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31 de Maro, 1, 7 e 8 de Abril de 2009 * REAPN Coimbra Manual de Formao Elaborado por Catarina Rivero

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Trabalho em Equipas Multidisciplinares Uma Viso Apreciativa

1. 2. 3. 4.

Introduo
Gesto das Emoes nas Equipas Ciclo de Mudana (Prochaska & DiClemente)

Pg.3 Pg.4 Pg.6 Pg.7 Pg.9 Pg.12 Pg.14 Pg.15 Pg.17 Pg.19 Pg.22

Inqurito Apreciativo

4.1. O ciclo 4DS 4.2. IA & Equipas Multidisciplinares 4.3. IA & Avaliao 4.4. Liderana Apreciativa 4.5. Coaching Apreciativo 4.6. Anlise SOAR

5.

Bibliografia

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As equipas de interveno social tm como principais objectivos prevenir e apoiar as situaes de maior vulnerabilidade social. Nesse sentido, co-existem diferentes metodologias, procurando conciliar as diferentes reas integradas nas equipas multidisciplinares.

De forma a promover o bem-estar da populao das diferentes comunidades, todos os tcnicos de interveno social integrados nestas equipas como os psiclogos, assistentes sociais, psicopedagogos, terapeutas ocupacionais, socilogos, entre outros tero como desafio encontrar um equilbrio no s com os utentes, mas tambm na prpria dinmica da equipa. A clivagem entre membros ou faces de uma equipa ou entre servios um mecanismo frequente, com prejuzo para a comunicao e para a interveno (Bento, A.; Barreto, E.; 2002; p. 114)

Cada vez mais h uma aposta no trabalho conjunto de tcnicos de vrias reas tericas, de forma a darem um contributo que complemente uma procurada viso global, mas tambm com metodologias de interveno diversificadas.

Procurei no presente resumo transmitir alguns dos princpios da abordagem do Inqurito Apreciativo que considero fundamentais para o desenvolvimento das equipas, ao nvel da sua dinmica.

Da formao, espero que todos os formandos tenham ficado aptos a utilizar lentes apreciativas perante a sua realidade, e que a partir dos temas abordados possam criar e adaptar tcnicas para que a sua interveno promova, a mdio e longo prazos, equipas positivas.

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Enquadrados em diferentes instituies, os tcnicos de interveno social desenvolvem um trabalho integrado nas valncias e equipas em que so inseridos, trazendo os seus conhecimentos tcnicos, o seu saber-fazer, mas tambm o seu saber-ser. Ao aplicar os seus conhecimentos nas estratgias encontradas, tm de gerir as suas emoes de forma a promover a autonomia possvel do outro e (di)gerindo tudo o que recebem e que faz ressonncia no seu ser pessoal e profissional.

Os tcnicos tero ento de ter, no s a capacidade de saber olhar as pessoas que pretendem ajudar e que muitas vezes no pretendem ou no se sentem preparadas para ser efectivamente ajudadas, mas tambm de trabalhar em equipas com profissionais de diversas reas: assistentes sociais, psiclogos, socilogos, terapeutas ocupacionais, enfermeiros, animadores scio-culturais, educadores sociais, etc. Para este fim, os profissionais no tiveram preparao e, frequentemente, as prprias organizaes sentem, ao nvel da gesto, dificuldade em gerir os diferentes saberes e formas de actuao quem faz as visitas domicilirias? Quem d apoio na toma da medicao? Quem acompanha as consultas? Quem d apoio na gesto de dinheiro? Quem faz a mediao familiar ou comunitria? Quem so os gestores de casos? Quem regista e organiza a informao? com implicaes ao nvel da clarificao no mbito da interveno de cada um dos profissionais e, no raras vezes, no clima criado no seio das prprias equipas. Segundo Bateson (cit por J.C. Benoit, 1997; p.99), a nica salvao para a nossa civilizao ser a flexibilidade () nas ideias, nas decises e nas prticas, isto , a intuio da potencialidade disponvel para a mudana e a capacidade de adaptao permanente a um conjunto vivo alargado para alm do sujeito e dos actos tcnicos. Os tcnicos precisam de se adaptar equipa bem como s realidades que emergem e se encontram em constante evoluo, nas quais intervm. O maior desafio prende-se com o facto das competncias emocionais, contrariamente s cognitivas, residirem em reas diferentes do crebro (Cherniss, C. & Goleman, D., 1998; p.3) e o seu desenvolvimento pressupe no s esse acrescentar de informao, mas tambm de novos circuitos neurais, onde os nossos hbitos sociais e
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emocionais esto armazenados. A este nvel, a partir do momento em que temos conscincia que queremos mudar em determinado sentido, teremos de desaprender velhos hbitos, para os substituir por outros. (Caetano, A. e Rivero, C., 2004; p.3). Neste caso, falamos do reportrio do ser humano ao nvel do sentir, pensar e agir, associado identidade de cada um.

desenvolvimento

pessoal

dos

tcnicos

trar-lhes-

bem-estar

individual

consequentemente melhor desempenho na equipa e, logo, maior eficcia na interveno. Para tal, ser ento fundamental que o tcnico cultive emoes positivas, como a alegria, a tranquilidade ou o amor. A investigao demonstrou que as emoes positivas alargam os horizontes individuais, ajudando a construir recursos pessoais para lidar com as situaes do dia-a-dia, tornando as pessoas mais aptas para a encontrar solues (Barbara Frederickson, 2003; p.335; Ludema, J., 2001; p.13).

Deste modo, h que efectivamente procurar uma forma de contribuir para um clima na equipa, que seja gratificante para todos, onde o respeito seja um dos valores a ser alimentado em cada dia. O bem-estar encontrado na dinmica da equipa ir ainda contribuir para ganhar perspectiva sobre as mltiplas situaes, s quais os tcnicos no ficam indiferentes do ponto de vista emocional. Gerir as presses e as expectativas efectivamente um dos meios para encontrar um equilbrio fundamental para evitar uma situao de burn-out. Sugestes para a preveno de Burn-Out:
(Adaptado de Gamble (1995), citado por Skovholt (2001)

Tirar frias Actividades sociais Receber suporte emocional de colegas Ler por prazer Procurar ajuda quando os casos so complexos Dedicar tempo a literatura profissional relevante Fazer intervalos durante o dia de trabalho Ter apoio emocional de amigos e famlia Passar tempo com crianas Ouvir msica

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No sentido de alcanar uma melhor interveno, a par do bem-estar individual, torna-se fundamental que as equipas (bem como todos os elementos que a integram) estejam disponveis para a mudana. A humildade um dos valores que permite ir mais alm, j que parte da premissa que todos estamos em constante evoluo e podemos melhorar, na dimenso profissional.

Deste modo, teremos de procurar em ns o que podemos mudar para optimizar as nossas relaes e intervenes, por onde podemos comear, que recursos temos. So vrias as presses com que lidamos no nosso dia-a-dia, fazendo que o tempo passe sem pararmos para reflectir, mas importante haver tempo de reflexo. S assim poderemos encontrar um bom nvel de bem-estar connosco e com os outros e, naturalmente, com todas as mais valias para a nossa prtica profissional.

Prochaska e Di Clemente descreveram um conjunto de etapas que decorrem no processo de mudana, de acordo como a sua motivao para mudar (Miller & Rollnick, 2001): 1. Pr-Contemplao sem motivao para mudar; 2. Contemplao ambivalncia face mudana; tanto aceita como rejeita a mudana. 3. Preparao/ determinao Uma deciso foi tomada, a sua implementao foi planeada e comeou a ser executada 4. Aco houve mudana de comportamento; 5. Manuteno evitar recadas, reforar a importncia da mudana. 6. Recada sempre que regressamos a um patamar anterior do ciclo de mudana.

Naturalmente que as fases descritas no so sempre seguidas da mesma forma, em qualquer processo de mudana no raras vezes, preparamo-nos para um processo de mudana, e algum tempo de depois recuamos para uma fase de contemplao ou mesmo pr-contemplao. Segundo Prochaska e DiClimente, comum as pessoas passarem vrias vezes pelas mesmas fases do Ciclo de Mudana, at atingirem uma mudana estvel.
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O Inqurito Apreciativo (IA) surgiu no mbito das organizaes/psicossociologia com os estudos de David Cooperrider, como uma estratgia para a mudana, alternativa resoluo de problemas. Tem sido descrito como um novo modelo de gesto implementao de mudana nas organizaes e comunidades.

um processo baseado nas narrativas, que integra metodologias de impulso mudana em larga escala, pretendendo inspirar ao envolvimento de todos os intervenientes na construo do futuro da organizao em causa, e na descoberta e potenciao de foras e vantagens estratgicas, com ganhos financeiros e sociais (Cooperrider & Whitney, 2005, cit. Por Marujo, Neto, Caetano & Rivero, 2007). O processo inerente ao IA baseia-se assim onde o sistema social pretende estar, tendo em conta os momentos altos que j teve. Podemos sempre melhorar, para o que ser fundamental ver o que j est a funcionar. Tal abordagem d-nos ento a conscincia do que temos feito e conseguido.

O IA baseia-se em oito princpios fundamentais relacionados com as crenas e valores sobre os sistemas humanos e mudana atravs dos quais teremos uma concepo mais clara da forma como as mudanas positivas acontecem.

Estes princpios derivam de trs correntes de pensamento: (1) Construcionismo Social (Berger & Luckman) que defende que a realidade criada, transformada e mantida atravs da comunicao humana; (2) Teoria das Imagens do Futuro (Elise & Kenneth Boulding) que sugere que as imagens que temos do futuro influenciam as nossas decises e aces do presente; e (3) Grounded Theory (Barney Glaser; Anselm Strauss) que postula a compreenso de uma cultura, organizao ou sociedade atravs dos olhos dos seus membros, sendo a observao participante a melhor forma para recolher dados e descrever uma cultura.

Princpio Construcionista: As palavras criam mundos

A realidade, tal como a conhecemos, construda socialmente atravs da linguagem e dos dilogos que estabelecemos.
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Princpio da Simultaneidade: O Questionamento gera mudanas

Questionar/perguntar intervir e promove a mudana. Princpio Potico: Ns escolhemos aquilo que estudamos

Os temas que escolhemos estudar/pesquisar determinam e criam o mundo que descobrimos. Organizaes, como livros abertos, constituem recursos inesgotveis de aprendizagem. Princpio Antecipatrio: A imagem inspira aco Os sistemas humanos so inspirados e guiados pelas suas imagens do futuro. Princpio Positivo: Questes positivas levam a mudanas positivas As mudanas de larga escala necessitam de envolvimento e unio, bem como emoes positivas da parte das pessoas envolvidas. Esta postura positiva conseguida atravs de questes positivas. Princpio da Totalidade: A totalidade traz o melhor A totalidade traz o melhor das pessoas, das relaes, das comunidades e das organizaes, promovendo a criatividade e criando o potencial de grupo. Princpio do Enactment: Agir como se leva auto-reaizao As mudanas positivas acontecem quando imagens e vises de um futuro ideal so reais no presente. Princpio da Livre escolha: A livre escolha d poder As pessoas esto mais envolvidas com a mudana quando so livres para escolher a forma e extenso do seu contributo. Livre escolha estimula o desenvolvimento positivo das organizaes.

Na base do IA temos ainda alguns pressupostos: 1. Em todas as sociedades, organizaes ou grupos, alguma coisa funciona; 2. Aquilo em que nos focamos, transforma-se na nossa realidade; 3. A realidade criada no momento, e h mltiplas realidades; 4. O acto de colocar questes sobre uma organizao ou grupo influencia o grupo de algum modo; 5. As pessoas tm mais confiana e vontade para encarar o futuro ("o desconhecido") quando trazem o melhor do seu passado ("o conhecido"); 6. importante valorizar a diferena; 7. A linguagem que usamos cria a nossa realidade.

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A partir destes Pressupostos poderemos encontrar um meio de fazer mais daquilo que funciona. Ao contrrio do modelo clssico de resoluo de problemas, cujo princpio bsico "uma organizao um problema a ser resolvido", o Inqurito Apreciativo baseia-se no princpio de que "uma organizao um mistrio a ser abraado" (Hammond, S.A., 1996).

4.1 Processo Apreciativo: Ciclo 4Ds O processo para gerar o poder do IA o ciclo de 4Ds e baseia-se na noo de que os sistemas humanos crescem e mudam em direco quilo que estudam (Whiney & Trosten-Bloom; 2003). Este implica a participao de todos os actores,

independentemente do nvel hierrquico, de modo a dar voz a todos os que fazem a vida organizacional acontecer. O IA pretende precisamente ultrapassar os canais de comunicao clssicos, numa base top-down, e as barreiras inerentes a essa cultura. A partilha de narrativas e os dilogos focados no que h de positivo permitem, em conjunto, visualizar para alm dos obstculos, de modo a tornar possvel a coconstruo de uma nova realidade mais inclusiva e participada. De facto, entre as diferentes vozes que surgem as ideias inovadoras e na partilha de bons e ptimos momentos que floresce um clima de cooperao e energia que mobiliza e capacita/ empowers os grupos para a mudana positiva.

Fig.10 Ciclo de 4Ds

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Este processo leva entre 2 a 5 dias e tem particular impacto perante os seguintes objectivos (Whitney, D. & Cooperrider, D; 2000): Desenvolver de uma actividade/projecto que implica elevados nveis de participao e cooperao; Acelerar um processo de mudana; Trabalhar um grupo diversificado ou com conflitos; Integrar e dar sentido a uma srie de mudanas a ocorrer numa organizao. Escolha dos Tpicos Afirmativos O ciclo 4Ds inicia-se com a escolha do que se pretende estudar tpicos afirmativos. Estes podem focar na optimizao da cultura organizacional ou das suas relaes estratgicas; pode explorar temas de viabilidade econmica ou gesto de recursos humanos. Os tpicos mais efectivos relacionam-se com as reas de negcio e cultura da organizao e esto alinhados com a sua agenda de mudana (Whiney & TrostenBloom; 2003).

Os tpicos afirmativos escolhidos iro guiar todo o ciclo 4Ds: Discovery/ Descoberta; Dream/ Sonho; Design/ Delineamento e Discovery/ Criao.

Discovery/Descoberta Na primeira fase do ciclo, os intervenientes participam em dilogos a partir de perguntas positivas/apreciativas. Aqui, todos iro partilhar os seus melhores momentos na organizao individuais e colectivos, o que mais apreciam, o que mais valorizam, que recursos encontram. Esta dinmica permite que a comunidade organizacional (re)descubra o seu potencial e valor. Todos os actores tero uma participao activa e um espao de partilha e reflexo acompanhada, focados no positivo.

Perguntas Apreciativas:
Descreva um momento em que a sua equipa funcionou realmente. Quais eram as circunstncias desse momento? Quem estava presente? Descreva um momento em que esteve orgulhoso/a da sua equipa. Porque ficou orgulhoso/a? Qual a mais valia que a equipa lhe traz? Qual seu contributo para a dinmica da equipa? O que que valoriza mais em ser membro da sua equipa?

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Dream/ Sonho A partir das sinergias criadas pela descoberta, passamos ento para a fase do Sonho, onde so co-criadas imagens de futuro. Pede-se aos elementos para imaginar, visualizar, atravs de vrias actividades em que seja possvel ir alm do realismo, onde a motivao de todos permita ousar inovar. mais uma vez na partilha que ento gerado um sonho colectivo.

Design/ Desenho Na fase do Desenho procura-se dar corpo ao sonho tornando-o em objectivos concretos, desenhando o processo para o qual todos iro contribuir. Havendo semelhanas com o planeamento clssico, este torna-se inovador na medida em que todos esto a contribuir e crescer a partir de um sonho comum, sendo um processo inclusivo (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008). Ser assim definido um plano, com fases pr-definidas. No final desta fase, todos sabero quem faz o qu, como, quando e porqu.

Delivery/ Criao Porque o IA mobiliza, esta a fase de incio da aco propriamente dita. Esta fase torna-se fundamental, na medida em que h uma forte tendncia para os grupos sentirem que a sua tarefa est cumprida a partir do momento em que as decises esto tomadas e as responsabilidades estabelecidas (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008). Todos iro assumir o que ser

iniciado no imediato ou num brevssimo prazo. Assim possvel manter a chama que foi acesa durante o processo apreciativo, mantendo clara a imagem de futuro co-criada. Sero ainda definidos os momentos de reflexo e ponderao apreciativa do processo, de modo a que a comunicao continue para alm dos canais formais da organizao. assim criado um clima mais flexvel e atento aos mltiplos sistemas e actores envolvidos e alteraes imprevistas, tendo em conta as realidades interna e externa organizao. De facto, sendo um sistema vivo, as possibilidades continuam a evoluir para alm do momento do planeamento que tanto mais eficaz, quanto permite alteraes para se adaptar a uma realidade em continua evoluo e mudana.

No obstante as orientaes relativas ao Ciclo 4Ds, este dever na sua concepo e monitorizao considerar a idiossincrasia de cada equipa, pois cada uma nica em termos culturais, geogrficos, relacionais, metodolgicos e dos valores pessoais dos seus elementos (Whitney, D. & Cooperrider, D; 2000).
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4.2. IA & as Equipas Multidisciplinares O trabalho em equipa uma realidade incontornvel das organizaes

contemporneas. Vrios so os estudos que referem que o trabalho desenvolvido por uma equipa mais produtivo que o desenvolvido por um indivduo (Mayo, 1945; Tuckman, 1965; Berne; 1963; Varney, 1989; Bushe, 1998; cit. por Nordbye & Yaeger, 2003). No entanto, h situaes em que os grupos de trabalho nunca chegam a sentir um verdadeiro esprito de equipa, nos quais os processos so conflituosos e o desempenho obtido no compensador (Cunha, MP; Rego, A.; Cunha, RC; 2007). precisamente neste sentido que o IA pode ter um impacto muito positivo: Bushe (1998) sublinha que esta abordagem eficaz com equipas recm formadas, no sentido de criar a identidade e coeso do grupo, ou no desenvolvimento de equipas j formadas, como experincias de transformao, preparando-as para mudanas positivas.

Ao desencadear a co-criao de uma imagem de futuro no seio das equipas, o IA potencia um maior envolvimento de todos, aumentando a coeso e alargando a margem de possibilidades a explorar. O IA tem demonstrado potencial na promoo da proximidade entre as pessoas, permitindo que se conheam para alm do papel e funo que tm na determinada organizao (Marujo, Neto, Caetano & Rivero, 2007). Esta dinmica optimizada pela partilha de narrativas e diferentes perspectivas, enriquecendo o campo de possibilidades consideradas pelo grupo. As sinergias geradas pelo IA contribuem para os indivduos darem sentido ao seu trabalho naquela organizao e aumentarem o orgulho pela pertena sua equipa.

Diversas investigaes tm sugerido que as pessoas denotam maior empenhamento e produtividade quando sentem que realizam trabalho com significado para as suas vidas e que operam em organizaes onde prolifera o sentido de comunidade e um esprito de alegria no trabalho (Rego, Souto & Cunha, 2007). O IA assim um modo de promover equipas mais positivas, eficazes, com pessoas mais felizes.

Para introduzir esta abordagem em Equipas de Interveno Social, poder optar-se por um workshop baseado no ciclo de 4D (conforme a sua aplicao acima descrita), introduzir algumas prticas apreciativas nas reunies de equipa da actividade corrente e introduzir formas de comunicao positivas.

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O objectivo ser envolver todos os elementos da equipa no delineamento das aces, atravs de planos estruturados por fases, em que cada um dos tcnicos assuma a responsabilidade da tarefa a que se prope, rumo ao ideal comum encontrado, mantendo confiana no potencial da equipa. Tal poder aplicar-se aos objectivos da equipa no geral, dos objectivos de uma actividade ou projecto especficos ou mesmo do desempenho dos colaboradores. 7.2.1 Apreciar as Reunies de Equipa As reunies de equipa podero ser optimizadas pela introduo de prticas apreciativas. Sendo os temas destas reunies frequentemente delicados e os Tcnicos de Interveno Social, profissionais de risco face ao burnout, vital para a boa interveno haver um envolvimento efectivo de todos os elementos nos objectivos e procedimentos da interveno, bem como confiana na sua aco individual e nos demais elementos da equipa.

Sugestes para uma reunio apreciativamente eficaz: Expor as situaes/casos de forma objectiva; Explorar e valorizar as intervenes feitas anteriormente e os sucessos j conseguidos; Procurar em conjunto, o ideal da equipa relativamente ao resultado pretendido e o desenrolar do processo; Encontrar no presente aquilo que j funciona de modo a proporcionar o sucesso; Explorar os recursos que a equipa dispe, bem como os das famlias/indivduos; Procurar o que pode ser melhorado e como, tendo em conta os recursos e o ideal da equipa; Delinear, em conjunto, um plano de aco estruturado por fases. No final da reunio, relativamente ao plano desenvolvido, todos sabero responder a: Quem faz o qu? Como? Quando? Porqu? Definir o que pode ser efectuado no imediato por cada elemento. Assim, uma reunio torna-se mais eficaz, quando claro para todos o que vai fazer, com quem, que recursos ter ao seu dispor, quando ter de apresentar os resultados da primeira fase e em que moldes, e porque est a desempenhar determinada tarefa. importante que todos os elementos se sintam envolvidos e motivados para as decises

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tomadas, bem como que se sintam valorizados pelo seu percurso desenvolvido (os seus sucessos e evolues) at ao momento.

4.3 IA & Avaliao A avaliao da performance individual um ritual inquestionvel das organizaes contemporneas. Os processos clssicos de avaliao so focados no que no funciona, nos erros e falhas da equipa, com impacto no trabalho desenvolvido depois do conhecimento dos resultados, ficando muitas vezes na organizao ou equipa um sentimento de inadequao e ineficcia e desvalorizao do que a equipa desenvolveu at ao momento (McNamee, S., 2003). O processo de valorizao apreciativa parte da busca e anlise de sucessos. Poder passar pela aplicao de todo o processo do Ciclo de 4Ds ou utilizar o questionamento positivo e a partilha entre os diferentes elementos da equipa, procurando aquelas situaes em que concretizaram objectivos, funcionaram bem na dinmica da equipa, bem como dados relevantes para a qualidade do projecto/ actividade (Hanson Smart, D. & Mann, M., 2003), reflectindo sobre solues alternativas e inovadoras, tendo em conta as imagens de futuro existentes. Este processo coloca a nfase nos processos relacionais e de equipa, mais do que no indivduo, fomentando assim uma cultura do ns em detrimento de uma cultura do eu.

A Valorizao Apreciativa tem como vantagem considerar o impacto que a avaliao tem na cultura organizacional e suas equipas. Ansiedade, tenso, e mesmo srias formas de desonestidade podem ser trazidas por avaliaes insensveis e podem ter efeitos a longo prazo nas iniciativas, directa ou indirectamente. (Rogers, P.; Fraser, D., 2003). Quando desenvolvemos um processo de avaliao teremos assim de ter conta que a equipa ir continuar a trabalhar a partir dos resultados obtidos e a forma como estes forem expostos poder condicionar a motivao e bem-estar dos elementos da equipa, com impacto no desempenho.

Usar o Inqurito Apreciativo na avaliao no uma panaceia, embora permita reenquadrar questes das entrevistas dos indivduos e equipas para obter dados que ajudem a expandir o melhor de uma organizao ou projecto. No fazendo os problemas desaparecerem, ajuda a potenciar as mudanas e transformaes, bem

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como, devido ao seu carcter participado, a aceitarem os resultados mesmo quando so difceis (Catsambas, T.T. & Webb, L.W.; 2003).

Considera-se que o maior potencial do Inqurito Apreciativo para contribuir para a prtica da avaliao se verifica nos seguintes contextos (Coghlan, A., Preskill, H., Tzavaras, Catsambas, T.T., 2003) : Quando tentativas de avaliao prvias falharam; Quando se teme o cepticismo face avaliao; Com grupos variados da rede de parcerias, que conhecem pouco do trabalho desenvolvido pelos parceiros; Em meios hostis ou volteis; Quando a mudana precisa de ser acelerada; Quando o dilogo fundamental para levar a organizao avante; Quando as relaes entre os indivduos e grupos se deterioraram e h um sentimento de desesperana; Quando h um desejo para construir capacidade de avaliar ajudar os outros a aprender atravs da prtica da avaliao; Quando h o desejo de construir uma comunidade de servio; Quando importante aumentar o suporte para a avaliao e possibilidade da equipa ou projecto serem avaliados.

Valorizar Apreciativamente tem assim demonstrado um impacto positivo nos grupos ao nvel de uma maior flexibilidade, maior envolvimento com o futuro da organizao, informao mais fluida e tomadas de deciso mais sofisticadas e participadas (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008). Potencia e inspira os grupos para a sua evoluo de acordo com as metas e sonhos ponderados neste processo, relembrando as competncias demonstradas pela equipa, naquilo que foram os resultados da relao entre todos os elementos, das sinergias criadas e dos seus contributos. uma forma positiva de renovar o compromisso das equipas com as metas co-criadas na organizao.

4.4. Liderana Apreciativa Alcanar uma organizao apreciativa um processo amplamente influenciado pelos seus lderes. As organizaes tradicionais procuram pessoas com caractersticas especficas para liderarem, que garantam o sucesso das suas organizaes,

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controlando, influenciando e direccionando as pessoas para as metas por si definidas (Gergen, K. & Gergen, M.; 2004).

A liderana apreciativa vai alm da pessoa do lder. Baseia-se nas relaes estabelecidas e nos dilogos gerados. A liderana assente no controlo e definio de normas tem vindo a demonstrar pouca eficcia a mdio e longo prazos, deixando equipas clivadas, a funcionar em funo do medo ou da necessidade de agradar, gerando grupos de pessoas que competem entre si, em vez de equipas que colaboram e cooperam rumo a um objectivo comum.

Mais do que traos de personalidade especficos, ento importante que a pessoa do lder tenha a capacidade de se relacionar com os demais e integre todos os actores implicados nas decises e definio de linhas estratgicas, numa lgica de colaborao. A liderana como um trao individual substituda por um padro relacional que envolve incluso, coordenao e co-construo (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008). Desta forma, em

alternativa a equipas passivas espera da prxima orientao, as organizaes com lderes apreciativos geram e coordenam dinmicas participadas por todos, em que os empregados e parceiros se identificam com as metas co-criadas e se sentem motivados para as suas tarefas.

Prticas da liderana apreciativa incluem (Anderson; Cooperrider; Gergen,k; Gergen,M; McNamee, Watkins & Whitney; 2008):

Ouvir apreciativamente centrar total ateno e respeito no outro, enquanto participante significativo para a conversa; dar tempo e espao para que o outro expresse as suas perspectivas sem interrupes prematuras; fazer comentrios ou questes assentes na curiosidade, mais do que no julgamento; procurar ouvir e compreender o outro na totalidade.

Envolver-se com os demais em actividades criativas A criatividade no surge na cabea de um indivduo, mas na interseco de diferentes vises. atravs do envolvimento de todos em conversas e aces conjuntas, que os significados e sonhos comuns so co-criados e novas ideias florescem;

Colocar questes generativas e produtivas boas questes orientam as conversas de forma produtiva e criam a oportunidade para que os dilogos transformadores aconteam;

Dar nfase ao que possvel sobre o que problemtico No a falta de problemas que dita o sucesso de uma organizao. O que energiza os participantes

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da organizao so as vises do que possvel e a oportunidade de se envolverem em percursos que so valorizados e desejados.

Partindo do princpio de que no s o lder influencia o comportamento dos membros da organizao, mas tambm estes influenciam o do lder (Cunha, M.P., Rego, A., & Cunha, R.C.; 2007), todos ganham numa organizao assente na colaborao e participao dos diferentes elementos em que a liderana uma actividade relacional, participada e assente na colaborao.

4.5. Coaching Apreciativo Coaching um processo que visa a mudana dos indivduos, a nvel pessoal ou profissional, de uma situao actual para uma situao ideal. Este processo implica a parceria de um profissional (coach) com a pessoa que pretende a mudana (coachee) que permite avaliar as circunstncias actuais e definir metas atingveis e planos de aco a concretizar. A filosofia de base est na responsabilizao dos indivduos pelo seu desenvolvimento pessoal e/ou profissional. O Coaching Apreciativo foca-se onde o indivduo pretende estar. Procura-se neste processo que as pessoas reconheam as suas foras e recursos com vista a uma realidade desejada, criando sinergias que permitam a mudana acontecer de forma gratificante. Este processo segue os seguintes passos:

Lembrar os sucessos passados; Reconhecer competncias actuais; Conceber o ideal; Definir objectivos positivos; Identificar Recursos e Pontos de Melhoria; Realizar um Plano de Aco; Concretizar o Plano de Aco rumo mudana!

Numa primeira fase, o Coach Apreciativo ir identificar os momentos de sucesso do seu cliente (aqueles momentos em que a pessoa se sentiu realizada, ao atingir objectivos estabelecidos), bem como as suas crenas e valores (conhecer a forma como a pessoa se posiciona face mudana, as suas expectativas e importncia atribuda). a partir desta tomada de conscincia de parte da pessoa, que o coach poder ajudar o cliente a envolver-se com o processo de mudana e mais facilmente
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identificar o que pode e quer melhorar, delineando um ideal e concebendo a realidade (pessoal ou profissional) de acordo com as mudanas pretendidas a pessoa ir imaginar a realidade ideal: O que mudou na sua vida pessoal e profissional? Como se sente no seu dia-a-dia? Ser fundamental ter uma imagem de futuro concreta e positiva, para garantir motivao ao longo do processo. com esta motivao que o coachee ir definir objectivos positivos. Seguindo o Pressuposto do Inqurito Apreciativo de que "aquilo em que nos focamos, transforma-se na nossa realidade", o coach ir estimular o cliente a definir objectivos concretos sobre aquilo que deseja, por oposio ao que no deseja, aquilo que pretende acrescentar sua vida (pessoal ou profissional), em vez de fazer desaparecer o que lhe desagradvel. Esta segunda alternativa, faria com que o cliente se envolvesse num ror de queixas e emoes negativas que dificultariam o acesso realidade desejada. Definindo os objectivos para o que queremos, ser importante o coach novamente verificar com o cliente se estes so concordantes com as suas crenas e valores, se h algo que possa ser redefinido desde j de modo a garantir total conforto com os objectivos definidos e motivao a mdio longo/prazos. O passo seguinte ser identificar os recursos existentes, bem como os pontos de melhoria. Se o coachee j tem uma ideia para onde quer ir, ser necessrio avaliar as necessidades de mudana ao nvel da sua motivao (pretende aumentar a motivao?), das suas competncias (ser necessrio treinar ou adquirir novas competncias?) do meio envolvente (o seu ideal implica mudanas no meio envolvente, pessoal ou profissional?). Com o coach ser desenvolvido um trabalho que permite a identificao de recursos necessrios para atingir os objectivos estabelecidos. A partir deste ponto ser possvel efectuar um Plano de Aco. Este Plano ser orientado para os objectivos e recursos definidos e ter uma base pragmtica. Nele estaro contemplados os passos a dar pelo coachee, bem como as respectivas circunstncias, datas e pessoas envolvidas. Estes passos sero distintas fases, de modo a garantir a manuteno da motivao. Para cada passo, ser ainda definido a sesso de Coaching para avaliao do processo on-going. Concretizado o Plano, o coachee estar apto a responder: Quem faz o qu? Onde? Como? Porqu? Ser fundamental ainda que haja espao de acompanhamento e avaliao ao longo do processo, bem como sesses de follow-up previstas aps a concluso do mesmo - s

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assim se mantm consciente o que est a funcionar, o que est a ser atingido e qual a melhor forma de seguir para a nova fase. Concludo o Plano de Aco, tempo de mudar! D-se incio aplicao do plano e apreciam-se os resultados. Os sistemas humanos, tal como o Inqurito Apreciativo nos lembra, so "mistrios a ser abraados"!

4.5. SOAR Uma alternativa anlise SWOT Sendo o IA uma abordagem para a mudana, tal implica aco que, por sua vez, necessita de um plano. Inerente a um processo de planeamento est uma estratgia e a definio de objectivos. Para tal, necessitamos de co-criar uma misso, a partir de uma viso. Na lgica apreciativa, esta viso co-criada por todos os participantes da equipa ou organizao. Nas organizaes clssicas continuamos a encontrar um planeamento que parte do topo, sendo a sua concretizao exigida s equipas. Nos ltimos 50 anos, muitas das organizaes nacionais e internacionais tm feito passar o seu planeamento estratgico pela anlise SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats, i.e., Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas). Seguindo este modelo, passaremos 50% do tempo procura de algo negativo, que funcione mal, etc. e, de facto, quando nos focamos nos erros, tendemos a amplificar tudo o que h de negativo (Stavros, Cooperrider & Keley, 2005). A anlise SOAR, criada por Cooperrider e colegas em 2000, surge como uma alternativa ao SWOT, no sentido de potenciar o seu desenvolvimento e optimizar os seus recursos, a partir do Inqurito Apreciativo. Strenghts Foras Opportunities - Oportunidades Aspirations - Aspiraes Results Resultados Assim, pretende-se que, em conjunto, todos os elementos que fazem parte do sistema (equipas, parceiros, lderes formais, etc) procurem o que h de potencial na equipa, projecto ou organizao, clarifiquem e partilhem as suas aspiraes, com resultados mensurveis, atravs de:

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Indagar para as foras e oportunidades Imaginar o melhor percurso para o desenvolvimento sustentado Inovar para criar iniciativas, estratgias, estrutura, sistemas e planos; Co-criar actividades orientadas para a aco inspiradoras que levem a resultados concretos.

Vrias so as mais valias encontradas na aplicao da anlise SOAR: Desenvolve uma perspectiva de sistema-global Mostra as foras e as oportunidades de uma organizao um processo de co-criao de valores, viso e misso para todos os envolvidos Desenvolve um plano estratgico e tctico Identifica as estruturas, sistemas e processos que suportam o plano Constri relaes dinmicas que implementam e sustm o sucesso Engendra uma aco e reflexo apreciativa informada contnua
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Quando usar? Para conhecer o meio Para acelerar processos de planeamento estratgicos j existentes Para criar planos estratgicos e tcticos Para trazer a mudana organizacional transformadora Para abraar a abordagem do sistema-global para o planeamento estratgico Para ganhar conscincia das relaes organizacionais e como us-las de uma forma positiva e inspiradora Quando no usar? Quando no h uma liderana de suporte (abordagem top-down) Quando os participantes no esto capacitados para agir de acordo com as suas aspiraes e planos Porque o planeamento cada vez mais uma exigncia (percebida pelas equipas, como solicitada pelos superiores), a anlise SOAR pode ser um excelente recurso para as equipas que pretendem criar uma nova estratgia ou projecto, focando-se no que realmente poder trazer vida e envolvimento, bem como os resultados esperados. A Interveno Social ganha em ser encarada pela positiva, sem deixar de lado o rigor metodolgico ao nvel do planeamento e aco. Partilhando aspiraes, procurando caminhos para chegar aos resultados esperados, tendo presente as suas foras (enquanto equipa e projecto) e as oportunidades do exterior (como uma comunidade ou bairro social), mais facilmente todos os tcnicos se envolvero nos processos, para cujo desenvolvimento o contributo de cada um foi fundamental.

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