decir que el nivel de instruccin es una variable demogrfica que ms discriminara la preferencia por este valor.

1.9.4 Edad APC: los menores de 30 aos eligen este valor como uno de los siete ms importantes. EN: las personas menores de 40 aos optan ms por este valor, que las mayores de 41 aos. La tendencia de las generaciones ms jvenes es la misma en ambas poblaciones. En el caso de la APC, se podra pensar que la mayor inclinacin por la realizacin de tareas desafiantes, manifestada por el segmento de menos de 30 aos, se dara en funcin de encontrarse menos contaminados por la cultura organizacional aptica del sector pblico y con mayores potenciales de cambio.

1.9.5 Sexo APC: los hombres tienden ms al desafo que las mujeres.

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 EN: las mujeres privilegian este valor por sobre los hombres: mujeres: 32%, hombres: 25%.
La inclinacin de las preferencias es inversa en ambas poblaciones. Se podra pensar que la insercin tarda de la mujer en el campo laboral, despierta mayor inclinacin hacia valores de autorealizacin y reconocimiento, en miras a alcanzar la equiparacin entre ambos sexos en el mundo de las relaciones laborales. En cambio, los rasgos tradicionales del sector pblico sugeriran que la necesidad de logro estara ms presente en los hombres que en las mujeres, al menos en la muestra estudiada.

1.10 Aprendizaje Continuo de Nuevas Tareas Categoras: Valor Laboral de Autorealizacin APC: este valor ocupa un lugar intermedio dentro de la escala de los 21 valores laborales trabajados, con un porcentaje del 35,8%. EN: es el noveno valor ms seleccionado con una inclinacin de las preferencias del 38%. Si bien no observamos diferencias muy marcadas entre ambas poblaciones, creemos que este valor estara menos integrado en la cultura organizacional de la APC. La tendencia a dar una ponderacin media al aprendizaje de nuevas tareas, como as tambin, a la realizacin de tareas desafiantes, podra asociarse a la fuerte influencia que la cultura organizacional pblica ejerce sobre los valores laborales de su gente. En poblaciones de mayor nivel de instruccin relativo (como es el caso de la muestra bajo estudio) deberamos esperar un mejor posicionamiento de estos valores. Sin embargo, ello no sucede y estimamos que una buena explicacin surge por el lado de la influencia de la cultura organizacional vigente sobre las preferencias de sus empleados (ya mencionado como efecto moldeador de las preferencias que ejercen muy especialmente las culturas tradicionales).

1.10.1 Jerarqua APC: las personas con cargos jerrquicos medios son aquellas que menos ponderan este valor (19,6%), las de jerarqua alta slo le otorgan un porcentaje del 31,4%, por su parte las de jerarqua baja, en contraposicin, lo destacan como uno de los siete ms importantes (42,8%). EN: los cuadros altos ponderan menos este valor que los bajos y medios, siendo estos ltimos quienes manifiestan una mayor necesidad de aprendizaje de nuevas tareas La distribucin de frecuencias en la ponderacin por este valor tiende a diferenciarse entre ambas poblaciones. En el caso de la APC, la jerarqua baja ponderara este valor como importante ya que el aprendizaje de nuevas tareas puede significar una va de ascenso o movilidad en la escala jerrquica y salarial. Sin embargo, creemos que los datos de la muestra de EN son reveladores en el sentido de remarcar la rutinizacin de las tareas desarrolladas por los empleados de jerarqua baja como una fuerza desmotivadora de la incorporacin de nuevos conocimientos. En cambio los empleados de jerarqua media vincularan el aprendizaje con la posibilidad de ascenso laboral. Por su parte los empleados en ambas poblaciones de las jerarquas altas, al no tener mayores expectativas de ascenso, pues ya ocupan lugares importantes del escalafn laboral, marginaran este valor.

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1.10.2 NSE APC: a medida que se desciende en el nivel socioeconmico, aumenta la necesidad de aprender nuevas tareas. EN: a mayor nivel socioeconmico, mayor es la tendencia a manifestar la necesidad de aprendizaje de nuevas tareas

Son opuestas las inclinaciones expresadas en ambas poblaciones. En el caso de la APC existira cierta correlacin entre el nivel socioeconmico, la jerarqua y el nivel de instruccin. El nivel C3D tiende a privilegiar este valor ya que en su imaginario asocia el aprendizaje de nuevas tareas con la posibilidad de ascender en el escalafn jerrquico y de este modo incrementar su nivel de ingresos (incluso una posible exclusin en el caso de un downsizing organizacional). En este sentido, el aprendizaje constituira una va de ascenso social. Para ambas casos, opinamos que el grado de satisfaccin de las necesidades bsicas, estara incidiendo en el menor o mayor desplazamiento de la realizacin personal.

1.10.3 Nivel de Instruccin APC: a menor nivel de instruccin, mayor necesidad de aprender nuevas tareas. EN: a mayor nivel de instruccin, se incrementen las preferencias por este valor. Nuevamente encontramos que la tendencia en la APC presenta una direccin contraria a la EN. En esta ltima, la ausencia de instruccin formal frenara la necesidad de aprender nuevas tareas debido a que dichas poblaciones tendran menores expectativas de progreso. Inversamente, aqullos que cuentan con mayores calificaciones profesionales buscaran superarse a s mismos de una manera permanente. En cambio en el caso de la APC, y por las caractersticas del rgimen del SINAPA, la necesidad de aprendizaje de nuevas tareas expresado por parte de los empleados con menores estudios, se explicara por la necesidad de complementar la falta de instruccin formal ms alto, en vistas a alcanzar alguna posibilidad de ascenso en el escalafn jerrquico y de este modo poder incrementar sus ingresos.

1.10.4. Edad APC: Tan slo los empleados que tienen entre 51 y 60 aos consideran este valor como uno de los siete ms seleccionados. En el resto de los cortes de edad analizados, ste constituye un valor medio dentro de la escala de preferencias de los 21 valores laborales medidos. EN: a medida que aumenta la edad de una persona, disminuye la necesidad de aprendizaje. La correspondencia entre la variable edad y aprendizaje de nuevas tareas es ms clara en la EN que en la APC. Se podra pensar que ciertos determinantes de la cultura organizacional del sector pblico distorsionen dicha relacin. En el caso de la APC, la tendencia observada en el corte entre 51 y 60 aos se explicara por la percepcin particular de estos empleados de que el aprender nuevas tareas les garantizara la posibilidad de un nuevo ascenso en el escalafn jerrquico antes de entrar en una edad prxima a la edad jubilatoria.
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1.10.5. Sexo APC: el aprendizaje de nuevas tareas es significativamente ms optado por las mujeres que por los hombres. EN: Idem APC Tendencias similares se hallan en ambas poblaciones. El tardo ingreso de las mujeres en el campo laboral y en los mbitos de instruccin formal, en especial estamos pensando en el universitario, explicara el deseo de sumar nuevas experiencias por ejemplo, va el aprendizaje y de este modo achicar la brecha que an separan a hombres y mujeres en el mercado laboral.

1.11. Valorizacin del Trabajo Categora: Valores Laborales de Reconocimiento APC: El porcentaje asignado a este valor es de 35%. EN: es el sptimo valor en importancia segn los datos de la encuesta (38%). Si cruzamos los resultados de ambas encuestas, llegamos a la conclusin que este valor est ms integrado a la cultura general de la poblacin que a la cultura organizacional de la APC. En otras palabras, la necesidad de reconocimiento sera ms importante para el conjunto de la poblacin. En virtud de ello, podemos plantear como hiptesis que cuanto ms tradicional y aptica es la cultura organizacional, mayor es la tendencia a marginar la necesidad de logro y por lo tanto, menor es la importancia asignada a la valorizacin del trabajo.

1.11.1 Jerarqua APC: los empleados de jerarqua alta manifiestan mayor inters por este valor. EN: las personas que ocupan altos cargos jerrquicos tienden a ponderar menos este valor (25%) que las personas con cargos intermedios (41,6%) y sin jerarqua (38%) La relacin entre jerarqua y valorizacin del trabajo es inversa en ambas poblaciones. La desvalorizacin del empleo pblico estara afectando, incluso, a los altos funcionarios quienes al seleccionar este valor, estaran expresando su necesidad de reconocimiento.

1.11.2 NSE APC: se observan porcentajes similares en los niveles C1 y C3D que rondan el 31%, en cambio la tendencia a optar por este valor aumenta en el nivel C2, al punto tal que lo consideran uno de los siete valores ms importantes.

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 EN a mayor nivel socioeconmico, mayor necesidad de valorizacin del trabajo Distinta es la tendencia observada en ambas muestras. Si tomamos la EN, se podra pensar que frente a la menor cantidad de demandas bsicas insatisfechas en el sector ABC1, se abre un espacio para la incorporacin de demandas menos tradicionales como las vinculadas al reconocimiento va la valorizacin del trabajo personal. Por otra parte, tanto en la EN, pero ms an en el caso de la APC, no sera absurdo pensar que el lugar intermedio ocupado por el nivel C2, hagan despuntar la necesidad de valorizacin del trabajo personal.

1.11.3 Nivel de Instruccin APC: se observa una tendencia similar a la sealada para el mismo valor segn variable NSE. Ello indicara que tan solo los empleados con estudios hasta terciario y universitario incompleto privilegian este valor dentro del listado de los siete ms destacados. EN: no se manifiestan diferencias porcentuales destacables entre los distintos cortes considerados, aunque la tendencia a privilegiar este valor tiende a acentuarse en las personas con estudios secundarios completos. Es similar la tendencia en ambas poblaciones. Posiblemente aquellos con estudios medios completos estn requiriendo la necesidad de valorizacin del trabajo realizado.

1.11.4 Edad APC: este valor aparece solamente destacado como uno de los siete ms importantes por aquellos empleados que tienen entre 41 y 50 aos. EN: las personas menores de 30 aos, junto con aqullas cuyas edades oscilen entre los 41 y 50 aos expresan una mayor adhesin por este valor que el resto de los cortes de edad testeados. Una probable respuesta a esta tendencia sera, por una parte, que estos empleados sean los que ocupen cargos jerrquicos medios; y por otra parte, que su edad entre 41 y 50 aos, nos indicara que no estn recin ingresando al sistema, ni estn an prximos a jubilarse por lo tanto la necesidad de reconocimiento es percibida como mayor en comparacin con los ms jvenes y los de mayor edad. Por los datos obtenidos, opinamos que la variable edad no ejerce una gran influencia sobre la preferencias por este valor, salvo en la categora de variable interviniente, cuya eficacia podra ser demostrada al cruzar los datos de la variable edad con los de la variable jerarqua, la cual es posible considerarla como variable condicionante de la discriminacin por la valorizacin del trabajo personal.

1.11.5 Sexo

APC: no se manifiestan mayores diferencias entre ambos sexos, aunque la necesidad de

valorizacin es levemente superior en las mujeres (39,2%) que en los hombres (31,2%).

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 EN: las mujeres (40%) tienden a inclinar en mayor magnitud sus preferencias por la valorizacin del trabajo que los hombres (38%). Creemos que la mayor necesidad de reconocimiento social de las mujeres, como medio para alcanzar la equiparacin social entre ambos sexos, estara explicando esta tendencia.

1.12. Poco Estrs Categora: Valor Laboral Bsico APC: el valor tener poco estrs aparece ponderado con el 27,6%. EN: este valor ocupa el duodcimo lugar con un porcentaje del 32%. Las condiciones socioeconmicas vigentes contribuyen a afirmar la importancia de este valor en la EN, sobretodo en la parte de la poblacin que trabaja en relacin de dependencia en el sector privado. Contrariamente, las condiciones laborales del sector pblico (rgimen de horarios, licencias, rgimen de promociones, estabilidad, etc.) incidira de manera favorable, al menos hasta el momento, en generar un menor nivel relativo de estrs entre sus empleados. Se podra plantear una asociacin entre el nivel de estrs y la necesidad de mayor tiempo libre. Ello nos conducira a trabajar metodolgicamente al valor: tiempo libre, como un indicador del nivel de estrs. Siguiendo con esta lnea de anlisis, la mayor necesidad de tiempo libre de la EN, en comparacin con la APC, podra estar explicando la mayor inclinacin a optar por el valor poco estrs.

1.12.1 Jerarqua APC: las jerarquas ms bajas tienden a ponderar ms el estrs en comparacin con los niveles medios y altos. EN: los cuadros medios y bajos tienden a optar ms por este valor en comparacin con los cuadros altos: 32% a 9,7% Tendencias similares se observan en ambas nuestras. El estrs no parece ser un valor central en la APC debido, posiblemente al menor nivel de presin laboral en comparacin con el sector privado. De todas formas, habra que analizar algunas subculturas pblicas donde la sobrecarga laboral (atencin al pblico) de tareas tienden a incrementar los niveles de estrs.

1.12.2 NSE APC: a menor nivel socioeconmico, mayor seleccin del valor: poco estrs: a. C1: necesidad de poco estrs 19,8% b. C2: necesidad de poco estrs 26,1%

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c. C3D: necesidad de poco estrs 32,4% EN: aquellos con mayores ingresos (ABC1 28%) seleccionan menos este valor que el C2C3 (32%) y el DE (31%). La direccin de la tendencia es similar en la APC. Consideramos que aquellos sectores que se sienten ms castigados por la crisis socioeconmica, experimentan mayores niveles de estrs. Estos estaran menos preparados para asumir y convivir con la incertidumbre creciente del sistema. Inversamente, niveles ms altos asumen mayormente la incertidumbre del sistema y dan por sentado los contextos inciertos, de all que los contextos inciertos sean ms tolerados.

1.12.3 Nivel de Instruccin APC: los empleados con niveles de instruccin ms altos ponderan menos el estrs que los de menor nivel de instruccin. EN: a mayor nivel de instruccin, menor importancia otorgada al poco estrs. Tendencias homogneas encontramos en ambas muestras. Sera posible pensar que las personas que cuentan con mayores niveles de instruccin, cuentan con ms armas para enfrentar condiciones inciertas y de all su menor preocupacin por el estrs.

1.12.4 Edad APC: las personas cerca de la edad jubilatoria, ponderan menos el valor estrs que el resto de la muestra. EN: a mayor edad, mayor opcin por este valor. A partir de los datos obtenidos en ambas muestras, consideramos que en trminos generales, la capacidad de tolerancia frente a situaciones que causen estrs, disminuye con la edad. No obstante, observamos que en el caso de la APC, aquellos empleados prximos a pasar al sistema de retiro, marginan el estrs de su escala de preferencias.

1.12.5 Sexo APC: la tendencia a ponderar el estrs es levemente mayor en los hombres (30,2%) que en las mujeres (24,6%). EN: no se observan diferencias entre ambos sexos (31,5%) En el caso de la APC se observa que los hombres expresan levemente un mayor deseo de poco estrs que las mujeres. Como venimos sealando, que la asuncin del rol de jefe de hogar generara ms presin, lo cual sera una fuente importante que estara generando estrs.

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1.13. Creatividad Categora: Valores Laborales de Autorealizacin APC: la necesidad de desarrollar trabajos creativos es destacado tan slo con el 26.1% de las preferencias. EN: la opcin por este valor es similar en la poblacin general. Iguales porcentajes arrojan ambas muestras, por lo cual podemos decir que los componentes tradicionales de ambas culturas son fuente de desmotivacin de la creatividad. En el caso de la APC la rutinizacin en las tareas y el sistema altamente burocratizado atado a la cultura del expediente obstaculizaran la presencia y desarrollo de la innovacin en la realizacin de tareas.

1.13. 1 Jerarqua APC: los empleados de las jerarquas ms bajas y altas no consideran este valor como importante. Por su parte, los empleados de jerarqua media ponderan positivamente este valor con un porcentaje del 42%. EN: Las personas con cargos jerrquicos bajos tienden a no manifestar una alta preferencia por este valor ( 15,8%). Por su parte los que desempean tareas en los mandos medios ponderan positivamente este valor con un porcentaje del 43,6%. Por ltimo los cuadros altos le otorgan a este valor un 27,2% de frecuencia. En trminos generales, las tendencias halladas son homlogas. Ello nos conduce a pensar que los empleados con cargos jerrquicos bajos asumen que sus tareas son rutinarias, y en consecuencia, poco creativas. Dicha asuncin los lleva, a desestimar o resignar el valor de la creatividad. Por ltimo, las jerarquas medias evaluaran la creatividad como un estmulo para su formacin y posibilidades de crecimiento.

1.13.2 NSE APC: a mayor nivel socioeconmico, mayor es la necesidad de realizar trabajos creativos. EN: Idem APC. Inclinaciones semejantes hallamos en ambas muestras. Las personas con menos ingresos manifiestan otras inquietudes y la creatividad no formara parte de su escala de valores centrales. A medida que se asciende de nivel socioeconmico, se expandira la necesidad de logro, lo cual permitira comprender la actitud de los sectores medios y altos frente a este valor. Ntese aqu la diferencia que habra entre el status quo preferido por las jerarquas altas y la preferencia por mayor creatividad de los niveles socioeconmicos mas altos.

1.13.3 Nivel de Instruccin APC: a menor nivel de instruccin, menor inclinacin por este valor.
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EN: Idem APC. El comportamiento hacia este valor es semejante en ambas muestras. Los empleados de los escalafones ms bajos tienden a no considerar el valor de la creatividad como factor motivacional.

1.13.4 Edad APC: se observan tendencias parecidas en la ponderacin por este valor en los distintos cortes de edad, con la nica excepcin de los empleados de ms de 61 aos que consideran este valor como el quinto ms importante. Las personas cuyas edades oscilan entre 30 y 40 aos tienden a privilegiar ms la creatividad que el resto de la poblacin. En trminos generales opinamos que la edad no estara discriminando este valor. Si bien se observa en la EN cierta tendencia a no contemplar la creatividad por parte de las personas mayores de 61 aos, apareciendo, de este modo, la edad como un factor que conduce a la resignacin de este valor. Diferente sera la tendencia observada en la APC, donde justamente los empleados prximos a jubilarse manifiestan su necesidad de creatividad (contrarreaccin tarda?).

1.13.5 Sexo APC: En ambos sexos el porcentaje otorgado a la necesidad de creatividad ronda el 26%. EN: las mujeres estiman ms la creatividad que los hombres Las tendencias halladas en ambas poblaciones reflejan algunas diferencias. Por los datos medidos en la EN opinamos que la necesidad de equiparacin entre ambos sexos, impulsara a las mujeres destacar valores como la creatividad. No obstante y teniendo en cuenta el conjunto de variables, creemos que el sexo no es una variable altamente condicionante en la eleccin por este valor

1.14. Trabajo Importante para la Comunidad Categora: Valores Laborales de Autorealizacin APC: este valor obtiene el 26% de frecuencias del total de la muestra. EN: no aparece como un valor central, se ubica en el sistema de valores en el penltimo lugar, con slo un porcentaje del 12%. Este es un valor que tiende a ser ponderado en organizaciones pblicas ms que en cualquier otro tipo de organizacin, lo cual explicara la diferencia porcentual hallada en ambas muestras. Asistir a la comunidad forma parte de los objetivos propios del sector pblico. Ms an, al iniciar la investigacin cremos que este valor iba a obtener un porcentaje mayor. Sin embargo, pensamos que los efectos de la Reforma de Estado, que pone en tela de juicio el propio concepto de servicio pblico, la coyuntura social que erosiona los niveles de solidaridad y las condiciones polticas, conducen a un

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creciente distanciamiento de la relacin Estado Comunidad, constituyendo factores contextuales que incidiran en la desmotivacin frente a este valor.

1.14.1 Jerarqua APC: los empleados de jerarquas medias y bajas otorgan un mismo porcentaje este valor (22%), en cambio, los empleados de jerarquas altas consideran este valor como el tercero ms importante. EN: los porcentaje obtenidos por este valor son muy bajos, si bien se da un leve aumento de las inclinaciones en las personas que desempean tareas en cargos jerrquicos altos. Porcentajes ms elevados encontramos en la APC. La tendencia sealada se explicara por el mayor grado de compromiso de las jerarquas altas frente a la funcin pblica, en virtud de la responsabilidad que este tipo de posiciones implica. Por otra parte, creemos que quienes hayan alcanzado estas posiciones en la APC no pretenden alejarse de la funcin pblica sino mas bien afianzarse en ellas; perspectiva que no sera tan clara en aquellos que recin se inician o han avanzado poco a nivel jerrquico, para quienes la posibilidad de dejar de trabajar en el sector pblico y reinsertarse en el mercado laboral privado puede ser una posibilidad a evaluar.

1.14.2 NSE APC: Los empleados de mayor nivel socioeconmico privilegian ms este valor en comparacin con los empleados de los niveles C2 y C3D. EN: no se encuentran diferencias porcentuales en los porcentajes otorgados por los distintos estratos sociales. En el caso de la APC, consideramos que la tendencia estara marcada no tanto por esta variable como por la variable jerarqua anteriormente sealada. De todas formas, existira una coincidencia entre quienes ocupan los niveles jerrquicos ms altos y los empleados de mejor NSE, de all que su actitud sea similar.

1.14.3 Nivel de Instruccin APC: los empleados con estudios secundarios incompletos precian menos este valor, en comparacin con los empleados que poseen estudios universitarios completos (30%) o incompletos (40%). EN: los valores porcentuales obtenidos son bajos en todos los niveles de instruccin medidos, si bien se observa una mayor inclinacin a ponderar este valor en el corte de personas con estudios secundarios incompletos. Distintas inclinaciones se observan en ambas poblaciones: a nivel macrosocial, encontramos que persistira un mayor deseo de solidaridad social entre las personas con mayor nivel de instruccin formal que permitira una mejor conceptualizacin y comprensin de las funciones que debe cumplir este sector como prestador de servicios a la comunidad.

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1.14.4 Edad APC: con excepcin de la categora 41-50 837,5%) el porcentaje otorgado a este valor no supera el 27%. EN: en todos los cortes de edad, las preferencias por este valor no superan el 14%. La informacin obtenida nos permite pensar que la edad no sera una variable que incida en la menor o mayor estimacin por este valor.

1.14.5 Sexo APC: es mayor la ponderacin por este valor en los hombres (30,1%) que en las mujeres (21,6%). EN: los hombres (12%) optan ms por este valor que las mujeres (10%). Iguales tendencias encontramos en ambas poblaciones (aunque no en el nivel de eleccin). En virtud de ello, estaramos corroborando nuestra apreciacin segn la cual el sexo sera una variable interviniente pero no determinante en la eleccin de este valor.

1.15. Vivir en un Barrio Agradable Categora: Valores Laborales Sociales (no se compara con los datos de la poblacin general ya que este valor no fue medido en la encuesta realizada por RHO) APC: este valor obtiene el 21,9% de frecuencias porcentuales. El vivir en un barrio agradable constituye un deseo parcialmente integrado a la cultura organizacional de los empleados del sector pblico.

1.15.1 Jerarqua APC: este valor es considerado como menos importante por parte de los empleados de jerarqua media, en comparacin con los de jerarqua alta o baja. Ms an la tendencia es ms marcada en este ltimo sector. Es muy probable que los empleados de jerarqua baja habiten en barrios poco agradables, y por ello, tiendan a ponderar ms este valor.

1.15.2 NSE

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APC: se observa que los empleados del nivel C2 ponderan menos este valor que los del nivel C1 y los del nivel C3D, para el cual este valor alcanza un porcentaje del 32,4%. Es muy probable que los empleados de escasos recursos econmicos habiten en barrios menos favorecidos, lo cual explique la mayor opcin por este valor. En cambio, los empleados del nivel C1 expresen con su porcentaje el deseo de valorar o mejorar la calidad de barrio en el cual residen.

1.15.3 Nivel de Instruccin APC: a menor nivel de instruccin, mayor deseo de vivir en un barrio agradable. En este caso y a partir de los datos obtenidos creemos que es la variable nivel socioeconmico la que discrimina este valor, ms que el nivel de instruccin.

1.15. 4 Edad APC: la tendencia general indicara que a mayor edad, mayor es la necesidad de vivir en un barrio agradable. Aunque la excepcin estara representada por los empleados mayores de 61 aos, quienes otorgan poco importancia a este valor.

1.15.5 Sexo APC: no se observan diferencias porcentuales entre hombres y mujeres, el cual ronda el 23%. Consideramos que el sexo no parece ser una variable que discrimine este valor.

1.16. Ser consultado por su superior Categora : Valores Laborales de Reconocimiento APC: este valor obtiene en el total de la muestra el 21.2% EN: el nivel de preferencias alcanzado por este valor es del 20%. En ambas poblaciones este valor estara dbilmente integrado a la cultura, debido a la presencia de componentes tradicionales que erosionan valores como el trabajo en equipo y las jerarquas mltiples. Ello explicara que la baja tendencia a seleccionar este valor en la APC, an cuando por el tipo de poblacin integrante de la muestra, sera de esperar un mejor posicionamiento relativo. En este sentido, otra vez sobresale el fenmeno de la influencia del modelo organizacional sobre las preferencias valorativas de la gente que compone la APC.

1.16.1 Jerarqua

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APC: a menor jerarqua, mayor necesidad de ser consultado por su superior. EN: las personas que desempean funciones en la alta jerarqua consideran poco trascendente este valor (7,1%); en cambio, los empleados de mandos medios le asignan un porcentaje del 29% y aqullos que desempean tareas en los escalafones bajos, le otorgan un 16% en el caso de los empleados y un 21% en los operarios. Opinamos que los empleados que no participan en el proceso de toma de decisiones, tienden a considerar que el hecho de ser consultados por su superior, como un elemento valioso en la tarea laboral.

1.16.2 NSE APC: no se observan importantes diferencias porcentuales en los empleados de distintos NSE. EN: los encuestados con mayor nivel socioeconmico, tienen una inclinacin a valorar el ser consultado por su superior. Para el caso de la APC, no encontramos datos sustanciales que expliquen esta paridad de tendencias entre los distintos NSE, aunque se podra pensar que esta variable no juegue un papel importante en la eleccin de este valor. De todas maneras, es posible que la menor presencia de elementos tradicionales en la EN, en especial en los niveles ms altos de la pirmide social, explique que sea este estrato el que tiende a valorar el ser consultado por su superior. Recordemos que este valor es posible de ser asociado a culturas integrativas, vinculadas a la nocin novedosa de jerarquas mltiples y del trabajo en equipo.

1.16.3 Nivel de Instruccin APC: a mayor nivel de instruccin, mayor necesidad de ser consultado por su superior. EN: las personas con estudios universitarios completos ponderan con intensidad similar este valor, que las personas con estudios primarios completos o incompletos. Menor es la inclinacin a favor de este valor por parte de las personas que poseen ttulo secundario. En general, observamos que las personas con ttulos universitarios completos manifiestan una mayor inclinacin a ser consultados por su superior. Ello se explicara por la necesidad creciente de reconocimiento por parte de sus pares y superiores.

1.16.4 Edad APC: no se observa una tendencia que correlacione edad con el valor ser consultado por su superior: menores de 30 aos: 18,2% a. entre 31 y 40: 25,7% b. entre 41 y 50 aos: 23,9%

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c. entre 51 y 60 aos: 10,6% d. ms de 61 aos: 31,3% EN: no se observa una tendencia que correlaciones edad con la necesidad de ser consultado por su superior; aunque, este valor tiende a ser ms marginado por las personas menores de 30 aos En virtud de los datos obtenidos, tanto en la muestra de EN como en la APC, evaluamos que la edad no condicionara la eleccin por este valor, siendo la jerarqua la variable que explique la mayor o menor adhesin por este valor.

1.16.5 Sexo APC: los hombres (23,9%) seleccionan ms este valor que las mujeres (18,3%). EN: Idem APC. Igual tendencia se observa en ambas muestras. Aparentemente la necesidad de reconocimiento y de ser integrados a un equipo de trabajo pese ms en el sexo masculino que en el femenino.

1.17. Trabajo importante para la organizacin Categora: Valores Laborales de Autorealizacin APC: este valor obtiene el 19,8% de frecuencias en el total de la muestra. EN: este valor obtiene el 23% de frecuencias en el total de la muestra, siendo ubicado en el lugar 15 del total de los 21 valores. Este valor aparece con mayor frecuencia en la EN que en la APC. Ello sera un indicador de que, en trminos comparativos, la APC posee una cultura ms tradicional que la EN. El realizar un trabajo importante para la organizacin es un valor propio de organizaciones con culturas organizacionales modernas e integrativas, lo cual explicara la escasa presencia del mismo en la APC. Las organizaciones apticas tienden a no influir positivamente en las preferencias por realizar un trabajo importante para la organizacin, an cuando las caractersticas socioculturales de sus poblaciones hagan presuponer la inclinacin natural a hacerlo

1.17.1 Jerarqua APC: se observa una tendencia marcada a seleccionar este valor por parte de los empleados con cargos jerrquicos altos (33,3%) y una inclinacin notoria a desestimarlo en los cuadros medios. EN: a menor jerarqua, menor propensin a estimar este valor. Opinamos que los empleados de mayor jerarqua, necesitan mayor reconocimiento de sus aportes que los empleados de jerarqua media y baja. En el imaginario de este sector, el reconocimiento tendera a ser identificado como sinnimo de consolidacin en su posicin.
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1.17.2 NSE APC: los empleados del nivel socioeconmico C3D ponderan ms este valor que los niveles C2 y C1. Por su parte, los del nivel C2 consideran este valor como escasamente destacable. EN: no hallamos diferencias porcentuales destacables entre los distintos NSE Por los datos obtenidos en ambas muestras, nos inclinamos por pensar que este valor no se vera afectado por el nivel socioeconmico.

1.17.3 Nivel de Instruccin APC: a menor nivel de instruccin, mayor es la tendencia a seleccionar este valor. EN: los de mayor nivel de instruccin, optan ms por este valor que las otras categoras.

La direccin de la tendencia es la contraria en la EN respecto de la APC. Posiblemente en la EN, los individuos con estudios altos estimen que el hecho de que su trabajo sea importante para la institucin en la cual trabajan, contribuye a satisfacer sus necesidades de reconocimiento. Inversamente, aqullos que carecen de altos estudios resignan dicho valor. En cambio en la APC, por las peculiaridades del rgimen del SINAPA y del sector pblico, los empleados que no han finalizado estudios secundarios tenderan a asociar instruccin y la obtencin de un ttulo oficial con el reconocimiento y el logro personal. En consecuencia, el carecer del mismo los conducira a desear dicho valor.

17.4 Edad APC: los empleados ms jvenes y los de mayor edad ponderan poco este valor en comparacin con los empleados cuyas edades oscilan entre los 31 y 50 aos. EN: a medida que aumenta la edad de una persona, mayor es la inclinacin estimar este valor. Los ms jvenes al estar dando sus primeros pasos en el mercado laboral, ya sea en el mbito pblico o privado, desestiman ms este valor respecto de aqullos que hace aos vienen tratando de ganarse un lugar en su lugar de trabajo. En el caso de los empleado de mayor edad de la APC, la cercana a la edad jubilatoria explicara este desinters porque su trabajo sea importante para la organizacin en la cual desempea funciones.

1.17.5 Sexo APC: los hombres estiman ms este valor que las mujeres. EN: Idem APC.
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Idntica tendencia encontramos en la EN y la APC. Al respecto podemos plantear como hiptesis que la necesidad de logro est an ms integrada a la idea de lo masculino que de los femenino.

1.18 Objetivos Claramente Definidos Categora: Valores Laborales de Autorealizacin

APC: este valor obtiene en la muestra un total del 13%. EN: el porcentaje alcanzado por este valor en el total de la muestra general es del 14%. No se observan diferencias entre la EN y la APC. En tal sentido, creemos que los elementos tradicionales presentes en la cultura inciden homogneamente en ambas muestras. Al respecto, en las organizaciones donde los procesos de gestin se orientan hacia las normas y no hacia los resultados este valor tiende a ser desestimado.

1.18.1 Jerarqua APC: a menor jerarqua (14,3% para la baja), mayor necesidad que los objetivos estn claramente definidos (5,3% para la alta). EN: los mandos altos (19,8%) y medios (21%) ponderan ms este valor que los mandos bajos (11,8%). Tendencias inversas encontramos en ambas muestras. Posiblemente la distancia de los centros decisorios y la desinformacin respecto del para qu se realiza tal o cual tarea puedan generar dos reacciones opuestas: o bien la necesidad de contar con informacin clara con el objetivo de disminuir los ndices de incertidumbre (caso APC); o bien, la resignacin de este valor (caso de la poblacin general).

1.18.2 NSE APC: este valor recibe mayor ponderacin por parte de los niveles C1 y C3D, que por parte del C2. EN: a mayor NSE, mayor inclinacin a optar por este valor. Por lo datos obtenidos se podra plantear como hiptesis que las personas ubicadas en los niveles ms altos de la pirmide social, tienden a valorar ms la planificacin y la informacin que aqullas personas ubicadas en los niveles medios y bajos de la misma.

1.18.3 Nivel de Instruccin

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APC: no existen diferencias importantes entre los distintos cortes considerados. Si bien se dara una leve tendencia que nos indicara que a menos nivel de instruccin, mayor necesidad de que los valores estn claramente establecidos. EN: se observa una leve tendencia que indicara que a menor nivel de instruccin, menor necesidad de claridad en los objetivos. Son opuestas las tendencias halladas en ambas muestras. Consideramos que en el caso de la EN, las personas con menor nivel de instruccin formal, son las ms habituadas a vivir en contextos de incertidumbre y en virtud de ello resignaran este valor. De todas formas, creemos que es la variable jerarqua la que mejor explica el grado de eleccin de este valor.

1.18.4 Edad APC: los empleados de mayor edad ponderan menos este valor que los ms jvenes. Ms an los empleados mayores de 61 aos desestiman completamente este valor, el cual obtiene como porcentaje 0%. EN: en las personas mayores de 51 aos y las menores de 30 aos tiende a sobresalir ms la preferencia por este valor que en el resto de la poblacin. Las tendencias halladas en ambas muestras no son homogneas. De tal forma que se podran plantear dos hiptesis rivales para explicar la actitud de las personas ms adultas frente a la necesidad de objetivos claramente definidos: 1. En el caso de la APC, la gran cantidad de aos transcurridos en el sector pblico por parte de los empleados mayores de 61 aos, podan influir en el grado de familiaridad con la apata que caracteriza la cultura organizacional pblica, la cual conspira contra la necesidad de instaurar procesos de gestin orientados hacia resultados, en el cual uno de sus indicadores es la claridad de las metas. 2. En el caso de la EN, a mayor edad, mayor tiempo de vida transcurrido en condiciones inciertas y por lo tanto la opcin por este valor expresa el deseo de cambiar dicha situacin.

1.18.5 Sexo APC: los hombres estiman ms este valor que las mujeres, si bien en ningn caso el porcentaje obtenido supera el 15%. EN: este valor obtiene un promedio del 14% del nivel de frecuencias en ambos sexos. Como conclusin general, sostenemos que el sexo no discriminara en funcin de este valor. No obstante, opinamos que el grado de influencia sobre las preferencias de hombres y mujeres ejercido por la necesidad de logro y xito personal, en tanto atributo de lo masculino depende del contexto organizacional.

1.19. Dejar Una Huella

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Categora: Valor Laboral de Autorealizacin APC: el nivel de frecuencia porcentual obtenido por este valor es del 11,3% EN: es el valor menos destacado en el sistema de preferencias de la muestra (10%) Al igual que el resto de lo valores de autorrealizacin, el dejar una huella estara escasamente integrado a la cultura de la APC y la EN. La consolidacin de patrones tradicionales y los altos niveles de apata explicaran la escasa trascendencia otorgada a este valor.

1.19.1 Jerarqua APC: los empleados que ocupan cargos jerrquicos ms altos destacan ms este valor que el resto de los empleados. EN: es notoriamente ms marcada la tendencia a privilegiar este valor por parte de los empleados que ocupan cargos jerrquicos ms altos, con un porcentaje del 45%. Mientras que en las jerarquas bajas este valor es slo del 9%. Igual tendencia observamos en la APC y la EN. Resulta factible desarrollar como hiptesis que los empleados de jerarqua alta intentan trascender la funcin que ocupan, de all que estimen positivamente este valor.

1.19.2 NSE APC: no hay grandes diferencias porcentuales entre los empleados de distinto NSE EN: no hay grandes diferencias porcentuales entre los empleados de distinto NSE Por los datos obtenidos, opinamos que la variable NSE prcticamente no ejerce influencia alguna en la discriminacin por este valor.

1.19.3 Nivel de Instruccin APC: los niveles de instruccin hasta universitario y terciario incompleto ponderan ms este valor en comparacin con los otros cortes analizados: hasta secundario incompleto: 8,4% a. hasta universitario / terciario incompleto: 17,5% b. hasta universitario / terciario completo: 8,6% EN: no se observan diferencias porcentuales que nos indiquen una tendencia que correlacione nivel de instruccin con el valor: dejar una huella. Conforme a los datos, creemos que no existe una correlacin directa entre nivel de instruccin y el valor: dejar una huella.
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1.19.4 Edad APC: no se observa relacin entre este valor y la variable edad. Los empleados de menos edad (menores de 30 aos) otorgan a este valor un 27,9%, siendo la estimacin ms alta. EN: las personas menores de 30 aos y las mayores de 50 aos estiman ms este valor, en comparacin con las personas cuyas edades oscilan entre los 31 y 50 aos. El dato que tienden a repetirse en ambas muestras es la posicin de los ms jvenes frente a la necesidad de dejar una huella. Posiblemente esta capa de empleados manifiesten mayor ansiedad por demostrar y destacarse rpidamente. En el caso de los ms adultos la necesidad de reconocimiento previo a pasar al sistema de retiro, nos estara explicando la tendencia hallada.

1.19.5 Sexo APC: los hombres tienden a ponderar ms este valor que las mujeres, pero en ningn caso el porcentaje supera el 13%. EN: la inclinacin de los hombres (10%) a ponderar este valor es sensiblemente menor que en las mujeres (11%) No hay notorias diferencias entre hombre y mujeres en ambas muestras, si cabe destacar que la direccin en la que se inclinan levemente las tendencias es la contraria: mientras que en la APC los hombres valoran ms que las mujeres el dejar una huella, en la EN esta relacin se invierte.

1.20. Empleabilidad Categora: Valor Laboral de Reconocimiento APC: por los porcentajes obtenidos (8%) la empleabilidad no formara parte central de los valores del empleado pblico. EN: en el total de la muestra este valor alcanza el 17% de frecuencias. En virtud de los datos obtenidos, la empleabilidad estara ms integrada a la EN que a la APC. Podemos considerar que en el caso de EN, las restricciones del mercado de trabajo, hacen que el inters por este valor se acreciente. En cambio, las caractersticas del rgimen del SINAPA, la estabilidad en el empleo y la imagen desprestigiada del sector publico, estara influyendo en la baja preferencia por la empleabilidad

1.20.1 Jerarqua APC: a mayor jerarqua, menos importancia otorgada a este valor. EN: a mayor jerarqua, menor inclinacin a valorar la empleabilidad.
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Igual tendencia encontramos en ambas muestras. Creemos que en el imaginario colectivo el ocupar un cargo alto dentro del escalafn jerrquico, otorga para quien lo detenta una sensacin de seguridad y confianza, que se traduce en este caso en la valoracin positiva por la empleabilidad.

1.20.2 NSE APC: el nivel C2 (14,8%) tiende a optar ms por este valor que los del nivel C1 (4,3%) y los del nivel C3D (6,9%). EN: a menor nivel socioeconmico, ms se valora la empleabilidad. Creemos que son las condiciones contextuales las que explican la correlacin entre NSE y empleabilidad. En este sentido, la situacin econmica y el achicamiento del mercado laboral, explicara esta mayor preocupacin por los sectores ms castigados por estos factores. Por otra parte y como demostrara el caso de la APC, los niveles de frustracin de los sectores medios, sumado a la creciente restriccin del mercado de trabajo, hace que los empleados del nivel C2 evalen este valor en forma diferenciada con los empleados de los otros niveles socioeconmicos.

1.20.3 Nivel de Instruccin APC: los empleados con niveles de instruccin hasta terciario / universitario incompleto seleccionan ms este valor que los empleados con mayor o menor nivel de instruccin. EN: a menor nivel de instruccin, aumenta el ndice porcentual de la empleabilidad En este caso consideramos que el nivel socioeconmico es la variable que nos explicara esta actitud por sobre el nivel de instruccin. Asimismo, existira una correspondencia entre el nivel C2 y los empleados con estudios universitarios incompletos en la APC que hace que la percepcin respecto de este valor sea similar.

1.20.4 Edad APC: no se observa una correlacin directa entre edad y este valor. No obstante, podemos sealar que los empleados de mayor edad (ms de 61aos) desestiman la empleabilidad. EN: las personas menores de 40 aos privilegian ms la empleabilidad que las mayores de 40.

1.20.5 Sexo APC: las mujeres (10,1%) tienden a seleccionar ms este valor que los hombres (8,1%). EN: las mujeres (18%) optan ms por la empleabilidad que los hombres (16%). Por los resultados obtenidos en ambas muestras consideramos que la variable sexo no discriminara este valor. Si bien, como ya hemos planteamos creemos que la sensacin que an
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persiste en las mujeres respecto de las mayores posibilidades relativas a favor de los hombres en el mercado laboral, explicara esta tendencia a destacar ms la empleabilidad que los hombres

1.21. Trabajar en una empresa importante Categora: Valor Laboral de Reconocimiento APC: este es el valor menos considerado por parte de los empleados de la Administracin Pblica, con solamente un 5,2% EN: este valor recibe un 19% de ndice porcentual El trabajar en una empresa importante, presenta mayores niveles de integracin en la cultura de la EN que en la APC. En base a la poca trascendencia otorgada a la empleabilidad y a la estabilidad del empleo pblico, la meta, por lo general, del empleado pblico es permanecer en la funcin pblica. De este modo, el trabajar en una empresa importante sera un valor que no forma parte ni de sus deseos, necesidades o preocupaciones conscientes.

1.21.1 Jerarqua APC: se observa una leve tendencia que indicara que a menor nivel de jerarqua, menor trascendencia otorgada a este valor. EN: las personas que ocupan cargos en los cuadros medios (14%) privilegian menos este valor que los empleados de jerarquas altas (23%) y bajas (21%). Creemos que aquellos que poseen cargos con mayor nivel de responsabilidad e injerencia en el proceso de toma de decisiones, tienden a seleccionar ms este valor, porque tambin mayor es su necesidad de reconocimiento. Las diferencias entre la poblacin general y la APC se explican en virtud de los niveles de frustracin de las jerarquas medias, que estaran incidiendo en la baja expectativa de trabajar en una organizacin prestigiosa.

1.21.2 NSE APC: a mayor nivel NSE, mayor inclinacin por optar por este valor. Cabe sealar que para los niveles C2 y C3D este es el valor menos importante del listado de 21 valores laborales. EN: a menor NSE, mayor necesidad de trabajar en una empresa importante Tendencias contrarias se observan en ambos casos. Probablemente en la EN, la mayor necesidad de trabajar en una empresa prestigiosa a medida que se desciende de NSE, se explique por la ecuacin que estos sectores plantean entre: empresa prestigiosa y escala salarial. En este sentido, la perspectiva de mejores ingresos explicara esta inclinacin. En el caso de la APC las preferencias a favor de este valor en el C1 podran explicarse a partir de que son estos empleados los que, al menos en teora, tienen mayores ansias de reconocimiento que el resto de los niveles sociales.

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1.21.3 Nivel de Instruccin APC: a mayor nivel de instruccin (9,4%), mayor inclinacin a seleccionar este valor. Tanto para los empleados con estudios universitarios y secundarios incompletos (3,5% y 2,9% respectivamente) este es el ltimo valor al cual seleccionan. EN: primario completo 22,3%, secundario completo 16,3% y terciario - universitario completo 20%. Diferente es la tendencia hallada en ambas muestras. De todas maneras, creemos que la variable nivel socioeconmico, explicara en forma ms determinante la estimacin positiva hacia este valor, en comparacin con la variable nivel de instruccin , la cual podra ejercer una influencia de tipo estocstica.

1.21.4 Edad APC: a menor edad, menor importancia otorgada a este valor. EN: a menor edad, mayor desestimacin de este valor.. Igual tendencia encontramos en ambos casos estudiados. La incertidumbre por la reduccin del mercado laboral, y sus consecuencias, aumenta con la edad. Para los que tienen ms de 40 aos importa menos en qu institucin uno desempea funciones, sino el hecho de trabajar.

21.5 Sexo APC: las mujeres optan menos por este valor que los hombres. Asimismo este es el valor menos seleccionado por el sexo femenino. EN: las mujeres seleccionan menos este valor que los hombres Posiblemente la necesidad de logro y reconocimiento est masculino que en el femenino. influenciando ms en el sexo

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2. VALORES LABORALES AGRUPADOS

Los 21 valores laborales analizados en el apartado anterior pueden ser agrupados en cuatro dimensiones o categoras: bsicos, sociales, reconocimiento y autorealizacin. Del estudio realizado se desprende que el orden de preponderancia de los valores agrupados en la APC y EN es: Cuadro Nro. 8 VALORES LABORALES AGRUPADOS PORCENTAJE OBTENIDO Administracin Pblica BSICOS SOCIALES AUTOREALIZACIN RECONOCIMIENTO TOTAL 35,58% 30,42% 18,32%% 15,69% 100% Poblacin General 33% 32% 17% 19% 100%

Fuente: Elaboracin propia en base a los datos recogidos por nuestra investigacin y RHO.

2.1. Valores Bsicos APC: los valores bsicos (la mejora de ingresos, la estabilidad, el ambiente fsico agradable y poco estrs) reciben el 35,58% de las preferencias. EN: los valores bsicos obtienen el 33% de las frecuencias. En ambas poblaciones los valores bsicos obtienen los porcentajes ms altos. La mejora de ingresos y la estabilidad son seleccionadas como los valores prioritarios en las dos muestras. Opinamos que esta marcada tendencia encuentra diversas explicaciones posibles, entre las se destacan: a) La creciente incertidumbre socioeconmica, la cual afecta el poder adquisitivo de los salarios y el achicamiento del mercado laboral. b) Los impactos causados por factores macrosociales, como por ejemplo: la globalizacin, la revolucin tecnolgico productivo y en el mbito pblico, el proceso de reforma de Estado. c) Los componentes tradicionales de la cultura se manifiestan en el sistema de valores laborales.

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En el mbito de la APC, la mayor inclinacin a seleccionar estos valores estara dada por:
a)

La recesin econmica de los ltimos aos, que afecta, fundamentalmente, a la clase media, sector social al cual pertenecen el grueso de los empleados pblicos. El proceso de Reforma del Estado que discute: la seguridad y estabilidad del empleo pblico, como as tambin, la necesidad de achicar numerosas dependencias del Estado, cuya consecuencia, entre otras, sera la merma de empleados pblicos.

b)

c) Las reducciones salariales de los ltimos dos aos. d) Los componentes tradicionales de la cultura organizacional, que afectan la integracin de valores laborales modernos en el tipo cultural predominante de la APC.

2.1 Jerarqua APC: a menor jerarqua, mayor seleccin de los valores bsicos: EN: Idem APC. La tendencia tiende a ser similar en ambas poblaciones. Creemos que el aumento de la inestabilidad y la sensacin colectiva de incertidumbre, producto del achicamiento del mercado laboral y la disminucin del poder adquisitivo explicaran el nivel de preferencias por los valores bsicos por parte de las personas empleadas en las categoras ms bajas del escalafn jerrquico.

2.2 NSE APC: a menor nivel socioeconmico, mayor es la tendencia a seleccionar los valores bsicos. EN: Idem APC Ambas poblaciones presentaran la misma propensin. La incertidumbre socioeconmica despierta mayor preocupacin en los niveles bajos de la escala social, los cuales tienden a desplazar y resignar otros valores como ser: la autorrealizacin y el reconocimiento personal. Inversamente, todos aquellos cuyas necesidades bsicas corren menor peligro, dirigen su atencin a la satisfaccin de otros intereses, como por ejemplo: el crecimiento, el esparcimiento y la recreacin. 2.3 Nivel de Instruccin APC: a menor nivel de instruccin, aumentan las preferencias por los valores bsicos. EN: Idem APC. La inclinacin en las preferencias es homognea en ambas poblaciones. De todas formas, creemos que ms que el nivel de instruccin, sera la variable NSE la determinante en la seleccin de los valores laborales.

2.4 Edad
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APC: los empleados menores de 61 aos privilegian los valores bsicos por encima del resto. En cambio, los empleados mayores de 61 aos, tienden a inclinar sus opciones por los valores sociales. Aunque debemos aclarar que la diferencia porcentual entre ambos grupos de valores es muy pequea (valores sociales: 31,80%; valores bsicos: 30, 71%). Asimismo, podemos destacar que de todos los cortes de edad considerados, quienes ms eligen los valore bsicos son lo empleados cuyas edades oscilan entre los 51 y 60 aos. EN: a menor edad de la poblacin, menor inters despiertan los valores bsicos. Cada muestra presenta tendencias diferentes. A partir del anlisis multivariado, opinamos que la edad podra ser considerada como una variable interviniente en la relacin entre el nivel socioeconmico y / o la jerarqua, y la eleccin o desestimacin de los valores.

2.5 Sexo APC: no se manifiestan diferencias porcentuales destacables entre ambos sexos. EN: Idem APC. Consideramos que no habra una vinculacin directa entre sexo y eleccin por los valores laborales bsicos.

2.2 Valores Sociales APC: los valores sociales (el tener buena relacin con el jefe, la cooperacin grupal y el tiempo libre) son la segunda categora ms seleccionados por el conjunto de la muestra, con un porcentaje del 30,42%. EN: los valores sociales son los segundos ms seleccionados con un ndice porcentual del 32%. Si bien en ambas muestras los valores sociales son los segundos ms elegidos, la distancia porcentual entre los valores bsicos y sociales tiende a ser ms amplia en la APC que en la EN. El hecho de que en ambas muestras los valores laborales ms seleccionados sean los valores bsicos y sociales constituye un indicador de la importante presencia de elementos tradicionales en la cultura. La eleccin por los valores sociales asociados a la buena relacin con el superior y a la cooperacin grupal podran ser considerados como indicadores del grado de paternalismo por un lado, y de la necesidad de una mayor integracin grupal.

2.1Jerarqua APC: los empleados de jerarqua alta como baja ubican a los valores sociales por encima en la escala de preferencia que los valores bsicos. EN: las personas con cargos de mediana jerarqua tienden a seleccionar en menor medida los valores sociales en comparacin con las personas que desempean funciones en la alta y baja jerarqua. La alta gerencia considera que los valores sociales son ms esenciales que los bsicos, mientras

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que, las personas de baja jerarqua se inclinan de manera similar por los dos tipos de valores considerados. A partir de los datos obtenidos existira una tendencia en las jerarquas altas a privilegiar los valores sociales por sobre los bsicos debido a que sus necesidades bsicas estn relativamente satisfechas. La disminucin de los niveles de ansiedad e incertidumbre por cuestiones de ndole econmica dejara espacio para interesarse por otros valores asociados a la autorealizacin y reconocimiento. Un dato a tener en cuenta es la mayor inclinacin a optar por el valor tiempo libre en la EN que en la APC. Lo cual indicara la probable existencia de grados de ansiedad colectiva ms importantes a nivel macrosocial. No obstante, en ambas poblaciones la necesidad de tiempo libre es destacada, en mayor proporcin, por las personas con cargos jerrquicos altos.

2.2 NSE APC: a menor nivel socioeconmico, disminuyen las preferencias por los valores sociales. De los tres niveles considerados, C1, C2 y C3D, slo para el primero los valores sociales son ms importantes que los valores bsicos. EN: a menor nivel socioeconmico de la poblacin general, aumentan las preferencias por los valores sociales Se observa que la direccin de las preferencias es opuesta entre ambas muestras. Posiblemente, ello se explique por los mayores niveles de ansiedad social presentes en el conjunto de la poblacin que en la APC. Este dato, vinculado a variables de tipo contextual, estara influyendo en la estimacin que los distintos NSE tengan sobre estos valores.

2.3 Nivel de Instruccin APC: a mayor nivel de instruccin, mayor inclinacin a optar por los valores sociales. EN: a mayor nivel de instruccin de la poblacin general, menor inclinacin a optar por los valores sociales. Nuevamente encontramos que las tendencias entre la EN y la APC son contrarias. Opinamos que la presencia de variables contextuales (sealada en prrafos precedentes) estaran condicionando las preferencias por los valores sociales y bsicos. Para el caso de la APC, creemos que los empleados con mayor nivel de instruccin, posiblemente, sean los que pertenecen a los niveles socioeconmicos ms altos, lo cual brindara una respuesta a la tendencia que indican los datos analizados.

2.4 Edad APC: no se encuentran importantes diferencias porcentuales entre los distintos cortes de edad. En todos ellos los porcentajes oscilan entre un 27% y 32%. Los dos grupos de edades que presentan porcentajes ms altos son: le empleados cuyas edades van de 31 a 40 aos (32,33%) y los empleados de ms de 61 aos (31,80%).
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EN: no se manifiestan diferencias porcentuales entre los distintos intervalos de edad. A partir de los resultados hallados, creemos que la variable edad no incidira en la discriminacin de nuestra variable dependiente.

2.5 Sexo APC: tanto los hombres como las mujeres consideran que los valores sociales son los segundos en importancia, con porcentajes que rondan el 31%. EN: Valores similares se obtienen en esta muestra. Sexo masculino: b. Sexo femenino: valores sociales 32%, valores sociales 30%, valores bsicos: 32%. valores bsicos: 33%

Creemos que la variable sexo no explica el nivel de opcin por los valores sociales

3. Valores Autorealizacin APC: el porcentaje obtenido por los valores de autorrealizacin es de 18,32%. EN: son los valores considerados como menos trascendentes, con un ndice porcentual del 17%. En virtud de los datos obtenidos, pensamos que los valores de autorrealizacin estn insuficientemente integrados tanto a la cultura organizacional de la APC y la EN, aunque los primeros tienden a privilegiarlos por sobre los valores de reconocimiento; de modo contrario, en la EN el orden de seleccin por ambas categoras de valores se invierte. La disposicin en que se organiza el sistema de valores es un indicador de la presencia de elementos tradicionales en la cultura organizacional de ambas poblaciones. En este sentido, opinamos que el grado de impacto o influencia de la prdica modernizante de la reforma del Estado sobre la cultura organizacional del sector pblico es bajo. Por otra parte, no debemos descuidar otros factores, ms coyunturales (crisis econmicas, recortes presupuestarios y salariales, el desempleo, etc.) que intervienen en la eleccin de los valores realizada por los empleados pblicos.

3.1 Jerarqua APC: a mayor jerarqua, mayor preponderancia otorgada a los valores de autorealizacin. EN: Idem APC. Igual tendencia se da en ambas muestras. En tal sentido, creemos que las personas que ocupan cargos en los escalafones ms altos de la institucin en la cual trabajan, sienten una motivacin mayor para proponerse metas vinculadas al progreso personal que el resto de la poblacin. Ello los impulsara a desplazar algunos valores tradicionales a un segundo lugar y a adoptar, de modo paulatino e incluso inconsciente, valores caractersticos de las organizaciones modernas y flexibles.

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3.2 NSE APC: el nivel C2 expresa un menor nivel de seleccin por los valores de autorrealizacin. Por su parte, los empleados del nivel C1 son lo que inclinan ms sus preferencias por los mismos. A travs del procesamiento de los datos obtuvimos la siguiente distribucin porcentual: a. C1 b. C2 c. C3D Preferencias por los valores de autorealizacin: 21,50% Preferencias por los valores de autorealizacin: 16,59% Preferencias por los valores de autorealizacin: 17,42%

EN: a mayor NSE, mayor importancia otorgada a los valores de autorealizacin.: a. ABC1 b. C2C3 c. DE Preferencias por los valores de autorealizacin: 20% Preferencias por los valores de autorealizacin: 17% Preferencias por los valores de autorealizacin: 13%

Por los datos obtenidos, existiran ciertas discrepancias entre ambas poblaciones. Entre ellas destacamos: el porcentaje (indicador del nivel de preferencias) de los valores de autorrealizacin es en todos los casos ms alto en la EN que en la APC. Asimismo, en el sector pblico, los empleados del nivel C2, afectados por la recesin econmica y el recorte de sus salarios, tienden a dejar de lado estos valores. Por su parte, los del nivel C3D posiblemente tiendan a asociar los valores de autorrealizacin con el progreso y la movilidad social. En conclusin, creemos que factores propios de la institucin estatal, que difcilmente puedan ser trasladados al conjunto de la poblacin general, explicaran esta diferencia. Probablemente los niveles de incertidumbre econmica incidan en la integracin de los valores de autorealizacin. En tal sentido, a menor inseguridad econmica, y por ende necesidades bsicas ms satisfechas, mayor apego a los valores que impliquen desafo, creatividad, xito personal, etc.

3.3 Nivel de Instruccin APC: a mayor nivel de instruccin, aumentan las preferencias por los valores de autorealizacin. EN: Idem APC. La correlacin nivel de instruccin / valores de autorrealizacin es homognea en ambas poblaciones. Las personas ms capacitados, en trminos de instruccin formal tienden a seleccionar ms estos valores que las personas con escasos estudios. Se podra considerar que la capacitacin y el nivel de conocimiento seran factores motivadores que conducen a nuevas metas en bsqueda del xito personal. Asimismo, creemos que la rutina en las tareas incide negativamente en los niveles de motivacin personal. De modo tal que: los empleados con menor nivel de instruccin y ms propensos a realizar tareas mecnicamente, tienden a descuidar la autorealizacin, en comparacin con los empleados que cuentan con estudios e instruccin formal secundaria, terciaria y universitaria.

3.4 Edad

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APC: no se halla una tendencia que relaciones edad con el grado de seleccin de los valores de autorrealizacin: 30 y menos de 30 aos: 20,11% a) entre 31 y 40 aos: 13,57% b) entre 41 y 50 aos: 19,36% c) entre 51 y 60 aos: 17,78% d) 61 aos y ms: 25,01% EN: a medida que aumenta la edad de una persona, menor es el inters por los valores de autorealizacin. a) 30 y menos de 30 aos: 18% b) entre 31 y 40 aos: 17% c) entre 41 y 50 aos: 16% d) ms de 50 aos: 16% Consideramos que la edad es una variable que por s sola no explica la eleccin por estos valores, pero s una variable que en forma contingente con otras (por ejemplo nivel socioeconmico o nivel de instruccin, jerarqua) marcara cierta tendencia. De esta manera, es posible pensar que los empleados con cargos ms altos (segn el escalafn del SINAPA) sean los de mayor edad, y ello nos estara explicando porqu en el corte de 61 aos y ms, la supremaca otorgada a estos valores es mayor en comparacin con los otros cortes considerados. Por su parte, los empleados ms jvenes y con mayores ansias de progreso, al tener pocos aos de antigedad laboral en el sector pblico estaran menos contaminados por los elementos tradicionales presentes en la cultura organizacional pblica, lo cual brindara una respuesta tentativa de su tendencia a optar por estos valores. En el caso de la EN, creemos que el mayor afianzamiento de los modelos culturales tradicionales en las personas ms avanzadas de edad, obstaculizara la integracin de estos valores.

3.5 Sexo APC: los hombres eligen ms los valores de autorealizacin que las mujeres (18,9% y 17,7% respectivamente. EN: las mujeres manifiestan mayor inters por estos valores que los hombres: sexo femenino, 18%, sexo masculino, 16%. La tendencia es inversa entre ambas poblaciones; aunque, debemos considerar que la distancia porcentual entre ambos sexos es pequea. Por lo cual se podra evaluar que el sexo sera ms una variable contingente que determinante de las preferencias por los valores de autorealizacin. De todas formas, la bsqueda de equiparacin entre ambos sexos, podra explicar la tendencia ms marcada en las mujeres (en el caso de la EN) a destacar este tipo de valores. En cambio, la cultura tradicional de la APC, todava estara marcando en el imaginario del empleado pblico la asociacin: entre los indicadores del progreso personal con los atributos masculinos.

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4. Valores de Reconocimiento APC: los valores de reconocimiento fueron los menos seleccionados por parte del empleado pblico, con un porcentaje del 15,69%.

EN: los valores de reconocimientos se ubican en el sistema de preferencia de valores por encima de los de autorealizacin, con un porcentaje del 19%.

Por los datos obtenidos, existira un mayor grado de integracin de estos valores en la EN que en la APC. Creemos que ello se debera al peso de ciertos factores contextuales que ejerceran mayor influencia sobre el conjunto de la poblacin, la cual tiende a vincular el prestigio, ms con el reconocimiento que con la autorealizacin. Diversos factores explicaran la escasa trascendencia que los empleados de la APC otorgan a estos valores, principalmente, los componentes tradicionales del proceso de gestin y del rgimen promocional del SINAPA, que frenaran la bsqueda del reconocimiento. Cabe destacar, la escasa preferencia otorgada por parte de los empleados pblicos a los valores denominados empleabilidad y trabajar en una organizacin importante, sea porque ellos ya consideran al Estado como una organizacin importante, o, porque su voluntad los gua a quedarse trabajando en el Estado, sea o no una organizacin prestigiosa.

4.1 Jerarqua APC: no se encuentran diferencias destacables entre los tres niveles jerrquicos considerados, aunque se da una mayor inclinacin en la eleccin por los valores de reconocimiento en los empleados de jerarqua alta. Para todos los escalafones jerrquicos los valores de reconocimiento son los menos importantes. EN: menor es la tendencia a elegir los valores de reconocimiento por parte de las personas de la alta jerarqua (14%), en comparacin con las personas que desempean funciones en los cuadros medios (19%), o bajos, ya sea como empleados (19%) u operarios (19%). Por la informacin recolectada, es posible extraer dos hiptesis: primera, la variable jerarqua en determinado tipo de organizaciones, como el sector pblico, no condicionara la preferencia por los valores de reconocimiento. Segunda, los valores de reconocimiento no estaran integrados a la cultura organizacional de la APC. Por otra parte, en la muestra de EN, se observa una mayor paridad porcentual entre los escalafones medios y bajos. Probablemente, la sensacin de frustracin en las personas de jerarqua media y baja, provoque deseos de mayor reconocimiento, y por ello, tiendan a destacar ms estos valores, que la gente que ya alcanz algn tipo de reconocimiento profesional o laboral.

4.2 NSE APC: los empleados del nivel C3D tienden a optar menos por los valores de reconocimiento que los empleados del nivel C2 y C1, entre quienes no existiran prcticamente diferencias tendenciales.

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 EN: las personas mejor ubicadas en la pirmide social tienden a ponderar en una proporcin mayor los valores de reconocimiento que el resto de la poblacin (ABC1: 21%, C2C3: 19%, DE: 19%) Los porcentajes tienden a ser ms altos en la EN que en la APC. Por lo cual, opinamos que factores propios de la institucin estatal estaran explicando esta diferencia. En conclusin creemos que, el conjunto de valores incluidos bajo la categora valores de reconocimiento no formaran parte de la cultura organizacional del sector pblico, y en virtud de ello, son escasamente seleccionados, con porcentajes menores al 17%.

4.3 Nivel de Instruccin APC: los porcentajes obtenidos en los tres cortes analizados tienden a ser muy similares, si bien los empleados con mayor capacitacin presentan los porcentajes ms altos: a) Hasta secundario incompleto: 15,64%. b) Hasta terciario, universitario incompleto: 15,64% c) Hasta terciario, universitario completo: 16,02%.

EN: las personas con mayor nivel de instruccin (21%), tienden a elegir ms de estos valores que el resto de la poblacin. A su vez, las personas con estudios primarios completos (19%) ponderan ms el reconocimiento que las personas con estudios secundarios completos (18%).

Los porcentajes obtenidos tienden a ser ms altos en la EN que en la APC. As como pensamos que las variables anteriormente consideradas (jerarqua y nivel socioeconmico) no incidan en las preferencias hacia los valores de reconocimiento, consideramos que el nivel de instruccin tampoco explicara la mayor o menor adhesin por parte de los empleados hacia estos valores. A partir de ello, se podra considerar que es la naturaleza pblica de la organizacin estatal la que estara explicando los ndices de seleccin por estos valores.

4.4 Edad APC: los empleados menores de 50 aos se inclinan ms por estos valores que los empleados mayores de 51 aos. Los empleados cuyas edades oscilan entre los 31 y 40 aos el nivel de frecuencia alcanzado por estos valores es de casi el 20%; mientras que los empleados cuyas edades estn comprendidas entre los 51 aos hasta la edad jubilatoria, la misma no supera el 12%.

EN: cuanto ms joven es una persona, ms elige los valores de reconocimiento.

Creemos que la variable edad incidira en forma ms condicionante sobre los valores de reconocimiento en la EN que en la APC, donde resulta ms dificultoso hallar una correlacin entre la edad y estos valores. Asimismo, el porcentaje de la muestra de la EN, estara corroborando nuestra presuncin respecto de la mayor integracin de estos valores en la cultura de la poblacin general en comparacin con la cultura organizacional pblica. Conforme a estos datos consideramos que el tipo de relacin que se da entre la variable edad y la eleccin por los valores de reconocimiento sera escolstica o probabilstica pero necesaria de ser tenida en cuenta. La proximidad a la edad jubilatoria de los empleados mayores de 61 aos desalentara la pretensin de reconocimiento, especialmente va la empleabilidad. Sus preocupaciones y necesidades no se vincularan tanto con el ejercer funciones
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en una empresa importante, el crecimiento en la carrera, o con el hecho de que su trabajo actual los posicione de manera ventajosa para futuros empleos.

4.5 Sexo APC: las mujeres optan menos por los valores de reconocimiento que los hombres EN: Idem APC Tendencias homlogas encontramos en ambas muestras. Si bien, la distancia porcentual entre ambos sexos no es grande, lo cual dara lugar a pensar que la variable sexo no discriminara esta variable; tambin es posible considerar la hiptesis segn la cual, la necesidad de reconocimiento estara ms vinculada a la nocin de "masculinidad" que a la de "feminidad".

3. TIPOS CULTURALES

El anlisis realizado de los tipos culturales permiti por un lado, identificar las percepciones que los empleados tienen sobre el estado cultural actual de la organizacin en la cual trabajan, y por el otro, conocer sus preferencias en una situacin hipottica. Dicho abordaje del tema nos facilit la construccin de un ndice de frustracin organizacional que mide la distancia entre los tipos culturales existentes y los tipos culturales deseados. Para el estudio de los mismos hemos trabajado con los cinco tipos ideales mencionados en el marco terico: tipos culturales tradicionales (paternalista, anmico y aptico) y tipos culturales modernos (exigente e integrativo). Partiendo de la base de que en el terreno emprico estos tipos no se presentan en forma pura, su utilizacin como herramienta metodolgica permite, a travs de la induccin, identificar el tipo cultural que tiende a predominar en la cultura organizacional. Asimismo, los hemos clasificado segn sea la orientacin a los resultados o a la gente, para poder a partir de ello inferir si la administracin pblica cuenta con un modelo de gestin orientado normativamente, o si por el contrario, su modelo de gestin es del tipo gerencial moderno en el cual lo que tienden a prevalecer son los resultados.

Percepcin de la situacin actual: El 31,58% de la muestra seala que el tipo cultural predominante en las dependencias pblicas es el aptico. El 23,96% consideran que el tipo paternalista es el ms generalizado. El 17,58% indican el anmico. Menos del 27% afirman que los tipos culturales modernos (integrativo / exigente) caracterizan las dependencias en las cuales se desempean. Cuadro Nro.9 DATOS COMPARATIVOS SOBRE PERCEPCION DE TIPOS CULTURALES EXISTENTES ENTRE LA APC Y LA EN

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TIPOS CULTURALES APATICO PATERNALISTA ANOMICO EXIGENTE INTEGRATIVO TOTAL TRADICIONALES TOTAL MODERNOS

APC 31,58% 23,96% 17,58% 13,87% 13,01% 73,12% 26,88%

POBLACIN GENERAL 35,8% 11,8% 17% 21,6% 13,9% 64,6% 35,5%

Fuente: Elaboracin propia en base a los datos suministrados por RHO

Situacin de preferencia: El 65,53% de los encuestados se inclinan a favor de los tipos culturales moderno y el 34,47% restante se manifiesta positivamente por los tradicionales. Cuadro Nro. 10 DATOS COMPARATIVOS SOBRE PREFERENCIA DE TIPOS CULTURALES HIPOTTICOS ENTRE LA APC Y LA EN TIPOS CULTURALES APATICO PATERNALISTA ANOMICO EXIGENTE INTEGRATIVO TOTAL TRADICIONALES TOTAL MODERNOS APC 15,78% 11,21% 7,49% 24,95% 40,57% 34,47% 65,53% POBLACIN GENERAL 12% 17,4% 7,1% 25,7% 37,9% 36,5% 63,6%

Fuente: Elaboracin propia en base a datos suministrados por RHO

A los efectos de la comparacin y conforme a los datos que ilustran las tablas, es posible observar las siguientes tendencias generales:

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La APC presenta un tipo cultural predominantemente aptico y paternalista; mientras que segn los datos de la EN, el tipo cultural es tambin predominantemente aptico pero al mismo tiempo exigente.

Los niveles de paternalismo en la APC duplican el porcentaje de la EN.

No se verifican diferencias sustanciales respecto de los niveles reconocidos de anomia entre ambas muestras.

El porcentaje de reconocimiento del tipo cultural integrativo es similar en ambas muestras.

La tendencia hacia el reconocimiento de la existencia de tipos culturales modernos es ms marcada en la EN que en la APC, producto del mayor registro del tipo cultural exigente.

La direccin de las preferencias entre ambas poblaciones consideradas es prcticamente idntica: los porcentajes obtenidos por los tipos culturales modernos rondan el 65% y los del tipo cultural tradicional el 35%. El modelo de gestin de la APC estara ms orientado hacia la gente que hacia los resultados, dado que los niveles de paternalismo son importantes y son bajos el reconocimiento de tipos culturales modernos. En cambio el alto porcentaje obtenido por el tipo cultural exigente en la EN, estara indicando que la orientacin hacia los resultados es ms acentuada, en comparacin con el otro caso estudiado. A continuacin se desarrolla el anlisis descriptivo de las preferencias por cada una de las variables que hemos trabajado: jerarqua, NSE, nivel de instruccin, edad y sexo. 3.1. Jerarqua APC: a mayor jerarqua, mayor preferencia por los tipos culturales modernos. En consecuencia, la distancia porcentual entre el tipo cultural percibido como predominante en la realidad y la situacin de preferencia tiende a acentuarse notoriamente en los niveles jerrquicos ms altos. EN: los mandos medios inclinan en mayor medida sus gustos por los modelos modernos que los empleados de baja jerarqua, quienes a su vez, manifiestan una mayor preferencia por stos que los empleados de alta jerarqua. Es posible explicar las tendencias halladas por las siguientes hiptesis. Primero, el mayor nivel de preferencias favorables a los tipos culturales modernos de los mandos medios de la EN, se explicara por la posible identificacin entre: tipos culturales modernos y posibilidades de. Segundo, la menor tendencia a preferir los tipos culturales modernos de la alta jerarqua de la EN se explicara por el hecho de que cambios en el tipo cultural podran llegar a poner en riesgo su situacin personal. Tercero, creemos que los empleados de baja jerarqua tienden a identificar los tipos culturales modernos con situaciones de cambio y posible inestabilidad, lo cual condicionara su menor inclinacin a seleccionar los mismos. Con respecto de la APC, donde la tendencia indica que el anhelo por los tipos culturales modernos tiende a expandirse con la mayor jerarqua, la misma podra explicarse en funcin del temor que despierta en los niveles ms bajos del escalafn jerrquico toda posibilidad de cambio. Esto ltimo quedara corroborado por la inclinacin, notoria en comparacin con el resto de los empleados, a preferir el tipo cultural aptico.

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3.2. NSE APC: a mayor NSE, aumenta la tendencia a preferir los tipos culturales modernos, especialmente el integrativo. La distancia porcentual entre el tipo cultural percibido como predominante en trminos actuales y la situacin hipottica de preferencia tiende a decrecer a medida que se desciende en el NSE. EN: Idem APC. En ambas muestras quienes gozan de un mayor nivel de bienestar general, tienden a sentir menor temor frente al cambio y lo novedoso, en comparacin con las personas ubicadas en los niveles ms bajos de la pirmide social. Por ello, stos ltimos manifiestan un mayor apego a lo conocido, lo cual esconde la incertidumbre y el miedo que les provocara un cambio del statu quo. En el imaginario de los sectores medios, en cambio, se identificara la introduccin de los tipos culturales modernos como una nueva oportunidad para ascender en la escala social.

3.3. Nivel de instruccin:

APC: a mayor nivel de instruccin, las preferencias se inclinan con un porcentaje mayor hacia el tipo cultural integrativo (universitario completo, 45,48%, universitario incompleto, 43,61% y hasta secundario incompleto, 33,75%). Igual tendencia se observa con la inclinacin a favor del tipo cultural exigente. De modo inverso, a menor nivel de instruccin, mayor inclinacin hacia los tipos tradicionales especialmente el aptico (hasta secundario incompleto, 24,39%, hasta universitario incompleto, 14,27% y universitario completo, 8,41%).

EN: a mayor nivel de instruccin, aumentan las preferencias por los tipos culturales modernos. Las personas con menor nivel de instruccin formal, aunque prefieren los tipos modernos por sobre los tradicionales, el porcentaje obtenido por stos ltimos tiende a ser sensiblemente menor que el porcentaje que le otorgan las personas con estudios universitarios completos. A partir de la similitud en las tendencias suponemos que tanto esta variable como el NSE ejercen un grado de influencia mayor en el tipo cultural de preferencia, que la naturaleza pblica o privada del tipo de organizacin en las cuales trabajan. Creemos que la mayor adhesin manifestada por los segmentos de menor nivel de instruccin por los tipos tradicionales corroboren probablemente la hiptesis de Hofstede46 respecto del peso que ejercera el origen sociocultural de los mismos. Por ltimo, tambin se puede incorporar como hiptesis adicional que las personas con mayor nivel de instruccin y mayor NSE al desestimar los modelos tradicionales, manifiestan su disgusto con la situacin actual.

3.4 Edad

APC: A pesar de que los empleados mayores de 61 aos se inclinan de manera notoria por los tipos culturales modernos (80,71%), observamos como tendencia general que a mayor edad, disminuyen las preferencias por el modelo integrativo y crece la tendencia a valorar tipos culturales exigentes y apticos.
Hofstede, Op. Cit. 82

46

EN: los menores de 40 aos, inclinan ms sus preferencias por los tipos culturales modernos que las personas mayores de 41 aos.

A partir de los datos obtenidos, podemos plantear como hiptesis que a mayor edad, menor tolerancia frente a tipos culturales asociados a la incertidumbre, la flexibilidad y la ausencia de rigidez normativa. Lo cual quedara corroborado si tomamos en cuenta que, quienes menos privilegian al tipo cultural anmico son los empleados de mayor edad con porcentajes que no superan el 3%. Tambin de ser cierta esta presuncin, podramos comprender la inclinacin manifestada por este mismo segmento de personas, a preferir los modelos tradicionales que impliquen pautas de continuidad.

3.5 Sexo APC: ambos sexos dirigen sus preferencias hacia los tipos modernos pero las mujeres en una proporcin levemente mayor. EN: Idem APC Es muy probable que las mujeres consideren que la sustitucin de los tipos culturales tradicionales por los modernos les permitan ampliar y consolidar los nuevos roles por ellas conseguidos en las ltimas dcadas.

4. PRESUNCIONES BSICAS De los distintos ndices existentes de presunciones bsicas, hemos trabajado explcitamente con dos: Power Distance Index y el Uncertainty Avoidance Index. El primero de ellos mide la distancia percibida por los empleados respecto de su situacin personal (ubicacin dentro de la organizacin) y el centro de toma de decisiones; mientras que el segundo ndice mide la tolerancia frente a situaciones de incertidumbre o el grado de control de la incertidumbre. Estos componentes de la cultura organizacional subyacen y explican, de manera imperceptible e inconsciente, los tipos culturales y los valores laborales de la cultura organizacional. Por ello, sostenemos que debera existir cierto margen de coherencia entre estos tres elementos estructurales de la cultura organizacional.

4.1.POWER DISTANCE INDEX 4.1.1. Jerarqua APC: A mayor nivel de jerarqua, menor es la percepcin de distancia con el poder. EN: Idem APC. Tendencias semejantes encontramos en ambas poblaciones. Los empleados de mayor jerarqua, o bien toman ellos mismos las decisiones, o bien, mantienen relaciones casi directa con quienes s las adoptan. Esta situacin "privilegiada" en cuanto a la distribucin de recursos de poder al interior de la organizacin, constituye un fenmeno que ha sido, oportunamente, descripto por Hofstede: (...)

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quienes ostentan posiciones jerrquicas tienden a generar un menor power distance que quienes no tienen personal a cargo (...)47.

4.1.2. NSE APC: los empleados del nivel socioeconmico C1 presentan una menor percepcin de distancia con el poder, mientras que los del nivel C2 manifiestan una mayor percepcin de distancia con el poder, incluso superior en comparacin con los empleados del nivel C3D. EN: a menor nivel socioeconmico, mayor percepcin de distancia con el poder. La relacin entre NSE y Power Distance presenta diferencias entre ambas muestras. Las personas con mayor NSE posiblemente hayan sido formadas en ambientes socioculturales proclives a la proximidad con la autoridad (educacin ms democrtica, familias menos autoritarias, etc.), evidencindose dicha socializacin en menores ndices de power distance a la hora de trasladar dichos aprendizajes al marco de una relacin laboral formal. Asimismo, llama la atencin que los C1 de la APC desarrollan un mayor Power Distance que los ABC1 de empresas privadas. Ello podra explicarse por la mayor influencia de los factores jerrquicos tradicionales en el sector publico.

4.1.3. Nivel de Instruccin APC: los empleados de mayor nivel de instruccin expresan una menor percepcin de distancia de poder, mientras que los empleados con estudios universitarios o terciarios incompletos manifiestan un alto ndice de power distance, incluso superior en comparacin con los empleados con estudios secundarios incompletos. EN: a mayor nivel de instruccin, menor distancia de poder. En trminos generales, existira coherencia entre las tendencias marcadas por la variable NSE y el nivel de instruccin. De tal forma, el grupo de personas que poseen un bajo nivel socioeconmico y bajos niveles de instruccin, seran las ms predispuestas a recibir rdenes y acatarlas. Su mapa cultural respondera a la misin de obedecer lo que otros ordenan y deciden. Tambin son estos mismos sectores los que manifiestan, en trminos comparativos una mayor preferencia por los tipos culturales tradicionales.

4.1.4. Edad APC: a mayor edad, mayor distancia del poder. Si bien las diferencias en los ndices de los empleados cuyas edades oscilan entre los 40 y 60 aos tienden a ser similares. EN: Idem APC. Resulta factible formular como hiptesis que las generaciones mas jvenes han crecido en ambientes socioculturales ms democrticas que la gente de mayor edad, lo cual estara incidiendo en su percepcin del Power Distance.
47

Hofstede, Op.Cit. 84

4.1.5. Sexo APC: las mujeres perciben una mayor distancia del poder en comparacin con los hombres. EN: las mujeres perciben una menor distancia del poder en comparacin con los hombres. La tendencia es opuesta entre ambas poblaciones. Posiblemente, los espacios (en todos los campos) que han obtenido las mujeres en las ltimas dcadas, su cambio de rol en la sociedad, su acceso a centros de poder, pueden ser factores que expliquen la inclinacin hallada en la encuesta de la EN. La diferencia con la APC podra explicarse si cruzamos estos datos conjuntamente con los que arroja la variable jerarqua. Probablemente los hombres (al menos en la APC) tiendan a ocupar ms cargos altos en los escalafones que las mujeres, lo cual explicara la mayor distancia del poder expresada por las empleadas pblicas.

4.2. UNCERTAINTY AVOIDANCE INDEX 4.2.1.Jerarqua APC: a mayor nivel de jerarqua, mayor tolerancia frente a las situaciones de incertidumbre. EN: Idem APC. Es posible pensar que las jerarquas superiores presenten mayor nivel de entrenamiento para enfrentar situaciones de incertidumbre que las personas de rango medio y bajo; lo cual estara generando una cultura organizacional ms flexibles en los niveles superiores. De modo inverso, creemos que los empleados de menor jerarqua sienten mayor temor frente a la inestabilidad, lo cual explicara su mayor intolerancia frente a situaciones inciertas.

4.2.2.NSE APC: a mayor nivel socioeconmico, aumenta el ndice de tolerancia frente a la incertidumbre. EN: Idem APC. Suponemos que existe cierta correspondencia inversa entre el nivel de satisfaccin de necesidades bsicas y el nivel de control de la incertidumbre, lo cual estara explicando la tendencia hallada en ambas muestras. En este sentido, la incertidumbre tendera a aumentar la ansiedad en las capas sociales ubicadas en los estratos ms bajos de la pirmide social.

4.2.3. Nivel de Instruccin APC: los empleados con menor capacitacin e instruccin toleran menos las situaciones de incertidumbre que los empleados con niveles de estudios ms avanzados. EN: Idem APC
85

El nivel de instruccin tiende a complementarse con la variable NSE. Frente a contextos inciertos, las personas con mayor nivel de instruccin consideran estar ms preparados para enfrentarlos, en comparacin con aquellos que han recibido escasa e insuficiente instruccin.

4.2.4. Edad APC: a mayor edad de los empleados, menor tolerancia frente a la incertidumbre. No obstante, debemos sealar que los empleados mayores de 61 aos manifiestan tolerar ms la incertidumbre que el resto de los empleados. EN: a medida que aumenta la edad de una persona, aumentan los niveles de intolerancia frente a la incertidumbre. Tendencias similares encontramos en ambas poblaciones. Se podra considerar el hecho de que las generaciones ms jvenes poseen una mayor capacidad de adaptacin a situaciones cambiantes. No obstante, el alto ndice de tolerancia hacia la incertidumbre manifestada por los empleados mayores de 61 aos de la APC, podra explicarse por su cercana a la edad de jubilatoria, lo cual disminuira su preocupacin frente a los avatares coyunturales de la situacin laboral.

4.2.5. Sexo APC: las mujeres toleran menos la incertidumbre que los hombres. EN: las mujeres manifiestan tolerar ms la incertidumbre que los hombres. Consideramos que la variable sexo por s sola no discrimina en funcin de este ndice. Posiblemente, si la analizamos en conjunto con otras variables, en especial con la jerarqua o la edad, el resultado hallado explique la dispersin hallada entre ambas poblaciones.

86

COMENTARIOS Y CONCLUSIONES FINALES

A nuestro criterio el mayor logro de esta investigacin consiste en introducir la problemtica de la cultura organizacional en el debate sobre la Reforma del Estado. Al revisar la literatura especializada en la materia llegamos a la conclusin de qu mucho se haba escrito y debatido en torno a los procesos de reforma del Estado, como as tambin, numerosos son los estudios existentes sobre cultura organizacional pero restringidos al mbito privado. En consecuencia, quedaba abierto un espacio para la reflexin sobre la cultura organizacional pblica. En este sentido, el trabajo elaborado pretende ubicarse dentro de ese mbito y plantear a modo de cierre un conjunto de comentarios e hiptesis que sirvan como disparadores para futuros anlisis e investigaciones. Como se muestra en el marco terico y en la metodologa utilizada, consideramos que los hallazgos que hemos enunciado se encuentran relativamente en lnea con algunas de las conclusiones principales del trabajo de Hofstede48, para quien las organizaciones son de naturaleza "culture bound". Asimismo, entendemos que la cultura organizacional puede ser analizada por un conjunto de ndices e indicadores que mantienen relaciones entre s: los valores laborales, los tipos culturales y las presunciones bsicas. A lo largo de la investigacin hemos estudiado cada uno de estos indicadores e ndices, lo que nos permite considerar que la cultura organizacional de la Administracin Pblica Central en Argentina se caracterizara por su tradicionalismo acentuado y por desarrollar un modelo de gestin burocrtico y altamente normativo. Respecto de lo analizado en materia de valores laborales, hemos corroborado que la estructura del sistema de valores presenta el siguiente orden jerrquico: 1. Valores bsicos: 35,58%; 2. Valores sociales: 30,42%; 3. Valores de autorrealizacin: 18,32% y 4. Valores de reconocimiento 15,69%, constituye un indicador de los atributos con los que hemos calificado a la cultura organizacional pblica. A modo de conclusin podemos plantear: 1. La cultura organizacional pblica se nutrira esencialmente de valores laborales bsicos y sociales, lo cual incidira en la escasa presencia de los valores de autorrealizacin y reconocimiento. 2. En el sistema de valores incidiran ms los valores asociados al colectivismo que al individualismo.
3.

La cultura organizacional pblica habra moldeado de tal forma el esquema mental de los empleados pblicos que stos tienden a aferrarse y defender los valores que la caracterizan frente a situaciones de cambio, como el proceso de Reforma del Estado.

4. Variables contextuales, como la situacin econmica, las restricciones del mercado laboral y la imagen externa del sector pblico, reforzaran el sistema de valores laborales existente. 5. La jerarqua, el nivel socioeconmico, y el nivel de instruccin, influyen ms en la seleccin de los valores que la edad y el sexo. De esta forma y ms all de estas caractersticas generales del conjunto de la poblacin, podemos sealar que los niveles de tradicionalismo cultural tienden a ser ms evidentes en los empleados que ocupan cargos jerrquicos bajos, con menos nivel socioeconmico y menor nivel de instruccin; y que la posibilidad de cambio tiende a ser percibido como traumtico por los empleados de mayor edad, mientras que los ms jvenes muestran una mayor predisposicin al mismo. Estos datos son compatibles y tienden a corresponderse con lo analizado para el caso de los tipos culturales. Recordemos que en la APC predominan los tipos culturales apticos y paternalistas, lo cual
48

Hofstede, Op. Cit. 87

condicionara el modelo de gestin. Estos tipos culturales ponen de manifiesto el alto grado de rutinizacin en las tareas, la necesidad de cumplir con los procedimientos, y no tanto, con la urgencia por alcanzar los objetivos y metas propuestos. En consecuencia, las dependencias pblicas seran organizaciones caracterizadas por la omnipresencia de reglas destinadas a establecer qu se hace y cmo se hace y no tanto para qu se hace. Este conjunto de rasgos, sumados a otros como la disfuncionalidad y la lentitud, seran reflejo de un tipo de institucin que denota una cultura organizacional, que podemos denominar como cultura atada a la lgica del expediente, en la cual rigen los parmetros estticos y marcadamente burocratizados49. Para corroborar estas apreciaciones podemos tomar como dato central la respuesta que los encuestados brindaron al preguntarles que aspectos existen en forma ms frecuente en su organizacin. De un listado de 14 tems, las dos opciones ms seleccionadas fueron: la prudencia en las decisiones y la confiabilidad en los procesos administrativos. Es posible que, una de las conclusiones ms destacadas, que se pueden plantear en virtud de los datos obtenidos, consiste en la baja incidencia de los procesos de Reforma del Estado sobre la cultura organizacional pblica. Lo cual saca a la luz una situacin bastante paradjica: estos procesos ponen de relieve, al menos desde lo discursivo, la necesidad de modernizar el aparato pblico; sin embargo, producidos dichos procesos, la cultura organizacional sigue presentando rasgos culturales ms vinculados al modelo del viejo Estado. Ms an, y como efecto no deseado o buscado por la Reforma del Estado, frente a la posibilidad o situacin de cambios, la reaccin de los empleados pblicos tiende ms bien a rechazarlo y a destacar algunos de los atributos de la cultura pblica, no como defectos, sino como virtudes. Esto ltimo estara indicando la existencia de una tendencia hacia el cambio traumtico en el sector pblico. La introduccin de valores y tipos culturales modernos representa la posibilidad de constituir una contracultura frente al modelo conocido y familiar. Siguiendo a Hofstede, el caso de la APC estara comprendido en el tipo de organizacin latina, en la cual el cambio no se da siguiendo un modelo de desarrollo organizacional, sino ms bien por crisis y transformaciones radicales. La superacin del modelo aptico presupone que las reglas y procedimientos deberan dejar de ser un objetivo en s mismo. Para ello, es necesario modificar rituales, tecnologas y procesos destinados a reforzar valores tradicionales, para facilitar la incorporacin de nuevos instrumentos que instalen otros valores laborales ms vinculados con la autorealizacin, el desafo y el reconocimiento. Creemos que el rediseo del sistema de incentivos y recompensas al interior del rgimen del SINAPA debera jugar en este cambio un rol fundamental. No obstante lo sealado, no podemos desconocer que el ndice de frustracin organizacional (entendido como la distancia entre el tipo cultural percibido como existente y el tipo cultural preferido) tiende a ser importante, particularmente en los empleados de mayor jerarqua, mayor nivel socioeconmico y nivel de instruccin ms alto. Seran estos sectores de empleados los ms predispuestos a tolerar la incertidumbre que implica todo proceso de cambio y los ms proclives a aceptar y asimilar nuevas modalidades de gestin. El indicador que hemos utilizado para medir el nivel de frustracin es la direccin de las preferencias, la cual se perfila hacia los tipos culturales propios de organizaciones modernas, especialmente con el tipo integrativo, que busca no slo la maximizacin de resultados, sino tambin el desarrollo del capital humano. Estas preferencias se orientan en el sentido opuesto al que predomina en la APC , fenmeno que Hofstede denomina una contrarreaccin al modelo vigente.

49

Al preguntarle a los encuestados respecto del contenido de tareas que existe en la organizacin en las cuales trabajan el 44,6% afirm que el mismo es en general rutinario y el 22,7% manifiesta que el contenido estara fijado segn el criterio del jefe. Solamente el 6,9% sostiene que el contenido de las tareas se caracteriza por la creatividad y la innovacin. 88

Por otra parte, estas apreciaciones tienden, a su vez, a complementarse con las que hemos destacado sobre los valores laborales en los siguientes aspectos: se tiende a reconocer como efecto negativo del tipo cultural aptico la baja motivacin que ejercera sobre sus empleados, limitndolos en el uso de su libertad para la organizacin de tareas y actividades, como as tambin, en su capacidad creadora e innovadora. Como resultado, en este tipo de organizaciones existira una mayor desconfianza respecto de las posibilidades de alcanzar el desarrollo personal y la autorrealizacin en el mbito laboral. Un dato que puede llamar la atencin del lector es el porcentaje (18%) obtenido por el tipo cultural anmico, ya que una interpretacin apresurada resaltara una paradoja, en el sentido de que los rasgos del tipo aptico tienden a ser contrarios a los de la anomia. No obstante, creemos que diversos factores nos ayudan a comprender esta situacin. Primero, el nfasis en los procedimientos y en el contenido normativamente regulado de las tareas no significa necesariamente claridad de metas o propsitos ni de misin. Segundo, aunque creemos que la Reforma del Estado no habra incidido en provocar el cambio desde el tradicionalismo cultural hacia la adopcin de modelos modernos, s habra elevado los niveles de incertidumbre, y en consecuencia los de anomia. En relacin con lo mencionado, creemos que la Administracin Central corresponde al tipo de organizacin en la cual la orientacin hacia los objetivos y metas es vaga y que dicha vaguedad y ambigedad tiende a aumentar en la definicin y reconocimiento de los objetivos y pautas estratgicas de largo plazo. Para el grueso de la teora de la administracin, toda organizacin se caracteriza por su capacidad para definir una misin propia, la misma encuadra a los propsitos y metas perseguidas. Estos componentes organizacionales mantienen una estrecha relacin con otros elementos, como ser la visin y la direccin estratgica de corto y principalmente de largo plazo. A su vez, se tiende a considerar que la claridad en las metas y en la visin es caracterstico de organizaciones modernas con modelos de gestin orientados a los resultados. La escasa presencia de los atributos mencionados reforzara nuestro diagnstico sobre la cultura organizacional en trminos de tradicionalismo cultural. Por ejemplo, casi la mitad de los encuestados manifiestan su desacuerdo respecto de la existencia de propsitos orientadores de largo plazo. Ms de la mitad afirman que no hay una estrategia clara para el futuro y que la estrategia existente no conlleva a cambios en la forma de trabajar. El 53% de los empleados rechazan la afirmacin segn la cual todos ellos comparten la misma visin acerca de cmo va a ser la organizacin en la cual trabajan en el futuro. Todas estas respuestas encuentran su ms clara definicin en la percepcin de los propios empleados respecto de la motivacin que ejerce la visin sobre ellos: casi el 68% considera que el nivel de entusiasmo y motivacin de la visin organizacional sobre los empleados es baja50. Otros indicadores que tambin encuentran vinculacin con la misin y visin organizacional son: el grado de consenso y la circulacin interna de la informacin. Al respecto, hallamos que, mayoritariamente, los empleados manifiestan la dificultad para llegar a un acuerdo respecto de los objetivos perseguidos y a la forma de solucionar temas problemticos. Asimismo, la encuesta evidencia la existencia de subculturas organizacionales ya que por ejemplo, ms de la mitad de los encuestados consideran que la gente de distintas reas no tiende a compartir una visin comn y remarcan los obstculos para coordinar proyectos entre unidades y departamentos distintos. En materia de circulacin de informacin, ms del 40% de los empleados insisten en que la direccin no expresa pblicamente sus objetivos y que la circulacin libre de informacin se restringe
50

Apenas el 2,6% de los encuestados califica el contenido de las tareas como desafiantes y competitivas, y 6,9% de creativas e innovadoras. 89

a las personas de confianza y que la informacin que se divulga es esencialmente aqulla que establecen las normas y procedimientos. Por otra parte, las organizaciones con culturas modernas tienden a estructurar mecanismos de evaluacin como parte del propio proceso de gestin. En la Administracin Pblica Central dichos mecanismos no parecen ser tan importantes y ms del 50% de los encuestados estiman que no existe en la organizacin pautas de evaluacin que permitan comparar los resultados efectivamente alcanzados con las metas fijadas. Asimismo, ms del 60% remarcan que el sistema de evaluacin del desempeo vigente en la APC no slo no contribuye a incentivar la labor de los empleados, sino que tampoco refleja el esfuerzo y la dedicacin de los mismos en la realizacin de sus tareas. A su vez, el 66% considera que la evaluacin no se ajusta a patrones de objetividad sino que depende principalmente de la discrecin del evaluador. La actitud reticente y desconfiada hacia el cambio y la renovacin queda evidenciada en las respuestas de los empleados. A saber, aproximadamente el 50% considera que no existe facilidad para cambiar la manera de hacer las cosas, que en general no estn preparados para responder a los cambios, lo cual queda corroborado por la resistencia interna que enfrentan los intentos de innovacin. De esta manera, se explica la baja tendencia a imaginar cambios, la falta de inquietud para aprender cmo enfrentar lo nuevo y la preferencia destacada por los empleados respecto de la adopcin de cambios institucionales en forma gradual. Pensemos que el gradualismo puede ser percibido por el sentido comn de la gente como sinnimo de mayor control y menor sorpresa; y en consecuencia equivalente de mayor seguridad. Otros datos que se desprenden de la encuesta y que enfatizaran esta desconfianza hacia el cambio seran la baja presencia de una mentalidad abierta y de necesidad de aprendizaje permanente, pero sobre todo, la voluntad y el deseo reconocido por el 51% de los encuestados de seguir trabajando en la organizacin hasta llegar a la edad jubilatoria. Unicamente el 12,5% de los empleados manifest su deseo de trabajar en la administracin pblica menos de 2 aos. El sistema de remuneracin tambin puede ser evaluado como indicador del modelo de gestin. En tal sentido, observamos una tendencia importante por parte de los empleados pblicos a defender el sistema existente en la APC de remuneracin fija de salarios segn nivel de escalafn. Este factor nuevamente estara condicionando la asimilacin de valores vinculados a la autorrealizacin y a modelos de gestin modernos en base a resultados, en los cuales se tiende a premiar el esfuerzo y los logros individuales, siendo el aumento de salarios uno de los mecanismos de incentivacin y premio ms expandido. En cuanto a la relacin entre empleados y superiores tambin encontramos ciertas paradojas al momento de procesar los resultados hallados. Algunos pueden ser interpretados como indicadores del paternalismo presente en la APC . Por ejemplo, el 60% de los encuestados consideran que en las dependencias en las cuales trabajan existe margen para congraciarse con sus superiores y para que el contenido de las tareas sean determinadas en forma discrecional por sus jefes. No obstante, otras respuestas, conducen a inferir que el temor tambin tienen su lugar ganado en la cultura organizacional pblica, en especial frente a la relacin con el jefe superior51. Aproximadamente el 70% estima que las buenas ideas no son preferidas si stas significan estar en desacuerdo con el jefe. El 55% admite sentir con frecuencia temor de expresar desacuerdos con sus superiores. Y por ejemplo, menos del 10% de los encuestados consideran que la gente que trabaja en
51

Cabe aclarar que al preguntarles a los empleados en forma directa si se siente con frecuencia nervioso o tenso en su trabajo, ms de la mitad evalu que pocas veces experimenta esas sensaciones, el 22,3% admiti sentirse con frecuencia nervioso y nicamente el 8,7% consider que ese es su estado habitual. 90

sus dependencias siente que integra una gran familia. Este ltimo dato, junto con otros como por ejemplo la restringida circulacin de la informacin nos estara indicando que la orientacin hacia la gente es baja y ello explicara en parte su deseo por trabajar hipotticamente en una organizacin con un modelo de gestin ms integrativo. La segunda conclusin ms interesante de destacar sera que prcticamente no se manifestaran diferencias tendenciales en las respuestas brindadas por los empleados de los distintos ministerios que constituyen la APC. Creemos que la homogeneidad sealada no constituye un dato menor, ya que de corroborarse nos permitira inferir que existen tipos culturales que atraviesan y definen a la APC en su conjunto, ms all de la funcin particular que cada una de sus dependencias y ministerios cumplan. La observacin de escasos niveles de discrepancia no slo se da en el caso de los valores laborales y tipos culturales, sino en el nivel subyacente y ms profundo e inconsciente de la cultura organizacional que son las presunciones bsicas. Para el anlisis de estas presunciones, partimos de la hiptesis segn la cual: las organizaciones burocrticas en comparacin con otros tipos de organizaciones, tienden a influir y condicionar fuertemente la cultura organizacional y en especial este tipo de ndices. Esto quedara corroborado por los datos obtenidos de los clculos estadsticos segn los cuales el ndice de power distance alcanza prcticamente un 50% y el de uncertainty avoidance es cercano al 36%. Ahora bien cuando analizamos y traducimos estas tendencias porcentuales en palabras encontramos que:
1.

La jerarqua incide en el ndice de power distance, generando el fenmeno descripto por Hofstede: quienes ostentan posiciones jerrquicas tienden a generar un menor power distance que quienes no tienen personal a cargo.

2. En igual sentido el nivel socioeconmico y el grado de instruccin alcanzado tambin tienden a condicionar inversamente el ndice de power distance. En otras palabras, en el conjunto de los ministerios salta a la luz que la jerarqua y el NSE contribuye, de modo significativo a reforzar una suerte de divisin de tareas entre quienes estn en mejor y peor situacin relativa en torno a estas variables. De tal forma que el mapa cultural de los empleados de mayor nivel jerrquico, mayor nivel socioeconmico e instruccin, responde al rol de ordenar y decidir; en cambio, aquellos que estn posicionados negativamente respecto de estas variables, estaran destinados a obedecer y acatar. Existe una fuerte tendencia en las respuestas brindadas por los empleados a asociar el centro de toma de decisiones en los niveles donde circula la mejor informacin. Niveles que a su vez son vinculados con el ncleo de confianza ntimo del superior. Esto incidira en el modelo de gestin organizacional de la APC, que como ya hemos remarcado al interpretar los tipos culturales predominantes, se caracterizara por la escasa orientacin a la gente y los bajos niveles de integracin. Asimismo casi el 60% de los encuestados estiman que el proceso de planificacin tiende a dejar afuera a gran parte de los empleados y que el nivel de autonoma para realizar tareas es bajo. Suponemos que estas respuestas inciden en gran grado en la percepcin del power distance. Respecto del ndice de uncertainty avoidance, numerosos son los indicadores que nos llevan a concluir que ese 36% indica que el nivel de tolerancia frente a la incertidumbre puede ser traducido como al menos significativo. Creemos que ello tiende a complementarse con el modelo de gestin orientado por normas y la apata como tipo cultural predominante. Este patrn de cultura organizacional como ya hubimos destacado tiende a generar efectos nocivos para el desarrollo de rasgos organizacionales asociados a la innovacin, la creatividad, el reconocimiento personal, la superacin propia, la necesidad de aprendizaje, entre otros factores. Ello sumado a la rutinizacin de las tareas, al estilo de planificacin de las tareas, la falta de misin y visin de largo plazo, el estilo de
91

conduccin tienden a generar mayor temor para enfrentar situaciones de incertidumbre en quienes trabajan en este tipo de organizaciones. Consideramos, en este sentido, que el temor elevara los niveles de intolerancia frente a la incertidumbre y la necesidad de controlar el cambio. Otro indicador que pone de manifiesto la actitud reticente frente a la incertidumbre estara dado por la escasa predisposicin a modificar el contenido de tareas segn las circunstancias. El carcter rutinario y normativamente enmarcado del contenido de las labores, la confiabilidad excesiva en los procesos administrativos y la excesiva prudencia en las decisiones, no dejan espacio para la flexibilidad, entendida como la facultad que hace de las instituciones modernas, no tanto organizaciones adaptadas al cambio sino organizaciones adaptables. En la muestra de la APC el ndice de Power Distance es casi del 50% y el de Uncertainty Avoidance ronda al 36%. Al comparar estos datos con la EN se observa que los porcentajes de ambas presunciones tienden a asimilarse. Esta coincidencia indicara que ambas poblaciones forman parte de un todo cultural mayor con capacidad para homogeneizar las distintas subculturas (en este caso la pblica y la privada). Pero al mismo tiempo, la diferente composicin de las muestras hara presumir (a priori) que la cultura organizacional pblica se encontrara ms desplazada hacia la izquierda y hacia abajo (debido a la predominancia de personal con mayor nivel de instruccin en la APC). Vemos que esto se da en una muy leve medida y slo en el ndice de Uncertainty Avoidance (ver grficos correspondientes). Es factible plantear como hiptesis que, las organizaciones burocrticas (la muestra de EN se conforma por poblacin que tambin trabaja en empresas medianas y grandes) tienden a influir, de manera prominente, sobre la cultura organizacional, probablemente, con mayor nfasis que la cultura que la gente trae consigo desde fuera de la organizacin52. A modo de cierre recordamos las dos conclusiones ms destacadas que hemos sealado. Por un lado, el bajo impacto del proceso de reforma de Estado sobre la cultura organizacional pblica , la cual presenta escasos indicadores de transformacin y modernizacin. Por otra parte, el hecho de que esta baja incidencia tiende a ser similar en el conjunto de dependencias que constituyen la Administracin Pblica Central en Argentina. De lo cual podemos derivar como conclusin adicional que existira en el seno de la APC una cultura organizacional que atraviesa y se expresa va modelos de gestin en el conjunto de la APC53. De esta forma remarcaramos el planteo de Hofstede segn el cual las organizaciones complejas se caracterizan por tener entre sus componentes como elemento central y no siempre visible la cultura organizacional.

52

Esta hiptesis se ve corroborada por un estudio del ao 1997 realizado sobre la base de una muestra de poblacin general argentina ms diversificada (trabajadores en relacin de dependencia, cuentapropistas y desocupados). En este estudio, la poblacin integrante de dicha muestra (siempre respecto de los mismos ejes) se encuentra desplazada hacia abajo y a la izquierda, mostrando un posicionamiento de cultura laboral ms flexible que en la muestra del 2000 53 No obstante, creemos que existen como en toda organizacin subculturas, las cuales podrn ser estudiadas en futuras investigaciones las cuales posiblemente requieran de la utilizacin de tcnicas cualitativas. 92

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