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1 Gerenciamento de Projetos:

1.1 Introduo: O processo de planejamento exige sempre uma anlise contnua do empreendimento, onde se deve adaptar a situao de acordo com as necessidades vigentes. Mas deve-se ficar atento s mudanas, pois mudar um parmetro pode acarretar em mudanas drsticas em outros. O gerente do projeto deve possuir as seguintes caractersticas: Conhecer o mximo possvel sobre o projeto; Desenvolver frmulas para a melhor aplicao dos conhecimentos; Liderana e foco em otimizar cada vez mais os trabalhos;

Os fatores ambientais que podem influenciar nos resultados de um projeto so: Cultura e estrutura organizacional da empresa; Normas governamentais ou internas; Infra-estrutura; Sistema burocrtico da empresa; Clima poltico; Postura perante a riscos; Canais de comunicao usados pela empresa; Disponibilizao do banco de dados da empresa; Sistema de gerenciamento da informao.

1.2 Organizao de um projeto: O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases que o compem, sendo elas seqenciais e at mesmo sobrepostas umas sobre as outras, dependendo da natureza do projeto e da forma como o mesmo dever ter suas adaptaes gerenciadas. Durante um projeto, os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, crescem at atingir um valor mximo durante sua execuo e caem rapidamente no seu encerramento. J a influncia das partes envolvidas, os riscos e incertezas do projeto so altas no incio e caem durante a execuo do projeto. A capacidade de influenciar o resultado do projeto alta no incio do projeto e tende a cair durante sua execuo; os custos devidos mudanas e correes durante o projeto aumentam medida em que ele executado. O comportamento descrito pode ser alterado ou amenizado com mudanas no gerenciamento do projeto. O ciclo de vida de um projeto deve ser acompanhado de forma que se conheam claramente suas restries e limitaes de tempo e oramento, de forma que se possa tomar a melhor deciso para a execuo do mesmo.

1.3 Processo de gerenciamento para projetos: Para que um projeto seja bem sucedido, necessrio que a equipe selecione os processos apropriados e equilibre a demanda exigida pelo escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos; O planejamento deve sempre garantir o fluxo do projeto segundo as decises tomadas para o mesmo, monitorando constantemente a aplicao do planejamento consolidado. Todas as atividades devem ser consideradas durante o processo de deciso e monitoramento. Desta forma, os cinco grupos em que se divide o planejamento podem ser descritos assim: INICIAO: definem um novo projeto ou nova fase de um projeto, obtendo para seu incio as autorizaes necessrias. onde os objetivos traados so confrontados com as partes interessadas, para uma anlise da viabilidade do projeto. Assim, as negociaes so executadas de forma a satisfazer ambas as partes, onde nela deve conter o escopo inicial, suprimento, durao do empreendimento e oramento inicial. Finalmente, emitido o Termo de Abertura do Projeto, que autoriza formalmente o incio do projeto e lista a documentao necessria; PLANEJAMENTO: definio do escopo, refino dos objetivos e desenvolvimento do curso de ao necessrio para encaminhar o projeto ao seu objetivo. As aes so detectadas por uma constante reviso de todas as atividades. As sadas geradas sero o Plano de Gerenciamento do Projeto e os documentos necessrios para a execuo do plano. As atualizaes geradas pelas revises podem impactar nas reas de conhecimento de forma bem distinta. O planejamento de um projeto segue os passos a seguir: Documentar as aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares do projeto; Documentar as necessidades das partes interessadas para se alcanar os objetivos do projeto; Desenvolvimento do detalhamento do projeto e do produto (escopo); Criao da planilha de subdiviso das entregas e trabalhos do projeto em componentes menores e de mais fcil gerenciamento (EAP); Identificao das aes necessrias para se produzir as entregas do projeto; Sequenciar as atividades de forma temporal e de acordo com as relaes entre elas; Estimar os tipos e quantidades de materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessrios para realizao do projeto; Estimar o tempo de durao de todas as atividades; Criar o cronograma do projeto a partir do seqenciamento e estimativas realizadas anteriormente; Estimar os recursos monetrios para a execuo do projeto; Agregar os custos unitrios em um grupo para se criar uma linha de base de custos as serem autorizados;

Identificar os requisitos de qualidade que o projeto exige (Plano da Qualidade); Criao do controle de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e hierarquia do projeto; Definio da necessidade de informao das partes interessadas e definio de como ser exercida; Determinar como ser o gerenciamento dos riscos e identific-los em todas suas dimenses; Planejar todo o cronograma de suprimento de acordo com o cronograma do projeto; EXECUO: consolidao do trabalho definido pelo planejamento. Visa a coordenao de pessoas e recursos e executa e integrar as tarefas de acordo com o projeto consolidado. medida em que os resultados vo sendo obtidos, a atualizao do planejamento vai ocorrendo de forma simultnea; isso acabar redefinindo novas atividades a serem desempenhadas para a obteno dos resultados realmente planejados. Para garantir os resultados planejados, a execuo exige que: Acompanhar toda a execuo do projeto; Fazer auditorias para garantir os requisitos de qualidade exigidos; Mobilizar e treinar a equipe que executar as tarefas; Gerenciar a equipe para a atualizao do planejamento de acordo com os resultados coletados; Disponibilizar as informaes necessrias para a atualizao do planejamento, para que as partes interessadas assumam a postura mais conveniente para a finalizao da tarefa; CONTROLE: acompanhamento e reviso do desempenho do projeto, identificando e providenciando as mudanas necessrias. Para isso, o controle deve coletar suas informaes de forma peridica, garantir os resultados previstos pelo planejamento e identificar os desvios em relao ao planejamento e promover as correes necessrias antecipadamente. A atualizao mostra-se necessria quando a necessidade de alterao da execuo da tarefa mostra-se inevitvel. O acompanhamento da execuo dos servios exige: Relatrio de Status e Desempenho, medio do progresso e previses; Avaliar e aprovar as mudanas e gerenciar a aplicao das mesmas; Monitorar a concluso das atividades descritas no escopo; Monitorar o avano do cronograma; Monitorar os custos durante a execuo; Monitorar a qualidade e solicitar as alteraes necessrias para o cumprimento das normas vigentes; Emitir relatrios para o registro e estudo da execuo da tarefa; Monitorar os riscos durante toda a execuo;

Administrar as atividades de suprimento para que a as aquisies ocorram sem sobras; ENCERRAMENTO: finalizao formal das atividades do projeto ou de uma fase do mesmo atravs de uma verificao criteriosa. O objetivo dessa fase garantir a aprovao das partes interessadas. Para isso, necessrio: Reviso dos resultados do projeto; Registrar os impactos da adequao nos processos; Documentar as lies aprendidas; Arquivar todas as informaes para serem usadas como fonte de pesquisas futuras; Encerrar o processo de suprimento; 1.4 Gerenciamento da Integrao do Projeto: a gerncia do projeto como um todo. Ela necessria porque todos os processos do projeto interagem entre si. As decises tomadas devem sempre levar em conta o projeto como um todo. A gerncia de integrao exige que o escopo seja completamente compreendido, onde as informaes coletadas devem ser transformadas em um plano de gerenciamento e tambm monitorar a aplicao das mudanas solicitadas. Assim, sua consolidao se d com o cumprimento das seguintes etapas: Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto:

o documento que formalizar o incio do projeto. Ele se baseia na descrio detalhada do escopo nas dimenses de execuo e de oramento, relao entre produtos e servios, plano estratgico da empresa, anlise de custo/benefcio do projeto, ganhos da empresa com o projeto, solicitaes do cliente, avanos tecnolgicos que o projeto ir gerar para ambas as partes, requisitos legais envolvidos e os benefcios que a sociedade ir ter com o projeto. Ele deve ser usado como diretriz na execuo do projeto. Juntamente com o contrato do projeto, uma opinio especializada analisa todas as entradas dadas para a elaborao do termo de abertura. Assim, o documento ser consolidado com as seguintes informaes: Justificativa do projeto; Objetivo do projeto; Requisitos necessrios; Descrio detalhada do projeto; Riscos envolvidos no projeto; Resumo do cronograma com seus marcos; Resumo do oramento; Requisitos para aprovao do projeto; Gerente de Projeto, responsabilidade e nvel de autoridade; Nome da parte interessada que patrocinar o projeto.

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto:

o desenvolvimento do plano que ir coordenar o projeto em toda sua execuo. Ele ser atualizado conforme o planejamento detectar mudanas necessrias na execuo. Toda deciso tomada pelo planejamento deve ser considerada como parte integrante do plano de gerenciamento. A informao deve estar facilmente disponvel e a todo instante, para que as decises no causem impactos devido atrasos na sua aplicao. Aps a anlise de uma opinio especializada, o plano de gerenciamento estar consolidado com todas as informaes necessrias para a conduo da execuo do projeto, como: Ciclo de Vida do projeto e das fases que o compe; Nvel de implementao de cada processo; Descrio das ferramentas e mtodos a serem usados na execuo do projeto; Mtodo de aplicao dos mtodos na execuo do projeto; Mtodo de monitoramento e controle das mudanas; Mtodo de monitoramento e controle do gerenciamento; Mtodo de medio do progresso do projeto; Como a comunicao entre as partes interessadas ser feita; Incluir as linhas de bases do cronograma, do desempenho dos custos e do escopo; Incluir os planos auxiliares do escopo, requisitos, cronograma, custos, qualidade, processo, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies. Orientao e gerenciamento da execuo do projeto:

o acompanhamento da execuo do projeto para a execuo do planejado e para a coleta das informaes que geraro as atualizaes necessrias. A entrega das fases do projeto tambm devem passar pelo monitoramento para a garantia de concluso da mesma. As informaes coletadas devem ser usadas para se elaborar as previses. Toda informao coletada deve ter uma resposta imediata do planejamento. As informaes coletadas devem dizer a respeito dos custos, progresso do cronograma, qualidade e situao das entregas. As atualizaes a serem aplicadas no plano de gerenciamento devem abranger o escopo, requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos, aquisies, linhas base do projeto, etc. Realizao do Controle Integrado de Mudanas:

a anlise de todas as informaes coletadas durante a execuo do projeto e que passaro por anlise do planejamento, com o intuito de se tomar a melhor deciso para a execuo total do projeto. As mudanas devem ser incorporadas ao plano de gerenciamento. Como resultado, tem-se um controle refinado do projeto e o acompanhamento da evoluo do plano de gerenciamento do mesmo. Para que as mudanas possam ser efetuadas, necessrio que a anlise do impacto de cada uma passe pelo planejamento e pelos setores com conhecimento

tcnico sobre o processo em questo. Quando uma solicitao de mudana rejeitada, necessrio que se colete informaes adicionais para uma anlise mais sensvel; j quando ela aprovada, deve-se antes de aplic-la verificar se haver alterao de escopo, que devem ser aplicadas do momento presente em diante. Encerramento do projeto ou de uma fase:

o trabalho de se encerrar as atividades de um projeto ou de uma fase, atravs de uma anlise de todos os encerramentos j efetuados. Isso garante o cumprimento de todas as atividades do projeto. Para isso, necessrio que se liste todos os requisitos de encerramento que o projeto exige. 1.5 Gerenciamento do Escopo do Projeto: a garantia de que todo o trabalho que est sendo realizado est de acordo com o Plano de Gerenciamento. Assim, ser verificado pelo planejamento se toda atividade executada est ou no dentro do escopo. Sabendo que o gerenciamento do escopo interage com todas as outras reas de conhecimento, podemos detalh-lo nas seguintes etapas: Coleta dos requisitos:

a parte em que se define e documenta os requisitos necessrios para que o objetivo do projeto seja alcanado. A elaborao de questionrios tcnicos uma forma de se obter informaes acerca do produto, assim como o brainstorm. Todas as informaes devem ser documentadas para que se possa rastrear todo o histrico das mudanas realizadas e avaliar a influncia delas no decorrer do projeto.. Definir o escopo:

o desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto. Sua elaborao baseia-se nas entregas principais do projeto, procedimentos oficializados pelos rgos de engenharia e todo tipo de informao j levantada. Toda a definio deve visar a melhor forma de se medir os servios e, assim, no deixar o saldo do projeto no negativo. O escopo resultante fornece um detalhamento suficiente para o planejamento localizar todas as tarefas a serem desempenhadas. Ele tambm direciona o trabalho durante a execuo da obra, destaca os itens que devem ser monitorados para mudanas e exclui trabalhos previamente estipulados. Quanto mais detalhado for o escopo, maior ser o controle do planejamento durante a execuo do projeto. A definio do escopo dever conter as seguintes informaes: Declarao das caractersticas do projeto e de cada elemento que o compor, tanto qualitativamente quanto quantitativamente; Critrios de aceitao do projeto que serviro para as anlises das mudanas necessrias;

Quais servios concludos sero entregues aps a concluso de cada fase; Itens que foram excludos do projeto, para fins de histrico e anlise de expectativas; Todo tipo de restrio qual o projeto est sujeito, tanto fsica quanto financeira. Impactos esperados em cada item declarado no escopo. Criao da EAP:

a quebra do escopo em itens mais detalhados para um melhor gerenciamento. Sua disposio deve ser hierrquica e sempre visar a melhor forma de se medir os servios executados. Todas as atividades presentes no escopo devero estar detalhadas na EAP, pois o escopo a principal fonte de informao para a elaborao da EAP. O trabalho que engloba uma certa quantidade de trabalhos menores chamado de pacote de trabalho. Seus custos e durao devem ser estimados e seu monitoramento deve ser acompanhado em funo dos trabalhos menores que o pacote determina. Os custos e durao dos trabalhos menores so determinados em funo da porcentagem que eles representam dentro do pacote de trabalho. O detalhamento da EAP deve ser feito de forma que o detalhe exposto possa ter uma varivel de controle de fcil monitoramento, para que assim a porcentagem j realizada seja facilmente obtida. Deve-se ter ateno em no detalhar demais a EAP e acabar tornando a medio do servio complexa, pois um item que se deseja medir pode ficar impossibilitado de ser medido caso seu antecessor esteja com problemas operacionais. O detalhamento oferece um controle refinado sobre os custos e durao do trabalho. A decomposio deve sempre comear no nvel macro do projeto, onde cada item ser quebrado em detalhes cada vez mais especficos. Verificao e controle do Escopo:

O controle do escopo visa monitorar todas as atividades estabelecidas pelo mesmo. Esse controle deve sempre garantir a execuo das atividades de acordo com o que consta no escopo. Uma anlise das variaes detectadas pelo controle primordial para que se tenha a magnitude dos desvios apresentados em relao ao planejado. Tal anlise deve sempre comparar o previsto com o realizado. Aps a anlise, deve-se listar as causas dos resultados coletados, as aes tomadas para corrigir os desvios e as lies aprendidas com o ocorrido. 1.6 Gerenciamento do Tempo do Projeto: Ele visa monitorar as atividades de forma que elas tenham seus trminos de acordo com os prazos estipulados pelo planejamento. O cronograma o principal meio usado para o controle do tempo no projeto. A criao do cronograma exige as seguintes etapas:

Definir as atividades:

a etapa onde se define as atividades que sero realizadas para a execuo do projeto. Detalhando os pacotes de trabalho descritos pela EAP, consegue-se identificar as atividades que devero ser realizadas. As atividades devem ser listadas de forma que se informe como cada uma ser executada, para que se possa identificar quais delas geram mais impactos nos prazos.. Sequenciar as atividades:

Nessa etapa, define-se a ordem em que as atividades devero ser executadas e a dependncia entre cada uma delas. Os marcos contratuais devem ser considerados, pois na maioria das vezes eles fazem parte do caminho crtico do projeto. Para o seqenciamento das atividades, deve-se levar em conta que o incio de uma dada atividade pode depender tanto do incio quanto do trmino de uma ou mais atividades antecessoras; para o trmino de uma dada atividade, temos que ela tambm pode depender tanto do incio quanto do trmino de uma ou mais atividades. As dependncias entre as atividades podem ser obrigatrias ou arbitrrias. Aps as definies de prioridades, deve-se construir um diagrama para a exposio da sequncia das atividades. Estimativa dos recursos necessrios:

a determinao de todo tipo de recurso que ser necessrio para a realizao da atividade: tipos e quantidades de materiais, tipos e quantidades de equipamentos, pessoas ou qualquer outro tipo de solicitao que se fizer necessria. As estimativas devero estar em total sintonia com o gerenciamento de custos, pois deve-se fazer a melhor escolha para o menor custo agregado. A partir de uma pesquisa sobre todas as entregas a serem realizadas, deve-se fazer uma sequencia de prioridade entre as entregas, que devero estar intimamente sincronizadas com a sequencia das atividades. As informaes seqenciadas devero gerar um cronograma de entregas para o projeto. Estimativa da durao das atividades:

Para se estimar o tempo de durao de uma determinada atividade, necessrio levar em conta o escopo do projeto, recursos utilizados (quantidades e entregas). Para isso, usa-se ndices de produo que a atividade possui. Vale lembrar que esses ndices variam de empresa para empresa e de regio para regio. Assim, necessrio uma pesquisa para que os ndices usados englobem a real situao do projeto. Para fins de estimativa o tempo de durao de uma dada atividade pode ser definida pela relao:

t = (tcedo + 4tesperado + ttarde) / 6


As estimativas devem apresentar tambm a margem de erro atribuda aos clculos efetuados. Desenvolver o cronograma:

a anlise da sequncia, durao, recursos e restries de cada atividade. Nessa etapa o cronograma consolidado comea a ser gerado com todas as datas de execuo previstas interagindo com todo o projeto. O desenvolvimento do cronograma pode ser feito de vrias formas, sendo a mais usada o Mtodo do Caminho Crtico. Esse mtodo visa encontrar as atividades que

no possuem flexibilidade de mudana de datas e que precisam ser concludas dentro de um prazo de terminado. As atividades que no possuem um caminho crtico apresentam folgas em seus prazos, enquanto que as que possuem o caminho crtico possuem a folga igual a zero. As atividades que possuem caminho crtico sero aquelas que tero prioridade de execuo e de monitoramento, para que os prazos possam ser cumpridos sem impactar no cronograma. O objetivo do mtodo encontrar aquelas atividades que possuem folga igual a zero. Para isso, preciso ter as seguintes informaes preliminares: escopo, lista das de todas as atividades, durao de todas as atividades e seqenciamento de todas as atividades. Cada atividade dever ser escrita em funo de seu incio e seu trmino, conforme o exemplo a seguir:

O incio mais cedo e o incio mais tarde so os valores que devero ser encontrados, pois os finais mais cedo e mais tarde sero determinados pela soma dos valores iniciais com o tempo de durao da atividade. A folga ser o valor localizado entre o incio mais tarde e o final mais tarde. Cada atividade dever ser representada por um quadro como o visto anteriormente e seqenciadas da seguinte maneira:

Para entendermos o mtodo, vamos estudar um exemplo conforme dado pelas informaes a seguir: Atividade 1 ES/EF 01/11 a 04/11. Atividade 2 ES/EF 05/11 a 14/11. Atividade 3 ES/EF 05/11 a 06/11. Atividade 4 ES/EF -15/11 a 16/11. Atividade 5 ES/EF 07/11 a 12/11. Atividade 6 ES/EF 17/11 a 20/11. As tarefas estaro organizadas da seguinte maneira:

No exemplo, a Atividade 1 inicia com o nmero 1 no diagrama ES e 04 no EF, em seguida colocamos a durao de cada atividade at o final da seqncia. O clculo da durao dever levar em conta o clculo com datas, onde o primeiro dia sempre vlido como uma unidade. A seqncia da atividade tem que respeitar o seu tempo e durao e a sua seqncia subseqente a atividade anterior. Vale lembrar que para o caso da atividade 6, o incio mais cedo ser o maior valor entre os dois que o antecede. Desta maneira, podemos identificar os tempos de durao de cada atividade, automaticamente voc estar calculando o que chamamos de Forward pass ou caminho de ida do projeto. Conforme frmula do caminho crtico, podemos identificar o tempo de durao atravs do clculo: Durao = EF ES Durao (Atividade 1) = 04 01 = 4 Durao (Atividade 2) = 14 05 = 10 Durao (Atividade 3) = 05 06 = 2 Durao (Atividade 4) = 16 15 = 2 Durao (Atividade 5) = 12 07 = 6 Durao (Atividade 6) = 20 17 = 4

Da mesma forma podemos identificar os tempos de durao de cada atividade calculando o que chamamos de backward pass ou caminho de volta. O 2. Passo calcular o caminho de volta. Para calcular o incio mais tarde, devemos fazer o caminho do final para o incio. Como regra, temos que o incio mais tarde igual o incio mais cedo, para que a atividade termine na data prevista pelo contrato. Da, calcula-se a data de incio mais tarde subtraindo o incio mais tarde da atividade anterior da durao da atividade que est sendo calculada. Vale lembrar que para o caso da atividade 1 temos que o incio mais tarde ser o menor valor entre os dois que o antecede.

Podemos agora verificar o folga de cada atividade atravs do clculo para determinar o caminho crtico entre as atividades. Folga = LF - LS Folga da Atividade 1 = 04 04 = 0 Folga da Atividade 2 = 14 14 = 0 Folga da Atividade 3 = 10 6 = 4 Folga da Atividade 4 = 16 16 = 0 Folga da Atividade 5 = 16 12 = 4 Folga da Atividade 6 = 20 20 = 0

Podemos ento identificar qual o caminho crtico do projeto atravs das atividades que esto com folgas iguais a zero. No caso acima, o caminho crtico determinado pelas atividades 1, 2, 4 e 6. As atividades 3 e 5 esto com uma folga de 4 dias. Para estas atividades, o incio/trmino mais cedo o mesmo do incio/trmino mais tardio. Por isto o TF=O e representa que no podem ocorrer atrasos nesta seqncia de atividade sem prejudicar o cronograma do projeto. J a atividade 3 e 4 podem atrasar at 4 dias sem causar impacto ao cronograma final do projeto.

Com isso, o cronograma fica consolidado e pode ainda ser elaborada outras ferramentas de gerenciamento de tempo, como grfico de barras e/ou grfico de marcos. Todo tipo de informao usada na elaborao do cronograma poder ser citada como informaes detalhadas, assim como a mo-de-obra necessria, quantidade de equipamentos e materiais determinados, custos agregados, etc.

Controle do cronograma:

Visa monitorar a execuo das atividades de acordo com o cronograma estabelecido, a fim de garantir o cumprimento de prazos e acompanhamento do progresso fsico do projeto. vivel a ateno para se detectar as possveis mudanas que possam ocorrer ou mesmo os fatores que possam causar tais mudanas, para que assim as previses possam trabalhar para evitar os atrasos. Para um melhor controle, pode-se criar ndices de avaliao de desempenho e das variaes que ocorrem devido s diferenas entre o planejado e o executado. Os valores planejados e o ndice de desempenho de prazos tambm devem ser valores submetidos analise de controle. Existem tambm mtodos de previso do desempenho futuro do projeto tendo como base a atual situao do cronograma. Os mtodos mais usados so: Mdia Mvel:

a previso de desempenho calculada segundo a mdia aritmtica dos avanos j realizados pelo projeto. Quanto maior for a quantidade de valores usados nos clculos, mais exato se torna a mdia Ela considera apenas a quantidade de observaes feitas at um dado momento. Assim, aps cada coleta de dados, deve-se calcular a mdia para verificar o desempenho do projeto. conveniente a criao de curvas apara melhor analisar os desempenhos. O desempenho futuro o valor obtido pela mdia, onde o valor da primeira previso exatamente o valor previsto; aps a obteno do valor real feita a mdia para se estimar qual ser o valor real seguinte, pois o valor previsto sempre aquele definido no plano de gerenciamento. Alisamento Exponencial:

Possui o mesmo princpio da mdia mvel, s que este mtodo leva em considerao tambm a contribuio que cada valor j registrado possui no projeto. Seu clculo feito segundo a relao:

Ft+1 = .Xt + (1 ). Ft
Nela, temos que Ft+1 representa a previso atual, Ft a previso anterior, Xt a observao feita no momento e um valor entre 0 e 1 que pode ser estimado pela relao = 1 {1 / [(X / n) + 1]}, onde n um valor entre 1 e 10 que vai ser atribudo de acordo com a durao da atividade: atividades de curta durao tendem a usar valores baixos e de grande durao valores maiores. O desempenho futuro o valor obtido pela mdia, onde o valor da primeira previso exatamente o valor previsto; aps a obteno do valor real feita a mdia para se estimar qual ser o valor real seguinte, pois o valor previsto sempre aquele definido no plano de gerenciamento. Erro Mdio:

usado para avaliar a proximidade que o resultado apresenta em relao ao comportamento real. Ele dado pela relao:

Nessa relao, temos que Vr o valor real obtido no momento, Vp o valor previsto anteriormente e N a quantidade total de valores j coletados. Probabilidade:

Um projeto pode ter a probabilidade de trmino estimada por relaes de probabilidade. Assim, dado o prazo de trmino pelo plano de gerenciamento, pode-se estimar a probabilidade de que a atividade termine antes ou depois dessa data. Para se determinar a probabilidade, necessrio: Clculo da mdia X dos valores envolvidos: Clculo do desvio padro pela relao:

Onde Xi cada um dos valores, X a mdia calculada anteriormente n o nmero de dados. Clculo da varincia V pela relao:
2 V=

Clculo da varivel padronizada Z pela relao:

Z = (T2 T1) / V
Onde T2 o tempo que se deseja analisar a probabilidade de ocorrncia e T1 o tempo estabelecido pelo planejamento. Consulta do Valor de S na tabela de valor padronizado Z; Clculo da probabilidade usando a relao: P = 0,5 + S Os parmetros de estatstica obtidos durante os clculos podem tambm serem usados para fornecer informaes acerca das previses do projeto. O desvio padro diz o quanto o valor est longe da mdia, onde o valor timo aquele prximo de 68,26% (mximo da curva de probabilidade). J a varincia

1.7 Gerenciamento do Custo do Projeto: Ele envolve estimativas, oramento e controle de custos de forma a gerar resultados com os menores valores possveis de custos. Ele d forma e estrutura ao oramento a fim de limitar os custos das atividades de acordo com o planejado. Os custos so diretos quando os valores esto diretamente ligados ao produto; caso o valor seja referente a algum servio auxiliar ao projeto mas que no ser agregado obra, ser chamado de custo indireto. Os custos definem como ser feita a medio dos servios executado. a partir do valor agregado que se tem uma estimativa do valor que um dado custo pode ter. Um item pode ser medido nas seguintes situaes: na aquisio, no pedido, na entrega, na construo, nos testes ou mesmo acordado com a parte interessada. Qualquer deciso influi nos custos, pois reduzir um dado custo pode aumentar o custo de outra atividade. Assim, vivel o uso de anlise de projeo dos custos, para se estudar a melhor deciso a ser tomada. medida em que o projeto executado, o controle sobre ele vai ficando cada vez menor. Os trs pontos principais para o controle dos custos so: Estimativa de custos:

a estimativa de quanto necessrio para a execuo de uma dada atividade. As estimativas devem ser refeitas durante o projeto, de modo a refletir a atual situao do projeto. A preciso na estimativa dos custos aumenta medida que o projeto executado. Ao se estimar os custos, deve-se sempre ter como base o oramento, para que no se extrapole valores j definidos no planejamento inicial. Os custos de um determinado ms so estimados de acordo com o cronograma, de modo que o valor medido possa cobrir todos os custos previstos para o ms em questo. Tentar diminuir os custos de uma dada atividade deve ser um exerccio praticado constantemente, pois isso garante um fluxo de caixa mais cmodo. A mode-obra dever ter seus custos estimados de acordo com o volume de servios, pois a execuo tem prioridade quantidade de mo-de-obra usada. A anlise de riscos fornece as informaes sobre as atividades que podem gerar um aumento nos custos. Assim, as atividades que aparecerem na anlise de riscos merecero uma ateno especial. A estimativa dos valores dos custos pode ser feitas tanto de forma estatstica quanto de forma pesquisada no mercado. Os custos futuros podem ser estimados de forma emprica de acordo com a relao:

C = (Cdesejado + 4Cesperado + Cindesejado) / 6


Os custos de contingncia so aqueles que so atribudos no oramento, mas que ficam como uma reserva para compensar a apario de custos inesperados. Determinao do oramento:

O oramento a fonte de todos os custos do projeto, onde a estimativa do custo de cada atividade gerar um montante que o prprio oramento. O oramento deve formar um relatrio que descreva os custos uma a um, para que as estimativas sejam feitos por base nos valores reais. O oramento pode ter seu acompanhamento feito atravs de grficos, para que se possa comparar o previsto com o realizado. A anlise de riscos deve ser considerada quando se elabora o oramento, para que assim sejam reservados fundos que compensem custos inesperados durante a execuo do projeto. O oramento deve contar com a maior quantidade possvel de informaes, com a consulta de todos os custos praticados tanto da parte burocrtica quanto da parte de projeto.

Controle de custos:

O controle feito pela atualizao dos custos realizados no oramento, o que mostrar se eles esto ou no dentro do planejado. Aumentos no oramento s podem ser aceitos de forem previamente estudados, de forma que seu impacto no influencie no fluxo de caixa. As mudanas tero suas aprovaes com a influncia direta da anlise atual dos custos. A aplicao das mudanas deve ser monitorada para que no haja custos adicionais. Para isso, necessrio um planejamento da aplicao das mudanas necessrias. Todo custo futuro pode ser previsto pelas relaes matemticas vistas a seguir. O gerenciamento do valor agregado uma tcnica usada para se controlar os custos atravs de ndices medidos a partir dos custos em questo. O valor planejado (VP) o valor autorizado pelo oramento para a execuo de uma atividade; chamado tambm de Oramento no Trmino (ONT). O valor agregado (VA) aquele que foi autorizado pelo oramento e que j foi concludo. O custo real (CR) aquele que o VA gerou na execuo do servio. A variao de prazos (VPR) uma medida do desempenho do cronograma do projeto, dado pela relao: VPR = VP VA Ela pode medir atrasos na obra, pois se VPR for positivo, mais rpido estar andando o projeto, com o cumprimento do cronograma planejado e atualizado, j o valor negativo indica atrasos no cronograma. O mtodo do caminho crtico pode ser usado para prever altos valores de VPR, onde caminhos que impactam o cronograma do projeto possuem variaes negativas. Saiba que o que medido ser executado conforme o cronograma, salvo se a inteno no momento diminuir o faturamento e garantir rendimentos futuros com reajustes ou mesmo praticar reduo de custos. Nem sempre variaes baixas de VPR significam avano fsico, pois o valor medido (agregado) pode ter sido adquirido somente para acertos de caixa ou oportunidades no cronograma. O custo se ope receita, diminuindo-a. Devemos manter a receita em alta, pois ela gerar mais rendimentos para o projeto. Para medir mais, devemos muitas vezes fazer uma atividade ocorrer mais rapidamente, o que favorecer a medio de seus servios. Mudanas no projeto podem influenciar no VPR, aumentando seus valores. Podemos chamar um custo negativo de um lucro. A variao no custo dada pela relao: VC = VA CR Um valor positivo de VC mostra que os custos esto abaixo do oramento; j valores negativos mostram que o custo est acima do oramento. Valores baixos e positivos mostram que os custos tendem a ser iguais aos valores que esto sendo medidos. A medio de servios deve ter como foco usar o mnimo possvel do oramento. Valores baixos e positivos ou mesmo negativos de VC podem indicar que o avano fsico de uma atividade est baixo. Os ndices mais usados para analisar custos so: O ndice de desempenho de prazos (IDP), que mede o progresso realizado em relao ao planejado. Sua relao dada por: IDP = VA / VP

Um IDP menor que 1 indica baixos valores de avano fsico, onde se est progredindo a IDP % abaixo do avano planejado. J valores maiores que 1 indicam que o projeto est adiantado em relao ao cronograma, a IDP % acima do avano planejado. O ndice de desempenho de custo (IDC), que mede a influncia do custo na receita, dado pela relao: IDC = VA / CR Um valor de IDC maior que 1 indica que os custos esto abaixo do que est previsto no oramento. J os valores menores que 1 indicam que os gastos esto mais alto do que o previsto. Os valores de VA, VP e CR podem ser facilmente monitorados, pois so as variveis do processo de obteno de altas receitas. A atualizao de seus valores pode ser semanal, mensal ou mesmo quando se achar conveniente. O uso de curvas S de grande importncia para avaliar o desempenho; quando feitas para atividades especficas mostra com mais detalhes como est sendo praticado o progresso. Assim, deve-se obter um menor VA quanto comparado com o VP (desde que a atividade seja encerrada conforme o planejado) e um maior VA em comparao com CR (para se cobrir todos os custos). Caso o oramento atual no seja mais vivel, necessria uma estimativa para os gastos excedentes. Para isso, calcula-se a estimativa no trmino (ENT) em funo dos custos reais e da estimativa para terminar (EPT), que o valor de custo excedente para que os servios adicionais sejam concludos. O valor de ENT mostra as expectativas atuais dos custos totais do projeto, sendo dado por: ENT = ONT / IDC (usada quando o ONT ainda vlido) ENT = CR + EPT (usada quando o ONT falhou e foi necessrio uma ENT e uma EPT) ENT = CR + (ONT VA) (usada para no ocorrncia de alteraes no futuro) ENT = CR + ((ONT VA) /( IDC x IDP)) (usada para ocorrncia de alteraes no futuro e com valores de IDP e IDC cumulativos) O valor de EPT pode ser estimado pela relao: EPT = (ONT VA) / (IDPacumulado x IDCacumulado) O ndice de desempenho para o trmino (IDPT) estima o desempenho dos custos que deve ser atingido para o cumprimento do oramento. Quando o oramento ainda vivel, sua relao dada por: IDPT = (ONT VA) / (ONT CR) Caso o oramento no seja mais vivel, calculada uma ENT que substituir o ONT para o acompanhamento do desempenho dos custos. A relao para essa situao passa a ser determinada pela relao: IDPT = (ONT VA) / (ENT CR) O IDPT relaciona a quantidade de recursos que ainda sero adquiridos (ONT VA) com os possveis custos a serem realizados (ONT CR). Um IDPT maior que 1 nos

diz necessrias aes para se controlar os custos, pois teremos o valor de CR bem prximo do valor de ONT, o que pode acabar ultrapassando o oramento. necessrio afastar o valor de IDPT de 1 o mximo possvel. A varincia no trmino (VNT) indica o quanto o oramento estar acima ou abaixo no final do projeto. dada pela relao: VNT = (ONT ENT) / ONT O Plano de Contas um plano de gerenciamento de custos que detalha todo tipo de insumo do projeto e seu respectivo destino fiscal. Todo tipo de custo deve estar bem discriminado para que se possa localizar os pontos do projeto onde os custos esto mais presentes. 1.8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto: a determinao dos procedimentos, polticas, responsabilidades e objetivos para que o projeto apresente os requisitos tcnicos necessrios para sua aprovao. Atividades que so aceleradas para cumprirem prazos correm o risco de apresentar perda na qualidade final, sendo necessrio um planejamento da qualidade juntamente com o planejamento de tal atividade. O PDCA muito usado como procedimento de controle da qualidade, assim como os vrios sistemas de controle de qualidade existentes. Planejar a qualidade:

a identificao dos requisitos de qualidade exigidos pelo projeto, devendo ser realizado paralelamente ao plano de gerenciamento. Para a deteco dos requisitos, usa-se a descrio detalhada do produto a ser desenvolvido e relacionar a qualidade com as normas vigentes. Processos de fabricao tambm necessitam de verificao de requisitos de qualidade, onde normas de fabricao do produto devero tambm ser consultadas. Durante o planejamento da qualidade, devem ser levantados os custos a serem realizados, os prazos a serem gastos e os riscos associados execuo do controle de qualidade. A melhor situao ser aquela que proporcionar baixo retrabalho, alta produtividade e baixos custos. O custo da qualidade todo tipo de custo gerado pelo monitoramento e aplicao da qualidade no produto desenvolvido ou mesmo das falhas decorrentes de m qualidade. Realizar a garantia da qualidade:

o processo de realizao de auditorias contnuas e detalhadas para a garantia de aplicao dos procedimentos elaborados. Todas as normas usadas e o planejamento desenvolvido devem estar atualizados segundo as exigncias atuais. A coleta de informaes visa registrar como esto sendo executadas as atividades, desempenho tcnico, entregas j realizadas, progresso fsico e custos gerados. Uma auditoria de qualidade deve ter como foco identificar melhorias e deficincias, e a aplicao de mudanas que se mostrarem necessrias. As atualizaes no plano da qualidade devem sempre acompanhar as atualizaes do plano de gerenciamento. Aplicar o controle da qualidade:

o monitoramento e registro dos resultados realizados pelo controle da qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias. Todas as informaes coletadas na realizao da garantia da qualidade devem ser usadas nas anlises. A aplicao do controle deve sempre focar: Preveno: manter o erro longe do processo; Inspeo: manter o erro fora do alcance do cliente; Tolerncia: intervalo especificado de resultados aceitveis; Limite de Controle: valores que indicam se o projeto est fora de controle. conveniente o registro de todos os dados coletados em forma de grficos ou mesmo histogramas para se avaliar o histrico da aplicao de mudanas. Os resultados demonstrados iro tambm avaliar como est o desempenho do prprio controle de qualidade, para que o mesmo possa passar por atualizaes. Como resultado, sero divulgadas as mudanas necessrias e as entregas validadas. 1.9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: o gerenciamento de todas as equipes de pessoas que participam da execuo do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto um subconjunto da equipe do projeto, sendo ela responsvel pelo gerenciamento e liderana. A equipe de gerenciamento deve influenciar toda a equipe do projeto com um comportamento profissional e tico. O gerenciamento de recursos humanos deve priorizar acima de tudo a segurana e a sade no trabalho e, paralelamente, o meio ambiente e apoiar o controle de qualidade. Nesse gerenciamento, estabelecida a documentao de papis, responsabilidades das funes, atribuies dos cargos, esboo da hierarquia do projeto e anlise dos requisitos de recursos das atividades do projeto. A poltica da empresa influi consideravelmente no gerenciamento de recursos humanos. A hierarquia do projeto pode ser exibida na forma de organograma, contendo o nome e funo de cada profissional. vivel uma consulta junto aos profissionais do projeto para a avaliao das equipes do projeto, sondando pontos a serem melhorados ou aprimorados. As atribuies de cada cargo devero ser descritas conforme a necessidade do projeto. A mobilizao de pessoal para a execuo do projeto deve envolver a quantidade de mo-de-obra que ser necessria, os custos envolvidos nas contrataes, condies de trabalho. Assim, pode-se usar histogramas para avaliar o volume de servio desempenhado por uma dada equipe. interessante tambm a elaborao de um calendrio de recursos, onde deve ser informada quando e quanta mo-de-obra ser necessria durante a execuo de todo o projeto. Essa quantidade variar de acordo com o volume de servio necessrio ou a necessidade de concluso do projeto. A liberao de pessoas no encerramento de um projeto deve ser elaborada para que todos os custos referentes ao fim do contrato sejam realizados conforme a lei e para que de modo que a equipe do projeto esteja sempre completa. A equipe do projeto, sempre que necessrio, deve passar por treinamentos para o aprimoramento dos conhecimentos acerca da funo a ser desempenhada. Sempre que possvel,

criar oportunidades ou mtodos para se valorizar os profissionais que desempenam suas funes de uma forma exemplar, para assim favorecer o ego de toda a equipe do projeto. O planejamento deve monitorar constantemente as equipes, para tanger todas as necessidades do projeto. Ele deve buscar formas de se aprimorar os conhecimentos e habilidades de se conseguir concluir o projeto com a qualidade exigida e com o menor custo possvel e incentivar e levantar os nimos das equipes. Os profissionais que mostrarem talento singular devero passar preferencialmente pelos treinamentos. Todos os resultados gerados pelas equipes devem ser analisados e transfoirmados em grficos, para facilitar seus estudos. Essas informaes devem sempre ser atualizadas. 1.10 Gerenciamento da Comunicao do Projeto: Essa parte do gerenciamento garante que toda a informao gerada durante o projeto possa ser detectada, estudada, documentada, recuperada e divulgada pelos seus executores. A equipe de gerenciamento deve estar sempre em comunicao com todos os setores do projeto, com as partes interessadas, com todos os nveis hierrquicos do projeto. A comunicao pode ser feita de forma escrita, verbal ou eletrnica. A equipe de gerenciamento deve sempre estar pronta para ouvir, perguntar e investigar as informaes, definir expectativas, persuadir pessoas e negociar decises. As informaes devem sempre ser direcionadas aos seus responsveis para que as providncias necessrias possam ser tomadas. Os principais objetivos que o projeto mostra num dado momento deve ser aquele com a maior quantidade de informaes disponvel. As informaes devem possuir um sistema de divulgao, seja por meio de relatrios, cartas ou mesmo e-mails. O importante que haja um registro delas para um controle de histrico, como uma planilha que informe datas, nomes de documentos, assuntos tratados em cada etapa, pessoas envolvidas, decises tomadas, situao atual da deciso tomada, quantidade de informaes geradas at o momento e no momento, etc. Outra coisa referente forma de envio, que deve ser aquela que oferea um prazo suficiente para o recebimento, anlise do responsvel e retorno da resposta solicitada. O progresso do atendimento s informaes deve ser acompanhado desde o incio at tomada de deciso necessria, afim de que no afetem nos resultados que o projeto tem em seu plano de gerenciamento. Para a perfeita circulao da informao, aconselhvel se estabelecer um meio de comunicao onde toda informao adicional gerada possa ser recebida por todos os envolvidos na situao. O uso do check-list uma forma de se gerenciar as informaes no projeto de uma forma conhecida por todos e, ao mesmo tempo, que oferea um acompanhamento efetivo em cada necessidade que o projeto apresenta. Um check-list deve possuir: Situao atual do projeto e suas causas. Tratar de assuntos de responsabilidade tcnica e administrativa. Prazos de concluso das solicitaes expostas. Orientao tcnica acerca das necessidades. Nome do responsvel pela citada necessidade. Todo tipo de assunto temporal referente ao projeto.

Anlise de cada responsvel acerca da situao atual do projeto. 1.11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto: Visa a identificao, estudo, planejamento, monitoramento e controle dos riscos aos quais o projeto est sujeito. O risco uma condio incerta que indica o que pode afetar o projeto no futuro. Identificar os riscos com antecedncia permite uma ao preventiva para eliminar sua ocorrncia. A abordagem dos riscos deve ser proativa e constante. O planejamento do controle de riscos permite a aquisio de tempo e recursos para a antecipao da situao de risco, caso no seja mais possvel impedir sua ocorrncia. Esse planejamento se baseia no plano de gerenciamento do projeto, juntamente com a gerncia do tempo, custo, qualidade, recursos humanos, escopo e comunicao. As anlises do avano fsico e financeiro e suas previses fornecem as informaes iniciais para a localizao dos possveis riscos s quais o projeto est sujeito. Essa anlise deve gerar um plano de gerenciamento de riscos, que deve conter as seguintes informaes: fontes de dados usadas, responsabilidades de cada rea de conhecimento do planejamento, estimativa de tempo e custo para as situaes de ocorrncia e no ocorrncia dos riscos, prazos necessrios, classificao dos riscos, probabilidade de ocorrncia, papel de cada equipe para executar o planejado. As causas para a existncia dos riscos devem ser analisadas a partir das atividades que se mostram em atraso no cronograma ou mesmo aquelas que fazem parte do caminho crtico do projeto. Para isso, necessrio conhecimento abrangente acerca da atividade em questo. Os riscos podero ser estimados quantitativamente a partir das variaes no seu tempo, custo, recursos humanos; aqueles que apresentarem maiores variaes mostram-se como possveis situaes de risco, quando comparados com os valores planejados. Os valores das previses e os valores previstos pelo plano de gerenciamento devem ser usados como parmetros para a anlise das variaes. Mudanas de escopo devem ser estudadas para se avaliar se ela far com que a atividade se torne uma atividade de risco, em se tratando de prazos e custos. A criao de uma curva custo versus tempo mostra uma possvel tendncia de evoluo dos custos, onde a obteno do mnimo da funo gerada dar o tempo no qual se deve concluir a tarefa para se ter o menor custo. Para isso, calcule a relao matemtica da qual a disperso dos dados origina; gerando a melhor aproximao, derive a equao gerada e iguale a zero; o valor negativo obtido para a varivel o valor mnimo. Os riscos devem sempre ser priorizados do que causa mais impacto ao que causa menos. Os clculos que permitem sua quantificao podem ser obtidos pelo uso de planilhas do Excel, que oferecem ferramentas que resolvem programao linear atravs da ferramenta solver. Aps a identificao de todos os riscos, necessrio o planejamento das aes a serem tomadas, de forma que as mudanas sejam atendidas em tempo hbil. O planejamento consiste em tomar as seguintes iniciativas: Eliminar a ameaa do risco alterando o plano de gerenciamento. Mudar os impactos de um risco mais significativo para um menos significativo.

Mitigar (reduzir) o impacto de um risco tomando-se medidas imediatas. Aceitar o risco e trabalhar dentro do cenrio atual. Com todas essas informaes em mos, necessrio agora estimar a probabilidade de ocorrncia dos riscos e da eliminao deles, baseando-se em custos e tempo. Deve-se listar os riscos segundo a prioridade e mostrar a tendncia que sua situao est desempenhando. A aplicao das aes para a eliminao dos riscos deve ser monitorada constantemente, de forma a garantir os resultados planejados. O acompanhamento da aplicao pode ser feito com o uso das anlises estatsticas, para que as novas tendncias possam ser detectadas. importante tambm ter um controle total sobre o capital que se tem em caixa, para que se possa saber com quanto de dinheiro o projeto conta para qualquer eventualidade de ocorrncia dos riscos. 1.12 Gerenciamento das Aquisies do Projeto: o gerenciamento das aquisies de produtos e servios, assim como da administrao de contratos estabelecidos para esses fins. Os contratos firmados entre comprador e fornecedor devem se avaliados nas dimenses de mercado quanto tcnicas, pois as compras devem ser feitas da forma mais rentvel possvel e dentro das especificaes tcnicas e de qualidade que o contrato exige. Devem sempre visar os interesses da empresa e do comprador de forma a estabelecer vnculos que possam favorecer negociaes futuras. A durao de tais contratos deve ser a mesma das atividades que necessitam das aquisies contratadas. As mudanas feitas no decorrer do projeto podem gerar a necessidade de se efetuar novas aquisies, desde que estejam dentro do oramento, ou mesmo cancel-las. As aquisies podem influenciar nos riscos do projeto, pois seus prazos de entrega podem atrasar de forma significativa o andamento do projeto. Antes de se fazer uma aquisio, vivel analisar se a empresa pode por si s realizar os servios, desde que os custos sejam viveis. E caso haja necessidade de se recuperar tempo devido a atrasos, aquisies de servios podem gerar amenizao de custos, desde que estudadas e comprovadas. Os tipos de contratos mais comuns que so praticados atualmente so: Contrato de Preo Fixo: o preo do contrato fixado no incio, podendo ou no sofrer alteraes no decorrer do mesmo. Caso no haja mudanas em seus valores, o servio deve se executado at o fim, mesmo que gere prejuzos para o fornecedor de servios. Caso haja alterao de preos, elas sero determinadas pelas alteraes de escopo, feitas mediante o incentivo financeiro para o cumprimento de desempenho dos servios acima ou abaixo do planejado ou com reajustes financeiros feitos segundo ndices econmicos confiveis e para contrato de longo prazos. Contratos de Custos Reembolsveis: esses contratos prevem o reembolso de custos praticados pelo fornecedor, acrescidos de valores que correspondam ao lucro do fornecedor, valores fixos sem qualquer reajuste ou mesmo com os pagamentos feitos segundo critrios estabelecidos na assinatura do contrato. Poder haver incentivos referentes ao desempenho abaixo ou acima do planejado.

Contratos por Tempo e Material: possuem as caractersticas dos contratos de custos reembolsveis e dos de preo fixo. So muito usados para o aumento de pessoal, aquisio de especialistas e de suporte externo, quando no se consegue declarar precisamente um dado trabalho. Podem ser modificados e estarem sujeitos a um aumento de custo para o comprador ou podem ainda terem limites mximos de custos estipulados e taxas de servios pr-definidas. Assim, durante a elaborao do plano de gerenciamento, conveniente ter estabelecido todos os tipos de contratos de aquisies que sero contratados e controle sobre os servios executados, para que no sejam necessrias contrataes adicionais. Deve-se tambm estabelecer um cronograma de aquisies, para que as mesmas possam ser gerenciadas juntamente com o cronograma do projeto. Todas as aquisies devem ter seus servios monitorados e controlados, para que estejam dentro do que foi planejado pelo plano de gerenciamento. J os contratos firmados devem sempre visar os interesses do projeto quanto a tempo e custos, podendo ser submetidos a licitaes quando conveniente. Os principais itens de avaliao de fornecedores so: entendimento da necessidade do projeto, custo geral a ser praticado, capacidade de aquisio de conhecimentos tcnicos, riscos embutidos, domnio de gerenciamento das atividades, conhecimento tcnico acerca dos servios, garantias oferecidas, recursos financeiros disponveis, mo-de-obra disponvel, capacidade produtiva, tamanho e tipo de empresa, histrico, referncias. Um contrato firmado poder ter os seguintes itens: declarao do trabalho ou entregas, cronograma, histograma de mo-de-obra, relatrios de desempenho, responsabilidades e direitos, descrio do servio a ser desempenhado, local de trabalho, definio de preos, termos de pagamento, local de entrega, critrios de inspeo, garantias, suporte tcnico, remunerao, retenes, penalidades, incentivos, seguros, tratamento de solicitaes de mudanas e mecanismos de resciso de contrato. O gerenciamento das aquisies poder ser feito mediante um plano de gerenciamento similar ao plano de gerenciamento do projeto, onde poder tambm passar por atualizaes que se mostrem necessrias. O desempenho do fornecedor deve ser controlado para se medir os avanos contratuais j praticados e fazer com que o cronograma do projeto seja seguido devidamente. As rescises s se mostram necessrias quando o desempenho do fornecedor apresentar altos riscos para o andamento do projeto. O contrato tambm poder receber aditivos, que devero corrigir clusulas que no estejam dentro da proposta do projeto. O encerramento das aquisies mostra-se necessrio sempre que todas as aquisies necessrias ao projeto foram efetuadas ou quando todos os servios contratados forem concludos. No encerramento, deve-se fazer uma inspeo final para garantia dos servios prestados e uma anlise do desempenho do fornecedor. As aquisies podem tambm serem feitas por meio de pacotes, que so resultado da diviso de um servio em vrios outros menores. O objetivo dessa diviso aumentar a qualidade do produto final, pois haver mais funcionrios trabalhando pelo mesmo preo que seria na ocorrncia de apenas um pacote; tambm tem em vista abaixar o preo dos servios, o que pode aumentar o lucro final.