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Apresentao Este singelo trabalho, como um guia de estudo, procura demonstrar sucintamente os principais conceitos relativos Administrao de Material

l como um todo. evidente que, quando da elaborao deste modesto trabalho, no houve inteno de esgotar o assunto, por ser o mesmo muito abrangente e, sem dvidas, tambm complexo, mas, to somente procurar orientar, de forma didtica e acadmica, os mais variados conceitos norteadores aos alunos de administrao, administradores, gerentes, diretores e demais executivos voltados para as organizaes empresariais, no que se refere Administrao de Material associada Logstica Integrada ao Sistema de Suprimento de Materiais e de Produo, visando, tambm, a orientao direcionada s diversas reas de apoio operacional. Visa, portanto, dar uma orientao bsica queles que labutam, direita ou indiretamente, nessa to importante rea empresarial. Em sntese, procuramos descrever os diversos segmentos dessa administrao, tais como: planejamento, compras e armazenamento. De certa forma, sendo um sistema de suprimento, logstica integrada e produo interrelacionados e interdependentes, buscou-se orient-los de maneira clara e objetiva, particularmente, no que concerne administrao de materiais e equipamentos passveis de movimentao em uma organizao empresarial. Este trabalho, ento, estar se referindo a temas de interesse comum, de forma integrada, sob os aspectos mais abrangentes possveis, embora em sntese, no que tange administrao de materiais e equipamentos, direcionando-o aos seus diversos segmentos. Encontram-se, pois, nesse contedo todas as atividades que so desenvolvidas pela Administrao de Material, uma a uma, associadas a cada segmento. Destacamos, nesse compndio, os anexos voltados para o assunto em questo onde seus grficos, frmulas, tabelas e figuras sero um forte embasamento ao bom desempenho da Administrao de Material, no sentido mais amplo. Cabe enfatizar, ainda, que o sistema de suprimento de material uma atividade de apoio operacional s atividades fins de uma empresa e, para tal, estamos procurando um enfoque muito mais prtico e tcnico do que terico, voltado para o seu melhor entendimento por aqueles que venham a consultar, ou a se utilizar, desse material de apoio administrativo Vale observar que todos os conceitos aqui elaborados so bsicos, entretanto, podero ser adaptados e aplicados a quaisquer tipos de empresas, independentemente da sua estrutura organizacional e do seu tamanho. Finalizando, vale salientar que toda empresa, qualquer que seja sua atividade fim, deve ter suas atenes voltadas para a minimizao de seus custos. Somente sem desperdcios isso torna-se possvel e atravs d e uma boa administrao, coerente e eficaz, que sero atingidos todos os objetivos empresariais. Por tais fatos e argumentos, deve-se dispensar maior ateno aos materiais passveis de movimentao na empresa, no sentido de otimizar a utilizao dos recursos disponveis, bem como das mais variadas ferramentas administrativas.

Introduo A Administrao de Material em uma empresa, seja qual for a sua atividade fim, deve ser organizada e coordenada de acordo com a disponibilidade de seus recursos humanos, financeiros e patrimoniais. Este trabalho, aqui considerado como guia de estudo, procura demonstrar que mesmo havendo farturas os desperdcios podem (e devem) ser minimizados (ou eliminados) para que sobrem recursos a serem alocados em outra reas de atividades, dentro ou fora da empresa. A importncia da Administrao de Material est diretamente relacionada ao suprimento das necessidades da empresa no que se refere s quantidades necessrias, na qualidade requerida no tempo e local indicados pelo segmento de planejamento de estoques dessa administrao. Na seqncia, cabe ao segmento de compras acessar seu cadastro de fornecedores, em busca de qualidade, preos e prazos de entrega adequados s necessidades operacionais e tcnicas dessa empresa. Com um segmento final, encontra-se Armazenamento que o rgo responsvel pela movimentao e estocagem dos materiais adquiridos. extremamente importante que esses trs segmentos trabalhem integrados entre si e, como pea fundamental, tambm, o seu cliente interno - o usurio do material - integre-se ao sistema. Cabe, entretanto, Gerncia de Material organizar e administrar, com o envolvimento de todos da organizao, em busca de melhorias contnuas para que os objetivos empresariais sejam plenamente alcanados. Para tal, torna-se necessrio que haja motivao e estmulo de cada componente da equipe e isso s ser possvel quando h integrao e bom ambiente de trabalho e, obviamente, com o devido apoio gerencial.

Sumrio Apresentao Introduo A - Conceitos bsicos da Administrao de Material B - .Segmentos bsicos da Administrao de Material B-1 - Planejamento B-1-1 - Classificao de Material B-1-1-1 - Identificao de Material B-1-1-2 - Codificao de Material B-1-1-3 - Catalogao de Material B-2 - Compras ou Aquisio de Material B-2-1 - Cadastro de Fornecedores B-2-2 - Contratao B-2-3 - Diligenciamento ou Gerncia do Contrato B-2-4 - Transporte B-3 - Armazenamento ou Armazenagem B-3-1 - Movimentao de Material B-3-1-1 - Recebimento de Material B-3-1-2 - Expedio de Material B-3-2 - Estocagem de Material B-3-2-1 - Guarda do Material B-3-2-2 - Localizao do Material B-3-2-3 - Preservao do Material B-3-2-4 - Segurana do Material C - Conceitos complementares referentes aos elementos de ressuprimento C-1 - Demanda (D) C-2 - Estoque Mdio (EM) C-3 - Estoque de Segurana (ES) C-4 - Intervalo de Ressuprimento (IR) C-5 - Nvel Operacional (NO) C-6 - Nvel de Ressuprimento (NR) C-7 - Ponto de Ressuprimento (PR) C-8 - Quantidade de Ressuprimento (QR) C-9- Ruptura de Estoque (Ponto de Ruptura) C-10 - Tempo de Ressuprimento (TR) D - Classificao dos Estoques (Mtodo ABC: Princpio de Pareto) D-1 - Construo do Grfico (com base no quadro acima) D-2 - Relao dos itens D-3 - Tabulao D-4 - Elaborao da Curva ABC D-5 - Separao em Classes A-B-C D-6 - Construo do Grfico (com base no quadro de acima) D-7 - Construo do Grfico (mtodo do Prof. Wilson Nogueira) D-8 - Aplicao Prtica do Mtodo ABC (Vide quadro abaixo) D-9 - Controle dos Estoques (Tem relao direta com o item B-1-3) D-9-1 - Mtodo das Quantidades Fixas D-9-1-1 - Grfico do Mtodo das Quantidades Fixas D-9-1-2 - Grfico Demonstrativo do processo do NR (mximo) e PR (mnimo) referente ao Mtodo das Quantidades Fixas. D-9-2 Lote Econmico de Compra D-9-2-1 - Custo de Estocagem D-9-2-2 - Custo de Aquisio (ou de compra) D-9-3 - Mtodo das Revises Peridicas D-9-3-1 - Grfico do Mtodo das Revises Peridicas D-9-4 - Estoques de Segurana (ES) D-9-4-1 Grfico do Estoque de Segurana com o incremento da Demanda (D) durante o Tempo de Ressuprimento (TR) D-9-4-2 Grfico do Estoque de Segurana sem o incremento da Demanda (D) durante o Tempo de Ressuprimento (TR) - (Situao inversa). D-9-4-3 Grfico do Estoque de Segurana com um acrscimo no Tempo de Ressuprimento (TR) D-9-4-4 Grfico do Estoque de Segurana com um decrscimo no Tempo de Ressuprimento (TR) D-9-4-5 Regra Prtica para Determinao de Estoques de Segurana

D-9-4-6 Processo Estatstico Mtodo das Quantidades Fixas D-9-4-7 - Processo Estatstico Mtodo das Revises Peridicas D-9-5 Mtodo de Custeio dos Estoques D-9-5-1 PEPS (FIFO) = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (First In, First Out) D-9-5-2 UEPS (LIFO) = ltimo a Entrar, Primeiro a Sair (Last In, First Out) D-9-5-3 Custo Mdio = Mdia Aritmtica Ponderada. D-9-5-4 - Quadro demonstrativo dos resultados pelos trs mtodos de custeio: PEPS (FIFO); UEPS (LIFO) e Custo Mdio E - A Logstica como Ferramenta do Sistema de Materiais e de Produo E-1 - A Importncia da Logstica E-1-1 - Inicialmente E-1-2 - Posteriormente: E-2 Fluxos de Informaes e de Materiais E-3 - O Sistema Logstico E-4 - Projetos de Sistemas Logsticos E-5 - Conceitos Operacionais de Logstica E-5-1 - Custos E-5-2 - Tempo E-5-3 - Informao E-5-4 Modais de Transportes E-5-5 - Unitizao E-5-5-1 - Pletes ("Pallets"/Estrados) E-5-5-2 - Conteineres E-5-5-3 - Estocagem e Movimentao de Materiais E-5-5-4 - Movimentao de Materiais E-5-5-5 - Equipamentos de Movimentao E-5-5-6 -Embalagem E-6 - Os Sistemas de Suprimento e de Produo E-6-1 - Principais Elementos do Sistema de Suprimento E-6-1-1 - Compras E-6-1-2 - Almoxarifado E-6-1-3 - Planejamento e Controle da Produo E-6-2 - Principais Elementos do Sistema de Produo E-6-2-1 - Localizao das Fbricas E-6-2-2 - Estoques E-6-2-3 - Armazns de Distribuio E-6-3 - O Sistema de Distribuio Fsica E-6-4 - Centrais de distribuio E-6-5 - Custos de Estocagem E-6-6 - Transporte como Funo Logstica E-6-7 - Administrao do Transporte E-7 - Kanban e Just-In-Time: Conceitos e Aplicaes E-7-1 - Descrio do Funcionamento E-7-2 - Origem do Kanban E-7-3 - O Carto Kanban E-7-3-1 - Modelo do Carto Kanban E-7-4 - Tipos de Sistema e de Carto Kanban E-7-4-1 - Kanban de fabricao E-7-4-2 - Kanban de matria-prima E-7-4-3 - Kanban de montagem E-7-4-4 - Kanban de fornecedor E-7-5 - Seleo dos Itens para o Kanban E-7-6 - O Sistema FMS (Flexible Manufacturing System) E-7-7 - Determinao do Nmero de Cartes Kanban E-7-8 - Controle Visual da Produo E-7-9 - Kanban e outros Sistemas de Programao E-7-10 - Vantagens do Kanban E-7-11 - Esquema de Implantao do Kanban E-7-12 - Consideraes Finais sobre o Programa Mnimo Inventrio em Processo (MIPS) E-7-13 - Uma breve Sntese: MIPS - CCQ - JUST-IN-TIME - KANBAN E-8 - Noes Finais de MRP (necessidades) e CRP (capacidade): Uma breve Sntese E-8-1 - MRP = Material Requirement Planing (Necessidades)

E-8-2 - CRP = Capacity request planing (Capacidade) E-8-3 - Relacionamento MRP x CRP (Necessidade x Capacidade) E-8-4 - Cronograma de entrega: E-8-5 - Entradas e sadas do sistema MRP: E-8-5-1 - Entradas: E-8-5-2 - Sadas: E-8-6 - Listas de Materiais (LM): E-8-7 - Tipos de LM: E-8-8 - Lgica do MRP: E-8-9 - Frmula: E-8-10 - Entradas e sadas do sistema CRP: E-8-10-1 - Entradas: E-8-10-2 - Sadas: E-8-11 - Notas importantes, com uma breve sntese sobre MRP: E-8-12 - Planejamento dos recursos de manufatura MRP II E-9 - Outras Tcnicas de Gesto - Dados Conceituais: BULLWHIP; EDI; ERP; POKA-YOKE E-9-1 - O efeito BULLWHIP E-9-1-1 - Como identificar as estimativas de demanda: E-9-1-2 - A Gesto da Demanda E-9-1-3 - Estimativas E-9-2 - EDI: Electronic Data Interchange (Troca Eletrnica de Dados/Informaes) E-9-3 - ERP - Enterprise Resources Planning (Planejamento de Recursos de Empreendimento) E-9-3-1 - Integrando a empresa com tecnologia de informao E-9-3-2 - Planejamento dos recursos da organizao - ERP E-9-3-2-1 - Benefcios de um sistema ERP E-9-3-2-2 - Acesso informao E-9-3-2-3 - Eliminao de Redundncia E-9-3-2-4 - Reduo de tempo nas operaes E-9-3-2-5 - A Eficincia do ERP E-9-3-2-6 - Adaptao s mudanas de processo E-9-3-3 - Problemas associados a um sistema ERP E-9-3-3-1 - Implantao E-9-3-3-2 - Imposio de padres E-9-3-3-3 - Fornecedor nico E-9-3-4 - Custos associados a um sistema ERP E-9-3-4-1 - Custos no aparentes E-9-3-5 - Deciso de implantar um sistema ERP E-9-4 - POKA-YOKE F Compras (Aquisio de Material) (Tem relao direta com o item B-2) F-1 - Modalidades de Licitao F-1-1 - Concorrncia F-1-2 - Tomada de Preos F-1-3 - Convite: F-1-4 - Concurso F-1-5 - Leilo F-2 - Contratao F-3 - Coleta de Preos F-4 - Anlise e Julgamento de Propostas F-5 - Tcnicas de Negociao (Negociao Eficaz) F-5-1 - Preparao F-5-2 - Abertura: F-5-3 - Explorao F-5-4 - Apresentao F-5-5 - Clarificao F-5-6 - Ao Final F-5-7 - Controle e Avaliao F-6 - Pecados Capitais do Negociador F-7 - Contratao da Compra (Autorizao de Fornecimento/Colocao da Compra) F-8 - Diligenciamento da Compra (Gerncia do Contrato) F-8-1 - A Gerncia do Contrato de Compras F-8-2 - Tipos de Diligenciamento (Categorias) F-8-2-1 - Diligenciamento Tipo A F-8-2-2 - Diligenciamento Tipo B:

F-8-2-3 - Diligenciamento Tipo C F-8-2-4 - Diligenciamento Tipo D F-8-2-5 - Diligenciamento Tipo E F-8-2-6 - Uma breve sntese sobre Diligenciamento F-8-3 - Reajustamento de Preos F-8-4 - Sanes por Inadimplncia F-8-4-1 - Multa F-8-4-1-1 - Frmula de Multa F-8-4-2 - Suspenso do Cadastro F-8-4-3 - Cancelamento do Cadastro F-8-4-4 - Eliminao do Cadastro F-9 - Transporte de Material F-9-1 - Condies de Entrega F-9-2 - Modalidades de Entrega (CIF; FOB & OUTROS) F-9-3 - Exemplo de Marcao de Volumes: F-9-4 - Modalidade de Transporte (Modal e Intermodal) F-9-4-1 - Modal F-9-4-2 - Intermodal F-9-5 - Classificao das Cargas F-9-5-1 - Cargas Comuns: F-9-5-2 - Cargas Especiais F-9-5-3 - Cargas Expressas F-9-6 - Encerramento de Processos de compras F-9-7 - Controle de Qualidade em Compras G Controle de Qualidade G-1 - Programas de inovaes e melhoria de qualidade em tecnologia da informao G-2 - Controle de Qualidade em Compras H Sistema de Informao H-1 - O contexto da tecnologia da informao H-2 - Planejamento da tecnologia da informao H-3 - Sistema de Informao para Compras I Auditoria na Administrao de Material I-1 - Faz-se Auditoria, basicamente, para: I-2 - Causas reais de problemas da qualidade I-3 - Relao custo x benefcio da Auditoria I-3-1 - Os custos da Auditoria consistem de: I-3-2 - Os benefcios da Auditoria so: I-4 - Tipos de auditoria: I-5 - Profundidade da Auditoria: I-6 - Escopo da Auditoria: J - Administrao Patrimonial - Instalaes J-1 - Recursos Patrimoniais J-1-1 - Introduo J-1-2 - Classificao dos Bens J-1-3 - Patrimnio da Empresa J-1-4 - Codificao J-1-5 - Depreciao J-1-5-1 - Depreciao Linear J-1-5-2 - Depreciao pelo Mtodo da Soma dos Dgitos J-1-6 - Vida Econmica de um Bem J-1-7 - Substituio de Equipamentos J-1-8 - Softwares de Gesto de Ativos J-1-9 - Indicadores de Desempenho da Gesto do Ativo Imobilizado J-2 - Manuteno de Ativos Imobilizados J-2-1 - Introduo J-2-2 - Polticas de Manuteno J-2-3 - Gesto de Manuteno de Instalaes Fabris J-2-4 - Gesto das Instalaes Prediais

A - Conceitos bsicos da Administrao de Material A Administrao de Material um conjunto de atividades interligadas e interdependentes regidas por diretrizes, normas e procedimentos, cuja finalidade suprir as necessidades de material de uma empresa. Essas necessidades de suprimento de materiais devero obedecer condies tcnicas e econmicas adequadas aos objetivos fundamentais de cada empresa. Trata-se, portanto, de uma atividade meio, ou seja, atividade de apoio operacional objetivando suprir diretamente as atividades fins a serem desenvolvidas atravs de metas especficas previamente estabelecidas. Nesse sentido, deve-se buscar o estabelecimento de parmetros com outras reas de atividades bem como critrios administrativos e financeiros para a alocao de recursos. Esses recursos devero ser adequados s necessidades de aquisio de materiais e, para tal, a dotao oramentria dever ser aprovada at o final do exerccio anterior. Com adequao desses recursos realidade operacional, certamente sua otimizao render maiores lucros face a sua utilizao dentro de uma racionalidade gerencial e operacional. A economia de custos dever estar relacionada aos gastos dentro dos padres de disponibilidade desses recursos sem que, necessariamente, sejam totalmente utilizados e, se o forem, devero gerar maior retorno em menor perodo de tempo. B - Segmentos bsicos da Administrao de Material A Administrao de Material conta com trs segmentos bsicos que so: o planejamento, as compras e o armazenamento. B-1 - Planejamento Tambm conhecido como gesto de estoques, o planejamento o segmento da Administrao de Material que indica o qu, quando e quanto comprar. Esse segmento composto de trs atividades bsicas: a classificao de material, a previso de estoques e o controle de estoques. B-1-1 - Classificao de Material o conjunto de subatividades de identificao, codificao e catalogao de materiais e seus respectivos fabricantes, com o objetivo de caracterizar e individualizar materiais e fabricantes, a fim de divulglos seletivamente entre os mais variados usurios do sistema de suprimento de material da empresa. B-1-1-1 - Identificao de Material a anlise e o registro dos dados descritivos de materiais/fabricantes. Refere-se descrio correta de o qu comprar, ou seja as caractersticas fsico-qumico-mecnicas de determinado item de material passvel de movimentao na empresa. B-1-1-2 - Codificao de Material a representao dos dados descritivos de materiais/fabricantes por meio de cdigos numricos, os quais representaro as descries dos materiais. B-1-1-3 - Catalogao de Material a consolidao dos dados de identificao e codificao de materiais/fabricantes e posterior divulgao aos usurios em sistemas de informaes internos da empresa, por meio de divulgao dessas informaes. B-1-2 - Previso de Estoques o conjunto de atividades que objetiva definir modelos necessrios formao de estoques, atravs de tcnicas estatsticas a fim de estabelecer parmetros para controle e acompanhamento desses estoques. Referese, portanto, ao quando e quanto comprar, para atender s necessidades, nos tempos e nas quantidades requeridas. B-1-3 - Controle de Estoques um conjunto de atividades responsvel pelo registro, atualizao e controle dos itens passveis de estoque na empresa, zelando pela qualidade das informaes sobre a movimentao de materiais. O Controle de Estoques , portanto, a etapa executiva da Gerncia de Estoques. Refere-se, tambm, ao quando e quanto comprar, para atender s necessidades, nos tempos e nas quantidades requeridas, tendo, portanto, como meta principal, essa determinao (quando e quanto comprar) B-2 - Compras ou Aquisio de Material Compras ou aquisio de material o segmento da Administrao de Material que indica onde e como comprar. O segmento de compras conta com as atividades de cadastro de fornecedores, contratao, diligenciamento e transporte. B-2-1 - Cadastro de Fornecedores um conjunto de informaes referentes a cada firma fornecedora de materiais empresa, seja ela industrial, comercial, fsica ou jurdica. Todo fornecedor deve ser qualificado, tcnica e/ou comercialmente a fim de que possa trabalhar utilizando-se a trilogia: qualidade, preo e prazo de entrega, sempre de acordo com a convenincia da empresa compradora. Tais qualificaes visam garantir, mutuamente, a parceria mercadolgica sem, no entanto, dificultar essa parceria. um tipo de cadastro que refere-se ao onde comprar, uma vez que detm as informaes sobre determinado fabricante/fornecedor.

B-2-2 - Contratao a deciso aps seleo do fabricante/fornecedor, considerando-se a melhor proposta procurando a obteno de melhores resultados empresa compradora. Nessa atividade, a ordem ou autorizao da compra deve estar direcionada ao pleno atendimento s necessidades da empresa por meio de condies tcnicas e econmicas viveis. Deve ser observada a legislao vigente e/ou normas e procedimentos definidos pela direo da empresa compradora. Refere-se ao como comprar, ou seja, a metodologia a ser pre-estabelecida para o perfeito diligenciamento, tambm conhecido como gerncia do contrato, com base em clusulas contratuais previamente definidas sobre a negociao. B-2-3 - Diligenciamento ou Gerncia do Contrato O diligenciamento, tambm denominado gerncia do contrato, o acompanhamento, passo-a-passo, desde a colocao da compra (autorizao/contratao) at o recebimento do material pela empresa compradora. Essa atividade relaciona-se s inspees, antes, durante e aps a fabricao, exigindo-se o cumprimento das clusulas previamente contratadas. Trata-se de uma atividade fiscalizadora e de suma importncia para que a empresa no sofra soluo de continuidade por falta de material. B-2-4 - Transporte a atividade responsvel pelas providncias necessrias remessa do material ao local de destino, indicado na ordem de compra. Essa atividade administra os contratos firmados com as empresas transportadoras. Nas ordens de compra devem constar o tipo/modal de transporte (areo, rodovirio, ferrovirio, etc), bem como a condio de entrega: CIF ou FOB (CIF - transportadora, CIF - empresa compradora, CIF terceiros, FOB - fornecedor, FOB - porto, FOB - aeroporto, etc). B-3 - Armazenamento ou Armazenagem o segmento da administrao de material, responsvel pelas atividades de movimentao e estocagem dos materiais passveis de utilizao pela empresa. Entenda-se o termo empresa como sendo todo e qualquer tipo de organizao que tenha atividades de suprimento de materiais. B-3-1 - Movimentao de Material a atividade do segmento de Armazenamento voltada para o Recebimento e a Expedio dos materiais. Representa, portanto, a mudana de posse entre detentores dos materiais. Observa-se, ento, que, suas subatividades so o recebimento e a expedio dos materiais. B-3-1-1 - Recebimento de Material a subatividade de movimentao de material que trata da recepo, conferncia entre o que for solicitado e contratado atravs de confronto fsico do material com o documental. Aps conferido o material recebido, este enviado para a estocagem ou diretamente para o usurio, conforme for definido previamente. Em seguida, a documentao liberada ao rgo contbil, para o devido pagamento ao fornecedor, conforme definido em clusula contratual. Deve-se observar os prazos de pagamento para se evitar multas contratuais por atraso de pagamento ao fornecedor. B-3-1-2 - Expedio de Material a subatividade de movimentao de material que cuida do envio dos materiais de um local para outro. Nessa subatividade, podem ocorrer expedies para o estoque ou do estoque para outros destinos. , portanto, uma subatividade que trata do fornecimento ou da transferncia de determinado material, conforme o caso. B-3-2 - Estocagem de Material a atividade do segmento de armazenamento que est diretamente ligada s subatividades de guarda, localizao, preservao e segurana dos materiais estocados e sob a responsabilidade do(s) almoxarifado(s) correspondente(s). Observa-se, ento, que suas subatividades so a guarda, a localizao, a preservao e a segurana dos materiais estocados. B-3-2-1 - Guarda do Material a subatividade de estocagem de material que cuida da proteo do material armazenado sob a responsabilidade do(s) almoxarifado(s) correspondente(s). B-3-2-2 - Localizao do Material a subatividade de estocagem de material destinada a determinar o local a ser armazenado o material, bem como a manter sistemas que facilitem a sua rpida localizao para eventuais fornecimentos aos rgos requisitantes. B-3-2-3 - Preservao do Material a subatividade de estocagem de material que observa normas de movimentao e estocagem com a finalidade de resguardar o material contra avarias ou ocorrncias similares. Trata-se, portanto, de subatividade responsvel pela manuteno dos materiais estocados em perfeitas condies de utilizao. B-3-2-4 - Segurana do Material a subatividade de estocagem de material que engloba cuidados contra extravios, avarias, perdas, roubo, incndio ou furto dos materiais estocados, tendo relao direta com a subatividade de preservao de material. C - Conceitos complementares referentes aos elementos de ressuprimento (Tm relao direta com o planejamento de estoques - Item B-1-2)

C-1 - Demanda (D) - quantidade de material consumida em um determinado perodo de tempo. Demanda o mesmo que consumo. C-2 - Estoque Mdio (EM) - quantidade terica equivalente a um determinado perodo de tempo que, aps vrios ciclos de ressuprimento, corresponder ao valor mdio de quantidade, acrescido ao Estoque de Segurana (ES). C-3 - Estoque de Segurana (ES) - quantidade de material destinada a evitar ou a reduzir os efeitos causados por alteraes nos tempos de ressuprimento ou nas demandas. Trata-se de uma reserva tcnica atribuda pelos gerentes de planejamento de estoques. Pode ser atribudo em tempos ou em quantidades. C-4 - Intervalo de Ressuprimento (IR) - quantidade de tempo entre duas datas sucessivas de ressuprimento. um perodo de tempo que corresponde, aproximadamente, ao intervalo de tempo decorrido entre duas quantidades consecutivas de ressuprimento. Tambm conhecido como Ciclo de Ressuprimento. C-5 - Nvel Operacional (NO) - quantidade disponvel, normalmente, para atender Demanda, atingindo seu ponto mximo em cada ressuprimento. o mesmo que Estoque Operacional (EO). C-6 - Nvel de Ressuprimento (NR) - quantidade de material em estoque e em encomenda, ou seja, estoque potencial. a quantidade mxima permissvel em estoque. Tambm conhecido como Estoque Mximo, ou, ainda Limite Mximo. C-7 - Ponto de Ressuprimento (PR) - quantidade de material que, ao ser atingida pelo estoque em declnio, determina a emisso de um pedido de ressuprimento. Tambm conhecido como Ponto de Reposio, ou, ainda, como Estoque Mnimo. C-8 - Quantidade de Ressuprimento (QR) - quantidade de material destinada a recompletar o Nvel Operacional e a ser consumida no Intervalo de Ressuprimento. Deve atender Demanda prevista em determinado intervalo de tempo. C-9- Ruptura de Estoque (Ponto de Ruptura) - quantidade de estoque de valor igual a 0 (zero) gerando, a partir desse ponto, faltas ao estoque. O Ponto de Ruptura (ou ruptura de estoque) ocorre aps Ter sido utilizado, inclusive, o Estoque de Segurana. C-10 - Tempo de Ressuprimento (TR) - espao de tempo decorrido enter a data em que um determinado material solicitado, e aquele que recebido em condies de utilizao, e integrado aos estoques e disposio dos usurios. o tempo mdio que os fornecedores levam, em condies normais, para atender a um pedido. D - Classificao dos Estoques (Mtodo ABC: Princpio de Pareto) Esse mtodo, bastante empregado na linguagem corrente da gesto dos estoques, um instrumento de planejamento que permite ao agente orientar seus esforos em direo ao resultados mais significativos para sua organizao. baseado nas concluses de Pareto 1 que, ao estudar a distribuio ente a populao do sistema econmico em que vivia, estabeleceu um princpio, segundo o qual, o maior segmento da renda nacional concentrava-se em uma pequena parcela da populao, enquanto a maioria desta absorvia a menor parte da mesma renda. Nas ltimas dcadas, a partir dos esforos iniciais da General Electric americana, o princpio de Pareto tem sido adaptado ao universo de materiais, particularmente gerncia de estoques, com o nome de classificao ABC. O fundamento do mtodo aplicvel a muitas situaes onde seja possvel estabelecer prioridades: uma tarefa a cumprir mais importante que a outra, uma obrigao mais significativa que a outra, de modo que a soma de algumas partes dessas tarefas ou obrigaes de importncia elevada representam, provavelmente, uma grande parcela das obrigaes totais. Pode-se fazer uma classificao ABC por peso, por volume, por tempo de reposio, por valor de demanda, por inventrio, por custo unitrio, por aquisies realizadas e, assim por diante. Consideremos o mtodo ABC aplicado aos estoques. Neste caso, podemos afirmar que, na maior parte das organizaes, os estoques apresentam, em mdia, a seguinte distribuio em termos de quantidade e valor: CLASSE ITENS VALOR DOS ESTOQUES % itens ! % acumulado % valor ! % acumulado A 10 ! 10 75 ! 75 B 25 ! 35 20 ! 95 C 65 ! 95 5 ! 100 TOTAL -! 100 -! 100 A estratificao apresentada poder variar de empresa para empresa. Porm, o que desejamos deixar bem claro a existncia, em qualquer organizao, dos trs extratos (ABC) com suas caractersticas de distribuio "quantidade x valor" claramente definidas. Os dados relativos s classes A, B e C podem ser representados por uma curva, conforme mostramos a seguir. D-1 - Construo do Grfico (com base no quadro acima)
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Vilfredo Pareto, economista italiano (1842-1923)

Podemos inferir que uma pequena economia obtida em relao aos materiais da classe A dever ser mais significativa que uma grande reduo de custos em materiais da classe C. Desta forma, as decises do gerente de estoques devero, sempre que possvel, ser dirigidas para os benefcios decorrentes da boa gesto para os materiais da classe principal. A obteno da curva ABC para estoques poder ser feita a partir de dois fatos geradores: inventrio dos materiais existentes ou previso de demanda para determinado exerccio. Nos dois casos, a metodologia ser utilizada dever ser a mesma, conforme o seguinte roteiro: 1) obteno de relao dos itens com seus valores totais correspondentes 2) tabulao 3) elaborao da curva 4) separao em classes A,B e C D-2 - Relao dos itens A partir do inventrio fsico ou da previso da demanda, multiplicamos a quantidade de cada item por seus custo unitrio e obtemos o valor da existncia ou do consumo provvel. Este processo poder eventualmente ser empregado para grupos de materiais em vez de itens, na medida em que aqueles representem materiais com grande afinidade de consumo e valor, e o relacionamento item a item se torne repetitivo e oneroso. No entanto, o procedimento usual voltado para o levantamento por item de material. D-3 - Tabulao Com os dados da relao colocadas em ordem decrescente de valor, elaboramos uma tabela que fornecer os percentuais de itens e de valores correspondentes para a obteno da curva. Na tabela, a seguir, apresentamos um exemplo da sistematizao proposta. D-4 - Elaborao da Curva ABC Os pares de dados referentes percentagem acumulada em quantidade de itens e valores so plotados um a um, ou em intervalos representativos da curva formada. Os pontos assim encontrados permitem o traado da curva ABC, conforme veremos no quadro a seguir: D-5 - Separao em Classes A-B-C Ser feita com base no princpio de que a classe A dever abranger o menor nmero de itens correspondente ao maior valor possvel. A relao mdia de 10 por cento de itens para 75 por cento em valor apenas um ponto de referncia, pois caber ao gerente de estoques definir os intervalos de sua convenincia. De um modo geral, podemos identificar na curva ABC dois pontos de inflexo bem ntidos, que devero corresponder aos limites de A para B e de B para C. Ordem 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Item 2012 1921 7302 4169 3123 5612 4526 6598 5648 2356 6587 5412 5867 4857 2361 9512 4784 3286 9746 1346 1245 2348 4712 3214 4563 1237 Valor -R$ 228,00 168,00 136,00 114,00 76,00 30,00 26,00 18,00 17,00 16,00 15,50 13,50 13,00 12,00 10,50 10,00 9,50 8,00 7,50 6,00 4,50 4,00 3,80 3,60 3,50 3,40 Valor Acumulado 228,00 396,00 532,00 646,00 722,00 752,00 778,00 796,00 813,00 829,00 844,50 858,00 871,00 883,00 893,50 903,50 913,00 921,00 928,50 934,50 939,00 943,00 946,80 950,40 953,90 957,30 Itens-% Acumulado 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 Valor-% Acumulador 22,8 39,6 53,2 64,6 72,2 75,2 77,8 79,6 81,3 82,9 84,5 85,8 87,1 88,3 89,4 90,4 91,3 92,1 92,9 93,5 93,9 94,3 94,7 95,0 95,4 95,7

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

9873 9514 9875 2584 9632 1468 2354 6842 9713 4689 6548 1236 4568 9854 7854 9831 6973 8427 8845 6625 9931 7754 1122 2233

3,20 2,80 2,70 2,60 2,20 2,10 1,90 1,70 1,68 1,66 1,65 1,60 1,58 1,50 1,47 1,46 1,42 1,40 1,38 1,37 1,36 1,34 1,33 1,30

960,50 963,30 966,00 968,60 970,80 972,90 974,80 976,50 978,18 979,84 981,490 983,09 984,67 986,17 987,64 989,10 990,52 991,92 993,30 994,67 996,03 997,37 998,70 1.000,00

54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 100

96,1 96,3 96,6 96,9 97,1 97,3 97,5 97,7 97,8 98,0 98,1 98,3 98,5 98,6 98,8 98,9 99,1 99,2 99,3 99,5 99,6 99,7 99,9 100,0

TOTAL 1.000,00 1.000,00 100 100,0 D-6 - Construo do Grfico (com base no quadro de acima) Na realidade, no h uma regra nica e definitiva para se conseguir a melhor separao de classes. O importante no esquecer que materiais sujeitos a estoque distribuem-se nitidamente quanto relao item x valor de consumo, em parcelas (A,B e C) com caractersticas muito peculiares. Convm ao gerente explorara todas as possibilidades dessa estratificao, para aumentar a razo custo x benefcio em sua empresa. A ttulo de ilustrao, consideremos o mtodo do prof. Wilson Nogueira Rodrigues 2, que estudou um processo grfico para a determinao dos pontos de separao entre as classes A, B e C. A justificativa apresentada para a adoo de tal mtodo que, em um estoque de muitos itens, as percentagens esto to prximas umas das outras que se torna difcil, sem incorrer em boa margem de erro, a separao das classes. O processo grfico do Prof. Wilson Nogueira, ilustrado a seguir, tem por base o seguinte roteiro: 1) traado de dois eixos de coordenadas com escalas iguais representando as percentagens acumuladas em itens e valores. 2) Traado da curva das percentagens acumuladas. 3) Unio por uma reta dos pontos inicial e final da curva (O e Z). 4) Traado de uma tangente curva, paralela reta OZ, obtendo-se ento dois pontos X e Y. 5) Traado das bissetrizes dos ngulos OXY e XYZ. 6) Onde as bissetrizes cortarem a curva, estaro os pontos de separao das classes A, B e C. Empregamos os dados da tabela sobre elaborao da curva de ABC, citado anteriormente, para exemplificar o mtodo Wilson Nogueira. D-7 - Construo do Grfico (mtodo do Prof. Wilson Nogueira) Apresentamos, a seguir, exemplos da aplicao do mtodo ABC a algumas atividades da Administrao de Material, principalmente quelas voltadas ao Controle de Estoques. Ao leitor, recomendamos ampliar este quadro com suas prprias sugestes quanto melhor forma de aplicar os princpios do ABC. D-8 - Aplicao Prtica do Mtodo ABC (Vide quadro abaixo) CLASSE A B C Atividade Anlise do Alta freqncia Mdia Freqncia Baixa freqncia comportamento da demanda e do tempo de Ex: Bimestral Ex: Semestral Ex: Anual ressuprimento Determinao dos Clculo rigoroso com Clculo flexvel com boa Clculo bastante generoso estoques de Segurana estudos sobre o custo de margem de segurana com grande margem de
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RODRIGUES, Wilson Nogueira. Planejamento e Controle da Produo. Texto apostilado 3 ed., 1967

falta segurana Sistemas de controle de Revises peridicas Quantidades fixas Duas gavetas ou duas estoques caixas Rotao dos Estoques Elevado coeficiente de Mdio coeficiente de Baixo coeficiente de rotao (para as rotao rotao caractersticas da empresa) Inventrio Fsico* Alta freqncia Mdia freqncia Baixa freqncia Ex: Trimestral Ex: Semestral Ex: anual Freqncia anual de Elevada Mdia Baixa, de preferncia ressuprimentos nica Cadastro de Fornecedores Pesquisa sistemtica para Menor rotao de Baixa rotao de a seleo de novas fornecedores. fornecedores. Baixo nvel fontes. Acompanhamento Acompanhamento menos de acompanhamento dos rigoroso da evoluo dos rigoroso da evoluo dos preos preos preos Anlise de Valor Primeira prioridade para Segunda prioridade Terceira prioridade desenvolvimento dos estudos * Uma alternativa vlida o emprego da classificao ABC por custo unitrio, e no por valor de demanda. D-9 - Controle dos Estoques (Tem relao direta com o item B-1-3) Como tivemos oportunidade de afirmar anteriormente, o Controle a etapa executiva da Gerncia de Estoques. Nele encontramos aplicao prtica para os elementos de planejamento previamente estabelecidos, havendo, ao mesmo tempo, um processo intensivo de realimentao que torna possvel a efetivao de correes necessrias aos principais objetivos da funo. O controle de estoques tem como meta principal a determinao do quanto se deve adquirir de materiais sujeitos a estoque, e quando faz-lo, a fim de proporcionar a continuidade operacional de uma organizao, seja no tocante a vendas, ou produo, prestao de servios etc. O controle de estoques orientado, basicamente, a partir de informaes relativas demanda, custos, mercado fornecedor e prazos de entrega para cada item de material, sendo obtidos, a partir do processamento de tais informaes, dados necessrios ao estabelecimento dos nveis de estoque mais adequados sob os pontos de vista operacional e econmico. O controle de estoques poder ser exercido com base em dois mtodos: 1) Mtodo das Quantidades Fixas 2) Mtodo das Revises Peridicas Importante se faz, neste momento, conceituarmos os parmetros que se constituem nas ferramentas indispensveis para a efetivao do controle de estoques, que na maior parte dos casos, so comuns aos dois mtodos de controle j citados. Para efeito meramente didtico, consideraremos os referidos parmetros com base no mtodo de quantidades fixas, referindo-nos, quando necessrio, equivalncia no outro mtodo. D-9-1 - Mtodo das Quantidades Fixas Esse mtodo, por sua simplicidade operacional, o mais empregado no Controle de Estoques. conhecido, tambm, como mximos e mnimos. Nele, o Ponto de Ressuprimento (PR) pr estabelecido, assim como a Quantidade de Ressuprimento (QR). Em consequncia da variao da Demanda(D), o Intervalo de Ressuprimento (IR) torna-se varivel, embora venha, ao longo do tempo, situar-se em torno de um valor mdio prximo razo entre QR e D. As principais vantagens deste mtodo e que o torna mais usual so: 1) Automatizao do processo de ressuprimento atravs de PR e QR prefixados, facilitando a utilizao do processamento eletrnico de dados. 2) Estmulo ao uso do Lote Econmico de Compra (LEC).(*) 3) No-exigncia de mo-de-obra altamente qualificada para sua execuo, reduzindo, portanto, os custos administrativos. 4) A reviso dos principais parmetros variveis (D e TR) feita com maior freqncia apenas para os itens da classe A. (*) Lote Econmico de Compras (LEC): como o prprio nome indica, uma tcnica que se baseia em dados econmicos matematicamente estudados, embora na sua aplicao sejam utilizados processos elementares de clculo. O LEC ser objeto de estudo mais adiante. Por outro lado, a aplicao desse mtodo (Mtodo das Quantidades Fixas), em face de seu automatismo, poder concorrer para uma elevao indesejvel dos nveis de estoque. Com efeito, um determinado item ser automaticamente ressuprido ao ser atingido o seu PR, mesmo que nesta ocasio esteja concorrendo um processo de retrao do consumo. Se este fenmeno acontecer simultaneamente com um grande nmero de itens, estaremos diante de estoque provavelmente inativos por longo tempo, ou mesmo definitivamente, se o item sair de uso.

Apesar de haver longo emprego deste mtodo para todos os itens de material, recomendvel sua aplicao para itens classes B e C, onde se admite maior imobilizao em estoques. No grfico a seguir, ser demonstrado o Mtodo das Quantidades Fixas, atravs de seus principais parmetros. D-9-1-1 - Grfico do Mtodo das Quantidades Fixas No grfico observa-se que o PR e a QR so fixos, ocorrendo os ressuprimentos em perodos variveis. A nica possibilidade de variao de QR, sem que haja uma reviso dos parmetros, o ressuprimento fora do PR, pois, QR = NR EF (EF o Estoque Fsico existente). Ao conceituar os parmetros de Controle de Estoques, baseamo-nos no Mtodo das Quantidades Fixas, de modo que, com exceo do Estoque de Segurana (ES), todos os demais foram amplamente detalhados, inclusive as suas inter-relaes e procedimentos de clculo. Assim sendo, prosseguiremos com aplicao prtica do mtodo em questo, fazendo uma referncia nomenclatura mximos e mnimos, tambm adotada para esse mtodo. O mximo corresponder ao Nvel de Ressuprimento (NR) e o mnimo ao Ponto de Ressuprimento (PR). Dessa forma, quando o estoque atingir o PR, ou mnimo, solicitado um ressuprimento na Quantidade de Ressuprimento (QR) equivalente diferena entre este mnimo e o NR, ou mximo. D-9-1-2 - Grfico Demonstrativo do processo do NR (mximo) e PR (Mnimo) referente ao Mtodo das Quantidades Fixas. EXERCCIOS DE APLICAO D-9-2 Lote Econmico de Compra O Lote Econmico de Compras (LEC): como o prprio nome indica, uma tcnica que se baseia em dados econmicos matematicamente estudados, embora na sua aplicao sejam utilizados processos elementares de clculo. O LEC ser objeto de estudo mais adiante. uma tcnica baseada em dados econmicos matematicamente estudados, embora na sua aplicao sejam utilizados processos elementares de clculo. Sem entrarmos em detalhes quanto s definies, podemos distinguir dois elementos no estoque total de determinado item: 1) uma parte ativa denominada estoque "ativo", que evolui entre um mximo (NR) e um mnimo (PR). 2) Uma parte inativa, constituda pelo estoque "morto", cujo nvel mais ou menos constante ao longo do tempo. Esta parte improdutiva por natureza e serve, apenas, para evitar rupturas de estoque. o Estoque de Segurana (ES), tambm conhecido como estoque de proteo. evidente que os volumes do estoque ativo e do Estoque de Segurana (ES), cujo conjunto constitui o estoque total, esto interligados, sendo ambos funo dos mesmos parmetros: Intervalo de Ressuprimento (IR), Tempo de Ressuprimento (TR), Demanda (D), desvios nos tempos de ressuprimento e nas demandas, etc.. mais fcil, entretanto, estud-los separadamente, comeando por meio de uma otimizao na determinao do melhor estoque ativo, considerando o Estoque de Segurana (ES) como um dado parte para, em seguinda, calcular o melhor nvel. Em concluso, trata-se de fixar a melhor quantidade e a data mais adequada na emisso de um lote de compras e a definio de um nvel de segurana que permita cobrir o risco de ruptura que se queira aceitar. O Lote Econmico de Compra (QR no LEC) uma determinada quantidade de material que, ao ser encomendada, propiciar o menor Custo Operacional Anual (COP) de se adquirir e manter estoques. D-9-2-1 - Custo de Estocagem O Custo Operacional Anual o somatrio dos Custos de Estocagem (CE) e de aquisio por ordem de compra (a), sendo que o Custo de Estocagem (CE) o somatrio dos custos necessrios manuteno de materiais em estoque como, por exemplo: seguros, impostos e taxas, prejuzos por avarias, inventrios fsicos, obsolescncia, administrativos, preservao de materiais estocados, equipamentos de manuseio, refrigerao, etc. Para fins de determinao do LEC, emprega-se uma taxa de estocagem (i), que uma relao entre o custo de estocagem e o valor do estoque mdio, referente a um determinado perodo, geralmente tomado como um perodo anual. Pode-se descrever para taxa de estocagem (i) e para custo de estocagem (CE): i = CE / (QR . c / 2) e CE = QR . i . c / 2 Onde: CE = Custo de Estocagem QR/2 = estoque mdio ativo i = taxa anual de estocagem c = custo unitrio do item Observa-se que, pelo mtodo apresentado, deveramos Ter um valor de "i" para cada item de material. Em teoria isso real, visto que cada item apresenta caractersticas individuais quanto aos diversos componentes de custo de estocagem. Na prtica, deve-se empregar uma nica taxa de estocagem, calculada em funo dos dados disponveis, ou seja, do somatrio dos custos alocados estocagem e do valor do estoque mdio. Essa taxa, "i", dever ser calculada anualmente, tendo em vista que, de um exerccio para outro, podero ocorrer mudanas substanciais referentes aos componentes do custo de estocagem.. No que se refere taxa em si, pode-se afirmar que varia de empresa para empresa, uma vez que influenciado diretamente pelo tipo de atividade desempenhada.

Por tais fatos, no h um padro, ou mesmo um pequeno intervalo, onde se possa situar a taxa de estocagem, principalmente em economias inflacionrias. Considerando-se taxas anuais que variam entre 0,2 e 0,4, v-se que para cada R$ 1,00 (hum real) estocado durante um ano h uma despesa sob forma de custo de estocagem entre R$ 0,20 e R$ 0,40 (entre vinte e quarenta centavos) Como exemplo, para melhor entendimento, pode-se explicar conforme dados abaixo, bem como pelo respectivo quadro demonstrativo, a seguir: Dados: Demanda anual (D) = 12.000 unidades; Taxa anual de estocagem (i) = 0,2; custo unitrio do item (c) = R$ 10,00 Quadro demonstrativo Nmero de Quantidade por Estoque Mdio Custo Anual de Aquisies aquisio Estocagem por ano (QR) Fsico R$ R$ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------01 12.000 6.000 60.000,00 12.000,00 02 6.000 3.000 30.000,00 6.000,00 03 4.000 2.000 20.000,00 4.000,00 04 3.000 1.500 15.000,00 3.000,00 06 2.000 1.000 10.000,00 2.000,00 12 1.000 500 5.000,00 1.000,00 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pode-se observar, portanto que o Custo Anual de Estocagem inversamente proporcional ao nmero de aquisies realizadas durante o ano para atender a uma mesma demanda, da mesma forma que diretamente proporcional ao valor do estoque mdio. evidente que dever haver um limite, a partir do qual a reduo do Custo de Estocagem (CE) antieconmica para a empresa. Este se refere evoluo do Custo de Aquisio (por processo de compra) relacionada ao nmero de encomendas (pedidos de compra). D-9-2-2 - Custo de Aquisio (ou de compra) o somatrio dos custos necessrios aquisio dos materiais (custo do processo de compras), excetuando-se o custo do material propriamente dito (custo unitrio do item), como, por exemplo: pessoal, formulrios, administrao, diligenciamento(gerncia do contrato), fretes, inspeo/conferncia do material, processamentos diversos, etc. Para clculo do Lote Econmico de Compra (LEC), torna-se necessrio expressar o Custo de Aquisio por Ordem de Compra (a) por item adquirido, isto , quanto custa adquirir um item de material de uma determinada unidade de compra. A apurao do Custo de Aquisio por Ordem de Compra (a) bem mais complexo do que a do Custo de Estocagem (CE), por apresentar maior valor em custos fixos, pois, estes no variam em funo do nmero de encomendas (pedidos de compras). Determina-se, portanto, o Custo de Aquisio por Ordem de Compra (a), apurando-se o total dos Custos de Estocagem (CE) por um perodo, por exemplo, de seis meses ou um ano, e divide-se o valor pelo nmero de processos de compra realizados no mesmo perodo de tempo. Conhecendo-se o nmero mdio de itens por processo de compra (encomenda/pedido), obtm-se, ento, o valor referente a um item de material. Em sntese, ao se conhecer o os custos de estocagem (CE) e de aquisio (a), pode-se determinar a poltica de compras que vai propiciar o menor custo total. Esta poltica de compras a aquisio de determinada quantidade de material que proporciona uma condio denominada de Lote Econmico de Compra (LEC). O emprego do LEC permitir, em conseqncia, o menor Custo Operacional Anual (COP) na aquisio e estocagem de material. Como exemplo, para melhor entendimento, pode-se explicar conforme dados abaixo, bem como pelo respectivo quadro demonstrativo, a seguir: Dados: Demanda anual (D) = 12.000 unidades; Taxa anual de estocagem (i) = 0,2; custo unitrio do item (c) = R$ 10,00; custo de aquisio por ordem de compra (a) = R$ 400,00 Quadro demonstrativo Nmero de Quantidade por Custo Anual de Custo Anual de Custo Operacional Aquisies Aquisio Estocagem (CE) Aquisio (a) Anual (COP) por ano (QR) R$ R$ R$ --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------01 12.000 12.000,00 400,00 12.400,00 02 6.000 6.000,00 800,00 6.800,00 03 4.000 4.000,00 1.200,00 5.200,00 04 3.000 3.000,00 1.600,00 4.600,00 06 2.000 2.000,00 2.400,00 4.400,00 12 1.000 1.000,00 4.800,00 5.800,00

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Observa-se, na tabela acima, que 6 aquisies de 2.000 unidades cada, durante o ano, proporcionaro o menor Custo Operacional Anual (COP), ao se adquirir e se estocar o item de material indicado. Essa metodologia no permite calcular o LEC de forma exata, a no ser por mero acaso, pois, a variao do Custo Operacional Anual COP que se obtm pouco significativa. Pode-se utilizar alguns princpios de clculo diferencial para se estabelecer, com preciso, o Lote Econmico de Compra (LEC). Para tal, consideram-se duas hipteses, a seguir descritas: 1) No havendo Estoque de Segurana (ES), a quantidade chega a Zero no momento em que entra em estoque uma nova Quantidade de Ressuprimento (QR). 2) Havendo Estoque de Segurana (ES), seu nvel ser constante.. Observemos os seguintes elementos: QR = quantidade por aquisio (Quantidade de Ressuprimento) a = custo de aquisio (por ordem de compra) c = custo unitrio do item D = demanda anual i = taxa anual de estocagem COP = custo operacional anual Em funo dos elementos acima, pode-se determinar: Nmero anual de aquisies = D / QR Custo anual de aquisio = D . a / QR Valor de uma ordem de compra = QR . c Valor mdio do estoque = QR . c / 2 Custo anual de estocagem = QR . i . c / 2 Assim, o Custo Operacional Anual ter a seguinte frmula, onde a varivel QR: COP = D / QR . a + QR . i . c / 2 EXERCCIOS DE APLICAO D-9-3 - Mtodo das Revises Peridicas O Mtodo das Revises Peridicas aplicvel a situaes peculiares de um estoque, dentre as quais destacamos: 1) O item adquirido em grandes lotes, exigindo uma programao de fabricao do fornecedor para que o atendimento seja feito dentro dos prazos requeridos. 2) H possibilidade de se aglutinar diversos itens para um nico fornecedor, com as vantagens da decorrentes, ou seja, reduo dos custos diretos e indiretos de aquisio. 3) O nvel dos estoques controlado atravs de inventrios peridicos. 4) H grande freqncia de movimentao, seja de sadas ou de ressuprimentos. 5) A demanda irregular, com largos perodos de baixo consumo. Neste mtodo, a gerncia programa as datas em que ser feita a solicitao de ressuprimentos. Os intervalos entre elas tm a mesma durao. Da o nome dado ao mtodo. Durante a reviso cada item de material analisado cuidadosamente quanto aos principais parmetros de controle, tais como: estoque fsico existente, demanda, tempo de ressuprimento, estoque de segurana etc. O analista, ento, decidir se um pedido dever ser efetuado e em que quantidade. Um dos problemas bsicos desse Mtodo justamente a deciso quanto ao intervalo a ser adotado entre revises (RV). Diversas consideraes devero ser feitas, principalmente quanto ao aspecto financeiro, tendo em vista que: 1) Baixa freqncia de revises acarreta elevado estoque mdio, com o conseqente incremento do custo de estocagem. 2) Alta freqncia de revises proporciona baixo Estoque Mdio (EM), maiores custos de aquisio e elevao dos riscos de ruptura. Em conseqncia, para cada item ou grupo de itens de material devero ser estabelecidos intervalos enter revises que atendam aos interesses financeiros e operacionais da organizao. EXERCCIOS DE APLICAO D-9-3-1 - Grfico do Mtodo das Revises Peridicas No grfico observa-se, com clareza, o funcionamento do mtodo. Os Intervalos entre Revises (RV) so constantes. A cada reviso, o analista de estoques calcula uma Quantidade de Ressuprimento (QR) destinada a atender a demanda durante o prximo Intervalo de Ressuprimento (IR). A previso a ser realizada dever considerar um perodo de cobertura que corresponde ao IR, acrescido do Tempo de Ressuprimento (TR). Justifica-se esta adio ao TR em funo de alteraes substanciais de Demanda (D) que possam ocorrer durante esse tempo (TR), aps colocado um pedido de ressuprimento. Como um possvel incremento anormal de Demanda (D) s poder ser detectado na prxima reviso, ficaramos na dependncia do referido Tempo de Ressuprimento (TR) at a nova chegada do material. O Intervalo entre as Revises (RV) pode ser considerado, com o decorrer do tempo, equivalente ao IR, de forma que o per~iodo de cobertura a que nos referimos igual a IR + TR ou RV + TR.

A cada reviso, o analista de estoques dever calcular uma Quantidade de Ressuprimento (QR) e um Estoque de Segurana (ES) destinados a atender ao consumo durante o prximo perodo de cobertura. Desse modo, temos: QR = D (RV + TR) (ES + D x TR), onde, nessa frmula apresentada, admite-se que as quantidades correspondentes a ES e a D x TR j estejam fisicamente em estoque. Desse modo, podemos identificar outras duas frmulas para o clculo de QR, onde: QR = D x RV* ou QR = NR EF e, ainda: sendo NR = D (RV*) + TR) + ES, pode-se, calcular QR a qualquer momento, com base no NR e no Estoque Fsico existente (EF). * RV pode ser considerado como sendo IR Como observao complementar, pode-se considerar que o Mtodo das Revises Peridicas apresenta algumas restries quanto ao seu emprego, conforme dados a seguir: 1) Requer maior custo administrativo para a execuo das revises, pois necessita de mo-de-obra especializada para realiza-las. 2) Exige acurada programao global das revises, a fim de evitar piques no setor de compras durante as pocas de realizao das referidas revises. 3) Provoca, em geral grandes custos de aquisio, devendo seu emprego limitar-se a itens cujo elevado valor de demanda justifique um controle rgido dos desembolsos. EXERCCIOS DE APLICAO D-9-4 - Estoques de Segurana (ES) O Estoque de Segurana (ES) um dos parmetros de controle de estoques que desempenha um papel de significativa importncia para a regularizao das operaes que envolvam o atendimento das necessidades de material. Por outro lado, contribui decisivamente para o crescimento dos nveis gerais de estoque. Este , portanto, o aspecto mais delicado de sua utilizao. Sem se afastar destas duas colocaes, gerencialmente opostas, pode-se concluir que a determinao do Estoque de Segurana (ES) dever ser feita por critrios tcnica e financeiramente compatveis com a poltica definida pela organizao. Consideremos as razes que levam a gerncia de estoques a empregar Estoques de Segurana (ES). D-9-4-1 Grfico do Estoque de Segurana com o incremento da Demanda (D) durante o Tempo de Ressuprimento (TR) At a chegada prevista de novo suprimento havia uma demanda esperada. Neste perodo ocorreu um incremento da mesma, provocando um avano do consumo no ES at que, com a chegada do ressuprimento previsto, o estoque retornou a um pouco abaixo do nvel de operao. D-9-4-2 Grfico do Estoque de Segurana sem o incremento da Demanda (D) durante o Tempo de Ressuprimento (TR) - (Situao inversa). uma situao onde acontece o caso inverso daquele apresentado no grfico anterior, haja vista que h uma retrao de consumo e o Estoque de Segurana (ES) no chega a ser atingido, elevando-se o nvel de operao um pouco mais acima dos valores mdios. D-9-4-3 Grfico do Estoque de Segurana com um acrscimo no Tempo de Ressuprimento (TR) uma situao onde ocorre um acrscimo no Tempo de Ressuprimento (TR), que vai provocar um consumo do Estoque de Segurana (ES) durante o perodo de atraso. O resultado, em termos de nveis de estoques, corresponde quele ocorrente no subitem D-9-4-1. D-9-4-4 Grfico do Estoque de Segurana com um decrscimo no Tempo de Ressuprimento (TR) - (Situao inversa). uma situao inversa, ou seja, ocorre uma chegada antecipada de material, de forma que o resultado semelhante ocorrncia indicada no subitem D-9-4-2. D-9-4-5 Regra Prtica para Determinao de Estoques de Segurana Quando no se pretende estudar, com profundidade, as variaes da Demanda (D) ou de Tempo de Resssuprimento (TR), bem como quando o custo do material no chega a se constituir em fator relevante para os custos de uma organizao, pode-se empregar a seguinte regra, conforme demonstrado na tabela abaixo: Classificao Estoques de Segurana ABC Quantidades Fixas Revises Peridicas ---------------------------------------------------------------------------------------A 0,5 a 1,0 D.TR 0,5 a 1,0 D(RV+TR) B 0,8 a 1,5 D.TR 0,8 a 1,5 D(RV+TR) C 1,0 a 2,0 D.TR 1,0 a 2,0 D(RV+TR) ---------------------------------------------------------------------------------------Esta regra, embora simples e de fcil aplicao, poder induzir a gerncia a erros, pois, considera as variaes de Demanda (D) e de Tempo de Ressuprimento (TR) comuns a um mesmo grupo de materiais provocando, em muitas situaes, sub ou superdimensionamento de Estoques de Segurana. Como exemplo, dois itens da Classe A apresentam as seguintes sries histricas de Demanda (D) durante o Tempo de Ressuprimento (TR): Em Unidades Item X Item Y

600 800 500 500 650 860 700 640 750 400 O Estoque de Segurana (ES) dever ser calculado na base de 0,7D.TR. Como o D.TR mdio dos 2 itens 640 unidades, teremos que ES(X) = 448 unidades; ES(Y) = 448 unidades. D-9-4-6 Processo Estatstico Mtodo das Quantidades Fixas Neste processo, partimos do pressuposto que a variao da Demanda (D) e do Tempo de Ressuprimento (TR), conforme demonstrados nos grficos constantes dos subitens D-9-4-1 a D-9-4-4, obedecem, ao longo do tempo, a uma distribuio normal. Assim, considera-se que, durante o Tempo de Ressuprimento (TR), a Demanda obedece a uma certa distribuio. O valor esperado justamente a demanda prevista durante o tempo mdio de ressuprimento (D.TR). Esta poder variar para mais e ser plenamente atendida at o limite de D.TR+ES, que corresponde ao Ponto de Ressuprimento (PR). Conclui-se, portanto, que o Estoque de Segurana (ES) vem a ser a quantidade que absorver a variao positiva de consumo durante o TR, respeitado um determinado grau de probabilidade de ocorrncia. D-9-4-7 - Processo Estatstico Mtodo das Revises Peridicas Neste caso, a referncia maior ser o perodo de cobertura, de tal forma que o Estoque de Segurana (ES) ser restabelecido em funo da variao da Demanda (D) durante o Tempo de Ressuprimento (TR). O raciocnio, com base na distribuio normal e os procedimentos para clculo do Estoque de Segurana (ES) so idnticos aos empregados no Mtodo das Quantidades Fixas, aplicando-se, evidentemente, a correspondncia entre D(TR + RV) e D.TR, bem como NR e PR. Ao admitirmos a ocorrncia de demandas eventuais e discretas, onde no haja comportamento interativo, perodo a perodo, podemos aproximar a distribuio Normal de Poisson. Um exemplo seria o caso dos estoques MRO (Manuteno, Reparo e Operao), onde o consumo de grande parte dos itens espordico e descontnuo. Como exemplo, na distribuio de Poisson, o desvio padro a raiz quadrada da demanda esperada: No Mtodo das Quantidades Fixas, o desvio padro ser a raiz quadrada de D.TR (Demanda durante o Tempo de Ressuprimento) e, no Mtodo das Revises Peridicas, o desvio padro ser a raiz quadrada de D(TR+RV) (Demanda durante o Tempo de Ressuprimento + os Intervalos de Ressuprimento - RV). EXERCCIOS DE APLICAO D-9-5 Mtodo de Custeio dos Estoques fato notrio que os estoques constituem uma parcela significativa do ativo realizvel de uma empresa (Ativo Circulante: Estoques) Em conseqncia, torna-se imperativo que tal segmento do capital circulante seja avaliado corretamente, de maneira que no haja distores nos resultados econmico-financeiros das operaes sociais. Os principais mtodos de custeio dos estoques so: PEPS (FIFO) = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (First In, First Out); UEPS (LIFO) = ltimo a Entrar, Primeiro a Sair (Last In, First Out) e Custo Mdio = Mdia Aritmtica Ponderada. O emprego de um ou outro mtodo, a longo prazo, no causa maiores diferenas nos resultados operacionais de uma empresa. No entanto, se comparados em um mesmo perodo, verificam-se alteraes substanciais na apurao do lucro bruto. A seguir, observa-se as caractersticas de cada um desses mtodos. D-9-5-1 PEPS (FIFO) = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (First In, First Out) Este mtodo de custeio parte do princpio de que o material utilizado (para venda, produo ou servio) retirado do lote mais antigo que estiver em estoque. Portanto, as sadas vo sendo avaliadas pelo custo mais antigo at o esgotamento do lote correspondente, ocasio em que passam a ser avaliadas pelo custo do lote de chegada imediatamente posterior, e assim por diante. O mtodo PEPS (FIFO) tende, portanto, a superestimar os saldos em estoque ao final de cada exerccio, ocasionando a apurao de um lucro bruto relativamente elevado. Como o saldo final de um exerccio o incio do outro, verificar-se- uma inverso de posies para a apurao do lucro no novo exerccio, se for mantido o mesmo critrio. Tecnicamente, e mesmo por coerncia, o primeiro a entrar dever ser, sempre que possvel, o primeiro a sair, at mesmo para evitar a perda de validade de determinados materiais que, com o decorrer do tempo, poder perder suas caractersticas quimico-fsico-mecnicas, tendo em visto o uso aps a data indicada pelo fabricante quanto ao seu uso. D-9-5-2 UEPS (LIFO) = ltimo a Entrar, Primeiro a Sair (Last In, First Out) Este mtodo considera que os ltimos lotes recebidos devero ser os primeiros a ser utilizados, devendo os mais antigos permanecer em estoque.

Assim, as sadas so avaliadas pelo custo mais recente at o esgotamento do lote correspondente, passando, nesta ocasio, a ser avaliada pelo custo do lote de chegada imediatamente anterior, e assim por diante. Verifica-se que o mtodo UEPS (LIFO) tende a subestimar os saldos em estoque ao final de cada exerccio, ocasionando a apurao de um lucro bruto relativamente baixo. Mantido o mesmo critrio de avaliao no perodo seguinte, o lucro bruto tender a elevar-se. D-9-5-3 Custo Mdio = Mdia Aritmtica Ponderada. O custeio por esse mtodo considera que os materiais, medida que entram nos estoques, constituem-se em um nico conjunto de bens realizveis da empresa, sendo aplicados sem qualquer vinculao sua data de chegada (de recebimento). A cada entrada de material apurado um novo custo unitrio resultante da relao entre o valor total do estoque do item e a quantidade existente. Ao contrrio dos mtodos PEPS (FIFO) e UEPS (LIFO), o custeio pelo Custo Mdio mantm um equilbrio permanente em relao apurao do lucro bruto final de cada exerccio. No existem flutuaes sucessivas em razo de super ou subavaliaes dos estoque inicial e final. Por isso mesmo o mtodo mais empregado e aquele que menores atritos provocam em relao ao fisco. No entanto, existem aplicaes significativas para os mtodos PEPS (FIFO) e UEPS (LIFO). Tais aplicaes referem-se ao planejamento das operaes de venda de uma empresa quanto ao estabelecimento do preo de um produto. Em economias inflacionrias, o mtodo UEPS (LIFO) extremamente til para se estabelecer um custo que remunere o capital de giro imobilizado em materiais. Por sua vez, o mtodo PEPS (FIFO) aplicvel, com os mesmos objetivos, em economias deflacionrias ou, at mesmo, com baixos ndices de inflao. D-9-5-4 - Quadro demonstrativo dos resultados pelos trs mtodos de custeio: PEPS (FIFO); UEPS (LIFO) e Custo Mdio PEPS UEPS CUSTO MDIO Elementos / R$ Janeiro Fevereiro Janeiro Fevereiro Janeiro Fevereiro ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Vendas 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 (-) Custo de Vendas Estoque Inicial 5.000 7.000 5.400 5.400 5.000 6.820 Matl. Adquirido(+)42.900 38.300 42.900 38.300 42.900 38.300 Estoque Final (-) (7.000) (3.200) (5.400) (2.000) (6.820) (3.330) (40.900) (42.100) (42.500) (41.700) (41.080) (41.790) Lucro Bruto 19.100 17.900 17.500 18.300 18.920 18.210 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lucro Bruto Acumulado 37.300 35.800 37.130 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------E - A Logstica como Ferramenta do Sistema de Materiais e de Produo Com o advento da mecanizao, a chamada Revoluo Industrial, e sua grande conseqncia - a produo em srie - trouxeram as principais dificuldades para o perfeito controle dos materiais, fossem matrias-primas, equipamentos, componentes ou acessrios(sobressalentes). Gradativamente, essas dificuldades foram aumentando medida que a produo em massa ( em srie, em escala) exigia novos e complexos equipamentos. Em vista disso, a quantidade de itens em estoque aumentava consideravelmente a ponto do seu controle e distribuio tornar-se impraticvel, complexo, tendo em vista a velocidade da demanda e a necessidade de ponto atendimento para a rpida alimentao das linhas de produo. A necessidade de ponto atendimento evidenciava-se, tambm, na reposio de peas do setor industrial para a manuteno de suas mquinas. Os pilares da resposta eficiente ao consumidor , portanto, o ECR: Efficient Consumer Response (Resposta Rpida/Eficiente ao Consumidor, ou, ainda, o menor "lead time"), visando abastecimento eficiente; as promoes eficientes; sortimento eficiente de produtos; lanamento eficiente de produtos; a gesto por categorias e a aplicao das tcnicas orientadas ao ECR. No resta dvidas de que o ECR pode fazer a diferena no mundo dos negcios, mas deve ser muito bem implementado. No Brasil, temos o ECR Brasil, que composto por grandes empresas da indstria e do comrcio. O principal objetivo do ECR atingir a satisfao total do consumidor, pois dessa forma que a vida longa dos negcios ser assegurada. Na entrega em domiclio, ainda que o objetivo seja oferecer um servio diferenciado ao consumidor buscando a fidelizao, a logstica se torna mais complexa e nem todo o comrcio est preparado para esse tipo de demanda.

Alguns mecanismos de eficincia tm sido implementados pelas organizaes com o intuito de satisfazer as necessidades do cliente, focalizando o abastecimento eficiente: estoque gerenciado pelo fornecedor (Vendor Managed Inventory - VMI); reposio contnua; entrega direta a cliente; cross docking ou transit point; entrega em domiclio. A tecnologia avanada vem sendo aplicada para tornar o processo logstico mais eficiente e suportar conceitos diretamente ligados definio do ECR. Os sistemas de informao tm atuao importante em toda a cadeia de valor, pois, sem esses sistemas no haver eficcia na sua aplicabilidade. A troca de informaes pode ser efetuada por meio de EDI: Electronic Data Interchange EDI ou de outro processo tecnolgico eficiente demonstrando pelo uso da tecnologia na agilidade do fluxo de informao. As organizaes esto passando por situaes conturbadas aquisies, novos concorrentes, desenvolvimento da Internet, e, com ela, o comrcio eletrnico, que permite os consumidores abastecerem suas casas sem mesmo ter de ir aos supermercados ou a qualquer tipo de loja. E-1 - A Importncia da Logstica Em conseqncia do exposto no item 1, acima, era necessrio encontrar-se uma frmula que permitisse uma rpida soluo em relao ao tempo e ao custo de distribuio dos produtos (matrias-primas, peas) que atendessem s necessidades da evoluo. A sada era a logstica empresarial voltada para a integrao produo comercializao consumo. Da, as empresas iniciaram o processo de agilizao com a utilizao de logstica integrada na busca de solues mais geis e a menos custos. Definida como um modelo de anlise e administrao integradas, permitiu otimizar o fluxo de materiais desde a produo at a colocao dos pontos de venda, tornando as empresas distribuidoras mais competitivas e viabilizadoras do processo econmico. At o incio dos anos 50, a administrao das empresas eram tidas, basicamente, como a busca da eficincia na produo. Pouco a pouco o marketing foi tomando espao, pois observou-se que o consumidor determinava as tendncias mercadolgicas e no, apenas o fornecedor, ou distribudo, como aparentava. Essa percepo levou o fornecedor, ou distribuidor, a aproximar-se da clientela e no mais a clientela procurar o fornecedor, ou distribuidor, quando precisasse atender suas necessidades. Nos anos 70 buscou-se eficincia na armazenagem e distribuio de materiais (estocagem e movimentao de materiais). Naquela poca a impulso pela pulverizao geogrfica do mercado, pela inovao tecnolgica dos sistemas de comunicao e pela necessidade da produo em escala (grandes volumes de produo) e da diversidade de produtos, as organizaes empresariais chegaram a duas concluses bsicas pela administrao: E-1-1 - Inicialmente A constatao de j haver alcanado praticamente os limites de eficincia nas linhas de produo com uso das tcnicas de produo como KANBAN, JUSTIN-TIME, FMS, MRP. A curto prazo , no poder-se-ia contar com tcnicas que otimizassem as relaes entre custo-benefcio; E-1-2 - Posteriormente: O sentimento de necessidade de um sistema capaz de agilizar o escoamento de produtos que atendessem a velocidade da demanda e que, ao mesmo tempo, agilizasse a reduo custos, Tornava-se evidente para as empresas que agilizar a entrega era to importante quanto produzir e vender. Na dcada de 70 chegou ao Brasil o revolucionrio sistema denominada LOGSTICA INTEGRADA ou, LOGSTICA EMPRESARIAL, a qual buscava integrar os canais de distribuio fsica interna e externa. Esse sistema, inicialmente se caracterizava to somente, distribuio fsica. No decorrer do tempo, e por necessidade premente, transformou-se em ESTRATGIA EMPRESARIAL juntando diversas funes de uma empresa ou de diversas empresas, tornando, ento uma CADEIA DE DISTRIBUIO. Em sntese, ao se agilizar o fluxo de informaes e de materiais, torna mais eficaz o suprimento de matrias-primas, o planejamento da produo e, por extenso, a distribuio fsica dos produtos manufaturados. A Logstica Empresarial reflete direta e posteriormente em dois pontos chaves na avaliao do desempenho empresarial: TEMPO E CUSTO. E-2 Fluxos de Informaes e de Materiais No se pode conceber um sistema logstico sem que haja um efetivo estudo sobre o fluxo de informaes e materiais no mbito interno da empresa e na cadeia de distribuio da economia . Isso significa dizer que um mbito interno deve-se analisar os pontos fortes e as limitaes da empresa e no ambiente externo as ameaas e oportunidades de mercado para a empresa. Somente assim pode-se estabelecer um planejamento estratgico na busca de adequaes da empresa ao ambiente econmico de mercado. Ambiente este cada vez mais mutvel face cada vez mais exigente. Internamente, os produtos fundamentais desse fluxo concentra-se diretamente, nas reas de suprimento e de distribuio fsica. Estas, durante o processo, relacionam-se com a comercializao e com a produo. A rea de comercializao a interao da empresa entre a produo e o consumidor final. A partir da, a rea de suprimento ( fornecimento e distribuio) dever estar estruturada para o atendimento plano aos pedidos de compras, uma vez que j foi projetado o volume de vendas e essas projees foram recebidas pela rea de suprimento. evidente que a rea de comercializao j detectou as tendncias da demanda e preparou-se adequadamente para o perfeito atendimento aos pedidos dos consumidores. A rea de suprimento tambm conhecida como Administrao de Materiais e passa a ter enorme importncia pela interface da empresa com o mercado fornecedor. Essa rea recebe os pedidos enviados pela

rea de comercializao, encaminhada rea de produo a respectiva programao. Em seguida checa a quantidade de estoque atual de matrias-primas e, se estas no forem suficientes, providencia encomendas a serem entregues na data e local indicados. Recebida essa encomenda encaminha-a produo para que as utilize na manufatura dos produtos de sua linha normal de fabricao. A rea de produo, por sua vez, de posse de todos os insumos disponveis, transforma as matriasprimas em produtos finais acabados. Essa manufatura dever obedecer a processos de fabricao dentro dos padres tcnicos mais elevados de forma a permitir maior grau de produtividade. A produo tem interface internamente com o rgo de suprimento local, no sentido de receber as matrias-primas necessrias e, com a distribuio fsica, tambm intensamente, quando da liberao do produto final acabando para envio comercializao. A operao seguinte ser a distribuio fsica, rea responsvel pelo planejamento e execuo das entregas do produto final aos clientes, atendendo assim a solicitao da demanda de mercado. Na seqncia, vem a Cadeia de Distribuio Externa, tambm denominada Cadeia de Distribuio da Economia, onde o fluxo e informaes e materiais transita por diversas empresas, atuando ao mesmo tempo como compradores e fornecedoras. Sendo, portanto, uma relao de naturezas semelhantes entre essas empresas o fluxo pode ser concentrando na atuao de empresas prottipos, que se situam no incio, meio e fim do processo, como exemplo: "A" Fornecedores de matrias-primas e demais insumos "B" Fabricantes de produtos acabados "C" Distribuidores de produtos acabados Observe-se que a atuao da logstica se integra quando a empresa C (compradora) faz o pedido a empresa B ( produtora) e esta, de posse do pedido e demais projees de vendas, faz o pedido empresa A (fornecedora de insumos). A seguir d-se o Fluxo de Materiais onde a empresa A (fornecedora de insumos) envia os insumos empresa B (produtora). Da, a empresa B (produtora) transforma os insumos em produtos finais acabados, os quais so enviados empresa C ( compradora) que, a partir desse momento passa a ser a distribuidora dos produtos acabados aos clientes e consumidores finais. Note-se que fluxo se inicia com a necessidade da demanda de mercado, tem seqncia nos processos de integrao fornecedor - produtor - distribuidor e os ciclos de produo e comercializao interagem dentro de uma perfeita cadeia de distribuio. E-3 - O Sistema Logstico O Sistema Logstico tem atuao direta sobre os fluxos de informaes e materiais. Este sistema objetiva o controle e a harmonizao em relao entrada e sada de informaes e materiais, em busca da eficcia dos servios por meio de otimizao de custos. As vendas, a produo, a administrao de materiais, o transporte, e a entrega dos produtos finais acabados so as reas envolvidas pelo Sistema Logstico . O Sistema Logstico visa a melhoria do desempenho e, por conseqncia a minimizao dos custos. Deve-se buscar, permanentemente a eficcia do fluxo de informaes de materiais, estabelecendo-se objetivos claros e metas especficas a serem alcanadas. Isso torna-se a possvel a medida em que seja traadas planejamentos em busca de resultados a mdio e longo prazo. Para que haja adequao do sistema logstico exigncia da demanda, alguns questionamento so fundamentais: a) Onde est a clientela (atual e potencial) ? b) Quais so as suas necessidades ? em termos qualitativos em termos quantitativos c) Qual a sua capacidade de compra ? d) Com que regularidade a compra ? e) Como estou em relao a eficcia no atendimento ? quanto ao preo quanto aos prazos quanto a qualidade f) Qual a capacidade de seus fornecedores? em relao localizao em relao as quantidades em relao a idoneidade em relao aos prazos em relao a qualidade em relao a sazonalidade g) Meus fornecedores atendem a situaes emergncias, quando solicitados? Ora, se algum desses questionamentos sucitar dvidas certamente ser temerria a manuteno adequada do sistema logstico. A sada, a primeira vista seria a criao de fornecedores alternativos no cadastro de fornecedores do rgo de administrao de materiais. Mesmo que para tal, houvesse a possibilidade de

aquisio de matrias-primas e de mais insumos fossem, at mesmo, de qualidade inferior de a preos maiores do que o normal. A anlise constante dos pontos de estrangulamento levar-nos-ia tomada de decises compatveis com as ocorrncias anormais quanto aos fornecedores. Aps a compactao do Sistema Logstico, adotar-se-ia um planejamento estratgico onde a relao causa-efeito seria o fundamento bsico desse planejamento pois, estaria caracterizado ento o diagnstico, seriam traados as alternativas para a eliminao de barreiras e, em seguida, estivar-se-ia uma dotao oramentria para esse planejamento. O planejamento estratgico apoiar, portanto, as atividades de produo, de suprimento e mercadolgica da empresa, desde que os meios (variveis) desse planejamento pudessem ser estimados como, por exemplo, as que seguem: a) Quantas so as unidades produtivas? b) Qual a capacidade total de produo a pleno emprego de recursos disponveis? c) Onde esto localizadas, geograficamente, as unidades produtivas? d) Quantas so as unidades de distribuio (armazns) ? e) Onde esto localizadas, geograficamente, as unidades de distribuio (armazns) ? f) Quais so os recursos e modalidades de transportes disponveis ? g) Quais so os recursos de comunicao disponveis ? h) Quais so os recursos de informtica disponveis ? i) Qual o tempo mdio quanto distribuio do produto ? j) Qual a localizao dos produtos nos almoxarifados ? l) Qual a capacidade produtiva? (nveis mximos de produo) m) Qual a capacidade de estocagem ? Dentre os principais componentes do Sistema Logstico destacam-se: A Administrao de Materiais ( ou Sistema de Suprimento) e a Distribuio Fsica. A Administrao de Materiais tem como funes bsicas o planejamento ( ou gesto de estoques) as compras ( ou aquisio de matrias) e o armazenamento ( ou movimento e estocagem de materiais). A Distribuio Fsica, cuida da embalagem e acondicionamento, movimentao, estocagem, transporte e entrega do produto final acabado aos diversos clientes. Embora estas duas reas trabalhem integradas, em regra, no se subordinam a um mesmo departamento. Elas interagem mesmo que espalhadas por diversas reas dentro da empresa. Essas outras reas so reguladas por atividades que no permanecem ao mbito da logstica mas, certamente, carecem ter posturas sinergticas. A rea industrial (produtiva ou de manufatura) cuida das questes operacionais relacionadas s quantidades e qualidades do volume de produo e interligam-se produo e suprimento. Por outro lado, a rea comercial est voltada para as atividades de vendas, marketing, propaganda, etc, que, tambm, no so elementos diretos da logstica. Vale salientar, entretanto, que os diversos departamentos tm STATUS semelhantes, tornando eficaz o modelo do Sistema Logstico face sua integrao sinergtica. Em face de segmentao dos subsistemas, o sistema Logstico funciona como se fosse o rbitro e, ao mesmo tempo, como uma rea de cobertura sobre toda a empresa, amparando possveis (e provveis) divergncias que venham a ocorrer durante o processo logstico. Em sntese, cabe enfatizar que um projeto de logstica empresarial por ter metas a serem alcanadas, sempre no pronto atendimento e a menores custos, dever estar acima de todo e qualquer tipo de pendncia (picuinhas) e busca solues visando, sempre, a relao custo/benefcio da empresa, mesmo que possa haver sacrifcio entre alguns elos da chamada cadeia de distribuio logstica, pois esta objetiva menores custos e maior produtividade. E-4 - Projetos de Sistemas Logsticos Um projeto de Logstica Empresarial variar de empresa para empresa, ou seja, no uma receita de bolo. Em alguns casos pode-se estabelecer uma estratgia de manuteno de estoques e de transportes, em outros no, para se agilizar a distribuio de produtos finais acabados. Outras situaes podem ser definidas por falhas de manuteno preventiva das mquinas nas unidades produtivas. Em outros casos, o ideal a terceirizao de empresas especializadas em logstica, onde as estas caber a responsabilidade de identificar e resolver os problemas, em regra, a menores custos e com maior eficcia. fundamental a definio de um projeto, partindo-se do ponto em que a empresa atua. Da definir-se o dimensionamento das diversas reas que compem o sistema logstico. Como exemplo, nas empresas que utilizam layout arranjo fsico do tipo fixo tais como: estaleiros, construo civil, montagem de grandes mquinas no tem problema de distribuio fsica, pois, trata-se de projetos definidos. A rea de Administrao de materiais de suma importncia ao cumprimento da execuo dos projetos nos prazos estipulados, pois, busca atender as variedades e quantidades dos itens necessrios, passo a passo ao andamento de tais projetos. Os distribuidores por outro lado, se concentram no transporte dos diversos itens previamente programados ao desempenho das atividades. Modelos mais complexos de logstica encontram-se nos shopping centers e nos supermercados. Para os primeiros, colocam-se questes como a necessidade de agilizar vendas nas vrias lojas para reduzir o tempo de espera dos automveis em um mesmo estacionamento. J nos supermercados, os problemas se concentram tanto

na compra como na armazenagem e distribuio dos produtos. Algumas redes localizadas no Nordeste abriram escritrios em So Paulo, pressionadas pela distncia entre suas sedes e os plos de produo. Outras reformularam seus armazns ou montaram frotas prprias, para reduzir custos e tempo de transporte das mercadorias. Na indstria, a rea de produo tende a ter peso maior. Aqui tambm podem-se encontrar problemas de distribuio fsica. Geralmente o fornecedor quem se encarrega da entrega do produto. Por isso, quanto maior for o nmero de clientes atendidos, maior o peso da distribuio fsica. Fornecedores de produtos que devem ser conservados em ambientes refrigerados fazem entregas diretamente nas lojas varejistas. Alguns chegam a visitar at 25 mil clientes por semana. Qualquer que seja o modelo, preciso considerar que os projetos de logstica devem ser flexveis. Sua elaborao, como foi visto, determinada pela fixao de objetivos da empresa. O equilbrio entre esses objetivos, porm, se modifica frente as variaes do mercado e da situao dos negcios realizados pelas empresas. Em geral, essas mudanas podem ser acompanhadas por ligeiros ajustes operacionais do sistema. Em alguns casos, pode ser necessria, pelo menos, a sua modificao parcial. O mais provvel, porm, que o sistema, bem administrado, acompanhe sempre a linha mestra pr-definida, sofrendo constantes modificaes de pequeno porte e reavaliaes peridicas. E-5 - Conceitos Operacionais de Logstica E-5-1 - Custos Um eficiente sistema de logstica integrada no acrescenta ganhos. Reduz custos. Aumenta, portanto, a margem de lucros da empresa. Se partimos da expresso P = C + L (Onde: P = Preo de venda; C = Custos; e L = Lucro). Poderemos concluir que: L = P - C O fator C pode ser decomposto em custos fixos e custos variveis. sobre este ltimo que o sistema de logstica integrada incide com maior nfase, ao permitir a racionalizao de processos. Vejamos alguns exemplos. A falta de um produto para atender o consumidor leva perda da venda e, mesmo, do cliente. Resulta, portanto, no custo de oportunidade, sanada por uma estratgia correta de distribuio fsica. Do ponto de vista interno, essa mesma estratgia reduz gastos, pois permite a adoo de roteiros mais econmicos e a melhor utilizao do espao interno de armazns, equipamentos de movimentao e veculos. A falta de material para atender s necessidades da produo gera a ociosidade das mquinas. A manuteno de grandes armazns com espaos ociosos para atender demanda sazonal pode aumentar desnecessariamente os custos fixos da empresa. J a aquisio excessiva de material aumenta o imobilizado e, em conseqncia, reduz a liquidez. Uma estratgia que integra o controle de estoques s necessidades de produo e distribuio fsica, no entanto, garante o abastecimento satisfatrio e, ao mesmo tempo, libera recursos que podem ser aplicados em atividades mais rentveis. O mesmo raciocnio pode ser aplicado na anlise da eficincia de uma fbrica. Os custos totais so estimados, considerando-se determinado nvel de produo. Se esse nvel permanece aqum das expectativas, gera a ociosidade. Se as supera, pode levar ao aumento dos custos indiretos e a um conseqente impacto de cada unidade produzida. O congestionamento das mquinas devido ao excesso de produo pode, por exemplo, aumentar os tempos de espera, e o volume de estoques em processo ou de produtos acabados. Nesse caso preciso obter um ponto de equilbrio, para que a quantidade produzida dilua os custos fixos sem aumentar os custos variveis. o momento em que muitas empresas ampliam suas instalaes ou adquirem equipamentos que permitem a substituio dos processos manuais pelos mecnicos e destes pelos automatizados. As operaes com mquinas e ferramentas, por exemplo, podem ser feitas a mo para gerar poucas unidades. Um nmero um pouco maior de produo pode levar ao uso de mquinas e equipamentos especiais. Sries muitos grandes justificam o uso de linhas especiais de montagem e produo, ou o uso de mquinas especiais e mais caras. O custo inicial elevado, mas o custo unitrio posterior, muito baixo. Dentro de uma empresa pode-se apontar como reas que tem seus custos reduzidos pelo projeto de logstica: a) Movimentao de materiais (insumos, materiais em processo e produtos finais); b) Transporte e embalagem de produtos finais; c) Processos industriais. Todas essas reas podem requerer investimentos iniciais para posterior reduo de custos. O retorno, porm, no pode ser medido apenas pelos mtodos convencionais. Muitas vezes, intangvel como acontece com o aumento da velocidade ou qualidade de transmisso de informaes ou com a venda de determinado produto, porque ele se encontra na hora e local adequados. Por isso, quando se chega o desempenho do projeto logstico, deve-se pensar, tambm, em termos de disponibilidade, capacidade e qualidade, onde: a) DISPONIBILIDADE a condio para atender s necessidades de produtos e materiais; b) CAPACIDADE o intervalo de tempo entre a identificao e o atendimento do pedido;

c)

QUALIDADE a condio de se manter as caractersticas originais dos materiais e produtos evitando danos e avarias. E-5-2 - Tempo Tempo uma das principais variveis da logstica. Sua reduo tem impacto direto nos custos e no desempenho da empresa. Um projeto bem administrado reduz o tempo necessrio transmisso de informaes e transporte de materiais entre as reas de suprimento, produo e distribuio fsica. Com isso, reduz, o prazo existente entre o recebimento do pedido e a entrega do produto ao consumidor. Esse prazo, conhecido como lead time, um instrumento gerencial da mxima importncia para as empresas modernas, pois garante a competitividade e a lucratividade. Vamos tomar como exemplo as empresas X e Y, que possuem a mesma qualidade na prestao de servios, a mesma agilidade de atendimento e conseguem a mesma economia de escala. A diferena que a empresa X processa rapidamente os pedidos mas transporta os produtos em caminhes. Na empresa Y, o processamento lento, mas os produtos so enviados por avio. Em termos de logstica, a empresa X tem algumas vantagens sobre a Y. Primeiro, porque pode, se necessrio, efetuar as entregas mais rapidamente, substituindo os caminhes pelo avio. Depois, porque seu sistema de trabalho tende a ser mais barato. No entanto, se investir na agilizao do processamento de pedidos atravs da informtica, por exemplo a empresa Y pode se tornar mais gil que a X. Ter maior velocidade nas etapas inicial e final do processo de distribuio. E-5-3 - Informao A agilidade na transmisso e processamento da informao essencial logstica. a partir do fluxo de informao que nasce o fluxo de materiais. Qualquer falha nesse ponto pode comprometer o andamento de todo o projeto. As opes tradicionais so correio, telgrafo, telex e sistemas telefnicos. Com o desenvolvimento tecnolgico, novas tcnicas e equipamentos puderam ser incorporados a essa relao. A implantao de computadores permite, por exemplo, o controle integrado das reas de suprimento, produo e distribuio. A instalao de terminais em pontos-chaves como no recebimento, compras e estoques garante o processamento e a transmisso quase instantnea de pedidos, retiradas, planos de rotas e controles de transporte. Com isso, pode-se adotar prticas de previso e controle totalmente inacessveis ao processo manual. E-5-4 Modais de Transportes Modais de transportes so os meios de transportes utilizados para o escoamento de materiais e produtos finais do fornecedor ao cliente, dos armazns para a fbrica, da fbrica s centrais de distribuio aos pontos de venda. Podem ser ferrovirio, rodovirio, areo, fluvial ou martimo. No Brasil, o modal mais usado o rodovirio, responsvel por cerca de 70% da carga transportada. Alguns estudiosos da logstica defendem, porm, a viabilizao martima, considerando que a maior parte dos plos produtores e exportadores esta localizada em regies prximas ao litoral. O uso sucessivo de dois ou mais modais chama-se transporte intermodal. Esse sistema muito usado hoje em dia, pois permite a cobertura de grandes distncias a um custo menor. Viabiliza, tambm, o acesso a locais inatingveis com apenas um modal, o caso das exportaes aos mercados europeu, americano ou japons. O transporte intermodal revolucionou a distribuio fsica em toda cadeia econmica, introduziu novos mtodos de movimentao de carga como o uso do continer e do plete e exigiu profundas mudanas na concepo de veculos como caminhes, avies e navios e, mesmo nas infra-estruturas porturia, rodoviria e aeroporturia. E-5-5 - Unitizao O conceito bsico de unitizao de mercadorias a reunio de pequenos e variados volumes em unidades maiores, que podem ser movimentadas de uma s vez. Uma carga unitizada exige, necessariamente, a utilizao de equipamentos mecanizados para movimentao de materiais. Entre os vrios mtodos de unitilizao, os mais importantes e usados so: Paletizao e Conteinerizao. E-5-5-1 - Pletes ("Pallets"/Estrados) Introduzido durante a Segunda Guerra Mundial para agilizar a distribuio fsica, o plete , hoje, o principal elo da cadeia que integra a indstria , o comrcio e o cliente. um equipamento que permite a reduo dos tempos de carga, descarga e movimentao interna, alm de proteger a mercadoria contra avaria e permitir a sua estocagem verticalizada. O plete amplamente utilizado nos pases desenvolvidos, como Estados Unidos, Japo e na Comunidade Comum Europia nesta ltima existem, hoje em dia, cerca de 200 milhes de unidades em circulao. No Brasil, a potencialidade do plete no totalmente conhecida. Embora o nmero de usurios esteja aumentando a cada ano, sua aplicao tem se restringido s operaes de estocagem. A falta de padronizao de suas dimenses e das carrocerias de caminho tm dificultado sua utilizao correta na distribuio fsica. E-5-5-2 - Conteineres A conteinerizao , hoje, o principal sistema de utilizao, usado no transporte internacional para mdias e longas distncias. A utilizao de conteineres levou modificao total dos projetos de navios. Tanto,

que a chamada 3 gerao de navios hoje, compostas pelos Full Conteiner, com capacidade para transportar mais de 60.000 toneladas de produto bruto. Os conteiner tambm foram responsveis pelo incremento das relaes comerciais mundiais e pela construo de plos importantes de carga e descarga. O Porto de Rotterdam, que possui o maior terminal de containeres do mundo. Construdo nos ltimos 15 anos, exigiu investimentos de mais de 10 bilhes de dlares. O container agilizou o transporte intermodal, gerando algumas derivaes, das quais a mais usual a Roll on Roll off. E-5-5-3 - Estocagem e Movimentao de Materiais O estoque de qualquer natureza de material tem como objetivo bsico equilibrar as diferenas entre fornecimento e demanda. Muitas vezes, tambm, tm carter econmico e estratgico. Geralmente chamado de almoxarifado, o estoque de matrias-primas e insumos gerenciado por mtodos operacionais, que consideram a grande diversificao dos itens em relao forma fsica, geomtrica e composio qumica. Durante a produo, so gerados os estoques em processo que, em alguns casos, podem ser reduzidos ou eliminados atravs da aplicao de tcnicas como Kanban e JIT (Just-in-Time). Armazenagem de produtos acabados e, talvez, a mais complexa do sistema logstico, por exigir grande velocidade na operao e flexibilidade para atender as exigncias e flutuaes de demanda. Depsitos, Depsitos Centrais e Centrais de Distribuio so as designaes mais usuais para armazenagem. Seu planejamento deve considerar fatores: a) Estratgicos, atravs de estudos de localizao; b) Tcnicos, atravs de estudos de gerenciamento; c) Operacionais, atravs de estudos de equipamentos de movimentao, armazenagem e layout. A integrao da funo armazenagem ou estocagem ao sistema logstico deve ser total pois ela um elo importante no equilbrio do fluxo de materiais. E-5-5-4 - Movimentao de Materiais Movimentao de materiais uma funo indispensvel ao sistema integrado de logstica, pois est presente na transferncia de matrias-primas e produtos acabados desde de sua origem at o destino final. A movimentao pode ser analisada em diferentes formas: a) Movimentao externa: em ptios de manobras, portos e aeroportos; b) Movimentao interna : na transferncia interdepartamental de uma indstria ou no depsito de um supermercado; c) Movimentao em processo: parte do processo de fabricao. De acordo com as caractersticas de cada situao, define-se a forma de movimentao, onde tcnicas e equipamentos so combinados de maneiras diferentes. E-5-5-5 - Equipamentos de Movimentao Os equipamentos de movimentao normalmente so classificados de acordo com o tipo de aplicao: a) Veculos industriais: paleteiras, empilhadeiras, rebocadores, etc; b) Equipamentos contnuos: transportadores, correntes, esteiras, etc; c) Equipamentos de elevao: talhas, pontes rolantes, etc; A racionalizao das operaes de movimentao o principal fator para a definio de fluxograma e layouts nos modernos projetos industriais. A existncia de equipamentos de movimentao desenvolvidos com tecnologia avanada como os robotizados permitem a armazenagem totalmente automatizada, com alto nvel de verticalizao. E-5-5-6 -Embalagem A embalagem, como parte integrante do sistema logstico, coloca em integrao Produto/Processo/Design/Movimentao/Armazenagem/Transporte. A embalagem o elemento que protege um produto, garantindo as suas qualidades iniciais at o consumo final. Para melhor compreenso pode ser dividida em: (1) Embalagem Primria ou de Consumo e (2) Embalagem de Transporte ou de Distribuio. As principais funes de embalagem so Protetiva, Mercadolgica, Econmica e Logstica. E-6 - Os Sistemas de Suprimento e de Produo E-6-1 - Principais Elementos do Sistema de Suprimento O sub-sistema SUPRIMENTO responsvel por todo o fluxo de matrias-primas, insumos e servios necessrios as atividades de produo. Suas funes podem ser divididas em compras, recebimento, almoxarifado (incluindo o controle de estoques), planejamento e controle de produo. Na figura, adiante, apresentado um Modelo Bsico de estrutura para organizao das funes administrativas e operacionais pertinentes ao Sistema de Logstica Integrada. E-6-1-1 - Compras O sub-sistema suprimento depende dos pedidos realizados pela distribuio para encomendar no mercado os materiais necessrios produo. A agilidade e preciso na transmisso de informaes fundamental nesse incio de processo. Qualquer atraso ou distoro pode compreender toda coordenao e eficincia do projeto de logstica, afetando o, prazo de entrega do produto final nos pontos de vendas. Um projeto mais amplo inclui, inclusive, a extenso desses procedimentos ao fornecedor que, dessa forma, tem condies de conhecer as necessidades do cliente de maneira rpida e contnua.

Outro ponto importante no segmento de compras a escolha do fornecedor, geralmente feita apenas com base no custo unitrio do item. Tal prtica pode trazer vantagens momentneas, mas comprometer a eficincia de todo o sistema. preciso levar em considerao os fatores com velocidade e segurana da entrega. A escolha depende das respostas a perguntas como: a) Quanto valem o tempo de espera reduzido e um atendimento mais seguro? H outro fornecedor mais eficaz mesmo um preo maior? b) ainda necessrio o estoque fornecedor local? Com as comunicaes e transportes aperfeioados, no seria possvel obter um atendimento to bom ou melhor, a um preo melhor, atravs do fornecedor central? c) Os descontos ou redues de preos ainda so apropriados para fornecedor e comprador? Foram estabelecidos arbitrariamente ou sob condies antigas? d) O produto sempre entregue em boas condies e no prazo contratado? E-6-1-2 - Almoxarifado Ao receber a mercadoria pedida, a rea de suprimento do cliente est se relacionando diretamente com a distribuio fsica do fornecedor. Os efeitos de qualquer medida que agilize a descarga nos depsitos no se restringiro ao mbito interno da empresa. Hoje, inclusive, supermercados, indstrias alimentcia e transportadoras esto tentando encontrar maneiras de evitar os longos congestionamentos de veculos as portas dos depsitos. Entre os tpicos em discusso encontram-se a adaptao das recepes aos caminhes com a instalao de docas e plataformas a modernizao da estrutura dos armazns, a aplicao de mtodos de utilizao da carga, a padronizao dos pletes e a padronizao das informaes contidas nas embalagens de transporte que facilitariam a identificao do produto e os procedimentos administrativos. Para os supermercados, tais medidas tero impacto direto no prazo entre a elaborao do pedido e a venda dos produtos. Para fornecedores e distribuidores, sero um elemento de reduo, pois diminuiro o tempo de esperana do caminho e, por tanto aumentaro sua capacidade de operao. O controle de estoque parte integrante do almoxarifado. E o instrumento gerencial responsvel pela integrao entre setores de compras e produo, com o objetivo de equilibrar os volumes de material adquirido e material consumido. E-6-1-3 - Planejamento e Controle da Produo Normalmente, a organizao empresarial, o departamento de Administrao de Material e produo responsvel PCP Planejamento e Controle da Produo. Os dados normalmente usados pelo PCP so: a) Previso de vendas; b) Tempos de processo; c) Cargas de mquinas; d) Tempo de set up (troca de ferramenta); e) Tempo de parada de manuteno; f) Volumes de estoques de matria-prima; g) Volumes de estoques de material em processo; h) Volumes de estoques de produto acabado. O mercado competitivo introduziu vrias tcnicas gerenciais e administrativas que permitem agilizar o processamento das informaes e reduzir os tempos de operao e movimentao. As mais utilizadas so: a) MRP: Material Resources Planning (Material Requirement Planning;) b) JIT, Just in Time; c) Kanban: Sistema Kanban de Manufatura d) FMS: Flexibile Manufacturing System; e) MPT: Manuteno Produtiva Total; f) TQC: Total Quality Control; g) TQM: Total Quality Management. E-6-2 - Principais Elementos do Sistema de Produo O (sub) sistema PRODUO se liga ao sistema logstico na medida em que afetado pelo transporte e movimentao de materiais. De um modo geral, quanto maior for o tempo concedido ao planejamento de suas atividades, combinao de srie de materiais ou itens semelhantes melhor ser o desempenho. Mquinas e fora de trabalho podero funcionar a plena capacidade, reduzindo os custos e os prazos necessrios ao fornecimento do produto acabado distribuio fsica. Ao se reduzir os tempos das operaes nas reas de suprimento e distribuio fsica, alargase a margem de tempo concedida produo. E-6-2-1 - Localizao das Fbricas Para a definio da localizao das fbricas, deve-se considerar questes como: a) Qual o meio de transporte usado na distribuio do produto final? b) Qual a melhor maneira de fornecer o produto ao cliente: diretamente da fbrica ou de centrais de distribuio? c) Que territrio deve ser atendido por determinada fbrica, no caso de produtos processados em diversas unidades?

d) Que produtos deveriam ser processados em cada fbrica? Hoje, inclusive, grande parte da indstria se questiona sobre a convenincia da localizao atual das fbricas e de uma eventual mudana de endereo. Embora muita vezes intangveis, os custos acarretados por essa localizao podem afetar as demonstraes de lucros e perdas vrios itens do balano como custo de produo, preo e volume de vendas. Outros critrios para escolha do local so a proximidade dos centros produtores de matria-prima e dos consumidores do produto final. Alm disso, oferta de empregos, nvel de salrio na regio, vida cultural, disponibilidade de boas residncias e qualidade de ensino disponvel tambm so fatores levados em considerao, pois so fundamentais para contratao e manuteno de mo-de-obra. A organizao das requisies de produtos leva ao equilbrio entre a capacidade da fbrica e as necessidades da distribuio. Quanto instveis ou descoordenados, os pedidos de reposio podem onerar a produo prejudicando o seu desempenho. E-6-2-2 - Estoques As empresas tentam manter o nvel total de estoques de acordo com as vendas, projetadas para determinados perodos. Esse esquema, no entanto, pode falhar, no caso de oscilaes de custo prazo. Vem da a necessidade de se manter quatro tipos de estoques, sejam eles de matrias-primas ou produtos finais: a) Estoques em processo: Divide-se, geralmente em duas categorias. A primeira o estoque necessrio devido ao tempo tornado pelas operaes. A segunda o estoque em trnsito, necessrio devido ao tempo tocado pelo transporte. b) Estoques em ciclos ou formados pelo tamanho dos lotes: so mantidos sempre que a empresa produz, remete ou compra um item em lotes maiores do que o necessrio a seus objetivos imediatos. c) Estoques de segurana: necessrio para absorver as variaes que ocorrem na distribuio e na operao do sistema. d) Estoques sazonais: necessrios absoro da diferena entre o padro previsvel de procura no tempo e a capacidade de produo da empresa. Nos quatro casos, a reduo da quantidade de itens estocados a nveis inferiores s necessidades pode comprometer o desempenho e segurana da empresa. Sua manuteno em nveis elevados, porm, pode gerar custos desnecessrios. E-6-2-3 - Armazns de Distribuio A administrao integrada dos armazns de distribuio permite que se conhea a quantidade total de determinado item em estoque e que se programe sua fabricao de maneira mais ordenada. Mesmo com a adoo de uma administrao integrada, a produo deve se manter flexvel para se adaptar s oscilaes dos pedidos. Se rgida, ela pode ocasionar a inflexibilidade na utilizao das mquinas e na manuteno de una carga uniforme para cada linha de produtos. Com isso, provocar atrasos no servio ou acmulo de estoques indesejveis, comprometendo os custos e os prazos de todo a sistema de logstica. E-6-3 - O Sistema de Distribuio Fsica O (sub) sistema Distribuio Fsica o mais complexo da cadeia logstica. Tanto que, durante muitos anos, foi confundido com o prprio sistema como um todo. De um lado, tem que cobrir todas as etapas que ligam a produo ao consumidor final: Estocagem, Armazenagem, Embalagem e Transporte. De outro, acrescenta custos que no trazem qualquer alterao ao valor do produto. Como custos de capital, temos investimentos em armazns, veculos e equipamentos de movimentao. Como custos operacionais, mo-de-obra, combustveis, manuteno de estoques, veculos e equipamentos. Vem dessas caractersticas e do papel que desempenha na relao empresa/consumidor, a necessidade de racionalizao de suas operaes. A distribuio fsica responsvel pelos seguintes componentes: a) Equilbrio entre a oferta e a demanda; b) Manuteno de um fluxo contnuo de escoamento, de forma a preservar a imagem e credibilidade do produto, produtor e distribuidor; c) Manuteno do produto em perfeitas condies durante todo o tempo necessrio sua comercializao; d) Dificultar a concorrncia atravs do planejamento para explorao de novos mercados. O projeto de distribuio fsica definido por fatores como localizao geogrfica do mercado consumidor, quantidade de clientes, nmero e volume de pedidos, caractersticas e variedades dos itens fornecidos. Um fabricante de autopeas na regio do ABC em So Paulo, certamente ter um projeto logstico de distribuio fsica mais simples que o de uma produtora de gneros alimentcios perecveis que abastece a rede varejista em todo o territrio nacional. Ele fornece grandes lotes a um pequeno nmero de clientes a indstria automobilstica geralmente tambm concentrada na regio do ABC. J a produtora de gneros alimentcios tem que considerar a disperso geogrfica, as diferentes partes dos compradores e adotar medidas que evitem a deteriorao dos produtos durante longos percursos. Provavelmente, montar centrais de distribuio regionais, de forma a reduzir seus custos de transporte e aumentar a segurana do abastecimento em locais mais distantes.

A distribuio fsica , portanto, o planejamento e a execuo do abastecimento de clientes, filiais e depsitos, visando assegurar um mximo de vendas com um aporte mnimo de capital. Por isso, deve responder a trs perguntas: a) Quanto distribuir ? Problemas de lote econmico; b) Onde distribuir ? Programao de remessas; c) A quem distribuir ? Transporte, estocagem e rede de revenda. Na moderna administrao da distribuio fsica foi introduzido um excelente programa de computao para gerenciamento de dados e informaes: o DRP Distribution Resources Planning, que coordena todas as operaes, incluindo: a) Volume de vendas; b) Controle de estoque; c) Planejamento de estocagem; d) Ordenao de pedidos; e) Acumulao de pedidos; f) Clculo de fretes; g) Definio de rateamento econmico; h) Clculo de necessidade de transporte. E-6-4 - Centrais de distribuio A armazenagem e o controle de estoque so vitais ao projeto logstico. A questo crucial determinar a quantidade a estocar para que o produto no falte ao consumidor, mas para que no exceda, tambm, s necessidades da empresa. E, aqui, considera-se tanto o estoque de matria-prima como do produto final. De um lado, temos as inmeras funes dos estoques, entre as quais se destacam: a) Proteger o sistema de distribuio contra as oscilaes da demanda; b) Garantir a disponibilidade do produto ao Consumidor; c) Atender aos pedidos dentro do prazo contratado; d) Fazer frente demanda sazonal, de forma a absorver as diferenas entre o padro previsvel de procura e a capacidade de produo da empresa. De outro, so inegveis os custos que acarreta. Hoje em dia, estima-se que 30% do capital circulante das empresas est aplicando no estoque. possvel prever, portanto, que a adoo de medidas que permitem seu controle adequado ou a reduo de seus custos tenham um impacto considervel sobre as contas de todo o sistema. Estas medidas passam, necessariamente, pela determinao do lote econmico, que a quantidade de itens estocados capaz de diluir os custos fixos sem onerar os custos variveis minimizando os gastos totais com armazenagem. E-6-5 - Custos de Estocagem Os custos fixos de armazenagem so referentes a imveis, mquinas e equipamentos. Quanto maior a ocupao do espao, melhor ser o retorno do investimento, pois menor ser o custo unitrio de armazenagem. J os custos variveis oscilam de acordo com necessidade de mo-de-obra, manuteno do imvel e das mquinas e preo pago pelos produtos. A partir de determinado volume(Q) estocado e movimento, os custos variveis tornam-se excessivos, elevando demais o custo unitrio de cada item. So necessrios, ento, novos investimentos que, ao aumentar a capacidade dos armazns, permitam a obteno de um novo lote econmico. E nesse processo indicado na figura adiante que se passa da tcnica manual (A) para a mecnica (B) e desta para a automtica (C), adotando-se medidas como: a) Transferncia do armazm para locais estratgicos, de forma a reduzir os gastos com transporte interno e externo. Por exemplo, constru-lo a meio caminho entre a fbrica e o mercado consumidor ou entre a fbrica e o fornecedor; b) Alteraes na estrutura do armazm, dotando-o de plataformas e docas, que permitam a agilizao das operaes de carga e descarga; c) Adoo de tcnicas de unitizao da carga; d) Aquisio de equipamentos para movimentao da carga; e) Desenho de novas embalagens de transporte, de forma a otimizar o espao interno dos armazns; f) Adoo de tcnicas de armazenagem compatveis com o tipo de carga. Empresas que no precisam movimentar a carga com muita freqncia e estocam volumes autosustentveis, podem adotar a tcnica do auto-empilhamento, que permite um alto ndice de produtividade, mas pouca velocidade de movimentao. No outro extremo, quando o giro de mercadorias muito alto, pode-se utilizar estruturas metlicas que recebem a carga paletizada. O ndice de produtividade na utilizao do espao pode cair para at cerca de 60%, mas a mobilidade no interior do armazm aumenta. E-6-6 - TRANSPORTE COMO FUNO LOGSTICA

Uma das funes da logstica integrar as tarifas de fretes e o custo total do transporte a outros elementos do sistema, de forma a obter segurana do produto e pontualidade nos prazos de entrega ao menor custo possvel. Nos custos fixos, esto, includos: Remunerao de capital lucro que o investimento tem que gerar (hoje, de 12% reais ao ano, no mnimo); Depreciao do imobilizado da ordem de 20% ao ano; Mo-de-obra motoristas e ajudantes. Nos custos variveis, incluem-se entre outros: Combustvel; Lubrificantes; Pneus; e Peas de manuteno e reposio. A reduo de gastos com transportes bastante difcil. Na contratao de servios de terceiros, os itens que compe o custo total da frota prpria so substitudos pelas tarifas de frete. A escolha de veculos inadequados ou em ms condies em nome da reduo de custos pode comprometer a qualidade do produto transportado ou os prazos de entrega. Para escolher uma transportadora, o item deve ser o ltimo de uma lista de prioridades que envolve capacidade tcnica, idade mdia e ndice de manuteno da frota. E-6-7 - Administrao do Transporte Tradicionalmente, no Brasil, as empresas tm contato com trs formas de administrar o transporte: frotas prprias, empresas, transportadoras e carreteiros independentes. Novas alternativas, porm, j esto surgindo no mercado. Uma delas a transportadora especializada em cargas unitizadas: retira os produtos de diversos fornecedores, monta um lote com itens variados e o entrega a um mesmo comprador. Com isso, reduz os custos do fornecedor e evita problemas com as filas de espera para descarregamento na porta do cliente. Outra alternativa, a empresa de logstica integrada, cujas funes so bem mais amplas que o transporte. Eles se encarregam de sub-sistemas suprimento e distribuio fsica ao executar tarefas como: entregas, administrao fsica e contbil dos estoques, gerncia de armazns , transporte e distribuio capilar (para depsitos ou clientes em cargas fracionadas). Uma rede de magazines talvez no possa prescindir da frota prpria, diante do grande volume de materiais que tem de distribuir lojas. Pequenos varejistas, porm formar , um pool e montar uma central de distribuio conjunta, a fim de receber a carga unitizada e, posteriormente, fracion-la para entregar s lojas de cada um dos participantes. Muitas indstrias e redes comerciais, de outro lado, costumam combinar as diversas formas de transporte: mantm uma frota prpria para viagens internas, da fbrica, central de distribuio ou da central s lojas, e contratam servios de terceiros para o transporte externo ou de produtos sensveis como os gneros perecveis, que precisam ser acondicionados em instalaes especiais. A escolha da alternativa deve ser acompanhada, se no precedida, de medidas internas de racionalizao. Entre elas, a mais importante talvez seja a unitizao - que comea a despontar como uma forte tendncia para movimentao de materiais. Alm disso, a adoo de equipamentos para movimentao e transporte de carga unitizadas reduz o tempo das operaes, necessidade de mo-de-obra e aumenta a segurana da carga transportada. Eles so, portanto, obrigatrios quando se busca a eficincia na utilizao do transporte intermodal, das centrais de distribuio ou depsitos. Outras medidas que racionalizam o sistema de transporte so o design da embalagem, a definio de percursos de percursos econmicos e o planejamento da utilizao ou da distribuio da carga no interior do veculo. Estatsticas mostram que a embalagem mal projetada responsvel por 70% das perdas de mercadorias durante a viagem. Se includas no projeto logstico, elas no s funcionam como uma proteo, mas tambm como elo de integrao de todo o sub-sistema de distribuio fsica, permitindo a otimizao do uso de espao nos armazns e veculos - que devem rodar sempre com a maior carga possvel e em rotas planejadas, para reduzir e diluir os custos variveis. E-7 - Kanban e Just-In-Time: Conceitos e Aplicaes Kanban, conceitualmente, um sistema de controle da produo comandada atravs do uso de cartes onde quem determina a fabricao de um novo lote o consumo das peas realizado pelo setor seguinte. Just-In-Time (J-I-T) considerado como sendo uma ferramenta de fundamental importncia do KABAN, e vice-versa. E-7-1 - Descrio do Funcionamento A palavra KANBAN em japons possui vrios significados, tais como: carto, smbolo ou painel. Do ponto de vista genrico, KANBAN um sistema de controle de produo. Tradicionalmente, a programao de produo explode, em diversas ordens de servio, a fabricao dos diferentes tipos de peas que compem um determinado produto. Cada seo executa operaes independentes, de acordo com as ordens de fabricao em seu poder e as fornece s sees subseqentes. Este mtodo hoje conhecido como PUSH METHOD, ou seja, um mtodo que poderia ser entendido com o sentido de EMPURRAR A PRODUO.

No sistema a KANBAN a produo comandada pelas linhas de montagem SOMENTE APS O CONSUMO DAS PEAS NA LINHA DE MONTAGEM GERADA AUTORIZAO DE FABRICAO DE NOVO LOTE. O KANBAN um sistema de produo em lotes menores. Cada lote armazenado em recipientes padronizados (conteiners), contendo um nmero definido de peas dentro dos recipientes padronizados, acompanhados do seu carto correspondente, so movimentadas atravs das sees, sofrendo as diversas operaes do processo at chegarem sob a forma de pea acabada s linhas de montagem. A medida em que as peas so consumidas na montagem do produto acabado e se esvaziam os conteiners, os cartes KANBAN correspondentes so colocados em escaninhos existentes em local prximo. Uma ou duas vezes ao dia os cartes so recolhidos e, juntamente com os conteiners enviados para a seo onde se inicia o processo de fabricao daquela pea. Cada carto KANBAN representa uma autorizao para a fabricao de um novo lote de peas, em quantidades bem definidas. O novo lote de peas, novamente dentro dos containers, juntamente com seu carto KANBAN, percorre outra vez, todas as etapas do processo de fabricao at chegar montagem, completando o ciclo. Se, por algum motivo for interrompido o consumo de peas na linha de montagem, os cartes KANBAN no sero mais colocados nos escaninhos, interrompendo-se, como conseqncia, o fluxo. As sees de inicio da fabricao, no tendo mais cartes KANBAN autorizado a fabricao de novos lotes, suspendem, automaticamente, a produo. Literalmente, nenhum investimento adicional em estoque feito at que surja nova necessidades como reinicio do consumo nas linhas de montagem. Os setores de fabricao so responsveis pelo fornecimento das peas para a montagem no prazo de reposio, na quantidade, com qualidade. O sistema KANBAN utiliza o PULL METHOD, ou seja, um mtodo que poderia ser entendido com o sentido de PUXAR A PRODUO. E-7-2 - Origem do Kanban A idia do KANBAN foi copiada do sistema de funcionamento do supermercado, sendo por isso tambm conhecido como SUPERMARKET SYSTEM. Num supermercado, as mercadorias esto distribudas em prateleiras, com as informaes necessrias colocadas num pequeno carto. Quando um consumidor deseja adquirir determinado produto, ele vai ao supermercado e retira a mercadoria na quantidade necessria. O supermercado, de acordo com a demanda, providencia a reposio das mercadorias vendidas. O supermercado tambm se responsabiliza pela reposio no prazo, na qualidade, na quantidade e a preos compatveis. Pelo sistema KANBAN eliminam-se os almoxarifados de peas acabadas, que so substitudas por pequenos supermercados prximos aos locais de consumo. A medida em que os cartes KANBAN so trocados por peas nos supermercados, se inicia, automaticamente, a sua reposio pelos setores de fabricao. A sincronizao entre fabricao e montagem pode eliminar a necessidade do supermercado. O sistema KANBAN o mdulo do Mnimo Inventrio em Processo (MIPS) responsvel pela programao de produo e controle do material em processo, objetivando trabalhar em estoque ZERO. Como tal, representa o segmento mais importante do programa MIPS. Entretanto, bom destacar que somente a implantao das etapas anteriores ir garantir a eficincia do sistema. O fluxo de funcionamento do KANBAN, respeitando-se as caractersticas do sistema, poder variar de empresa para empresa. O importante a adequao s necessidades de cada uma. E-7-3 - O Carto Kanban O carto KANBAN responsvel pela comunicao e funcionamento de todo o sistema. No existe um modelo padronizado de carto. Ele dever conter as informaes necessrias para a perfeita operao, atendendo s caractersticas prprias de cada empresa. E-7-3-1 - Modelo do Carto Kanban As seguintes informaes devem constar no carto: a) Nome e cdigo da pea b) Nome e localizao das sees onde so produzidas as peas (fluxo do processo) c) Nome e localizao do setor onde so consumidas as peas (linhas de montagem) d) Localizao das reas de estocagem (supermercado) e) Quantidade representada pelo carto f) Quantidade total do lote de produo g) Nmero seqencial do carto e numero total de cartes do item em questo h) Tipo de container i) Tempo total de processo e tempo por operao Nas fbricas japonesas o sistema KANBAN atribuio do setor de produo. O preenchimento dos cartes realizado manualmente e todo o sistema funciona sem necessidade de uso do computador. Duas ou trs vezes ao ano feita uma reviso , e de acordo com variaes nos nveis de produo o numero de cartes pode ser aumentado ou diminudo. A permanente circulao dos cartes cria uma linguagem nica de comunicao entre departamentos. A reduo da burocracia obtida pela eliminao das ordens de fabricao, de requisies de materiais e pela simplificao dos controles durante o processo. Os cartes circulam sempre em ordem seqencial. Nem todos os itens fabricados devem ser controlados pelo KANBAN. Uma analogia com a classificao ABC de materiais mostra que se o carto KANBAN controlar 10% a 20% dos itens de maior atividade, estar abrangendo 70% a 80% do valor dos estoques. Isto trar benefcio significativo em relao ao giro do inventrio em processo.

O sistema KANBAN mais compatvel com o tipo de produo, em srie, sendo mais eficiente no controle de itens padronizados e de produo repetitiva. Entretanto, o KANBAN pode funcionar numa fabricao por encomenda (JOB SHOP), mediante o controle dos itens padronizados, ou como se fosse uma ordem de servio para iniciar o fluxo de produo. Como o investimento para funcionamento do sistema KANBAN muito menor do que o exigido pelos sistemas convencionais, no Japo houve uma tendncia natural no sentido do desenvolvimento de programas de padronizao que facilitassem sua implantao. E-7-4 - Tipos de Sistema e de Carto Kanban O sistema de funcionamento do KANBAN poder variar entre empresas, adequando-se s diferentes situaes. E-7-4-1 - Kanban de fabricao o carto que acompanha as peas nos conteiners durante o processo de fabricao at s linhas de montagem ou at ao supermercado. Dever possuir as informaes de rotina que permitam o acompanhamento do fluxo do processo. Assim sendo, a identificao do item, a quantidade de peas por container, o nmero de cartes em circulao, o lote de produo, o destino das peas, a seo de incio do processo, o nmero do carto, os tempos de operao e outros dados que facilitem aos usurios so informaes importantes. E-7-4-2 - Kanban de matria-prima o carto usado entre os setores de incio de fabricao e os almoxarifados de matria-prima. Significa uma requisio de matria-prima para a produo de novo lote de peas. Alm das informaes contidas no KANBAN de fabricao, poder conter a definio da quantidade requisitada, unidade de medida e eficincia de consumo do material. Poderemos ter um carto KANBAN de fabricao desempenhando tambm a funo de KANBAN de matria-prima. E-7-4-3 - Kanban de montagem o carto usado entre o setor de montagem e o supermercado de peas, representado a seqncia de programao da montagem. Algumas empresas usam para programar a montagem um sistema de escaninhos, onde os cartes so colocados pela parte de cima e retirados por baixo. Somente no momento da retirada do carto KANBAN que o pessoal sabe o que ser produzido. Os cartes so trocados por containers de peas no supermercados, dando incio montagem. Deste modo so produzidas as quantidades exatas programadas. E-7-4-4 - Kanban de fornecedor o carto usado entre os setores de montagem e o fornecedor. O grau de envolvimento tal que os conteiners com as peas, juntamente com o carto KANBAN, so repostos diretamente no local de uso, sem necessidade de inspeo de quantidade ou qualidade, nos prazos necessrios para o consumo. Os tempos de reposio e os intervalos de entrega determinados aos fornecedores so controlados de modo to rgido quanto o so internamente. importante destacar que o sistema KANBAN s foi estendido para o fornecedor, aps ter sido adquirida experincia internamente. Assim sendo, esta ampliao se restringiu, principalmente , aos fornecedores subcontratados, ou seja: os fornecedores das grandes empresas, operando como unidades-satlites. Geralmente, dependentes de vendas, assistncia tcnica e gerencial, tipicamente localizados prximos empresame. Exigir que um fornecedor opere de modo semelhante ao KANBAN sem que tenha percorrido as etapas anteriores do programa MIPS significar simplesmente o repasse dos estoques do consumidor para o fornecedor. Isto no KANBAN, nem aqui nem no Japo. E-7-5 - Seleo dos Itens para o Kanban Apesar de no existir limitao para a implantao do KANBAN, atravs do uso de cartes, verificou-se que o sistema mais eficiente quando os itens controlados possuem alta atividade, repetibilidade e pequena variao nas quantidades consumidas. Relembramos que o objetivo do KANBAN minimizar os estoques de material em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessrio, com qualidade, produtividade e no tempo certo. Os conceitos descritos a seguir podero ajudar na seleo dos itens para o uso do KANBAN. O KANBAN se baseia no conceito de reduo nos custos de preparao de mquinas (set-up), tendo como conseqncia a reproduo do lote econmico de produo. E-7-6 - O Sistema FMS (Flexible Manufacturing System) O sistema FMS, atualmente em desenvolvimento no Japo, visa a transformar uma operao que atue sob encomenda numa fabricao gil, extremamente flexvel, com prazos de entrega reduzidos. Existe ainda forte tendncia de transformao em srie, em fabricao pedido a pedido , Acelerando os setores produtivos no sentido do rpido atendimento ao cliente. Este procedimento diametralmente oposto o sistema tradicional de programao semanal, mensal e at trimestral, onde os produtos so fabricados segundo tendncia histrica do consumo, com pouca possibilidade de mudana durante a execuo do programa. A implantao do FMS consiste numa extenso das etapas desenvolvidas no programa MIPS (Mnimo Inventrio em Processo). A diferena bsica a violenta robotizao dos setores de fabricao e montagem, transformando a produo deles em quase totalmente automatizada. O uso do computador passa a ser ento intensivo em todas as faces do processo. No sistema FMS dada forte nfase eliminao de 95% do tempo de movimentao das peas ou de tempos mortos durante o processo produtivo. A caracterstica principal na maioria das fbricas japonesas que usam o FMS o sistema totalmente automtico de armazenagem das peas e o envio das mesmas para os locais de uso, no exato momento de serem processadas, atravs de carros-rob que guiados por trilhos no piso.

Outras caractersticas interessantes so: a) Grande incidncia de peas em ferro fundido e alumnio fundido usinadas em velocidade baixo de limite mximo para minimizar os problemas durante a operao. b) Abastecimento das mquinas, realizado pelo operador que possui vrias mquinas sob sua superviso (operador polivalente) c) Cada clula consiste de um grupo de duas a dez mquinas atuando numa mesma famlia de peas d) Tempo de operao por pea atinge 30 minutos ou mais e) Operao completamente automatizada somente nos intervalo entre turnos ou durante os horrios de refeio f) A organizao e uma slida estrutura do setor de engenharia industrial so pontos mais importantes para o sucesso do FMS do que tecnologia avanada ou sofisticada. E-7-7 - Determinao do Nmero de Cartes Kanban O nmero de cartes KANBAN e a quantidade representada por carto esto diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de montagem e o tempo de reposio necessrio ao ressuprimento dos lotes. O ideal e o balanceamento perfeito entre produo e consumo. No caso mais desfavorvel de o consumo ser mais rpido do que a velocidade de reposio dos lotes, ocorrero a inevitvel interrupo da linha de montagem. No caso inverso, haver um aumento do estoque de material em processo, que ser to grande quanto maior for a defasagem. Os itens selecionados devero ter passado atravs das etapas do programa MIPS de tal modo que os custos de montagem tenham sido reduzidos, os tempos de processo diminudos, as ferramentas revisadas e os operadores treinados para garantia dos prazos e da qualidade. A medida em que melhora o equilbrio entre consumo e produo diminuem as vulnerabilidades na fabricao, reduz-se o tempo de processo e o nmero de cartes KANBAN pode ser tambm reduzido. De preferncia, os itens controlados pelo KANBAN devem ser produzidos em setores ou equipamentos segregados dos demais, de modo a minimizar a interferncia com os itens fabricados pelo sistema convencional. A ocorrncia de problemas de qualidade nas peas do KANBAN exige imediata interrupo do processo e eliminao das causas antes de reiniciar a fabricao. Peas nos containers, acompanhadas do carto KANBAN, devem ter garantia de boa qualidade. E-7-8 - Controle Visual da Produo O sistema KANBAN foi todo desenvolvido visando a permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricao. Deste modo, foi possvel identificar facilmente as irregularidades, possibilitando sua correo imediata. Os escaninhos dos cartes devem estar prximos aos setores de trabalho. As peas colocadas em containers visam, tambm, a facilitar o acompanhamento. Algumas fbricas possuem painis luminosos instalados nas sees de trabalho ou pendurados nas linhas de montagem (ANDON, em japons). Utilizando lmpadas coloridas, possvel acompanhar a produo avisando quando est dentro do programa, abaixo ou parada. Podem ainda indicar outros tipos de ocorrncia. Em geral, uma luz verde significa que o trabalho esta transcorrendo normalmente. Uma luz amarela representa atraso em relao ao programado. A luz vermelha indica existncia de problema com a operao interrompida, exigindo uma ao de emergncia. Qualquer operador ao constatar uma irregularidade tem autoridade para interromper a operao, apertando um boto junto ao seu local de trabalho. Muitas vezes os painis luminosos das diversas sees esto interligados a um controle central, apelidado de dedo-duro. A figura, na pgina anterior, mostra um modelo de controle central indicando alguns tipos de problema. E-7-9 - Kanban e outros Sistemas de Programao No existe nenhuma incompatibilidade no uso do sistema KANBAN juntamente com outros sistemas de programao da produo. Existem vrios exemplos nas fbricas japonesas de utilizao do KANBAN em paralelo com o sistema MRP (Material Requirement Planning). O objetivo do KANBAN controlar 10% a 20% dos itens de maior atividade e limitar a valores mnimos o inventrio em processo (MIPS). O KANBAN atribuio do setor de produo, a ele competindo a responsabilidade na organizao, determinao do nmero de cartes e toda a operao do sistema. Existe coerncia nesta escolha, pois ningum conhece melhor as peculiaridades do setor do que o prprio pessoal da produo. Alm disso, fazem parte de suas atribuies o uso racional dos materiais e a manuteno de quantidades de material em processo compatveis com os nveis de produo. Ao setor de materiais cabe a importante atribuio de manter rgido controle nos estoques de matria-prima, evitando que faltas de material provoquem a interrupo do sistema. Outro aspecto importante a desvinculao dos itens controlados pelo KANBAN do sistema tradicional de acompanhamento da produo, eliminando-se os controles burocrticos este fato gerou uma tendncia ao desenvolvimento de projetos voltados padronizao de peas, reduzindo custos e possibilitando a ampliao do prprio sistema. Empresas japonesas que implantaram o KANBAN em complemento ao programa MIPS obtiveram aumento de 200 a 300% no giro do segmento de inventrio em processo. E-7-10 - Vantagens do Kanban O nmero de cartes KANBAN em circulao limita o estoque mximo (NR).

Este fato resultante do esquema de funcionamento do sistema, onde a autorizao para fabricao dada atravs do carto. No havendo consumo, os cartes no recirculam e o processo de produo automaticamente se interrompe. a) A eficincia do sistema medida pela reduo do nmero de cartes em circulao - A medida em que vai sendo ampliado o escopo do programa MIPS e aumenta a eficincia do sistema, o nmero de cartes pode ser gradativamente reduzido, possibilitando avaliao do progresso na implantao. b) As necessidades de reposio so identificadas visualmente - Uma vistoria nos escaninhos dos cartes KANBAN ou uma contagem dos containers permite imediata visualizao da situao. c) A burocracia virtualmente eliminada - A circulao permanente dos cartes KANBAN elimina a necessidade de emisso de ordens de servio, requisies de material, e documentos de transferncia e outros tipos de controle. No h programao de produo para os itens controlados pelo KANBAN. O sistema s revisado duas vezes ao ano ou quando houver, mudana substancial nas quantidades produzidas. Pequenas variaes no consumo so absorvidos pelo sistema que se compensa por si s. E-7-11 - Esquema de Implantao do Kanban O esquema de implantao do KANBAN, embora no seja rgido, dever passar por algumas etapas consideradas fundamentais. a) Introduo do programa MIPS: O fundamento KANBAN est baseado em alguns pontos importantes, como: troca rpida de ferramenta, reduo do tempo de processo e produo em pequenos lotes. Desenvolver o KANBAN sem percorrer as etapas do programa MIPS poder conduzir ao aumento dos estoques. b) Definir os itens a serem controlados pelo KANBAN: Sendo o sistema mais efetivo quando controla itens padronizados, com nvel constante de produo, a escolha para o incio do KANBAN dever recair sobre estes, antes de partir para situaes mais complexas. c) Determinar tipos de container e quantidade de peas por container: Os containers devero ser especificados, de modo a permitir sua movimentao, quando cheios de peas, por uma pessoa, sem esforo excessivo. Devero tambm permitir empilhamento, para reduzir o espao ocupado e facilitar a movimentao. O nvel das peas no container no dever ultrapassar a borda superior, nem permitir que o fundo de um container, quando empilhado, atinja as peas do que lhe imediatamente inferior. As quantidades no container devero ser mltiplas de lotes padronizados quando houver esta exigncia em alguma etapa do processo. d) Calcular o nmero de cartes KANBAN: O nmero de cartes determinado atravs da frmula poder sofrer algum ajuste para adaptao s condies inerentes ao processo de fabricao. e) Instalar as facilidades necessrias: Esta etapa visa a, prover os meios para o funcionamento do KANBAN. Nela se incluem a preparao do carto KANBAN, a colocao dos escaninhos e a otimizao dos sistemas de movimentao. f) Preparar os manuais de treinamento: Os manuais tm dupla finalidade: como suporte para o treinamento e como meio de divulgao junto ao pessoal da operao. g) Treinar pessoal diretamente envolvido: Apesar de ser um sistema cujo funcionamento extremamente simples, a operacionalizao do KANBAN esta fortemente baseada na parte comportamental. O treinamento uma etapa importante de conscientizao para a implantao. h) Expandir o sistema: Somente aps a comprovao dos resultados e absoro da cultura do KANBAN pelo pessoal da operao que o sistema deve ser ampliado. E-7-12 - Consideraes Finais sobre o Programa Mnimo Inventrio em Processo (MIPS) Algumas consideraes se fazem importantes como complemento do que foi desenvolvido at agora: a) Os operrios se constituram no ponto-chave do programa: No Japo os operrios tiveram participao decisiva no desenvolvimento do programa MIPS. Contribuindo com idias ou por sua efetiva implantao atravs dos Crculos de Controle da Qualidade, sua atitude foi admirvel. Sempre existiu confiana mtua e trabalho em conjunto com a engenharia industrial durante a fase de desenvolvimento da idia, eliminando barreiras na implantao posteriores. b) Os crculos de Controle da Qualidade foram o veculo para implantao: Embora o programa MIPS no dependa do CCQ para a implantao, ele exige uma filosofia de participao e uma atitude voltada melhoria da produtividade dentro da organizao. Neste participar, o CCQ foi o seu principal facilitador. c) Existncia de elevado grau de estima entre gerncia e operrios: Este fato foi um dos suportes para o rpido desenvolvimento industrial do Japo. O relacionamento num clima de confiana mtua entre gerncia e operrios, havendo alto grau de estima recproca, em muito contribuiu para a ampliao dos canais de comunicao. Barreiras foram eliminadas e elevou-se a motivao a nveis excepcionais. d) Conjugao de esforos no sentido da implantao: Nas empresas japonesas o processo decisrio costuma ser lento, uma vez que procura gerar solues de consenso. Na discusso, os problemas

so levados aos diversos escales da organizao, que opinam e participam. Obtido o consenso, a implantao rpida, pois os bloqueios foram eliminados na etapa anterior. e) Reconhecimento e recompensa no foram esquecidos: Apesar de representar valor muito mais estimativo do que financeiro, existe o reconhecimento da gerncia pelos resultados obtidos pelos operrios. Periodicamente, alguns funcionrios horistas so selecionados para treinamento em setores de engenharia industrial, com prmio por seu desempenho profissional. f) Prazo e esforo de implantao: Apesar de ser um programa onde os resultados aparecem de imediato, preciso entender que ele foi iniciado na Mitsubishi em 1975. No devem, portanto, ser subestimados os esforos despendidos para atingir o estgio atual. O importante que o programa se renova a cada etapa alcanada. g) Resultados compensaram plenamente o esforo: Os esforos desenvolvidos para implantao foram plenamente compensados em vista dos resultados alcanados, uma vez que o MIPS se constituiu num programa amplo de aumento da produtividade. Atravs dele e de outros programas similares, o Japo tem crescido seu Produto Nacional Bruto em 5% ao ano , durante os ltimos 20 anos. h) Reduo ao inventrio: Com a implantao do programa MIPS e KANBAN, em particular, aumentou em mdia de 1,5 vez a relao entre a venda anual e o valor total do inventrio. i) Melhor aproveitamento das reas fabris: Estudos realizados demonstraram que as fbricas japonesas utilizam trs vezes menos rea do que fbricas semelhantes da mesma capacidade, localizadas nos Estados Unidos. j) Maior rapidez no atendimento aos pedidos: O programa MIPS trouxe para dentro do setor de fabricao a conscientizao da necessidade de transformar a produo num veculo gil eficiente no atendimento s solicitaes dos clientes. k) Gerao de capital para novos investimentos: Houve permanente preocupao nas empresas japonesas em reinvestir boa parcela dos ganhos obtidos com o programa MIPS, em novos e cada vez mais sofisticados programas de automatizao. Essa medida contribui para a modernizao de seu parque fabril, colocando o pas na vanguarda entre as naes desenvolvidas. E-7-13 - Uma breve Sntese: MIPS - CCQ - JUST-IN-TIME - KANBAN O programa MIPS foi desenvolvido a partir da base conseguida atravs dos Crculos de Controle da Qualidade. Entretanto, em minha opinio, a consolidao do programa de CCQ est fundamentalmente associado implantao de programas mais amplos de produtividade, direcionado os esforos dos grupos de trabalho no sentido do objetivo global da organizao. Deve ter sido este o objetivo da Mitsubishi com o MIPS e tantas outras empresas japonesas ao desenvolverem sistemas semelhantes, baseadas na experincia bem sucedida da Toyota com o JUST IN TIME e KANBAN. Fatores culturais e empresariais so hoje considerados como os grandes responsveis pelo sucesso dos programas de produtividade no Japo. Estou certo, porm, de que existiram muitas causas inibidoras que tiveram que ser ultrapassadas para se chegar ao estgio atual. importante destacar que todas as tcnicas aqui descritas foram criadas fora do Japo. Este teve o mrito de conseguir a adequao s suas necessidades. Este conceito define a orientao a seguir e distingue o MIPS de alguns programas que podem ser copiados em toda extenso. A adaptao a cada situao, em particular, que vai definir o sucesso da implantao. E-8 - Noes Finais de MRP (necessidades) e CRP (capacidade): Uma breve Sntese E-8-1 - MRP = Material Requirement Planing (Necessidades) (Planejamento dos requisitos das necssidades - de material) O MRP uma tcnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisio de demanda dependente necessrios para satisfazer os requisitos do Programa Mestre de Produo (PMP). Para identificar, exatamente, o qu, quantos e quando os componentes so necessrios, os sistemas MRP so capazes de: a) reduzir custos de estoque; b) melhorar a eficincia da programao; c) reagir rapidamente s mutaes de mercado. E-8-2 - CRP = Capacity request planing (Capacidade) (Planejamento dos requisitos de capacidade) O CRP uma tcnica para determinar que pessoal e capacidades de equipamento so necessrios para atender aos objetivos de produo, incorporados no Programa Mestre de Produo (PMP) e o plano de requisitos de material. E-8-3 - Relacionamento MRP x CRP (Necessidade x Capacidade) Enquanto o MRP se concentra nas prioridades de materiais, o CRP trata, basicamente, do tempo. Apesar disso, tanto os requisitos de tempo (CRP) como os de material (MRP) precisam estar integrados dentro de um sistema, sendo que as atividades de CRP so, geralmente, parte do MRP. Os sistemas MRP computadorizados podem controlar, efetivamente, o fluxo de milhares de componentes em toda uma instalao fabril. E-8-4 - Cronograma de entrega:

Os sistemas MRP computam os requisitos de material e especificam quando os pedidos devem ser liberados, para que os materiais cheguem exatamente quando necessrio (Just-in-time). O processo de programar o recebimento de estoque medida que necessrio com o passar do tempo o Cronograma de Entrega. E-8-5 - Entradas e sadas do sistema MRP: E-8-5-1 - Entradas: a) PMP dos itens finais exigidos b) O estado de estoque dos itens mo e sob pedido, tamanhos de lote, tempos de atendimento, etc. c) Estrutura do produto ( Listas de Materiais - LM), de que componentes e submontagem vo em cada produto final. E-8-5-2 - Sadas: a) liberao de pedidos (dados) para perfis de carga; b) pedidos para comprar e oficinas de produo interna; c) dados de nova programao para PMP; d) relatrios de gerncia e atualizaes de estoque. E-8-6 - Listas de Materiais (LM): a relao de todos os materiais, componentes e submontagens necessrios para montar uma unidade de um item (produto) final. E-8-7 - Tipos de LM: a) rvore de estrutura do produto; b) LM encomendada. E-8-8 - Lgica do MRP: a) O PMP determina os requisitos projetados ou brutos para os itens finais destinados ao sistema MRP; b) Os requisitos brutos no levam em conta qualquer estoque mo ou sob pedido; c) Os requisitos lquidos so calculados, ajustando-se para o estoque existente e itens j sob pedido. E-8-9 - Frmula: Requisitos lquidos = requisitos brutos - (estoque mo + recebimentos programados) E-8-10 - Entradas e sadas do sistema CRP: E-8-10-1 - Entradas: a) pedidos liberados e planejados do sistema MRP; b) capacidade de carga do arquivo de posio do centro de trabalho; c) dados de encaminhamento tirados do respectivo arquivo; d) mudanas que modificam a capacidade, do vias alternativas ou alteram os pedidos planejados. E-8-10-2 - Sadas: a) relatrios de carga de pedidos planejados e liberados nos centros-chave de trabalho; b) relatrios de verificao do sistema MRP; c) dados de modificao de capacidade; d) dados de programao para PMP. E-8-11 - Notas importantes, com uma breve sntese sobre MRP: MRP: conjunto de tcnicas que usa lista de materiais (LM), dados do estoque e programa mestre de produo (PMP) para calcular as necessidades de materiais. MRP II: mtodo para o planejamento eficaz de todos os recursos de manufatura da organizao. Tratase, portanto, de planejamento das necessidades de insumos para a linha de produo. E-8-12 - Planejamento dos recursos de manufatura MRP II Nos anos 1980, o conceito do MRP se expandiu. Deixou de ser apenas um sistema de planejamento de materiais e transformou-se em um sistema mais amplo: passou a administrar planta e pessoas, e a planejar tambm a distribuio. Deixou de ser processamento local e passou a usar o conceito das redes locais e comeou a ser chamado de MRP II. Dentro do novo conceito e das funes introduzidas, o MRP II ganhou efetiva importncia como ferramenta. Os fatores adicionais eram: planejamento de longo prazo; planejamento de recursos em nvel superior; plano mestre de produo; planejamento de capacidade (no nvel macro e detalhado); controle do cho de fbrica. Uma caracterstica importante do MRP II e o fechamento dos processos, o que permite retroalimentar a cadeia de negcios, de modo que a organizao a cadeia de negcios, de modo que a organizao melhore continuamente os seus processos em busca de maior eficincia. Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente importante para as organizaes em termos de eficincia no planejamento de produo e materiais, logo se percebeu que satisfao de cliente e lucratividade no eram elementos constantes na ferramenta. Como cada vez mais o mercado exigia esses elementos, eles precisavam ser incorporados ao processo. Assim aspectos de finanas, estimativas de vendas, processamento de pedidos, controle de qualidade e distribuio devem ser parte do processo. Nasceu ento o conceito do ERP; cujo objetivo foi integrar totalmente a empresa.

E-9 - Outras Tcnicas de Gesto - Dados Conceituais: BULLWHIP; EDI; ERP; POKA-YOKE E-9-1 - O efeito BULLWHIP A grande variao no desempenho dos pedidos ao longo da cadeia de abastecimento tem forado as organizaes a eliminar o nvel de estoques e tornar a cadeia mais eficiente. Mas ainda existem dvidas sobre como resolver essa questo. Algumas sugestes seriam efetuar reposies continuas, quebrando os pedidos em lotes menores, e manter os preos mais estveis. Naturalmente, qualquer atividade que enfoque as sugestes anteriores deve ser orientada pelas estratgias da empresa, j que revolver apenas os problemas da cadeia no necessariamente resolver os problemas financeiros da organizao. E-9-1-1 - Como identificar as estimativas de demanda: 1. A demanda verdadeira do cliente desconhecida, por isso necessrio formar estoque, produzindo de forma antecipada. 2. A produo no consegue atingir a demanda inicial, o que causa faltas de produtos. 3. Os pedidos so superdimensionados numa tentativa de assegurar o atendimento da demanda. 4. Quando o abastecimento se equilibra com a demanda, ocorrem cancelamentos e retornos. 5. O planejamento de produo no alinhado com a demanda real, portanto, a produo continua. 6. Quando a demanda reduzida, as organizaes do processo tentam desovar o estoque para prevenir obsolescncia. A gesto eficaz da demanda fundamental para reduzir as incertezas e fornecer um fluxo perfeito para a cadeia de abastecimento. Parte dessa gesto significa saber onde e quando os clientes iro comprar. Por causa da grande variabilidade nas decises de compra dos clientes, a demanda tem influncia cada vez mais significativa na cadeia de abastecimento. O balanceamento entre as necessidades dos clientes e/ou consumidores e a capacidade de abastecer que a firma tem clara demonstrao de xito. E-9-1-2 - A Gesto da Demanda O planejamento apropriado das demandas externas e internas traz ao ecossistema importantes benefcios. A gesto da demanda abrange: a estimativa de vendas; a entrada de pedidos; o processamento de pedidos; o servio a clientes e a distribuio fsica. Analisando os itens anteriores, conclui-se que os limites entre a cadeia de abastecimento e a cadeia de demanda so bastante tnues e, por vezes, as organizaes trabalham de forma distinta quando os processos so comparados. O importante, entretanto, que se d devida importncia a eles. O mercado, principalmente de tecnologia da informao, busca apresentar ganhos adicionais em um ou outro processo, cada um puxando a brasa para a sua sardinha. Essa uma conduta que deve ser rigorosamente analisada. O importante identificar as propriedades da empresa. Muitas vezes, o foco pode estar voltado para o relacionamento com o cliente, no caso, a demanda. De outro lado, a cadeia de abastecimento necessita de melhorias. A gesto da demanda e a ligao entre o mundo interno da organizao e os acontecimentos e as variveis do mercado. Para muitas empresas, o planejamento e o controle de prazos e quantidades correspondem a uma interao constante com os clientes. Para outras, correspondem s coordenaes extremamente criticas, balanceando operaes internas e necessidades de componentes para converter produtos. A administrao da demanda possibilita estabelecer um canal de comunicao entre processos internos de planejamento e as suas fontes externas de demanda. O relacionamento entre as atividades conectadas ao processo de demanda, apresentam-se como elemento de ligao entre as atividades internas e o mundo externo da organizao. Uma implicao relevante nessa ligao so as estimativas de venda pr-requisito para as atividades de planejamento que devem apresentar um nvel correto de detalhamento. E-9-1-3 - Estimativas Muitas organizaes so altamente dependentes de seus processos de estimativas. Erros podem ter impactos importantes no desempenho da empresa, principalmente na cadeia de abastecimento. As estimativas so normalmente preparadas para uma srie de atividades e decises de negcios na empresa, interferindo sobremaneira nos processos e funes das pessoas. Podem ser elaboradas com nfase na quantidade de produtos de forma individual, usando-se basicamente, nesse caso, as aes operacionais da cadeia de abastecimento. Existem ainda as estimativas genricas, em valores financeiros, construdas para se planejar e preparar oramentos, agrupadas conforme categorias definidas pela empresa. Como as estimativas de vendas servem a uma grande quantidade de propsitos dentro da empresa, so encaradas como a grande vil em alguns processos empresariais. No entanto, muitos departamentos das organizaes preferem embutir nas estimativas algumas folgas para trabalhar, imaginando que com isso podem ganhar em eficincia. Ledo engano. Toda gordurinha adicionada pode provocar srias convulses na empresa, gerando custos e ineficincias nos processos. Como dizia um grande guru da cadeia de abastecimento: se as estimativa fosse 100% correta se chamaria acertiva e no estimativa. E-9-2 - EDI: Electronic Data Interchange (Troca Eletrnica de Dados/Informaes)

O EDI troca eletrnica de informaes uma das ferramentas mais utilizadas para dar suporte para a implementao do just-in-time. Essa tecnologia adotada principalmente por grandes empresas com grande nfase na reduo de custos. Empresas a utilizam com sucesso associada ao conceito do just-in-time. Um projeto como esse exige grande colaborao entre as organizaes/segmentos envolvidos. A utilizao de EDI para dar suporte ao just-in-time no , no entanto, privilgio de grandes empresas. Os avanos na indstria da computao e o baixo custo da tecnologia permitiram a sua utilizao inclusive por empresas de pequeno porte. A disponibilidade da tecnologia de informao para dar suporte implantao do just-in-time bastante ampla. Hoje, a evoluo da Internet e conceitos similares como Internet ou Extranet possibilitam a troca de informaes de forma simplificada. Sistemas empresarias ERP tambm permitem que o JIT possa ser utilizado de forma automtica com mdulos especficos implantados nos fornecedores, os quais tm acesso a dados especficos interagindo de maneira totalmente integrada aos diferentes processos empresariais, entre eles controle de estoque, reposio de material e contas a pagar. E-9-3 - ERP - Enterprise Resources Planning (Planejamento de Recursos de Empreendimento) O ERP (Enterprise Resources Planning) que, traduzindo literalmente, significa Planejamento de Recursos de Empreendimento, ralacionados ao planejamento de suas necessidades globais, so sistemas corporativos e integrados que ajudam a compartilhar dados e informaes nicas. No entanto, muitas organizaes ainda possuem mltiplas estimativas, provenientes de vendas e marketing, outra diretamente do cliente e algumas ainda do prprio planejamento de produo. A razo de existir mltiplos nmeros est relacionada aos problemas de comunicao dentro da empresa, em que as estimativas no eram comunicadas eficientemente. Mas esse fator deve ser enterrado com o passado, e as empresas devem obrigatoriamente caminhar para um nico nmero de estimativa. E-9-3-1 - Integrando a empresa com tecnologia de informao O ERP uma evoluo dos conceitos de MRP e MRPII, desenvolvidos h mais de duas dcadas. Tem como objetivo principal a integrao da organizao por meio de seus processos e funes. Sua implementao no simples e exige comprometimento de toda a empresa, a comear pela alta gerncia. No entanto, as organizaes que buscam a vantagem competitiva necessitam melhorar seus controles, ter maior acesso a informaes confiveis, padronizar processo e reduzir os tempos na tomada de decises. O ERP a ferramenta que propicia esses benefcios, ainda que algumas complexidades sejam somadas ao processo. O mercado tem uma quantidade enorme de empresas oferecendo o ERP, de tal forma que muitos estudos somente para a selecionar o pacote a ser implementado. Ningum quer correr riscos, afinal, o ERP ir afetar toda a organizao e sua forma de fazer negcios. O MRP o ponto inicial para as empresas que querem automatizar o processo produtivo. Organizaes que utilizavam MRP obtiveram mais sucesso na implementao do sistema ERP, uma vez que a cultura computacional de certa forma j era parte do ecossistema. Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente importante para as organizaes em termos de eficincia no planejamento de produo e materiais, logo se percebeu que satisfao de cliente e lucratividade no eram elementos constantes na ferramenta. Como cada vez mais o mercado exigia esses elementos, eles precisavam ser incorporados ao processo. Assim aspectos de finanas, estimativas de vendas, processamento de pedidos, controle de qualidade e distribuio devem ser parte do processo. Nasceu ento o conceito do ERP; cujo objetivo foi integrar totalmente a empresa. E-9-3-2 - Planejamento dos recursos da organizao - ERP A implementao de um sistema integrado um passo importante para qualquer organizao, principal para as que querem permanecer competitivas na era da informao. Para isso, necessitam integrar os seus processos. Muitas empresas investiram e investem pesadamente em pacotes que melhor se ajustem s suas necessidades, a fim de obter respostas rpidas s mudanas pedidas mercado. O objetivo principal de um sistema integrado ou ERP fornecer controle e suporte para os processos operacionais de forma integrada. A existncia de um sistema integrado permite uma evoluo mais inteligente no mundo dos negcios que a implementao de ferramentas inteligentes que efetuam as simulaes de cenrios de negcios, otimizando produo e distribuio. As aplicaes integradas foram projetadas para auxiliar as organizaes a manterem a vantagem competitiva na gesto de processos de negcio que so crticos. Essas aplicaes, pelo fato de integrarem diferentes processos, como produo e distribuio, compras e manuteno, permitem s empresas responder rapidamente s expectativas dos clientes e s condies de mercado. E-9-3-2-1 - Benefcios de um sistema ERP Com a integrao, as informaes dispersas pelo fluxo de processo passam a ter mais visibilidade. Imagine o acesso ao estoque de um determinado produto que se encontra em vrios centros de distribuio. O sistema integrado vai permitir a visibilidade desse estoque em linha, enquanto os sistemas implantados isoladamente somente fornecem essa informao quando um processo de consolidao dos dados for executado. A aprovao de crdito de um determinado cliente acontece em linha e de forma integrada, sem a necessidade de exportao de dados para sistemas diversos. Com a integrao, as informaes dispersas pelo fluxo de processo passam a ter mais visibilidade.

Alm disso, o ERP padroniza os processos existentes entre as varias companhias e unidades, aumentando as suas eficincias. E-9-3-2-2 - Acesso informao Os sistemas tm evoludo juntamente com as necessidades pelas empresas. O modelo anterior de organizao empresarial apresentava empresas divididas em pequenos feudos, e os sistemas eram desenvolvidos de forma departamentalizao no era praticada, j que do ponto de vista de processo no era exigida. A transferncia de dados entre os sistemas no era fcil devido sua incompatibilidade. O sistema ERP integrado, e o acesso s diferentes informaes possvel, sem a necessidade de reconciliao ou checagem de dados. Ele Tambm elimina os eventuais conflitos existentes entre os vrios departamentos e divises. Os dados da organizao so integrados em uma nica base. E-9-3-2-3 - Eliminao de Redundncia Com a eliminao dos feudos, as informaes repetitivas deixam de ser digitadas. O exemplo mais caracterstico o cadastro de produtos, uma vez que ele bsico em todos os processos da empresa: estoques, preos, vendas, planejamento da produo etc. No raro que as organizaes apresentem mltiplas bases de produtos dispersos por vrios departamentos, como o de vendas e marketing, compras, planejamento de produo manufatura e financeiro. As empresas se acostumam de tal forma a conviver com esses problemas que no os v como elementos que impedem um fluxo operacional mais limpo e estruturado. E-9-3-2-4 - Reduo de tempo nas operaes A visa o global e por processo permitir que lanamentos individualizados ocorram uma nica vez, a partir da definio do responsvel pela informao. Alm de reduzir o tempo, essa prtica d uma caracterstica mais confivel informao existente. Os lanamentos de entrada de materiais no estoque permanecero disponveis e visveis a todos os interessados em tempo real. Essa funo, por sua vez, alimenta e atualiza todos os processos afetados. Anlises de estoque e criticidade de itens podem ser feitas em linha, independentemente de onde se situe o armazm. E-9-3-2-5 - A Eficincia do ERP Associado a uma reviso de processos, o ERP pode tornar as atividades da empresa mais eficientes por meio da reduo de tempo desnecessrio, tarefas suprfluas e melhoria nos controles. Existem empresas que conseguem reduzir o tempo de entrega dos produtos de meses para semanas, outras reduzem o estoque para nveis bastante satisfatrios, reduzindo o custo da cadeia logstica e tornando-se mais competitivas. E-9-3-2-6 - Adaptao s mudanas de processo A maioria das empresas de ERP desenvolve seus produtos para responder rapidamente s necessidades do mercado e pode reagir satisfatoriamente s suas mudanas. Alguns sistemas de ERP so especficos para certos segmentos de indstria e atendem melhor a um determinado segmento que outro. Outros oferecem o produto verticalizado por indstria. Os mais modernos permitem ainda que se utilizem as melhores prticas de processo para um determinado segmento. E-9-3-3 - Problemas associados a um sistema ERP Os maiores problemas associados a um sistema ERP so a implantao; a imposio de padres; o fornecedor nico, alm dos custos e tempos consideravelmente elevados. E-9-3-3-1 - Implantao A implantao de qualquer software ERP consome um tempo bastante grande e apresenta custos elevadssimos. Por ser tarefa extremamente trabalhosa e rdua, as dificuldades para se encontrar profissionais componentes no mercado grande. E-9-3-3-2 - Imposio de padres As aplicaes ERP foram as empresas a modificar suas formas de trabalho a fim de que os mdulos projetados possam ser implantados. Conceitualmente, essa imposio de padres embora simples pode vir a engessar certas prticas de negcio, principalmente aquelas em que a empresa apresenta diferencial competitivo. Como o tempo de implantao , grande, um erro na escolha do software ou um tropeo na implantao pode levar a empresa a perder vantagem competitiva ou oferecer um espao demasiadamente grande para a concorrncia, o que dificultar a sua posterior recuperao. Muitos profissionais da rea de sistemas no tm essa viso. O conhecimento profundo de ferramentas de informtica no leva a empresa a ter vantagem competitiva em termos tecnolgicos, mas sim a forma como se implementa e disponibiliza essa ferramenta para uso da empresa. E-9-3-3-3 - Fornecedor nico Embora os custos baixos de manuteno e licenas possam ser considerados como um aspecto positivo, o fato de se ficar nas mos de um nico fornecedor de aplicaes pode ser arriscado. Qualquer alterao de software pode deixar a empresa em estado de alerta, e a necessidade de se fazer modificaes genricas causar tenso em toda a organizao. E-9-3-4 - Custos associados a um sistema ERP Os custos associados implantao de um sistema ERP dependem de vrios fatores, como das funcionalidades a serem adquiridas, do nmero de usurios, do nvel de complexidade da empresas, dos sistemas existentes, do grau de adequao do software para atender demanda do negcio. Outros custos devem ainda ser mensurados no processo: equipamentos necessrios, custos de implementao, software bsicos para suportar o ERP, treinamento alm de disponibilizao de pessoal interno para participar do projeto.

A implementao um processo bastante varivel, e nele deve-se levar em considerao desde uma reengenharia at uma simples reviso dos processos e adequao do sistema a ser implantado. Dados histricos mostram que o tempo de implementao e, por decorrncia, os custos de projeto apresentam valores significativamente maiores que os previstos, o que demonstra claramente que a implantao de sistema dessa natureza no simples exige gastos relevantes. E-9-3-4-1 - Custos no aparentes Existem alguns custos que na maioria das vezes no so controlados ou entendidos como importantes pela maioria das empresas, mas que tm particular impacto no processo todo, entre eles, podemos citar: curva de aprendizado: na realidade, os custos considerados so apenas os requeridos para que os usurios venham a ter uma certa familiaridade com o sistema. No entanto, pode levar semanas ou at meses para que o usurio seja produtivo; suporte para aplicaes e equipamentos adicionais; resistncia mudana. E-9-3-5 - Deciso de implantar um sistema ERP Alguns fatores influenciam as organizaes a considerar a troca de sistemas, de modo a migrar para novos sistemas de informao. A lista mencionada a seguir no esgota todas as possibilidades, mas apresenta os principais fatores que levam as empresas a implementarem um sistema ERP: os sistemas atuais no funcionam adequadamente devido a mudanas na empresa, sejam estruturais ou funcionais; os equipamento de informtica so arcaicos, no oferecem confiabilidade, e sua manuteno difcil; os equipamento esto sobrecarregados, e a capacidade mxima de armazenamento ou processamento no compatvel com a demanda da organizao; a linguagem de programao arcaica, dificultando a manuteno seja por dos recursos ou da documentao rudimentar; o fornecedor do aplicativo apresenta deficincias de suporte ou no atua mais no mercado; o excesso de adequao do software no permite migrar para verses mais atualizadas, visando atender s necessidades do negcio; a evoluo da tecnologia pela Internet, gesto da cadeia de abastecimento e comrcio eletrnico requer novos sistemas; os custos elevados de manuteno; a empresa necessita de uma reengenharia de processo, com a seleo de um pacote que esteja de acordo com as necessidades de negcio; a perspectiva global de mercado obriga a empresa a criar novas funes na rea logstica para relacionar-se com clientes internacionais. E-9-4 - POKA-YOKE O poka-yoke surgiu como algo que visa prevenir erros humanos nos postos de trabalho, a identificao de possveis erros e a inspeo na origem. A sua criao tem como objetivo fundamental suportar o conceito do Zero Quality Control ZQC , ou seja, a eliminao do controle de qualidade aps as operaes. O conceito se baseia na incorporao de dispositivos mecnicos e eletrnicos que so includos nos processos de produo ou at mesmo no desenho dos produtos, de tal forma que os erros sejam reduzidos ou eliminados. Esses mecanismos objetivam detectar e reparar produtos defeituosos o mais rapidamente possvel. Os mecanismos vo alm dos dispositivos eltricos ou mecnicos, podendo incorporar procedimentos, sinais visuais ou qualquer forma que possa prevenir a execuo incorreta de alguma ao interna ao processo. O ato de inserir o disquete no computador pode culminar em erro caso as identificaes do disquete no sejam claras. Para evitar que erros ocorram, o disquete no funciona se no for colocado apropriadamente. Esse um exemplo caracterstico da aplicao da poka-yoke, em que so usados mecanismos mecnicos e visuais. Embora tenha surgido para evitar erros nas reas produtivas, pode ser tambm usado nas reas de vendas, entrada de pedidos, compras, desenvolvimento de produto, nas quais os custos relacionados ao erro podem ser muito elevados. A fim de criar o mecanismo de poka-yoke, necessrio identificar o problema, quem o causa e o local. Os mecanismos poka-yokes podem ser classificados em mecanismos de preveno e mecanismos de deteco. F Compras (Aquisio de Material) (Tem relao direta com o item B-2) Compras ou aquisio de material o segmento da Administrao de Material que indica onde e como comprar. O segmento de compras conta com as atividades de cadastro de fornecedores, contratao, diligenciamento e transporte. F-1 - Modalidades de Licitao Quanto s Modalidades de Licitao achamos oportuno tomar como base o que dispe o art. 22, incisos I ao V e 1o ao 5o da Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, que indica: So Modalidades de Licitao I Concorrncia;

II Tomada de Preos; II Convite; IV Concurso; V Leilo. Obs.: Uma modalidade muito em voga o PREGO: uma espcie de Leilo ao Contrrio, uma situao em que o Comprador publica o que quer comprar e aguada as ofertas de preos e demais condies de pagamento por parte dos Fornecedores. Dever haver Sigilo Absoluto, como ocorre nas demais modalidades de Licitao. F-1-1 - Concorrncia a modalidade de licitao entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitao preliminar, comprovem possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo de seu objeto. F-1-2 - Tomada de Preos a modalidade de licitao entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a necessria qualificao. F-1-3 - Convite a modalidade de licitao entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrado ou no, escolhidos e convidados em nmero mnimo de trs pela unidade administrativa, a qual fixar, em local apropriado cpia do instrumento convocatrio e o estender aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedncia de at 24 (vinte e quatro) horas da apresentao das propostas. F-1-4 - Concurso a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para a escolha de trabalho tcnico cientfico e artstico, mediante a instituio de prmios ou remunerao aos vencedores, conforme critrios constantes de edital publicado na imprensa (oficial) com antecedncia mnima de 45 (quarenta e cinco) dias. F-1-5 - Leilo a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para a venda de bens mveis insensveis para a Administrao ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienao de bens imveis (prevista no art. 19), a quem oferecer o maior lance igual ou superior ao valor de avaliao. Deve-se observar que a aplicabilidade de cada modalidade de licitao dever obedecer s normas, portarias, procedimentos, legislaes ou quaisquer outras orientaes vigentes na Empresa ou rgo Comprador. Em situao de URGNCIA ou de EMERGNCIA, alm das orientaes indicadas acima, aplicar-se- o que mais for recomendvel e permitido dentro do mbito da empresa, para que esta no venha a sofrer soluo de continuidade. F-2 - Contratao A Contratao de Compras ocorrer logo aps a definio de qual Fornecedor foi o ganhador da licitao Licitao. Essa ocorrncia seguir os trmites legais obedecendo seqncias desde a Coleta, Anlise e Julgamento das Propostas, Negociaes tecnicamente desenvolvidas. A Contratao de Compras , efetivamente, o momento da Autorizao de Fornecimento do Material, ou, ainda, o da Colocao da Compra. A Contratao da Compra , pois, a colocao formal da encomenda junto ao fornecedor que venceu a licitao. Quaisquer ocorrncias julgadas relevantes com relao ao comportamento do Fornecedor na fase de Colocao de Compras, devem ser comunicadas ao rgo responsvel pelo Cadastro de Fornecedores. Essa exigncia prende-se ao fato que cabe Empresa normalizar, controlar, divulgar e manter atualizado o Sistema de Informao Cadastral, particularmente, de seus Fornecedores. Isso objetiva no somente o controle e acompanhamento do desempenho dos Fornecedores e do prprio Sistema de Informao, mas, tambm, da adoo de medidas adequadas que venham a aperfeioar o Segmento de Compras da Empresa. F-3 - Coleta de Preos A Coleta de Propostas a obteno de propostas atravs de consultas a Fornecedores selecionados. Nessa coleta deve-se obedecer a manuteno de um processo competitivo lcito e condizente com a idoneidade dos parceiros mercadolgicos, mantendo-se assim a confiabilidade comercial. O processo competitivo de objetivar a obteno de propostas que garantam, tanto quanto possvel, uma concorrncia adequada, evitando-se, de um lado a proposta nica e ,de outro, excessivo mnimo de propostas. Vale frisar que o processo competitivo somente pode ser dispensvel quando, por exemplo, existir um nico Fornecedor para o material requerido, desde que esta condio tenha sido devidamente constatada; quando a compra for de pequeno valor; quando for caracterizado CASO DE EMERGNCIA, ou, ainda, quando os preos, forem manifestadamente superiores aos praticados no mercado ou incompatveis com os fixados pelos rgos Governamentais incumbidos do controle oficial de preos. evidente que outros casos podem, tambm, dispensar licitao direta. Neste caso indispensvel autorizao de instncia superior. F-4 - Anlise e Julgamento de Propostas Para a escolha da proposta vencedora, a Empresa levar em considerao, em conjunto ou isoladamente, o preo, o prazo de entrega, as condies tcnicas, em alguns casos o percentual de material de origem estrangeira, a convenincia de padronizao, o custo do frete (CIF ou FOB) as condies de pagamento e de reajustamento de preos, o comportamento do Fornecedor em contratos anteriores e quaisquer outros aspectos

que sejam julgados de interesse da Empresa. bvio que a esse subitem precede o processo de abertura de propostas, subtendido nos escritos iniciais deste subitem. A concorrncia da abertura de propostas dever ser no primeiro dia til subsequente data fixada para apresentao das propostas, a menos que haja sido indicados dia e hora, alm do local, para tal evento. Dependendo da urgncia que a situao poder indicar, a abertura poder ser antecipada, desde que todos os Fornecedores concorrentes consultados tenham apresentado suas propostas antes do prazo fixado pela Empresa. Mesmo assim, cabe a indicao do local, hora e data indicados pela comisso de julgamento das propostas. F-5 - Tcnicas de Negociao (Negociao Eficaz) Em princpio, Negociao o processo de buscar a aceitao dos preos, qualidade e prazos de entrega, visando o melhor resultado possvel de tal modo que as partes envolvidas, COMPRADOR e FORNECEDOR, concluam por uma negociao conscientes de que tiveram a oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final desta seja maior que os interesses pessoais. Vale afirmar que a negociao um processo contnuo e que no inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Esta lembrana fundamental para reafirmar que o processo comea muito antes disso e continua logo aps as pessoas se separarem, at a prxima negociao. Tudo o que foi feito durante uma negociao ter profunda influncia na prxima negociao com aquela mesma pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tpico importantssimo. As tcnicas de negociao caracterizam-se pelos fundamentos bsicos das 7 (sete) etapas do processo de negociao, cujas etapas so: PREPARAO, ABERTURA, EXPLORAO, APRESENTAO, CLARIFICAO, AO FINAL E CONTROLE/AVALIAO. F-5-1 - Preparao importante salientar o outro negociador ainda no est presente, pois se trata do planejamento inicial. Nessa fase destacam-se alguns passos, tais como: Histrico das Relaes Mercadolgicas; Objetivos Ideais e Reais; Presuno da Necessidade; Planejamento das Concesses; Conflitos Potenciais; Expectativas Positivas. F-5-2 - Abertura: Esta uma das etapas em que o negociador se sente mais vontade. O objetivo bsico da abertura o de criar um clima propcio ao desenvolvimento de negociao, deixando vontade o outro negociador. o primeiro contato entre os dois negociadores. Para a etapa de abertura, alguns passos so sugeridos: Reduo da Tenso; Definio do seu Objetivo; Concordncia para Prosseguimento. F-5-3 - Explorao A etapa Explorao, via de regra, aquela mais esquecida pelo negociador. O objetivo bsico dessa etapa detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte para, na etapa seguinte APRESENTAO mostrar como suas idias atendem, tambm aos interesses do outro negociador. O problema que o negociador, quase sempre presume quais sejam as necessidades, expectativas e motivaes do outro. Mais ainda, age como se o outro possusse os mesmos interesses que ele. Quem est propondo algo deve assumir, nesta etapa, a postura de ouvinte, sempre que possvel evitando tomar posies sobre o que est sendo dito. Quanto mais ouvir, mais informaes voc ter; quanto menos avaliativa/opinativo for, menores sero as possibilidades de conflitos de divergncias de ponto de vista. Haver oportunidades nas etapas seguintes para voc colocar suas opinies (a partir da etapa Apresentao). Para desenvolvimento dessa etapa, sugere-se: Frase Inicial; Teste da Necessidade Presumida; Busca de Identidade de Interesses; Resumo das Descobertas e Concordncias. F-5-4 - Apresentao nesta etapa, finalmente, que voc vai apresentar ao outro negociador a sua proposta. fundamental que ao apresentar esta proposta voc mostre como ela atende s necessidades e expectativas da outra parte, detectadas por voc na etapa de Explorao. Uma boa frase para iniciar esta etapa, ser com base nas informaes que voc acaba de me dar, gostaria de sugerir.... A Apresentao pode ser dividida em: Descrio dos Produtos, Servios, Idias (caractersticas); Problemas Resolvidos por sua proposta (solues); Benefcios Decorrentes de sua Proposta (benefcios). Observe que a fase anterior est relacionada a Apresentao, pelo Fornecedor. Cabe a voc, Comprador, tratar da discusso referente ao seu interesse especfico: o preo, a qualidade e o prazo de entrega. F-5-5 - Clarificao Por mais clara que tenha sido a Apresentao, sempre restar alguma dvida. Este o momento de esclarec-la. Uma boa pergunta para se iniciar a Clarificao ser: algo do que foi dito ficou suficientemente claro? (O outro ter que assumir sua ignorncia). Lembre-se de que objees representam interesse, quanto mais dvidas melhor. Assuma mais uma vez a postura de ouvinte. Na Clarificao procure seguir estes passos: esteja preparado para responder as objees; evite frases perigosas; aceite as razes do outro; levante dvidas potenciais. F-5-6 - Ao Final aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa ser mais fcil. Eis alguns passos a serem seguidos: Ateno aos Sinais de Aceitao; Torne sua Proposta Reversvel; Apresente Opes; Recapitule Vantagens e Desvantagens; Proponha uma Data para Testes Experimentais; Proponha o Fechamento do Negcio. F-5-7 - Controle e Avaliao

Poucas pessoas desenvolvem esta ltima e importante etapa da Negociao. Normalmente, aps a etapa AO FINAL, considera-se tudo terminado, Negociao Encerrada. Errado. Tal qual a Preparao (incio do processo), esta fase deve ser realizada individualmente , sem a presena do outro negociador. Ainda resta: Controle do que foi Acertado; Avaliao. F-6 - Pecados Capitais do Negociador Com base em pesquisas realizadas com cerca de 30.000 negociadores brasileiros, concluiu-se que existem Pecados Capitais, os quais encontram-se a seguir, em ordem decrescente de incidncia: a) Segurana Mxima; b) Concentrao nas fraquezas do outro c) Relacionamento no tudo d) Seqncia inexistente e) Muita improvisao f) Promete e no cumpre g) Preocupao com um s lado h) Desrespeito lgica do outro i) Margem estreita j) Vai com muita sede ao pote k) Defensivo l) No ouve a outra parte m) Baixa flexibilidade n) Truque em demasia o) Linguagem inacessvel p) Falta de controle de resultados F-7 - Contratao da Compra (Autorizao de Fornecimento/Colocao da Compra) A Autorizao de Fornecimento de Material o documento hbil para a colocao da compra no Fornecedor. , portanto, o momento do efetivo contratado para o fornecimento do material objeto da compra, aps todo o processo de negociao, autoriza o Fornecedor a entregar o material solicitado, nas quantidades e qualidade requeridas, no prazo e local indicados. Isso significa dizer que o Contrato de Compra e Venda ser representado por uma Autorizao de Fornecimento de Material, emitida pelo Comprador e aceita pelo Fornecedor. A proposta e outros documentos relacionados na Autorizao de Fornecimento, faro parte integrante da mesma, exceto naquilo que, no todo ou em parte, contrarie qualquer das condies estabelecidas na mencionada Autorizao. Outras estipulaes eventualmente necessrias devero ser ajustadas por escrito pelas partes contratantes e faro parte integrante da Autorizao de Fornecimento de Material. Da Autorizao de Fornecimento de Material podero constar clusulas diferentes das estabelecidas nas condies gerais de fornecimento, em particular quando da citada Autorizao constarem itens referentes a prestao de servios, tais com, assistncia tcnica, manuteno, montagem, projeto, etc. Em casos especiais, a colocao da compra poder ser feita por carta, Telex ou qualquer outro documento de Autorizao de Fornecimento a ser, posteriormente, substitudo pela Autorizao de Fornecimento de Material. A Autorizao de Fornecimento de Material ser considerada, pelo Comprador, aceita pelo Fornecedor, sempre que este, no prazo indicado da data de seu recebimento, no comunicar por escrito ao Comprador discordncia em relao a quaisquer de suas clusulas. Em determinados casos, o Comprador poder solicitar que a aceitao da Autorizao de Fornecimento de Material seja efetuada por meio de assinatura de pessoa credenciada a assumir compromisso em nome do Fornecedor. A aceitao da Autorizao de Fornecimento de Material implicar em plena concordncia do Fornecedor com todas as condies constantes do referido documento e das condies gerais de fornecimento pr- estabelecidas. A menos que haja impossibilidade tcnica comprovada o Fornecedor se obriga expressamente a atender s solicitaes do Comprador, relativas a quaisquer alteraes no escopo da Autorizao de Fornecimento de Material que, a critrio do Comprador se fizeram necessrias. Cabe ao Fornecedor submeter aprovao do Comprador as eventuais modificaes nas condies contratuais originais, decorrentes das alteraes solicitadas, principalmente s relativas a preo e prazo de entrega, e evidentemente, qualidade. As alteraes solicitadas pelo Comprador, quando comprovadamente influrem nos prazos de entrega contratados, constituir-se-o em motivo justo para prorrogao dos referidos prazos. Isso significa dizer que, Fornecedor poder solicitar, para julgamento do Comprador, prorrogao de prazo de entrega, por motivo de fora maior, caso fortuito ou motivo justo. Referida solicitao dever ser entregue ao Comprador, em prazo pr-etabelecido no escopo do contrato.

As alteraes solicitadas pelo Comprador e aquelas delas decorrentes, pedidas pelo Fornecedor e aprovadas pelo Comprador, sero objeto de reviso da Autorizao de Fornecimento de Material originariamente emitida. O Fornecedor ter responsabilidade integral perante o Comprador pelo cumprimento das condies contratuais, no sendo essa responsabilidade, em nenhuma hiptese, diminuda ou dividida pela eventual participao de terceiros por ele contratados no objeto da Autorizao de Fornecimento de Material. Autorizao de Fornecimento de Material poder ser cancelada de pleno direito, pelo Comprador, independentemente de interpelao judicial ou extrajudicial, por inadimplemento de clusula ou condio contratual, falncia, dissoluo, concordata, liquidao judicial ou extrajudicial do Fornecedor ou ainda por ser atingido o percentual limite de aplicao de multas com base em clusulas contratuais, desde que infrinjam legislao vigente. Estando o Fornecedor em inadimplemento, o Comprador, caso no faa uso do direito de cancelar a Autorizao de Fornecimento de Material, conforme j indicado em pargrafo anterior, poder, a seu exclusivo critrio: Sustar o pagamento de faturas do Fornecedor, at que este cumpra, integralmente, a clusula ou condio contratual infringidas; Fixar prazo, a seu critrio, compatvel com as providncias que devam ser adotadas, dentro do qual o Fornecedor estar obrigado a sanar o inadimplemento, sob pena de incidir em multa, conforme estabelecida em clusula contratual. Na resciso por culpa do Fornecedor, este incorrer em multa, calculada conforme ndices estabelecidos em clusulas contratuais, bem como estar obrigado a devolver o valor dos pagamentos j efetuados pelo Comprador, acrescido de juros e correes, bem como os materiais eventualmente fornecidos pelo comprador ou o valor correspondente aos mesmos. A taxa de juros ser aquela prevista em lei ou estabelecida em clusula contratual, obedecendo-se os ndices de correo. O clculo dos juros e das correes ser feito em relao ao perodo compreendido entre a data do pagamento pelo Comprador e aquela de devoluo do mesmo pelo Fornecedor. Os pagamentos efetuados pelo Comprador sero devolvidos integralmente, caso o Fornecedor no tenha efetuado qualquer entrega do material, ou, poder ser feito acerto de contas entre os valores dos pagamentos efetuados e dos materiais entregues, desde que no venham a ferir dispositivos legais ou normativos. A Autorizao de Fornecimento de Material poder, ainda, ser cancelada de pleno direito pelo Comprador, por sua convenincia, caso em que sero pagos ao Fornecedor o valor correspondente parte j executada da encomenda e o valor do material especificamente destinado ao Comprador, cuja encomenda no possa ser sustada pelo Fornecedor, valores esses correspondentes aos respectivos preos originais, acrescidos dos reajustamentos devidos na data da resciso. No caso de cancelamento, conforme indicado no pargrafo anterior, todo e qualquer material pago pelo Comprador passar a ser sua propriedade. Obs.: A colocao de compra no mercado internacional efetuada pela emisso de uma Purchase Order (Ordem de Compra). F-8 - Diligenciamento da Compra (Gerncia do Contrato) Diligenciamento , em sntese, o efetivo gerenciamento do contrato de compras., o qual poder ser exercido, tambm, pelo Gestor dos Estoques, embora seja recomendvel a gesto pelo rgo de compras. Ao Comprador reservado o direito de diligenciar a encomenda objeto da Autorizao de Fornecimento de Material, seja por meios prprios ou de terceiros. O Fornecedor dever garantir ao Diligenciador, indicado pelo Comprador, livre acesso s suas dependncias, dentro do horrio normal de trabalho desde que necessrio realizao de diligenciamento. Tal acesso dever estar contido em clusula contratual e o diligenciador se apresentar devidamente identificado ao Fornecedor e com a devida autorizao deste. Para fins de diligenciamento, o Comprador poder exigir, a qualquer momento, independente de clusula especfica na Autorizao de Fornecimento de Material, a apresentao de cronograma e/ou quadros indicativos da posio atualizada da fabricao. Essa exigncia dever ser parte integrante das condies iniciais constantes da CARTILHA que o Fornecedor dever receber quando do seu cadastramento na Empresa que o aceitou como parceiro mercadolgico. F-8-1 - A Gerncia do Contrato de Compras A Gerncia de Contratos de Compras um conjunto de atividades exercidas com a finalidade de assegurar o cumprimento de todos os eventos e condies constantes do documento de colocao de compra (a Autorizao de Fornecimento de Material e a Purchase Order), tanto por parte do Fornecedor quanto pelo prprio Comprador. Essa gerncia visa atender aos prazos contratados e necessrios para utilizao do material pelo rgo Requisitante, a fim de que a Empresa no venha ter sua operacionalizao comprometida. de competncia do rgo executor da compra a Gerncia dos Contratos. No entanto, algumas empresas delegam o Diligenciamento (Gerncia do Contrato de Compras) ao prprio segmento de Gesto de Estoques. Quando ocorrerem aspectos tcnicos, durante a fase de Diligenciamento, o Gerente do Contrato dever solicitar parecer tcnico aos rgos requisitantes correspondentes.

Como principais atividades da Gerncia de Contratos, destacam-se: a) Recebimento de compras, em confronto com as especificaes e quantidades constantes do pedido, bem como enquadramento do contrato em um dos tipos de diligenciamento constantes do subitem F8-2; b) Anlise de todas as clusulas contratuais, de responsabilidade do Comprador e do Fornecedor; c) Acompanhamento do cumprimento de eventuais obrigaes e/ou responsabilidades do Comprador; d) Acompanhamento do cumprimento de eventuais obrigaes e/ou responsabilidades do Fornecedor; e)Estabelecimento de uma sistemtica de controle e cobrana de cumprimento de eventos contratuais com prazos estipulados; f) Verificao da posio real e diligenciamento da fabricao, visando a sua adequao ao cronograma estabelecido; g) Informao aos rgos Requisitantes e Gesto de Estoques sobre o andamento do processo de compras; h) Adoo, em tempo hbil, de medidas efetivas para evitar a ocorrncia de fatos que venham a determinar atrasos na entrega do material; i) Coordenao de solues de problemas tcnicos e/ou comerciais, tornando-as compatveis com o prazo de entrega requerido; j) Negociao de novas condies decorrentes de alteraes ocorridas na vigncia dos contratos de compra, em estreita articulao com o emitente do referido documento. k) Anlise do desempenho dos Fornecedores e orientao, sempre que necessrio, visando ao aprimoramento da sua estrutura de Planejamento e Controle de Produo; l) Proposio, sempre que couber, de aplicao de penalidades a Fornecedores inadimplentes; m) Julgamento de pedidos de prorrogao de prazos de entrega, apresentados pelos Fornecedores; n) Adoo de Providncias para a soluo de casos de divergncia, detectados no recebimento do material; o) Fornecimento, ao Cadastro de Fornecedores, de informaes com vistas a orientar aquisies posteriores, bem como Gerncia de Estoques ( Planejamento ) para as necessidades cabveis; p) Encerramento dos processos de compras. F-8-2 - Tipos de Diligenciamento (Categorias) Objetivando imprimir tratamento seletivo ao desenvolvimento das atividades de Compras, o Diligenciamento pode ser classificado em 5 (cinco) categorias (tipos), em funo da complexidade da fabricao do material e da sua prioridade e importncia, conforme segue. F-8-2-1 - Diligenciamento Tipo A Aplicvel a contratos de compras de materiais cuja fabricao requer a participao total do rgo responsvel pela gerncia, abrangendo todas as suas etapas, de emisso do documento de colocao at o recebimento do material pelo requisitante. F-8-2-2 - Diligenciamento Tipo B: Aplicvel a contratos de compras de materiais de linha de fabricao cuja aquisio, em determinados Fornecedores, efetuada com alguma regularidade e em quantidades considerveis. F-8-2-3 - Diligenciamento Tipo C Aplicvel a contratos referentes a materiais de linha de fabricao seriada e/ou de prateleira. Restringese a contratos telefnicos, Telex, fax, cartas, a serem realizados prximo ao vencimento do prazo contratual. F-8-2-4 - Diligenciamento Tipo D Aplicvel a contratos de compras de EMERGNCIA. F-8-2-5 - Diligenciamento Tipo E Aplicvel a contratos de compras de fabricao pioneira. O acompanhamento do desenvolvimento tcnico da fabricao pioneira feito rgo de nacionalizao, em articulao com o rgo responsvel pela gerncia do contrato. F-8-2-6 - Uma breve sntese sobre Diligenciamento Vale salientar que cabe a cada rgo com atividade de compras estabelecer procedimentos complementares para a efetiva execuo da Gerncia de Contratos de Compras, de forma que todos os esforos sejam aplicados de acordo com a natureza e a importncia do material para a Empresa. F-8-3 - Reajustamento de Preos Somente faro jus a reajustamento de preos as Autorizaes de Fornecimento de Material que contenham clusula contratual especfica para esse fim. Os reajustamentos de preos, para mais ou para menos, sero calculados de acordo com os ndices pr ou ps-fixados, de acordo com clusula contratual. O preo final reajustado, calculado conforme indicado em clusula contratual especfica, sofrendo as alteraes que forem necessrias para ajust-lo s restries impostas por atos governamentais. As parcelas pagas a ttulo de adiantamento podero ser reajustadas at a data de seu pagamento ou at o trmino do prazo contratual, caso este ocorra antes, ou em consonncia com o dispositivo contratual. Poder-se- reservar ao Fornecedor o direito de apresentar pedido de reajustamento de preos aps a realizao do evento a que se referir, cujo pedido dever ser analisado pelo Comprador e, se julgado procedente, ser concedido.

O Fornecedor poder solicitar ao Comprador o reajustamento de preos a que tiver direito, nos termos da clusula contratual correspondente, aps a entrega do material Empresa, em prazo mximo estipulado em contrato e que, aps este prazo, perder esse direito, por decurso de prazo, significando Renncia aos direito de pleitear e receber o referido reajustamento. O Fornecedor dever apresentar a solicitao de Reajustamento de preo ao rgo Comprador por meio de formulrio prprio fornecido pelo comprador. O Comprador dever comunicar ao Fornecedor, em prazo estipulado em clusula contratual especfica, aps recebido o formulrio prprio, a aprovao do reajustamento solicitado ou por ele calculado, fornecendo em segundo plano os elementos que servirem de base para o referido clculo. Caso o Fornecedor no solicite o reajustamento de preos, o Comprador poder calcul-lo e aplic-lo, caso seja de seu interesse, no estando este obrigado a tal procedimento. Vale frisar, entretanto, que na existncia de clusula contratual, independentemente de solicitao do Fornecedor, o Comprador sentir-se- obrigado a processar o reajustamento citado. Os documentos hbeis correspondentes a reajustamento de preos devero ser emitidos em separado dos referentes aos preos originais e apresentados ao rgo indicado na Autorizao de Fornecimento de Material, objeto do contrato de compras. Nesses documentos devem constar o nmero do processo, cujo preo est sendo reajustado, indicando o valor do acrscimo item a item. No devero ser lanados num mesmo documento de reajustamento de preos, materiais sujeitos e no sujeitos a tributao ( IPI, ICMS, etc.). F-8-4 - Sanes por Inadimplncia As sanes bsicas por inadimplncia so: a multa, a suspenso do cadastro de fornecedores, o cancelamento de inscrio e a eliminao do cadastro F-8-4-1 - Multa Ressalvados os casos de resciso contratual, sempre que estipulado em Contrato, a Multa meramente moratria, por inadimplemento de clusula contratual pelo Fornecedor, por resciso de contrato e por atraso na entrega do material, ser representada por ndices estipulados em contrato, obedecidas as legislaes vigentes. A Multa ser aplicada ao dia do valor do material objeto do inadimplemento, resciso ou atraso. Nas contrataes de compras, ocorrendo atraso no cumprimento de evento contratual por culpa do Fornecedor, os valores correspondentes aos materiais em atraso sero corrigidos pelos ndices pr-estabelecidos no contrato entre a data limite para entrega e a data do efetivo cumprimento do evento gerador do pagamento. Sero incorporados aos valores dos reajustamentos de preos as parcelas adicionais, calculadas tambm, conforme indicado no pargrafo anterior. Para o valor principal deve-se observar: a) Compensao do perodo compreendido entre a correta apresentao do documento hbil e o pagamento do principal; b) Compensao da parcela acima at seu efetivo pagamento. Para reajustamento de preos deve-se observar a compensao do perodo compreendido entre a correta apresentao dos clculos de reajustamento e seu efetivo pagamento. Em sntese, para a aplicao da multa por inadimplemento, deve-se fazer constar em clusula contratual a importncia do material para a Empresa. A essa importncia pode-se aplicar o chamado fator de multa. Alm desse fator outros elementos sero o percentual de multa e os dias de atraso, conforme frmula sugerida a seguir: F-8-4-1-1 - Frmula de Multa Como exemplo, pode-se aplicar a multa por inadimplncia pela seguinte frmula: I = 0,02 . P . F, onde: I Percentual de multa aplicvel sobre o valor da Autorizao de Fornecimento de Material, outro item, de acordo com o que estiver estabelecido em clusula contratual; 0,02 Nesse exemplo eqivale a 2% ( dois por cento); P Atraso em dias corridos aps a data em que deveria Ter ocorrido o evento; F Fator de multa, conforme estabelecido em clusula contratual, em funo da importncia do material para a Empresa (como sugesto: menor importncia = 1, mdia importncia = 2, e, maior importncia = 3). Exemplo prtico de percentual de Multa a)Percentual aplicado de 2% (dois por cento); b)Atraso eqivale a 15 dias corridos; c)Fator de multa tem importncia 3. Frmula: I = 0,02 . 15 . 3 portanto: I ser igual a 9% (nove por cento) do valor do material entregue fora do prazo estipulado em clusula contratual. Inadimplncia referente a item fator 3. Obs.: Nos casos de resciso contratual, o prazo dever ser contado da data da Autorizao de Fornecimento de Material, ou Purchase Order (PO) at a data da efetiva resciso. No se confundem data da Autorizao com data da entrega do material.

Os pedidos de relevao de multas interpostos pelo Fornecedor no dever ser de competncia do rgo Comprador, salvo se lhe for delegada essa competncia. Portanto, devem ser encaminhadas a instncia superior, desde que no venham a infringir legislaes, normas e procedimentos vigentes. F-8-4-2 - Suspenso do Cadastro o afastamento de um Fornecedor, do Cadastro de Fornecedores da Empresa, por prazo determinado, estipulado em funo da gravidade da falta cometida. F-8-4-3 - Cancelamento do Cadastro o afastamento de um Fornecedor, do Cadastro de Fornecedores da Empresa, por prazo indeterminado, no motivado por falta especfica. Esse cancelamento poder ocorrer de acordo com a convenincia da Empresa como, por exemplo, um grande nmero de Fornecedores para um mesmo material ( enxugamento de cadastro), a falta de atendimento aos chamados de licitao, situao econmico-financeira, falncia, etc. F-8-4-4 - Eliminao do Cadastro a excluso do Fornecedor, do Cadastro de Fornecedores da Empresa, motivada por falta grave. Obs: Em quaisquer dos casos acima (Suspenso, Cancelamento ou Eliminao do Cadastro de Fornecedores), deve-se comunicar ao Fornecedor o(s) motivo(s) para cada situao. Quanto competncia sobre as Sanes por Inadimplncia, dever obedecer as Normas e Procedimentos da Empresa bem como os dispositivos legais e, principalmente o que reza nas clusulas contratuais. F-9 - Transporte de Material O Transporte de Material compreende a adoo das providncias necessrias para a retirada e remessa do material, adquirido pelo Comprador, ao local de destino indicado no documento da compra. Alm disso, a atividade de Transporte de Material visa definir a gerncia dos contratos firmados com as transportadoras ( Diligenciamento de Transporte). F-9-1 - Condies de Entrega O Fornecedor responsvel pela embalagem e acondicionamento do material, que dever ser adequada ao tipo de transporte previsto e indicado em clusulas contratuais, em relao ao que ficou acordado durante o processo de negociao. Essa responsabilidade independe da condio de entrega, tais como: FOB - Fornecedor/Depsito/Porto/Aeroporto/Transportadora, etc. CIF Comprador/Terceiros/Transportadora, etc. F-9-2 - Modalidades de Entrega (CIF; FOB & OUTROS) (Termos usados em Comrcio Internacional) - CIF (COST, INSURANCE, FREIGHT): custo, seguro e frete, j inclusos no preo da mercadoria, at o destino. Exemplo: CIF-Londres; CIF-Paris; CIF-Tquio, etc.. - CFR, ou C&F (COST AND FREIGHT): custo e frete, j inclusos no preo da mercadoria, at o destino. Exemplo: CFR-Milo, ou C&F-Milo; CFR-Dinamarca, ou C&F-Dinamarca, etc.. - CIP (FREIGHT/CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO): nova adaptao do CIF, significando j pagos o transporte e o seguro at o local convencionado. - DAF (DELIVERED AT FRONTIER): mercadoria entregue na fronteira no local indicado. Exemplo: DAFPortugal-Espanha; DAF-Brasil-Argentina, etc.. - DDP (DELIVERED DUTY PAID): disposio no local da produo. Exemplo: DDP-fbrica Volkswagen do Brasil em So Bernardo do Campo - SP; DDP-fbrica Aracruz Celulose em Aracruz - ES, etc.. - EXQ (EX-QUAY): mercadoria entregue no cais do porto indicado. Exemplo: EXQ-New York; EXQCidade do Mxico, etc.. - EXS (EX-SHIP): a bordo do navio no porto indicado. Exemplo: EXS-Hong Kong; EXS-Taiwan, etc.. - EXW (EX-WORKS): mercadoria disposio no local convencionado. Exemplo: EXW-armazm; EXWfbrica; EXW-mina; EXW-plantao, etc.. - FAS (FREE ALONGSIDE SHIP): mercadoria livre ao lado do navio. Exemplo: FAS-Lisboa; FAS-Santos SP, etc.. - FCP (FREIGHT OR CARRIAGE PAID TO): frete (ou porte) pago at o porto indicado. Exemplo: FCP TO-Rio de Janeiro; FCP TO-Salvador, etc.. - FOA (FOB AIRPORT): livre no transportador areo ou agente designado. Exemplo: FOA-aeroporto de Cumbica/Guarulhos - SP, ou agncia indicada. - FOB (FREE ON BOARD): mercadoria livre a bordo, ficando os encargos por conta do comprador. Geralmente, relaciona-se a bordo de navio. Exemplo: FOB-Londres; FOB-Paranagu - PR, etc.. No entanto, o termo bordo pode ser, tambm, de navio, de trem, de avio, de caminho, ou de qualquer modal de transporte. Exemplo: FOB/Ship-Londres; FOB/Truck-Genebra; FOB/Rail-Berna, etc.. - FOR (FREE ON RAIL) : mercadoria livre sobre o vago da estao feroviria. Exemplo: FOR-Munique; FOR-Madrid, etc.. - FOT (FREE ON TRUCK) : mercadoria livre sobre o caminho na estao de expedio. Exemplo: FOTRecife - PE; FOT-Rio de Janeiro - RJ, etc..

FRC (FREE CARRIER): nova adaptao do FOB, significando livre a bordo do transportador (via area, rodoviria, martima, ferroviria, fluvial, etc..); j devidamente pagas as licenas necessrias, impostos e taxas. Qualquer que seja a modalidade de entrega, esta dever constar em clusulas contratuais, bem como devero ser objeto de clarificao na Autorizao de Fornecimento de Material, aps concludo todo o processo de negociao. Os volumes devero ser marcados, com tinta indelvel, indicando: o nome da Empresa completo; os nmeros dos itens do Pedido de Compra e da Autorizao de Fornecimento de Material; a marcao correta dos volumes ( um s volume: 1/1, trs volumes: 1/3 2/3 3/3). F-9-3 - Exemplo de Marcao de Volumes: - BRASILBRS rgo XKLM - Rua Braslia, 98 Camboat Rio de Janeiro RJ CEP 20000-200. - Pedido de Compra de Material n. 33.333/98 - Itens ns. 1,2,4 e 9 Nos casos de condies de entrega FOB, o Fornecedor dever comunicar ao Comprador logo que o material esteja disponvel para ser entregue, indicando o nmero de Autorizao de Fornecimento de Material, sem a qual (comunicao) a retirada do material no poder ser providenciada pelo Comprador. Nos casos de condies de entrega CIF o Fornecedor dever avisar a data do embarque do material, aps prvio aviso, ao Comprador, indicando a data e hora previstas da chegada do material ao local de destino. Em qualquer caso, o material entregue estar sujeito a conferncia pelo Comprador. Sempre que houver divergncia no recebimento ficaro resguardados os direitos do comprador quanto responsabilidade do Fornecedor, mesmo que o pagamento j tenha sido efetuado. O material entregue no significa, portanto a quitao de entrega/ recebimento, pois, este s estar liberado aps a conferncia fsica e documental. F-9-4 - Modalidade de Transporte (Modal e Intermodal) As modalidades de transporte classificam-se, basicamente em Modal e Intermodal. F-9-4-1 - Modal a modalidade de transporte caracterizada pela utilizao de apenas um meio de transporte, compreendendo: Rodoviria - Ferroviria - Martima - Fluvial - Lacustre - Area - Dutoviria F-9-4-2 - Intermodal a modalidade de transporte caracterizada pela utilizao de 2 (dois) ou mais meios de transporte, compreendendo: Rodo-ferroviria - Rodo-martima - Rodo-ferro-martima - Duto-martimo. F-9-5 - Classificao das Cargas Para fins de transporte rodovirio, as cargas a serem transportadas levando-se em considerao a sua natureza, dimenses, peso, volume, valor, etc. podem ser classificadas em comuns, especiais e expressas. F-9-5-1 - Cargas Comuns: Compreendem os transportes dos materiais contidos em caixotarias, sacarias, engradados, pacotes, tambores, latarias, bobinas, etc., ou apresentados soltos ou a granel, tais como: tubos, chapas, perfis, etc. F-9-5-2 - Cargas Especiais So aquelas cujas dimenses ou peso exigem, para o seu transporte, providncias de segurana, tais como: elevao de redes areas (eltrica, telefnica, etc.), utilizao de batedores, composio especial de meios de transporte, licenas especiais do DNIT/DER, pagamento de taxas de utilizao de via, reforo de pontes, viadutos, etc. O transporte de cargas rodovirias, indivisveis, excedentes e para trnsito de veculos especiais, ser efetuado de acordo com resoluo especfica dos rgos competentes. F-9-5-3 - Cargas Expressas So aquelas a serem transportadas em regime de URGNCIA para o seu destino, sem levar em conta a capacidade do veculo ou o tipo de carga. A opo pelo transporte areo deve ser analisada considerando-se fatores, tais como: custo, peso, volume e premncia de carter operacional por parte do Comprador, cuja demora no recebimento possa causar problemas de soluo de continuidade. Toda e qualquer contratao de servios de transporte dever ser precedida de tomada de preos, particularmente nas condies de entrega FOB. Nos casos em que no preo do material contratado j esteja includo o frete, CIF, o Comprador no carece ter essa preocupao. F-9-6 - Encerramento de Processos de compras Conceitualmente, Encerramento de Processo a finalizao da compra, em relao ao atendimento integral de todos os itens constantes do Pedido de Compra de Material e da Autorizao de Fornecimento de Material. -

O Encerramento do Processo de Compra ocorre com o recebimento e a quitao de entrega do material objeto do contrato, pelo Comprador. Aps encerrado o processo, o Comprador dever manter em arquivo inativo ( arquivo morto), por prazos indicados em normas, procedimentos ou legislaes vigentes. Todos os dados considerados relevantes durante o Diligenciamento do processo devem ser mantidos em registro, visando orientar processos futuros, em busca de aprimoramento ou que venham a servir de parmetros quando dos prximos procedimentos. Isso poder, ainda, levar melhoria das normas e procedimentos at ento existentes. G Controle de Qualidade G-1 - Programas de inovaes e melhoria de qualidade em tecnologia da informao Aps os esforos de elaborao da estratgia e do planejamento vem o desenvolvimento de programas de qualidade na rea de tecnologia de informao, que define as aes necessrias para se sair do estgio atual e passar para o estgio desejado. Os programas de qualidade total, muito aplicados no mundo dos negcios, devem incluir iniciativas voltadas para a melhoria do desenvolvimento de aplicaes, operaes de sistemas, gerenciamento de sistemas e atribuies outras que estejam conectadas com o resto da organizao. Algumas reas merecem especial ateno em um programa de qualidade total, so elas: aumentar a importncia do alinhamento com as estratgias empresariais, cuja fora de trabalho deve ser mais orientada ao processo de negcios; identificar unidades de negcios que estejam recebendo presses diferenciais do mercado e armar estratgias personalizadas para essas reas; identificar e implementar planos de desenvolvimento da estrutura, preparando as pessoas para novos desafios; certificar-se de que os padres tecnolgicos existentes so consistentes com as necessidades vitais da organizao. Caso no o sejam, assegurar oramento apropriado para o seu desenvolvimento; utilizar metodologias claras efetivas; implementar o uso de tecnologias avanadas e que de fato tragam valor agregado para a organizao; implementar medidas de desempenho de acordo com o contrato estabelecido com o resto da organizao (o conhecimento Service Level Agreement SLA); desenvolver planos que considerem maior velocidade aos problemas existentes e que podem trazer srios impactos s necessidades do negcio; manter a ateno tambm em acontecimentos externos e no tecnolgicos, como evoluo do nvel de satisfao dos clientes, dados de mercado e concorrncia; convencer e manter o comprometimento da organizao com as atividades pertinentes tecnologia da informao; estar atento a toda e qualquer inovao no mercado que afete os negcios e que possa trazer contribuies a organizao. G-2 - Controle de Qualidade em Compras Comprar com Qualidade objetivo maior de qualquer organizao empresarial. O controle efetivo da qualidade em compras depender da obedincia legislao vigente, bem como do aprimoramento das normas e dos procedimentos internos. Vale enfatizar que controlo de Qualidade um conjunto de atividades que visa assegurar o nvel de qualidade preestabelecido nos projetos, normas tcnicas e administrativas e documentos contratuais relativos aos materiais passveis de aquisio pela Empresa. O controle da Qualidade em Compras est basicamente voltado para a Qualificao Tcnica (ou Industrial) e para a Qualificao Comercial dos fabricantes/ fornecedores de material Empresa. Deve-se observar e, sempre que possvel, exigir-se que as Empresas cadastradas sejam detentoras de certificados de garantia da qualidade de acordo com as normas ISO da srie 9000 - Qualidade de Produtos/Servios e normas ISO da srie 14000 - Qualidade Ambiental, tanto quando se refere qualificao tcnica quanto comercial. Cumpridas as clusulas contratuais, o Controle da Qualidade em Compras ser efetivo e, por extenso, haver, tambm a efetividade Administrao de Materiais como um todo. H Sistema de Informao (Tecnologia da Informao) H-1 - O contexto da tecnologia da informao Antes de estabelecer uma estratgia para a tecnologia de informao, a empresa dever claramente identificar o papel dessa rea no contexto organizacional. A estratgia de tecnologia da informao assegura uma estrutura de polticas que descreve e consolida como as reas de negocio utilizaro os recursos do setor e que nveis de servio devem ser comprometidos. Existem inmeras possibilidades para que as estratgias de tecnologia da informao no estejam em perfeita sintonia com as estratgias de negcio, entre as quais podemos enumerar: determinao de objetivos e valores, que podem no estar perfeitamente alinhados ou priorizados entre as diferentes unidades de negcio; tempo: uma das caractersticas da tecnologia promover a velocidade e a

integrao de processo. Mas as estratgias devem estar alinhadas para que as ferramentas corretas sejam utilizadas; a tecnologia da informao e um meio para que a organizao possa atingir seus objetivos. O alinhamento das estratgias garante que os meios disponveis sejam os corretos para o atendimento das metas. Uma caracterstica fundamental para a elaborao da estratgia de sistemas focalizar as tendncias tecnolgicas em vez de olhar para o passado. Os resultados provenientes da elaborao da estratgia da tecnologia da informao consiste nos seguintes elementos: definio do posicionamento e das oportunidades por meio da definio de premissas, papis, objetivos e medidas de desempenho e avaliao dos riscos; anlise das competncias principais termos de operaes dos sistemas existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que competncias adicionais seriam necessrias para suportar as estratgias da organizao; gesto da tecnologia da informao e sua estrutura organizacional com foco em responsabilidades de planejamento, execuo, controle e utilizao de parceiros na operacionalizao de algumas atividades (outsourcing). H-2 - Planejamento da tecnologia da informao Uma vez que a estratgia esteja desenvolvida, os planos para a sustentao dos negcios precisam ser iniciados. O seu desenvolvimento engloba os seguintes aspectos: plataforma tecnolgica e de dados que possam responder e adaptar-se s necessidades dos negcios definidos na estratgia; aplicaes que sejam modernas, fceis de usar e manter, apresentem estabilidade, sejam confiveis, com fornecedores estveis; ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pessoal altamente capacitado; parceiros fortes e competentes. O plano de tecnologia da informao , portanto, uma fotografia do futuro que ir permitir que no s o departamento em si seja competitivo, mas que toda a organizao alcance os seus resultados. Um plano tecnolgico que no esteja profunda e detalhadamente alinhado com a estratgia de negcios pode ser muito superficial e incoerente, alm de no obter o comprometimento dos executivos das reas de negcios. O processo para elaborao da estratgia da tecnologia da informao com foco na estratgia de negcios considerada trs pontos fundamentais: formulao da estratgia da tecnologia da informao; planejamento da tecnologia da informao; e programas de inovao e melhoria de qualidade em tecnologia da informao. H-2 - Sistema de Informao para Compras de fundamental importncia a confiana mtua entre COMPRADOR e FORNECEDOR. O Sistema de Informao para Compras deve ser claro, preciso e objetivo, isto , nos contratos devem constar clusulas escritas claramente definidas, onde a utilizao de documentos e informaes contratuais entre COMPRADOR e FORNECEDOR deve constar, por exemplo: a) O FORNECEDOR no poder sem prvio consentimento por escrito do COMPRADOR, divulgar especificao, planta, desenho, amostra ou informao fornecida pelo COMPRADOR ou em seu nome constante do CONTRATO, a qualquer pessoa ou entidade, que no esteja comprometida com a execuo do escopo contratual. b) O FORNECEDOR no dever, sem o consentimento prvio do COMPRADOR, fazer uso de qualquer documento ou informao citados no item a para quaisquer fins que no se relacionem com a execuo do CONTRATO. c) Os documentos referidos no item a, com exceo do prprio Termo do CONTRATO, devero permanecer como propriedade do COMPRADOR e, se requisitados por este devero ser devolvidos (todas as cpias) aps o trmino das obrigaes contratuais. Torna-se evidente, portanto, a parceria mercadolgica entre COMPRADOR e FORNECEDOR, particularmente no que tange ao sistema de Informao para Compra, pois, o bom entendimento tender a manter a credibilidade entre ambos. , portanto, de extrema importncia que tal sistema mantenha-se expressamente, e em nenhuma hiptese, de forma tcita para que no venham a ocorrer dissabores por falta de comunicao. I Auditoria na Administrao de Material Existem alguns questionamentos essenciais referentes Auditoria, de um modo geral, tais como: O que ? Para que serve ? Quanto Custa (Relao custo x benefcio) ? Quando Realizar ? Quem deve realizar ? Por que realizar Auditoria ? Benefcios da Auditoria ? Tipos de auditoria ? Profundidade da Auditoria ? Escopo da Auditoria ? Breve Sntese. I-1 - Faz-se Auditoria, basicamente, para: a) obter informaes factuais para a tomada de decises gerenciais b) obter informaes no tendenciosas sobre a gesto de materiais c) saber com base em fatos se a Administrao de Materiais est ou no dentro das normas d) identificar reas de oportunidades tentando eliminar ameaas visando melhorias e) aprimorar comunicaes e motivaes f) avaliar desempenhos individuais com base em fatos g) avaliar o status e a capacidade de todo o equipamento e instrumentos que a Gerncia possui

h) levantar necessidades de treinamento/desenvolvimento de recursos humanos I-2 - Causas reais de problemas da qualidade a) falta de apoio gerencial da alta e mdia administrao b) falta de liderana c) falta de organizao d) falta de recursos e) falta de tempo f) falta de treinamento/desenvolvimento I-3 - Relao custo x benefcio da Auditoria I-3-1 - Os custos da Auditoria consistem de: a) tempo gasto pelos auditores para preparar, abrir, realizar, acompanhar e encerrar a Auditoria b) tempo gasto pelos auditados para participar e acompanhar os resultados da auditoria c) custos extras, tambm conhecidos como "overheads" Nota: o custo maior realizar Auditoria com auditor no habilitado ou inadequado ao tipo de Auditoria, pois, o resultado, certamente, no ser satisfatrio para a tomada de deciso gerencial, adequadamente, tendo em vista a identificao errnea dos fatos. I-3-2 - Os benefcios da Auditoria so: a) parte do programa de qualidade de uma empresa ou de determinados segmentos empresariais b) troca de relatrios entre empresas ou entre segmentos internos da prpria organizao I-4 - Tipos de auditoria: a) interna: quando realizada por auditores da prpria empresa b) auto-auditoria: quando realizada por pessoas do prprio rgo (segmento, setor, etc.) c) externa: quando realizada por auditores externos (Tribunal de Contas ou assemelhados) d) extrnseca: quando realizadas nos fornecedores/subfornecedores da empresa I-5 - Profundidade da Auditoria: a) de sistemas: viso sistmica da empresa como um todo, em busca da sua adequao integral b) de conformidade: setorial, na busca de dados isolados, em determinado segmento ou setor I-6 - Escopo da Auditoria: a) completa: quando abrange todos os segmentos da empresa, de uma s vez b) parcial: quando audita-se, somente, determinados segmentos, setores da empresa c) de acompanhamento: quando h (e sempre h) a necessidade de avaliao de desempenho em relao ao que foi verificado (auditado) anteriormente. Sntese: por meio das Auditorias que se buscam informaes para que sejam introduzidas aes corretivas ao planejamento estratgico da Empresa, uma vez que toda gesto estratgica obriga (exige) a existncia de Auditoria dos Sistemas de Gesto. J - Administrao Patrimonial - Instalaes J-1 - Recursos Patrimoniais J-1-1 Introduo O foco desta Parte a analise dos recursos ou bens patrimoniais, as instalaes, prdios, terrenos, equipamentos e veculos da empresa, e seu posicionamento na cadeia de suprimentos. Uma vez implantada uma instalao ou instalado um equipamento, preciso administr-lo da melhor forma possvel, pois so fatores de produo e, portanto, devem contribuir para o resultado operacional da empresa. Assim, devemos formular duas perguntas: Eles esto sendo operados de forma econmica? Sua manuteno esta sendo realizada de acordo com as melhores recomendaes? Essas perguntas podem ser desdobradas em vrias outras, como: Chegou a hora de o equipamento ser substitudo por outro, isto , ele j atingiu sua vida econmica? A manuteno preventiva est reduzindo os custos decorrentes de quebras e paradas de mquinas? A metodologia para dar as respostas a essas e outras perguntas constitui o objetivo desta Parte 4. anlise da vida econmica de um bem ser estudada no Captulo 12 e a manuteno no Captulo 13. faz e cumprindo seus objetivos. A manuteno das pessoas assunto muito mais complexo do que a de equipamentos e tem recebido ateno crescente dos administradores. Podemos afirmar que todos os programas de incentivo criatividade, reciclagem, treinamento peridico, atividade em grupo, workshops e apoio psicolgico so formas de manuteno das pessoas. Quando aos equipamentos, estamos na era da robotizao. As maquinarias esto cada vez mais complexas, exigindo pessoal altamente especializado para administrar, por exemplo, sofisticados sistemas de processamento de informaes. At h pouco tempo, numa fabrica, como uma montadora de veculos, tnhamos uma mdia de 1 pessoa na manuteno para 5 a 7 pessoas nos trabalhos diretos. H previses de que essa relao chegue em 1 para 1, colocando a manuteno de instalaes como rea vital para as empresas. J-1-2 - Classificao dos Bens Recursos patrimoniais so instalaes utilizadas nas operaes do dia-a-dia da empresa, mas que so adquiridas esporadicamente, como prdios, equipamentos e veculos.

Os bens patrimoniais surgem em nosso linguajar do dia-a-dia das mais variadas formas, dependendo da rea de especializao de quem discorre sobre o assunto, sejam engenheiros, administradores, advogados, economistas ou contadores. No nosso objetivo tratar ou mesmo discutir as vrias denominaes. Iremos citlas apenas para fornecer ao leitor uma idia de sua diversidade. De acordo com sua complexidade, prazos de fabricao ou construo, os bens patrimoniais so classificados em equipamentos ou ento em prdios, terrenos e jazidas. Equipamentos so, por exemplo, mquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, veculos, computadores e mveis. J dentro da classificao de prdios, terrenos e jazidas, como o prprio nome diz, entram edifcios e instalaes prediais em geral, terrenos e jazidas. Os bens recebem varias denominaes, muitas delas sinnimas entre si. Quando so constitudos de matria, os bens podem ser denominados corpreos, quando possuem uma forma identificvel, um corpo; materiais, quando possuem substncia material, so palpveis (como uma mesa ou um veculo); e tangveis, quando possuem substancia ou massa (como uma caneta ou folha de papel). Em contrapartida, bens incorpreos so os no constitudos de matria, que no possuem corpo ou forma identificvel (como diretos de uso de marcas e frmulas qumicas); imateriais, os que no possuem matria (como registros de jazidas e projetos de produtos). Bens intangveis so os que no possuem substancia ou massa (como patentes e direitos autorais). Quanto a sua mobilidade, os bens so geralmente divididos em mveis, quando podem ser deslocados sem alterao em sua forma fsica (por exemplo, mveis e utenslios, mquinas, veculos); e imveis, quando no podem ser deslocados sem perder sua fsica original (como prdios e pontes), ou simplesmente no podem ser locomovidos (como terrenos e jazidas). Quantos a sua divisibilidade, os bens classificam-se em divisveis, quando podem ser divididos sem que as partes percam sua caracterstica inicial (como terrenos, fazendas e lotes de certas mercadorias); e indivisveis, quando no tem a possibilidade de diviso, constituindo uma unidade (como um automvel). Os bens tambm podem ser classificados quanto a sua fungibilidade, isto , sua capacidade de serem fundidos, misturados uns aos outros, sem perder sua caracterstica inicial. Os bens fungveis podem ser substitudos por outro da mesma natureza (por exemplo, certas commodities, como trigo, algodo, arroz e ouro), e os infungveis so insubstituveis, nicos. Quanto a sua disponibilidade, os bens podem ser disponveis, quando usados de imediato, ou indisponveis. So tambm encontradas as seguintes denominaes para bens: numera rios, os bens sob forma de dinheiro ou ttulos de liquidez imediata; semoventes, constitudos por animais domsticos, como bovinos, eqinos e sunos; e dominicais, bens do poder pblico (praas, ruas, rios) e de domnio pblico. Paralelamente a essas denominaes, usual encontrarmos nos compndios de economia, finanas e contabilidade as expresses bens de capital, para os bens utilizados na gerao de novos produtos ou servios (como mquinas, equipamentos e instalaes); bens de consumo durvel para os bens que normalmente duram mais de um exerccio fiscal ou um ano (como geladeiras, televisores e automveis); e bens de consumo no durvel para os bens que usualmente so consumidos em prazo inferior a um perodo fiscal. J-1-3 - Patrimnio da Empresa Como vimos na Parte 1, o patrimnio da empresa constitudo pela diferena entre seu passivo. Assim, gerir o patrimnio gerir seu ativo e seu passivo. A gesto dos passivos objeto de outras disciplinas, como economia e finanas. Os ativos so divididos, na ordem crescente de sua liquidez, em imobilizados, realizvel a longo prazo, realizvel a curto prazo e disponvel. No constitui deste livro a analise de tal classificao. Os edifcios, instalaes, equipamentos e veculos esto includos nos ativos imobilizados, ao passo que os estoques de matrias-primas, produtos em processo e acabados fazem parte do ativo realizvel. A gesto do ativo realizvel, em nosso caso restrito aos materiais, refere-se aquisio das matrias primas que sero utilizadas no processo produtivo. A gesto dos materiais de estoques foi vista na Parte 3, e a armazenagem e a distribuio sero tratadas na Parte 5. A gesto do ativo permanente ou imobilizado, em nosso caso restrito s instalaes prediais e industriais, aos equipamentos e facilidades termo muito usado na maioria das empresas industriais, foi adaptado do ingls facilitie e refere-se, por exemplo, s instalaes de ar comprimido, vapor, gua gelada e gua de combate a incndios. O detalhamento operacional da utilizao dos equipamentos e da manuteno tema mais afeito engenharia de fabrica. Neste livro abordaremos os recursos patrimoniais da empresa, dividindo-os em instalaes prediais e equipamentos. J-1-4 - Codificao A gesto de ativo imobilizado feita na maioria das empresas por uma unidade organizacional que recebe geralmente o nome de controle do ativo fixo ou imobilizado. Sua funo controlar e codificar os bens considerados como imobilizados e, portanto, passveis de depreciao. O controle feito por meio de uma ficha individual, que pode ser um arquivo do sistema computadorizado onde se registram, entre outras coisas, a data de aquisio do bem, o cdigo (colando-se chapas em bens mveis), o valor inicial, critrio e prazo para a

depreciao, depreciao do perodo e acumulada, centro de custo em que bem encontra-se alocado, e espao para registros de melhorias no bem, desde que altere seu valor contbil. A exemplo da codificao de materiais vista na Parte 3, na codificao do bem imobilizado tambm existem vrios critrios que podem ser utilizados, sendo os estruturados os mais indicados, por exemplo: XX.XX.XX.XXX ! ! ! !- Nmero seqencial ! ! !- Subgrupo do bem ! !- Grupo do bem !- Item do plano de contas ativo imobilizado Com o advento do microcomputador, hoje acessvel a praticamente toda empresa, a chapa com o nmero do imobilizado traz um cdigo de barras, que facilita a leitura e o controle do patrimnio imobilizado. Nas empresas pblicas e rgos da administrao indireta existem normas e resolues fixado critrios para a codificao de matria. J-1-5 - Depreciao A depreciao de um bem a perda de seu valor, decorrente do uso, deteriorao ou obsolescncia tecnolgica. A forma de calcular essa perda define o critrio de depreciao do bem. Como o critrio de avaliao e a vida do bem impactam no resultado operacional da empresa, ambos so regulados pela Receita Federal, por meio de instrues normativas, como mostrado na tabela I a seguir: Tabela I -Vida til de Alguns Grupos de Bens Espcie do bem Vida til(anos) Bibliotecas 10 Britadores 5 Caminho fora de estrada 4 Correias de transmisso 2 Edifcios 25 Escavadeiras 4 Instalaes eltricas 5 Mveis e utenslios em geral 10 Veculos em geral 5 Taxa anual 10% 20% 25% 50% 4% 25% 20% 10% 20%

O critrio de depreciao utilizado e aceito pelos rgos da Receita Federal o linear, ou da linha reta, pelo qual se depreciam partes iguais durante toda a vida til do bem. Outro critrio o da soma dos dgitos, muito freqente nos exerccios acadmicos. H ainda critrios que permitem uma acelerao da depreciao no incio da vida do bem. As empresas podero utilizar-se de cota de depreciao diferente da fixada, desde que comprovem sua adequao ao tempo e vida til do bem, de acordo com a finalidade e condies de utilizao, mediante laudo pericial de rgo competente. Podem ser aprovados mediante pedidos aos rgos de incentivos produo critrios de depreciao acelerada, como para casos comprovados de grande desgaste do bem por operar em mais de um turno de 8 horas por dia. uma forma de incentivo implantao, renovao e modernizao do parque industrial. J-1-5-1 - Depreciao Linear Sendo t o perodo de referencia; P o valor ou custo inicial do bem, VR o valor residual, e N a vida til do bem, podemos calcular a depreciao pela seguinte expresso: P VR Dt = ----------N Como vimos, a vida til do bem geralmente fixada em funo de sua natureza, como na Tabela 12.1, onde os britadores duram em mdia 5 anos. O valor residual do bem , normalmente, considerado como zero. Assim, o percentual de depreciao por ano, no caso do britador, 20%. Exemplo I: Calcular a depreciao anual, a depreciao acumulada e o valor contbil de uma instalao eltrica que custou R$ 680.000,00 e ter vida til de 5 anos (conforme a Tabela I). Seu valor residual nulo. No considerar os efeitos da correo monetria decorrentes do processo inflacionrio. P = R$ 680.000,00 e VR = 0 P VR 680.000,00 0 Dt = ---------------- = --------------------------- = R$ 136.000,00 / ano

N 5 O bem ser depreciado em 1/5 de seu valor a cada ano, isto , perder R$ 136.000,00 ao ano. A partir do Exemplo I, podemos construir a Tabela II. Tabela II - Depreciao Acumulada e Valor Contbil Ano Depreciao anual Depreciao acumulada (em Valor contbil (em (em reais) reais) reais) 1 136.000 136.000 544.000 2 136.000 272.000 408.000 3 136.000 408.000 272.000 4 136.000 544.000 136.000 5 136.000 680.000 0 A tabela II nos mostra que, por exemplo, ao final do 2 ano, a depreciao acumulada era de R$ 272.000,00, e o valor contbil ou de livro era de R$ 408.000,00. No final do 5 ano, o valor contbil do bem ser nulo (Igual a Zero). Nada impede que um determinado bem possa ser vendido no mercado antes de completar sua vida til. uma situao bastante comum no caso de bens mveis, como veculos, ou de fcil locomoo, como mquinas (por exemplo, injetoras de plstico). No caso de instalaes eltricas e hidrulicas, como a do Exemplo 12.1, a situao e mais rara, embora possvel. Se chamarmos de valor de mercado o valor efetivo da venda do bem no mercado, dificilmente esse valor ser igual ao valor contbil. As boas tcnicas contbeis explicam como proceder aos lanamentos nesses casos. J-1-5-2 - Depreciao pelo Mtodo da Soma dos Dgitos A depreciao pelo mtodo da soma dos dgitos permite uma depreciao maior no inicio da vida do bem. Para calcular o valor da depreciao por esse mtodo primeiro dividimos o nmero de perodos restantes a depreciar (igual a N t + 1) pela soma dos dgitos [N(N + 1) / 2]. Depois, s precisamos multiplicar o resultado pela diferena entre o valor inicial (o preo P) e o valor residual. Lembrando-se de que t e o perodo de referencia, a expresso encontrada : N-t+1 Dt = --------------------- x (valor inicial - valor residual) N (N + 1) --------------2 Nd Dt = ------- x (P VR) S Exemplo II: Calcular pelo mtodo da soma dos dgitos, a depreciao anual, a depreciao e o valor contbil de uma mquina com veda til de 10 anos e que custou R$ 80.000,00. Soluo: P = R$ 80.000,00 S = 1 + 2+ 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 = 55 , ou, N (N + 1) 10 (10 + 1) 110 S = --------------- = --------------- = --------------- = 55 2 2 2 1. Ano: N1 = N - t + 1 = 10 - 1 + 1 = 10 Nd 10 800.000,00 Depreciao no 1. Ano = -------- x (P - VR) = ------- x (80.000,00 - 0) = ----------------- = 14.545,45 S 55 55 2. Ano: N2 = N - t + 1 = 10 - 2 + 1 = 9 Nd 9 800.000,00 Depreciao no 2. Ano = -------- x (P - VR) = ------- x (80.000,00 - 0) = ----------------- = 13.090,91 S 55 55 3. Ano: N3 = N - t + 1 = 10 - 3 + 1 = 8 Nd 8 800.000,00 Depreciao no 3. Ano = -------- x (P - VR) = ------- x (80.000,00 - 0) = ----------------- = 11.636,36

S 10. Ano: N10 = N - t + 1 = 10 - 10 + 1 = 1

55

55

Nd 1 800.000,00 Depreciao no 1. Ano = -------- x (P - VR) = ------- x (80.000,00 - 0) = ----------------- = 1.454,55 S 55 55 Podemos construir a Tabela III Tabela III Valor do bem = R$ 80.000,00 Vida til = 10 anos Soma dos dgitos = 55 Depreciao Depreciao acumulada 14.545,45 14.545,45 13.090,91 27.636,64 11.636,36 39.272,73 10.181,82 49.454,55 8.727,27 58.181,82 7.272,73 65.454,55 5.818,18 71.272,73 4.363,64 75.636,36 2.909,09 78.545,45 1.454,55 80.000,00

Ano Fator Valor contbil 1 10/55 65.454,55 2 9/55 52.363,64 3 8/55 40.727,27 4 7/55 30.545,45 5 6/55 21.818,18 6 5/55 14.545,45 7 4/55 8.727,27 8 3/55 4.363,64 9 2/55 1.454,55 10 1/55 0,00 J-1-6 - Vida Econmica de um Bem A vida econmica de um bem o perodo de tempo (geralmente em anos) em que o custo anual equivalente de possuir e de operar o bem mnimo. Os bens, como equipamentos e instalaes, se desgastam com o uso, necessitando cada vez mais de manuteno. Assim, e de esperar que os custos operacionais aumentem com o passar do tempo. Paralelamente, seu valor de venda ou de mercado vai diminuindo. A partir de um determinado instante no mais interessante manter o bem, quando ele atingiu a sua vida econmica. Vida til de um bem o perodo de tempo em que consegue exercer as funes que dele se espera. A vida til depende de como o bem utilizado e mantido. Exemplo III: Uma mquina pode ser comprada por R$ 5.000,00, mas por ca0,3 .usa de seu projeto especial, tem valor de mercado nulo a qualquer poca que venha a ser vendida. Seus custos operacionais so de R$ 300,00 no primeiro ano e aumentam 200,00a cada ano. Determinar a vida econmica da mquina. a) considerando um custo do capital (taxa de juros) desprezvel; b) considerando o custo do capital a 15% ao ano. Soluo: a) Consideraremos um horizonte de 10 anos, fixado arbitrariamente, pois de antemo no babemos quando o custo anual equivalente (CAE) ser mnimo. Tabela IV Valor inicial = 5.000 (Valor do bem no instante 0, no momento de sua compra) Taxa = 0 (taxa de juros correntes) 1 Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 (1 + i) 1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 3 Valor residual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 VP do valor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 residual 5 Custo operacional 300 500 700 900 1.100 1.300 1.500 1.700 1.900 6 VP custo 300 500 700 900 1.100 1.300 1.500 1.700 1.900 operacional 7 VP custo 300 800 1.500 2.400 3.500 4.800 6.300 8.000 9.900 operacional acumulado 8 Custo da posse do 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 bem 9 Linha7+Linha8 5.300 5.800 6.500 7.400 8.500 9.800 11.300 13.00 14.900

10 1,000 0 0 2.100 2.100 12.000 5.000 17.000

1 2

5.300 2.900 2.167 1.850 1.700 1.633 1.614 1.625 1.656 1.700 Essa tabela pode ser usada na soluo de vrios problemas de calculo de vida econmica de bens. Vejamos, ento, linha a linha, o que cada conceito quer dizer: Linha 1: Horizonte de estudo ou, em muitos casos, a vida til do bem. Linha 2: n e o ano a que se refere o calculo, e i e a taxa de juros correntes, a ser utilizada no clculo do valor presente (VP). Linha 3: Valor de mercado do bem no fim do ensimo perodo. Linha 4: Valor presente (no instante 0) do valor de mercado do bem. Linha 5: Custo operacional corrente incorrido no perodo n. Linha 6: Valor presente (no instante 0) do custo operacional. Linha 7: Valor presente do custo operacional corrente, acumulado at o ensimo perodo. Linha 8: Custo de possuir o bem = valor de compra (instante 0) menos o valor presente (instante 0) do valor de mercado do bem (linha 4). Linha 9: Valor presente dos custos de possuir o bem mais os custos operacionais, para cada um dos n perodos. Linha 10: Custo anual equivalente (CAE) para cada um dos n perodos, calculados a uma taxa dada. Precisamos agora de alguns conceitos de matemtica financeira, como valor presente de um pagamento futuro, para verificar que o CAE mnimo no 7 ano, quando assume o valor de R$ 1.614 (suprimiram-se os centavos, pois os erros implcitos nas estimativas dos custos operacionais so mais significativos), assim, por definio, a vida econmica do bem de 7 anos. c) Utilizaremos a mesma planilha do item a, s que considerando a taxa de 0,15 (15%). Os resultados esto na Tabela V. Tabela V - Clculo do custo Anual Equivalente Valor inicial = 5.000 Taxa = 0,15 1 Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 (1 + i) 1,15 1,323 1,521 1,749 2,011 2,313 2,660 3.059 3.518 4.046 3 Valor residual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 VP do valor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 residual 5 Custo operacional 300 500 700 900 1.100 1.300 1.500 1.700 1.900 2.100 6 VP custo 261 378 460 515 547 562 564 556 540 519 operacional 7 VP custo 261 639 1.099 1.614 2.161 2.723 3.287 3.842 4.382 4.902 operacional acumulado 8 Custo da posse do 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 bem 9 Linha7+Linha8 5.261 5.639 6.099 6.614 7.161 7.723 8.287 8.842 9.382 9.902 10 CAE 6.050 3.469 2.671 2.317 2.136 2.041 1.992 1.971 1.966 1.973 A vida econmica do bem passa para 9 anos (valor onde o CAE mnimo, no ano 10 ele j maior). Exemplo IV: Um equipamento pode ser comprado por R$ 40.000,00. Presuma que ele tenha uma vida til de 10 anos. A experincia como equipamentos similares permite avaliar os custos operacionais e de manuteno, como tambm seu valor de mercado, conforme a Tabela 12.6. Calcular sua vida econmica para uma taxa de 10% ao ano. Tabela VI - Custo Operacional, de Manuteno e Valor de Mercado do Bem Ano Custo operacional Custo de manuteno Valor de mercado 1 1.500 2.000 25.000 2 1.600 2.000 25.000 3 1.700 2.000 22.000 4 1.800 2.000 20.000 5 1.900 2.000 15.000 6 2.000 2.100 10.000 7 2.100 2.700 5.000 8 2.200 3.300 0 9 2.300 3.900 0 10 2.400 4.500 0 Soluo: Utilizando a mesma matriz do Exemplo III e considerando a manuteno como custo operacional, teremos a Tabela VII. Tabela VII - Clculo do Custo Anual Equivalente Valor inicial = R$ 4.000 ,00 Taxa = 0,1 Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (1 + i) 1,1 1.210 1.331 1.464 1.611 1.772 1.949 2.144 2.358 2.594

10

CAE

3 4 5 6 7 8 9 10

Valor residual VP do valor residual Custo operacional VP custo operacional VP custo operacional acumulado Custo da posse do bem Linha7+Linha8 CAE

25.000 22.727 3.500 3.182 3.182 17.273

25.000 20.661 3.600 2.975 6.157 19.339

22.000 16.526 3.700 2.780 8.937 23.471

20.000 13.660 3.800 2.595 11.532 26.340

15.000 9.314 3.900 2.422 13.954 30.686

10.000 5.645 4.100 2.314 16.268 34.355

5.000 2.566 4.800 2.463 18.731 37.434

0 0 5.500 2.566 21.297 40.000

0 0 6.200 2.629 23.927 40.000

0 0 6.900 2.660 26.587 40.000 66.587 10.837

20.455 25.496 32.408 37.872 50.624 50.624 56.166 61.297 63.927 22.500 14.690 13.032 11.948 11.776 11.624 11.537 11.490 11.100 Como durante os 10 anos o CAE decresce, no possvel dizer qual a vida econmica do bem. A empresa deve utilizar o equipamento durante toda a sua vida til, ou seja, 10 anos. (Caso pudssemos avaliar o CAE para o 11 ano e este fosse superior a R$ 10.837, ento poderamos dizer que a vida econmica do bem e de 10 anos.) Exemplo V: Suponha que a empresa do Exemplo IV j possua o equipamento h 5 anos. Deseja-se saber se vantajoso ou no para ela trocar o equipamento nos prximos 5 anos, isto , antes que complete sua vida til. Soluo: No fim do ano 5 ou no inicio do ano 6, o valor inicial do bem seu valor de mercado, ou seja, R$ 15.000,00. As despesas operacionais e o valor de mercado so apresentados na Tabela VIII. Tabela VIII Ano Custo operacional Valor de mercado 1 > 6 2 > 7 3 > 8 4 > 9 5 > 10 A matriz resultante mostrada na Tabela IX Tabela IX Valor inicial = 15.000,00 Taxa = 0,1 1 2 3 1,1 1.210 1.331 10.000 5.000 0 9.091 4.132 0 4.100,00 4.800,00 5.500,00 6.200,00 6.900,00 10.000,00 5.000,00 0,00 0,00 0,00

Ano 4 5 (1 + i) 1.464 1.611 Valor residual 0 0 VP do valor 0 0 residual 5 Custo operacional 4.100 4.800 5.500 6.200 6.900 6 VP custo 3.727 3.967 4.132 4.235 4.284 operacional 7 VP custo 3.727 7.694 11.826 16.061 20.345 operacional acumulado 8 Custo da posse do 5.909 10.868 15.000 15.000 15.000 bem 9 Linha7+Linha8 9.636 18.562 26.826 31.061 35.345 10 CAE 10.600 10.695 10.787 9.799 9.324 Mais uma vez conclumos que a empresa deve utilizar o equipamento por mais 5 anos, pois nele o custo anual equivalente mnimo. J-1-7 - Substituio de Equipamentos A substituio de equipamentos atualmente em uso por outro mais eficiente uma forma de a empresa ganhar vantagem competitiva em face de seus concorrentes, pois a substituio s ter sentido se for acompanhada de uma reduo de custos. Os casos em que a reduo de custos no o objetivo principal so espordicos e ocorrem, quase sempre, em decorrncia de imposies legais e ambientais. Dessa forma, o estudo da substituio de equipamentos constitui a analise comparativa de custos, em um horizonte predeterminado, entre o equipamento atualmente em uso, denominado defensor ou defendente, e um novo equipamento, chamado de desafiante.

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As bases para a anlise so fornecidas pela matemtica financeira, como clculos de valor presente e custo anual equivalente. Exemplo VI: O aougue Boa Carne usa atualmente um balco frigorfico que comprou h 4 anos por R$ 2.800,00. Hoje o balco pode ser vendido por R$ 1.800,00, tem valor contbil de R$ 1.000,00 e expectativa de vida por mais 8 anos, quando poder ser vendido por R$ 100,00. Os custos anuais de manuteno e reparos no balco em uso so estimados em R$ 15,00. Em virtude da queda nas vendas, o proprietrio est estudando a substituio por um balco menor, com vida til de 10 anos, que novo custa R$ 1.300,00, com valor residual de R$ 150,00. Os custos anuais de manuteno e reparos no novo balco so estimados em R$ 5,00. A remoo do velho e a instalao do novo balco custam R$ 150,00. Considerando o custo do capital a 15% ao ano, vantajosa a substituio? Sobre o balco atualmente em uso, o defendente, os fatos relevantes so: hoje ele vale R$ 1.800,00 (se o proprietrio fosse compra-lo deveria desembolsar esse valor), e ter vida til de 8 anos, quando poder ser vendido por R$ 100,00. Sabe-se tambm que seus custos anuais de manuteno e reparos so de R$ 15,00. Os fatos relevantes do desafiante so: preo de R$ 1.300,00, com vida til de 10 anos, quando ter valor residual de R$ 150,00 e custo anual de reparos de R$ 5,00. A remoo do defendente e a instalao do desafiante custaro R$ 150,00. Assim, caso o proprietrio opte pela substituio, dever desembolsar R$ 1.450,00 = (1.300,00 + 150,00). Soluo: O CAE da opo de manter o balco (defensor) : A A CAEdefensor = 1.800,00 x ( -----, 15%, 8) - 100 x ( -----, 15%, 8) + 15 P F CAEdefensor = 1.800,00 x 0,2229 - 100,00 x 0,0729 + 15 CAEdefensor = 401,22 - 7,29 - 100,00 x 0,0729 + 15 = R$ 408,93 / ano O CAE desafiante ser: A A CAEdesafiante = 1.450,00 x ( -----, 15%, 10) - 150 x ( -----, 15%, 10) + 5 P F CAEdesafiante = 1.450,00 x 0,1993 - 150 x 0,0493 + 5 CAEdesafiante = 288,99 - 7,40 + 5 = R$ 286,60 / ano Exemplo VII: Uma maquina A, comprada h 2 anos, est se desgastando mais rapidamente do que o esperado. Tem uma vida til de mais 2 anos, custo operacional de R$ 3.000/ ano e nenhum valor residual. Para dar continuidade a sua funo na empresa, uma mquina B pode ser comprada por R$ 25.000, aceitando-se a mquina A, base de troca, por R$ 9.000. A mquina B ter vida til de 12 anos, custos anuais operacionais de R$ 4.000 e valor residual de R$ 1.000. Outra alternativa comprar a mquina C, em que no se aceita a A base de troca, que custa R$ 38.000, ter vida til de 20 anos, custos anuais operacionais de R$ 2.500 e valor residual de R$ 1.000. A mquina A pode ser vendida no mercado por R$ 7.000. Considerando uma taxa de 8% ao ano, deve-se ficar com a mquina A, trocar por B ou comprar C ? Nesse caso temos dois desafiantes. Consideremos inicialmente o desafiante B: Os fatos relevantes para o defendente A so: preo de R$ 9.000 (observar que o preo de A depende da opo escolhida), vida til de 2 anos, custos operacionais de R$ 3.000/ano e nenhum valor residual. O custo anual equivalente do defendente A : A CAEdefendente = 9.000,00 x ( -----, 8%, 2) + 3.000,00 P CAEdefendente = 9.000,00 x 0,5608 + 3.000,00 CAEdefendente = 5.047,20 + 3000,00 CAEdefendente = R$ 8.047,20 Os fatos relevantes para o desafiante B so: preo de 25.000, vida til de 12 anos, custos operacionais de R$ 4.000,00 / ano e valor residual de R$ 1.000. O custo anual equivalente do desafiante B : A A CAEdesafiante = 25.000,00 x ( -----, 8%, 12) - 1.000,00 x ( -----, 8%, 12) + 4.000,00 P F CAEdesafiante = 25.000,00 x 0,1327 - 1.000,00 x 0,0527 + 4.000,00 CAEdesafiante = 3.317,50 - 52,70 + 4.000,00 = R$ 7.264,80 / ano A opo B melhor que a A. Comparando-se a opo do desafiante C, teremos: Os fatos relevantes para o defendente A so: preo de R$ 7.000, vida til de 2 anos, custos operacionais de R$ 3.000/ano e nenhum valor residual. O custo anual equivalente de A ser: A CAEdefendente = 7.000,00 x ( -----, 8%, 2) + 3.000,00

P CAEdefendente = 7.000,00 x 0,5608 + 3.000,00 CAEdefendente = 3.925,38 + 3000,00 CAEdefendente = R$ 6.925,00 / ano Os fatos relevantes para o desafiante C so: preo de R$ 38.000, vida til de 20 anos, custos operacionais de R$ 2.500,00 / ano e valor residual de R$ 1.000,00. O custo anual equivalente de C ser: A A CAEdesafiante = 38.000,00 x ( -----, 8%, 20) - 1.000,00 x ( -----, 8%, 20) + 2.500,00 P F CAEdesafiante = 38.000,00 x 0,1019 - 1.000,00 x 0,0219 + 2.500,00 CAEdesafiante = 3.872,20 - 21,90 + 2.500,00 = R$ 6.350,30 / ano A opo pelo desafiante C tem o menor custo anual equivalente. Deve ser a escolhida. J-1-8 - Softwares de Gesto de Ativos Aquisio e alimentao de ativos imobilizados, como veculos, equipamentos, mveis e utenslios, so bastante freqentes. Como todos esses bens so depreciveis, com datas de aquisio diferentes e, em decorrncia da inflao, sofrem correo monetria, fcil perceber que sem o auxilio do computador torna-se extremamente difcil, seno impossvel, o registro e o controle de todo esse movimento, o que se reflete diretamente nos lanamentos contbeis e nos resultados operacionais das empresas. A maioria das empresas e escritrios de contabilidade tm um software para a questo dos ativos imobilizados. Todos esses programas tm por objetivo bsico fornecer a qualquer instante o valor residual contbil do bem, a depreciao do perodo e a depreciao acumulada, numa moeda fixa, como a UFIR. Eles podem apresentar informaes como data da emisso, nome e cdigo da empresa cliente, taxa de depreciao (do grupo de bens a que se refere), nmero, descrio e data de aquisio do item, saldos iniciais (valor em reais, ndice e nmero de UFIR), movimentaes (acrscimos e decrscimos), saldos atuais (ndice e valor corrigido) e depreciao (nmero de UFIR, ndice e valor da despesa). J-1-9 - Indicadores de Desempenho da Gesto do Ativo Imobilizado Alguns indicadores de desempenho da gesto do ativo imobilizado so bastante conhecidos e usados no dia-a-dia das empresas, a exemplo do retorno sobre o imobilizado, calculado pela relao entre o lucro lquido do exerccio e o valor do ativo imobilizado. Como os ativos imobilizados constituem a maior parte dos ativos totais, o monitoramento desse indicador fornece ao administrador informaes relevantes para a substituio, alienao, locao e lease-back (ver item 4.4.4) de instalaes. Outros indicadores podem ser estabelecidos de acordo com as necessidades especficas de cada empresa, por exemplo, aquela que avalia o grau de envelhecimento das instalaes fabris. Um indicador dessa natureza pode ser avaliado da seguinte forma: (Preo de compra do ativo) - (Depreciao acumulada) I = -------------------------------------------------------------------(Preo de compra do ativo) O indicador dado pela relao entre ativos imobilizados e por ativos totais tambm pode ser usado, principalmente, em instituies financeiras. Esse tpico merece ateno especial nos cursos de Administrao Financeira e minuciosamente explorado nos compndios especializados. Concluso A aquisio e a disposio de bens do ativo imobilizado podem trazer empresa uma vantagem competitiva em relao a seus competidores. freqente lermos nos jornais que uma determinada empresa necessita desmobilizar-se para acertar sua situao financeira com credores. Utilizar os ativos imobilizados, como equipamentos e instalaes, como geradores de receitas funo primordial do administrador. Deve haver um equilbrio entre imobilizaes e receitas, sob pena de a empresa ir falncia tendo excelentes e valiosos prdios e terrenos. Assim, deve ser dada ateno constante quando oportunidade de trocar, alugar e vender ativos imobilizados. Tornar a empresa mais leve essencial para seu sucesso financeiro e econmico. Termos-Chaves bem corpreo depreciao linear bem de capital depreciao pelo mtodo da soma dos dgitos bem de consumo no durvel patrimnio da empresa bem defensor ou defendente recursos patrimoniais bem desafiante retorno sobre o imobilizado bem intangvel vida econmica de um bem bem semovente vida til de um bem controle do ativo fixo

correo monetria do ativo Questes para Discusso O que so bens fungveis ? E infungveis ? D exemplos. O que so bens de consumo durvel ? E de consumo no durvel ? D exemplos. Que vantagens voc v na padronizao de sistemas de codificao de bens patrimoniais ? Por que voc acha que na administrao pblica essa codificao regida por legislao prpria ? 4. Como a acelerao da depreciao pode ajudar uma empresa na fase inicial de implantao ? Por que a acelerao da depreciao pode ser um incentivo para os projetos de interesse social ? 5. Alm do desgaste decorrente do uso, o que mais pode justificar a depreciao de um bem ? 6. Qual a diferena entre a vida til e a vida econmica de um bem ? 7. Por que importante saber a vida econmica de um bem? Que vantagens a empresa pode extrair desse conhecimento ? 8. Quem o desafiante em um estudo de substituio de equipamentos ? E o defendente ? 9. Para que servem os softwares de gesto de ativos ? 1.Um equipamento tem seu custo inicial fixado em R$ 8.000,00 e custos operacionais e valor de mercado conforme a tabela a seguir. Determine sua vida econmica supondo uma taxa de 8% ao ano. Ano Custo operacional Valor de mercado 1. 2. 3. 1 3.000 4.700 2 3.000 3.200 3 3.500 2.200 4 4.000 1.450 5 4.500 950 6 5.520 600 7 6.250 300 8 7.750 0 2. Um equipamento com vida til estimada em6 anos, pode ser comprado por R$ 5.000,00. Os valores de revenda do equipamento, assim como seus custos operacionais durante sua vida, so dados na tabela a seguir: Ano Custo operacional Valor de mercado 1 1.500 3.000 2 1.600 2.300 3 1.900 1.700 4 2.300 1.300 5 2.800 1.100 6 3.400 900 Determine a vida econmica do equipamento, considerando: a) custo do capital desprezvel; b) custo do capital de 25% ao ano. 3. Um equipamento tem vida til de 7 anos e preo de venda de R$ 8.000. Os custos operacionais e valores de mercado do equipamento so dados a seguir: Ano Custo operacional Valor de mercado 1 3.500 6.000 2 3.800 5.000 3 4.200 4.300 4 4.600 3.900 5 5.100 3.500 6 5.800 3.200 7 6.700 3.000 Determine a vida econmica do bem, considerando: a) custo do capital negligvel; b) custo do capital a 15% ao ano. 4. Um caminho com custo inicial de R$ 8.000,00 tem a seguinte tabela de custos operacionais e de manuteno: Ano Custo operacional Depreciao 1 2 3 4 5 6 1.800 2.100 2.500 2.900 3.400 4.000 2.800 2.000 1.400 500 400 400

Considerando o custo do capital como 15% ao ano, determine por quantos anos deve o caminho ser mantido em servio. Agora assuma que a empresa j possua o caminho por 2 anos e que ele ser necessrio por somente mais 6 anos.quando deve ser comprado um outro caminho, com os mesmos histricos de custos, a fim de minimizar os custos durante esse 6 anos? 5. Uma empresa utiliza-se de um equipamento de alta tecnologia e, como tal, sujeito a rpida obsolescncia. Esse equipamento tem alto custo anual de manuteno e pode ser substitudo por uma de duas verses, de fornecedores diferentes, atualmente disponveis. A verso A pode ser instalada a um custo inicial de R$ 155.000,00 com vida esperada de 5 anos, custo anuais de operao e manuteno de R$ 10.000,00 e valor residual de R$ 17.500,00. A verso B pode ser instalada a um custo inicial de R$ 100.000,00, tambm com vida til de 5 anos, custos anuais de operao e manuteno de R$ 13.000,00 e valor residual de R$ 7.000,00. Se o equipamento em uso for trocado por A, valera R$ 31.000, e se for trocado pela verso B valer R$ 28.000,00. O equipamento em uso poder ser mantido por mais 5 anos, a um custo anual de operao e manuteno de R$ 34.000,00. Ao final dos 5 anos o equipamento no s ter valor algum, como a empresa ir incorrer em um custo de R$ 2.000,00 para remov-lo. Considerando uma taxa anual de 16%, que opo escolher: manter o equipamento, troc-lo por A ou troc-lo por B? J-2 - Manuteno de Ativos Imobilizados J-2-1 - Introduo A manuteno de instalaes fabris, edifcios industriais, comerciais e mesmo residenciais assume o papel cada dia mais importante para os administradores. Como vimos no Capitulo 1, a vida til de uma instalao, isto , o tempo em que mantm sua capacidade produtiva ou exerce as funes que dela se espera, depende essencialmente de como operada e mantida. Uma boa manuteno prolonga a vida til de um bem. Administrar a manuteno de ativos uma das formas de gerenciar recursos patrimoniais. Uma vez projetada, comprada e implantada a instalao, toda a ateno deve voltar-se a sua operao e manuteno. Os aspectos operacionais das instalaes so peculiares a cada uma delas em particular, porm a manuteno guiada por princpios e mtodos praticamente universais, aplicados em qualquer instalao. Com o advento dos sistemas de produo just-in-time, em que os estoques intermedirios devem ser reduzidos ao mximo ou mesmo eliminados, a quebra de um equipamento traz transtorno irreparvel em termos de objetivos de produo. Complementarmente, com o grau crescente de automatizao dos processos industriais, sejam manufatureiros, de superviso, de transporte ou de qualquer outra natureza, e com a utilizao de equipamentos cada vez mais sofisticados e caros, a ateno com a manuteno deve ser redobrada, exigindo pessoal altamente especializado e treinado. Dessa forma, muitas empresas j trabalham com polticas de manuteno denominadas zero quebra, isto , no se concebe que a produo possa parar em decorrncia da quebra de um equipamento ou instalao. Para a implantao dessa poltica, elas tm estabelecido programas especficos direcionados melhoria da operacionalidade e confiabilidade de suas instalaes, como a TPM (total productive maintenance) ou MPT (manuteno produtiva total), um abrangente conjunto de atividades de manuteno que visam melhorar a produtividade e o desempenho dos equipamentos de uma fbrica. J-2-2 - Polticas de Manuteno A empresa pode definir polticas de manuteno com nfase em vrios aspectos, entre eles postura preventiva, mais maquinas com menor utilizao, treinamento de operadores e projetos robustos. O estabelecimento e a implantao de um programa de manuteno preventiva em todos os nveis podem ser feitos, por exemplo, por meio de um software dedicado. necessrio administrar com preciso todos os eventos, como trocar peas aps certo nmero de horas de uso e manter histrico das causas das quebras, tempo mdio entre paradas e custo das interrupes. Um maior nmero de mquinas com utilizao menos intensiva diminuir a sobrecarrega de equipamentos, aumentando a confiabilidade e reduzindo quebras. Alm disso, deve-se trabalhar com equipamentos robustos, isto , capazes de suportar eventuais sobrecargas de trabalho sem apresentar defeitos. Os operadores devem ser treinados para efetuar pequenas manutenes de rotina, conforme filosofia da TPM. Em 1991, a fbrica da Pirelli, em Izmit, Turquia, foi escolhida como piloto para a implantao da TPM. Em menos de um ano, efeitos tangveis comeavam a surgir no resultado final e na eficincia da fbrica, com um ambiente muito mais limpo, reduo nas paradas das maquinas, melhora dos processos produtivos e maior eficincia. Assim hoje a Pirelli inclui praticamente todas as suas fbricas no programa TPM. Outras opes so a manutenibilidade optar pela compra de equipamentos de fcil manuteno; tamanho das equipes de manuteno trabalhar com folga de equipe de manuteno de mo-de-obra para que eventuais peas sobressalentes, fornecendo mais segurana no atendimento e redundncia equipamentos dispor de reserva, principalmente para os processos crticos, que possam ser prontamente utilizadas. Evidentemente, a escolha de uma poltica de manuteno tem seus custos associados. Quanto mais se gasta ou investe em manuteno preventiva, menores sero os custos decorrentes das quebras de maquinas. Por outro lado, quanto mais se quebram os equipamentos, sinal de uma fraca manuteno preventiva, mais se gasta na manuteno corretiva. Cabe a administrao encontrar o ponto timo. J-2-3 - Gesto de Manuteno de Instalaes Fabris O moderno conceito de manuteno est centrado em uma palavra: disponibilidade. A atividade bsica de um setor de manuteno zelar para que seu cliente, externo ou interno, tenha um recurso sua disposio,

dentro das condies normais de uso, no momento em que foi necessrio. Pouco importa ter um recurso disponvel 99% do tempo se, no momento em que necessrio, ele no funciona, como um sistema de combate a incndio ligado a uma torre de gua que estava vazia justo na hora em que o fogo comeou !. A manuteno representa para o administrador uma importante fonte de otimizao do uso e de reduo de custo de utilizao de ativos. O custo total da empresa deve ser associado ao nvel de seu servio de manuteno. Pode-se afirmar que, quanto maior o nvel de manuteno providenciado, maiores os custos a ela associados e menores os custos da empresa gerados pela falta de disponibilidade de um recurso quando requerido seu uso. O somatrio dos dois custos representar total da empresa em cada nvel de manuteno considerado. Essa curva passa por um mnimo, que corresponde ao nvel ideal de servio de manuteno. Nossa tarefa determinar esse nvel ideal, ou seja, qual a faixa de nveis de manuteno que leva ao menor custo, j que as curvas no podem ser perfeitamente levantadas e o ponto mnimo deve ser associado a uma faixa de variao. Os principais custos ligados manuteno so custos de preveno (planejamento da manuteno) e custos de operao (custo de mo-de-obra interna, de materiais utilizados, do sistema de informao, de servio de terceiros e manuteno de almoxarifados de materiais de reposio). Os custos ligados falta de manuteno apropriada so, por exemplo, os custos da perda de produo em funo de manutenes no programadas ou com devolues resultantes de mquinas ou processos defeituosos no detectados internamente. H ainda custos de mercadorias paradas na fbrica, decorrente da no-disponibilidade de mquinas, ou mercadorias avariadas, em virtude da deficincia de instalaes prediais. O nvel de manuteno necessrio e funo do sistema produtivo, da qualidade do equipamento instalado, da qualidade da mo-de-obra que opera esse equipamento e da forma de gesto da manuteno. At alguns anos atrs, a postura da manuteno era apenas reativa, isto , havia uma interveno apenas quando surgia uma quebra; era a chamada manuteno corretiva. Atualmente, o sistema de manuteno proativo, buscando evitar a ocorrncia de uma quebra. Para isso foi necessrio que se introduzissem alguns conceitos novos, como a manuteno preventiva e a monitorada. Na manuteno preventiva ou peridica, os equipamentos e instalaes sofrem intervenes da manuteno, com reparos ou trocas, em funo do intervalo mdio entre falhas, levantado para cada equipamento, componente ou pea de acordo com indicaes do fabricante ou registros histricos da empresa. Esse esquema controlado por softwares dedicados e deve ser perfeitamente articulada com o planejamento e o controle da produo (PCP) da fbrica, pois os equipamentos devem ser postos disposio da manuteno nas datas definidas no inicio do perodo de planejamento. A grande vantagem desse esquema evitar paradas no programadas decorrentes de falhas de equipamento ou instalaes, porm ele carrega consigo duas grandes desvantagens: causa conflitos com a produo, que sempre hesita em dispor dos equipamentos por causa das presses de entrega e faturamento, e leva troca de alguns componentes que ainda no atingiram o fim de sua vida til, j que a troca feita levando em conta a vida media til, e no as disperses, para mais ou menos, dos componentes individuais. Por isso, apesar de representar um grande avano em relao manuteno corretiva clssica, esse esquema vem sendo complementado pela manuteno preditiva ou monitorada. Na manuteno preditiva ou monitorada, equipamentos, seus componentes ou instalaes so monitorados por meio de sensores ligados a computadores que usam software dedicados, os quais emitem sinais de alerta quando o item monitorado se aproxima de um colapso. Sendo o alerta programado para ser acionado dando tempo a que se pare o equipamento para reparo, o esquema permite um aproveitamento maior dos componentes e evita paradas no programadas. Os esquema tem, porm, o inconveniente de ter um custo elevado, estando limitado a equipamentos crticos, como gargalos de produo e equipamentos que levam riscos de danos pessoais e materiais empresa. Como vimos, uma das causas de falhas e quebras de recursos de produo ou bens patrimoniais seu uso indevido pelos colaboradores. A criao da manuteno produtiva total (TPM), foi uma forma de evitar isso e ao mesmo tempo diminuir os custos de manuteno e de produo e incentivar a polivalncia e multifuncionalidadde dentro da empresa. Com a TPM, a motivao elevada, pois os prprios operadores so treinados para executar as tarefas mais simples de manuteno dos equipamentos e instalaes por eles utilizados, criando um sentido de co-propriedade com a empresa. Com o advento da manufatura enxuta ( lean manufacturing) a tendncia mundial tem sido a adoo da TPM como padro de manuteno em todos os processos no robotizados. Exemplo I: Medeiros, novo gerente da fbrica de Mveis Condor, constatou que a empresa no tinha um programa de manuteno preventiva e fez um levantamento de custos decorrentes de quebras de equipamentos nos ltimos 24 meses, apurando um valor de R$ 5.250, englobando o custo das peas substitudas e uma estimativa do lucro cessante. A manuteno feita por uma nica pessoa, com dedicao exclusiva e que custa R$ 900 por ms de salrios mais encargos. Determine: a) ao nmero mdio mensal de quebras; b) o custo mdio mensal das quebras. Tabela I Nmero de quebras Nmero de meses de ocorrncias 0 > 1 > 2 > 3 > 4 > 5 3 > 5 > 9 > 4 > 2 > 1

(0 x 3) + (1 x 5) + (2 x 9) + (3 x 4) + (4 x 2) + (5 x 1) 48 N = ------------------------------------------------------------------------- = ----- = 2 quebras / ms 48 24 R$ 5.250,00 Custo mdio mensal decorrente das quebras = --------------------- = R$ 218,75 / ms 24 meses Exemplo II: Medeiros acredita que, com a implantao de um programa adequado de manuteno preventiva, a um custo mdio mensal de R$ 100,00, ele possa reduzir em 50% o nmero mdio de quebras. O que mais vantajosos: a Mveis Condor implantar a manuteno preventiva ou continuar com a poltica de quebrou consertou ?

Custo atual = R$ 218,75 / ms Com manuteno preventiva: quebras (0,5 x 218,75) ....................................... R$ 109,38 manuteno preventiva ...................................... R$ 100,00 -----------------------------------------------------------------------Total: ...................................................................R$ 209,38 Vale a pena, pois gera uma economia media mensal de R$9,37 (R$ 218,75 R$ 209,38). J-2-4 Gesto das Instalaes Prediais Os prdios da empresa, destinados a administrao e a operao comercial, industrial ou logstica (armazns e centros de distribuio), representam uma fonte constante de preocupao para o administrador no que tange sua manuteno e segurana. Prdios administrativos. A manuteno dos prdios administrativos deve se preocupar com itens como manuteno eltrica, mecnica e civil. A lista de itens que necessitam manuteno eltrica e mecnica enorme. Abrange, por exemplo, equipamentos de emergncia, como geradores de energia, iluminao de emergncia e no-breaks para computadores; segurana, como alarmes contra roubos, furtos e incndio e sistemas de controle visual a distancia (monitoramento por TV); comunicao, como central telefnica, sistemas de interfones e antenas de recepo e transmisso; transporte, como veculos de uso administrativo, elevadores e escadas rolantes; combate ao fogo, como hidrantes, mangueiras, bombas de recalque, escape rpido e ar condicionado. Os desperdcios mais evidentes so muitas vezes ligados aos gastos com energia eltrica. A manuteno civil abrange tarefas relacionadas estrutura do edifcio, como rachaduras e sobrecarga; esttica, como pintura, limpeza, vazamentos e umidade; ao abastecimento de gua, como conservao e limpeza da caixa-dgua potvel, bebedouros, encanamento, torneira e registros e deteco de vazamentos; e esgotos, como conservao dos encanamentos e instalaes sanitrias. Os itens abordados so no-exaustivos, pois dependem do porte e da natureza de cada empresa. Entretanto, todas precisam levantar permanentemente os custos de manuteno gerados por cada unidade administrativa. Elas no devem encar-los como uma fonte de tomada de deciso, pois uma comparao com o oramento da empresa permite descobrir fontes de despesas que poderiam ser evitadas ou diminudas. Prdios industriais e armazns. Tanto os prdios industriais como os armazns apresentam alguns pontos crticos comuns, sendo um dos principais o estado do piso, que raramente tem a ateno merecida. Na hora da instalao inicial, o piso, talvez por ser um dos ltimos detalhes da obra, tende a ser negligenciado. Gasta-se o mnimo possvel, pensando apenas no uso atual e sem nenhuma previso de futuras ampliaes e mudanas de processo. Com o correr do tempo, sucessivas mudanas de layout e o uso de equipamentos mais pesados, seja no processo, seja na movimentao e transporte, geram desgaste, trincas, buracos, quebras de empilhadeiras e carros de transporte, atrasos na produo e acidentes pessoais. Entre os principais de manuteno ou causadores de problemas em prdios industriais e armazns esto a substituio de vidraas e caixilhos em zonas de alta poluio ambiental; pintura e conservao de paredes internas e externas; sobrecargas em colunas e vigas por instalaes adicionais inadequadas; desnveis provocados por ampliaes mal planejadas; p-direito baixo em relao s necessidades do processo atual; m ventilao e excesso de calor por causa de teto inadequado; mau funcionamento de iluminao de emergncia; inexistncia ou adequao de redes de incndio; instalaes sanitrias precrias e mal conservadas; mistura de rede de esgoto e de guas pluviais; ma conservao de caixa-dagua potvel e de incndio; inexistncia ou ma conservao de ptios e ruas internas, provocando contaminao ambiental dentro do prdio; falta de cobertura em reas de trnsito de pessoas e materiais; sadas de emergncia inexistentes, bloqueadas ou no sinalizadas, e rampas de acesso com inclinao maior que a normalizada. Todos esses itens so passiveis de providencias da manuteno, devendo ser apropriados aos centros de custo afetados, por meio do controle de ordens de manuteno. Essa apropriao pode ser feita ordem a ordem, com referncia a cada pedido de manuteno, ou por meio de ordens permanentes, fechadas no fim de um

perodo predeterminado. O importante que essa documentao dever servir de base para a deciso de reformas mais amplas ou de mudana de local de produo e armazenagem. Prdios residenciais. Quando compramos um automvel novo recebemos um manual de operao e manuteno. Por outro lado, quando compramos um novo apartamento, com valor muitas vezes superior ao do carro, recebemos, muitas vezes, somente as chaves. Como so os circuitos altricos, como esto ligados na quadro de luz? E o sistema hidrulico, que registro isola qual dependncia? Ser que podemos remover uma parede para aumentarmos a sala? Enfim, um imvel residencial um bem, e deve ser encarado como um patrimnio. Devemos ter todas as informaes sobre o imvel, exatamente como ele foi construdo, para que possamos oper-lo, altera-lo, se for o caso, e mant-lo de forma adequada. Assim como as fabricas tm arquivo tcnico dos projetos de estruturas e das instalaes eltricas e hidrulicas, as residncias devem ter um arquivo, embora simples, com todas as informaes sobre as instalaes do prdio, casa ou apartamento.

Concluso Com o crescimento continuo do parque instalado de equipamentos cada vez mais sofisticados, com confiabilidade cada vez maior, nossa dependncia de uma boa, para no dizer excelente, manuteno cada vez maior. O nmero de tcnicos envolvidos com a manuteno de sistemas cada vez maior, e com necessidades de habilitaes especficas. Em vez da postura reativa, isto e, s consertar quando quebrar, a postura preventiva tende a ser cada vez mais dominante nas empresas, inclusive com a utilizao de novos mtodos e filosofias gerenciais, com a manuteno produtiva total (TPM total productive maintenance), ou (MPT - manuteno produtiva total ) e a utilizao da manuteno preditiva. importante lembrar que os edifcios e casas onde residimos so equipamentos valiosos e fundamentais para nosso dia-a-dia e, como tais, merecem ateno quanto sua manuteno como se fossem uma mquina em uma instalao fabril. Por isso devemos conhec-los em seus detalhes construtivos (as built), para que possamos mud-los e adapta-los a novas necessidades. Termos-Chave distribuio de Poisson manuteno produtiva total (MPT) instalaes prediais prdios administrativos manuteno corretiva prdio industriais e armazns manuteno preventiva prdios residenciais manuteno preventiva Questes para Discusso 1. O que significa manter uma postura preventiva no tocante manuteno ? E uma postura reativa ? 2. Cite alguns pontos bsicos da filosofia da manuteno produtiva total. 3. O que manuteno preditiva ? Onde mais usada? Em que situaes recomendada ? 4. O que so as facilidades (facilities) em uma instalao industrial ? Por que assumem carter to importante no contexto da manuteno ? 5. Quais os principais custos envolvidos na manuteno de uma fbrica ? 6. Por que crescente o nmero de pessoas que se dedicam manuteno de sistemas, sejam eles manufatureiros ou administrativos ? 7. Por que, a longo prazo, a postura de manuteno preventiva e mais econmica do que a de manuteno reativa ? 8. Por que os prdios residenciais tambm devem receber ateno quanto a sua manuteno ? possvel fazer a manuteno de um edifcio e a de uma grande fbrica de modo semelhante ? 9. Um grande edifcio no Vale do Anhangaba, em So Paulo, tem um oramento operacional superior ao oramento de mais de 90% dos municpios do Brasil. isso possvel ? 10. Que so os chamados prdios inteligentes? Voc conhece algum exemplo ? Que cuidados de manuteno voc veria em um prdio desse tipo? Pode ser comparado a um complexo sistema fabril ? Explique. Exerccios Propostos 1. Vlter Medeiros, recm-admitido como gerente de manuteno da Mveis Alvor, identificou como um de seus problemas a total inexistncia de manuteno preventiva, como tambm de quaisquer registros de ocorrncias de quebras de paradas de mquinas. Props ao Sr. Hlio Gonalves, scio-gerente da fbrica, um plano de investimento em manuteno preventiva, que seria testado em 3 perodos consecutivos de 6 semanas cada. Decorridas as 18 semanas, os dados levantados por Valter mostraram o seguinte: Nmero de quebras de maquinas com interrupo na produo: Perodo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6

1 2 3 Perodo

3 2 4 2 2 3 1 1 2 2 1 0 Os custos (R$/perodo) de manuteno corretiva foram: Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5

0 1 1

2 2 1 Semana 6

1 0 400 300 1.000 250 320 2 150 250 400 80 120 230 3 80 250 310 140 0 130 a) Os custos de manuteno preventiva foram de R$ 120,00 no perodo 1, R$ 150,00 no perodo 2 R$ 170,00 no perodo 3 ? Explique sua resposta. b) Se cada quebra com parada de mquina gera um prejuzo de R$ 1.000,00, qual a relao custobenefcio do programa ? justificvel ? 2. Uma empresa de txi areo necessita instalar em seus jatos 30 turbinas idnticas. H turbinas de reserva para casos de panes, o que custa R$ 500,00 / unid. /semana. Um avio parado por falta de turbina custa (lucro cessante) R$ 2.000,00 / unid. / semana. Se, em mdia, duas turbinas apresentam falhas por semana, quantas turbinas de reserva deve a empresa manter ? Uma empresa injetora de peas tcnicas est tendo uma srie de problemas de paradas de mquinas em decorrncia do pssimo estado em que se encontra a instalao eltrica do prdio. Sempre que h interrupo do fornecimento de energia eltrica, todas as mquinas param at que seja restitudo o fornecimento, gerando prejuzos avaliados em R$ 5.000,00 / interrupo. Um levantamento do nmero de interrupes nas ltimas 52 semanas mostrou o seguinte quadro: Nmeros de interrupes na semana Nmero de ocorrncias 0 4 1 4 2 6 4 16 5 12 6 10

3.

O gerente da fbrica est analisando duas propostas alternativas de subcontratao de servios de manuteno. A empresa A prope um plano de manuteno preventiva a um custo de R$ 4.000,00/semana e garante a inverso do quadro de interrupes anterior, que passaria a: Nmeros de interrupes na semana Nmero de ocorrncias 0 10 1 12 2 16 3 6 4 4 5 4

A empresa B prope um plano de manuteno preditiva e preventiva a um custo de R$ 5.000,00 por semana e garante reduzir pela metade o nmero de interrupes atualmente constatado. Voc contrataria a empresa A, B ou ficaria como est ?