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Anlise do Ambiente

"O futuro no predeterminado. , pelo menos em parte, sujeito nossa influncia. O nosso interesse deve ser, pois, focalizar futuros previsveis tanto quanto os que so possveis e provveis." Alvin Toffler

Anlise do Ambiente o processo de identificao de Oportunidades, Ameaas, Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Misso. Oportunidades so situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente. Foras so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Fraquezas so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho. Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro "A Arte da Guerra". 'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas." De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratgico, a sobrevivncia e o sucesso da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente. A dependncia da empresa em relao ao seu ambiente torna vital um esforo permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno. Mas estaro as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente? Para reforar a relevncia da Anlise do Ambiente, vamos destacar opinies de consultores internacionais, professores e empresrios de sucesso. Peter Drucker, em seu livro "A administrao em Tempos Turbulentos", faz as seguintes afirmaes: "Em pocas turbulentas as empresas no podem pressupor que o amanh ser sempre uma extenso do presente. Pelo contrrio, devem administrar visando mudanas que representem oportunidades e ameaas." "Uma era de turbulncia tambm uma era de grandes oportunidades para aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores de

decises devem e enfrentar face-a-face a realidade e resistirem quilo que todos ns j conhecemos, a tentao das certezas do passado - certezas que esto prestes a se tomar as supersties do futuro." Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "No temos certeza de coisa alguma", devem se lembrar da famosa afirmao de Toffler: "As mudanas so a nica certeza que temos." Para os que temem mudanas, Drucker adverte: "Mudanas so oportunidades. Podem ser vistas como ameaas por muitos executivos mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo." O professor Igor Ansoff, considerado um dos pais do Planejamento Estratgico, quando em maro de 1988 proferiu no Brasil palestras para centenas de executivos afirmou e confirmou em seu livro "Do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica", que: "No incio da dcada de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente." Michael Scott Morton, professor do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachussets), no seminrio "Administrao nos Anos 9O", organizado pela Amana, no Brasil, em dezembro de 1989, afirmou: "Neste ambiente em que mudanas ocorrem com altssima velocidade, perceber tendncias, visualizando as mudanas antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinrio como o fator decisivo do sucesso e, a vezes, da prpria sobrevivncia." Os consultores Craig R. Mickamnn & Michael A. Silva, autores do livro "Creating Excellence", em seu recente lanamento "The Future 500 - Criando hoje as organizaes do amanh" - mostram a evoluo do enfoque estratgico para as 500 maiores empresas da revista Fortune. Esta evoluo pode ser vista no quadro a seguir. Evoluo do enfoque estratgico nas 500 maiores da revista Fortune Era 1 2 3 4 5 6 7 Perodo 1910/1935 1935/1955 1955/1970 1970/1980 1980/1985 1985/1989 1990 Estrutura Produtividade Sistemas Estratgia Cultura Inovao Administrao da Complexidade
Fonte: "FUTURE 500: Creating Tomorrow's Organizations Today"

Enfoque

Cabe destacar no quadro que, na dcada de 90, o enfoque para a Administrao da complexidade. Como a complexidade gerada pela dinmica do ambiente, fica evidente

a necessidade de analisa-lo e monitora-lo sistematicamente. Alvin Toffler, em seu livro, "Previses e premissas", afirma: "Prospectar o futuro uma das melhores maneiras de otimizar as decises no presente." John Naisbitt, mundialmente famoso pelo seu livro "Megatendncias", com mais de 7 milhes de exemplares vendidos, em um de seus seminrios no Brasil, afirmou: "Saber quais so as megatendncias e acompanha-las de perto hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelncia de resultados e no somente sobrevivncia." Michel Godet, professor de Prospectiva e Planejamento Estratgico no Conservatoire National de Arts et Metiers de Paris, em palestra no CENPES - Centro de Pesquisa da Petrobrs, realizado no Brasil em 1989, destacou a importncia da anlise do ambiente interno da empresa, detectando com clareza suas Foras e Fraquezas e em especial, a anlise do ambiente externo onde a prospeco de Ameaas e Oportunidades permitiro definir o posicionamento da empresa face s questes-chave para o futuro. George Steiner, renomado consultor e professor da Universidade da Califrnia em Los Angeles (UCLA), no livro "Poltica e Estratgia Administrativa", afirmou: "A influncia mais importante sobre a poltica e a estratgia de uma empresa o ambiente externo. Quanto mais complexo, turbulento e varivel for este ambiente, maior ser o seu impacto sobre a empresa. Todas as organizaes, grandes e pequenas tm que prestar mais ateno, para sua sobrevivncia, a seus ambientes quando formulam e implantam polticas e estratgias." Em 1984 Alan Charles Long, presidente da Souza Cruz, em discurso na Cmara de Comrcio Americana, em So Paulo, afirmou: "Na medida em que se constri uma sociedade mais aberta, as influncias externas so mais decisivas na direo consciente e na atuao coerente de uma empresa. Estas influncias externas tm de ser medidas e avaliadas passo a passo; os seus reflexos precisam ser considerados o quanto antes em nosso planejamento." Para voc avaliar a importncia que as empresas tm atribudo s informaes, somente nos EUA, em 1987, existiam 1.400 empresas que se dedicavam exclusivamente comercializao de informaes, disputando um mercado que fatura 1,6 bilio de dlares anualmente (Exame, 04/02/87). Considerando as opinies e a realidade que fundamentam a importncia desta etapa do processo de Planejamento Estratgico, podemos afirmar, com convico, que o ambiente o principal acionista da empresa. Apesar de no possuir aes ou quotas de capital, no ter assento no Conselho de Administrao e nem fazer parte da Diretoria da empresa, ele que influi fortemente em seu processo decisrio. Nossa principal preocupao nesta etapa evitar a tendncia natural de complicar o processo de Anlise do Ambiente. A experincia mostra que a complexidade do ambiente j suficiente para dificultar o processo. Nossa proposta simplificar. Iniciaremos orientando como proceder Anlise do Ambiente Externo. Sugerimos o

seguinte roteiro sumariado no quadro a seguir e que comentaremos etapa por etapa. Roteiro de etapas para anlise do Ambiente Externo 1 Definir o escopo do ambiente a ser analisado 2 Selecionar as informaes relevantes 3 Escolher o cenrio referncia 4 Identificar as oportunidades e ameaas no cenrio referncia 5 Selecionar as oportunidades e ameaas relevantes para a empresa Etapa 1: Definir o escopo do ambiente a ser analisado

1) Considere como referncias o Negcio, a Misso e os Princpios definidos nas etapas anteriores. Negcio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado e a Misso orienta a concentrao da anlise. Imagine-se olhando pelo visor de uma filmadora. O Negcio o campo de viso formado pelo visor, enquanto a Misso o que permite focar a imagem, isto , concentrar a anlise no essencial. Os Princpios orientam a seleo das Oportunidades. 2) Considere como limite o horizonte do Plano Estratgico para orientar o alcance que voc pretende dar sua Anlise do Ambiente. Isto quanto necessrio olhar frente para direcionar a atuao de hoje. O horizonte de anlise pode ser de curto prazo (1 ano), mdio prazo (5 anos) ou de longo prazo (10, 20, 30 anos). Tudo vai depender da dinmica do ambiente no qual a empresa atua. Por exemplo, o horizonte do Plano Estratgico da Eletropaulo foi de 1989 2013. O da Vale do Rio Doce, de 1990 2009. No caso da Randon e da SLC o horizonte foi de 5 anos. Etapa 2: Selecionar as informaes relevantes

Pergunta: O que deve ser analisado no ambiente de uma empresa que atua no Negcio X, com uma Misso Y, com Princpios Z, dentro do horizonte W ? Voc vai chegar a uma relao como esta: Inflao PIB Dvida externa Taxas de juros Demanda Oferta Concorrncia Tecnologia *

Para facilitar o trabalho de seleo das Informaes relevantes sugerimos utilizar o conceito de Pblicos Relevantes isto , pessoas e organizaes com as quais uma empresa mantm relacionamentos para cumprir sua Misso. O desenho a seguir apresenta os principais Pblicos Relevantes externos.

Se houver "espao" para sofisticao no processo de Planejamento de sua empresa, sugerimos utilizar tambm o famoso "Modelo Porter". Considerando as caractersticas da realidade brasileira, propomos uma adaptao quele modelo, incluindo entre as "foras competitivas" sugeridas pelo prof. Porter os Sindicatos (poder de presso), a Comunidade (poder de influncia), os Distribuidores (poder de barganha) e o Governo (poder de ingerncia). Na figura a seguir tornamos mais clara essa proposio. Foras Competitivas - Modelo Porter Adaptado

Se voc estiver preocupado com as conseqncias de uma "espionagem industrial", considere as opinies do consultor Leonard Fuld, que esteve no Brasil em junho de 1991, no seminrio da HSM. Segundo aquele especialista em "Inteligncia competitiva", observar os concorrentes vital e no ilegal. Em entrevista revista Super Hiper de agosto de 1991, Fuld declarou:

99% daquilo que as empresas precisam saber sobre seus concorrentes de preciso saber quais concorrentes devem ser observados. Sempre que houver transao de dinheiro, haver intercmbio de informaes.
Etapa 3: Escolher o "Cenrio Referncia" domnio pblico.

Para se ter uma viso prospectiva dentro do horizonte definido, duas opes so possveis para se utilizar Cenrios em Planejamento: a) construir um "Cenrio de Referncia" especfico para sua empresa ou para o setor de sua atuao, ou b) utilizar os Cenrios disponveis e chegar ao Cenrio Referncia. Seguem-se exemplos de empresas e setores que tm construdo Cenrios especficos para orientar seu Planejamento Estratgico: Em 1991 o Banco Nacional encomendou ao economista Jos Pascoal Rossetti um Cenrio publicado e divulgado como "Perspectiva Nacional - macrotendncias, mudanas emergentes e impactos nas empresas". A Clark, empresa de autopeas, contratou o Departamento de Energia da Unicamp para construir um Cenrio, visando identificar as tendncias na evoluo dos veculos automotores. Segundo Srgio Valdir Bajay, coordenador do grupo de pesquisadores, "Traamos cenrios para os anos de 1995, 2000, 2005 e 2010: chegamos concluso de que os carros do futuro tero formas arredondadas (prximas do Kadett) e que parte deles ser movida a eletricidade ou a hidrognio". A Rhodia S.A., atravs de seu Departamento de Marketing Corporativo, em conjunto com a USP, elaborou o cenrio "O brasileiro dos anos 90". Esse trabalho teve como objetivo identificar tendncias em assuntos de interesse da empresa, tais como, sade, meio ambiente, trabalho, relacionamento familiar e consumo. O JB de 25/08/91, na reportagem intitulada "Estudos tentam prever como ser o brasileiro do ano 2000", resume os resultados do Cenrio elaborado pela Rhodia, e que transcrevemos a seguir: O brasileiro amanh Um cidado livre com conscincia de seus direitos O brasileiro da virada do sculo no transigir na questo da sade. Segundo a pesquisa da Rhodia, ele no estar preocupado somente com a cura das doenas, mas com a preveno dos males. Para isso, vai lutar por melhor qualidade de vida. A pesquisa revelou que ele est disposto a pagar mais caro por produtos no

poluentes e abrir mo de algum conforto para evitar a poluio. Na questo do trabalho, o estudo mostra que as pessoas procuraro mais autonomia e liberdade sobre suas tarefas e seus horrios. No emprego, ele ter atuao mais ativa, expressando suas idias e opinies. Tambm lutar por participao nos lucros. Essa mesma liberdade, o brasileiro vai tentar conseguir dentro da famlia. Ele quer o equilbrio no relacionamento familiar. Aps anlise dos resultados, os entrevistados foram enquadrados em cinco grupos. Os tradicionalistas que representam 17% da populao, so pessoas que, mesmo no futuro, tendem a manter os valores do passado; os renovadores (23% dos habitantes) so questionadores, sempre na vanguarda. Na categoria dos formidveis, se enquadram 20% da populao. So pessoas empreendedoras, ligadas ao futuro pela noo do progresso e do desenvolvimento tecnolgico. Outros 18% dos brasileiros so classificados como nostlgicos, mostram-se insatisfeitos com o presente e sem esperanas quanto ao futuro. Por ltimo, h os mutantes que representam 22% da populao. Essa categoria est numa fase de transio na qual se misturam valores do passado e do futuro.

A ABINEE - Associao Brasileira das Indstrias Eletro-Eletrnicas contratou a FEA-USP para construir um Cenrio com a finalidade de apontar caminhos para as empresas do setor. O Professor Jacques Marcovitch, coordenador do projeto e diretor do Instituto de Estudos Avanados da USP, destaca que "nenhuma dessas especulaes sobre o Brasil do futuro tem a pretenso de ser infalvel. No h um futuro fatalista. O futuro do Pas est nas mos de quem toma as decises hoje: a gerao atual. O futuro uma decorrncia". O setor de papel e celulose, atravs da Associao dos Produtores de Papel e Celulose publicou em 1984 o Cenrio setorial para orientar o Planejamento Estratgico das empresas associadas, intitulado "Diretrizes Estratgicas para o Setor de Celulose e Papel 1985 / 1995". Se sua empresa tiver interesse em utilizar um Cenrio especfico, poder consultar "fornecedores de cenrios" tais como: Cenrios Polticos 1. Alexandre Barros Prof. da U.N.B. Braslia 2. Goes, Piquet e Lobo Braslia 3. Said Farhat Semprel Braslia 4. Carta Poltica Elementos para Deciso Poltica e Econmica Editora Conjuntura Ltda. - So Paulo Cenrios Econmicos 1. Macromtrica Pesquisas Econmicas Rio de Janeiro Cenrios Mercadolgicos 1. Business International do Brasil Subsidiria da The Economist James Wygand So Paulo 2. IPPM Instituto Paulista de Pesquisa Cenrios Tecnolgicos 1. Programa de Estudos do Futuro Prof. Ruy Aguiar da Silva Leme Instituto de Administrao da USP 2. Meta Tech Estratgias Tecnolgicas Braslia

2. Hedge Consultoria Econmica Ltda.

Belo Horizonte 3. Indicadores Antecedentes AMR. Editora Ltda. - So Paulo 4. Suma Econmica So Paulo

de Mercado Antnio Leal - So Paulo

Outra opo utilizar os vrio Cenrios disponveis, como o do BNDES "Cenrios para a economia brasileira at o ano 2000" ou de publicaes especializadas como as revistas Cenrios, Suma Econmica e os boletins da Macromtrica, Indicadores Antecedentes, etc., e chegar ao "Cenrio Referncia" para o planejamento da sua empresa. Como exemplo de empresa que utiliza um Cenrio disponvel como um Cenrio Referncia, podemos citar a Andrade Gutierrez, uma das maiores empreiteiras do Brasil, com US$ 1,8 bilio de faturamento em 1991. Atravs da publicao "Andrade Gutierrez em Revista" essa empresa divulgou em junho de 1990 a reportagem "Tendncias para o ano 2000", resumo do livro "Megatrends 2000", de John Naisbitt. Foi com base nesse Cenrio Referncia, que a Gutierrez formulou, o Plano Estratgico "AG 2000", informa o JB de 10/03/92. Algumas empresas nas quais atuamos como consultores, utilizam como Cenrio Referncia, o que foi "construdo" a partir de nossa vivncia de seminrios e reunies de executivos, publicaes tcnicas e livros significativos como os de Toffler e Naisbitt. Denominamos este Cenrio de "O Ambiente na dcada de 90", e ele rene 10 macrotedncias citadas na tabela a seguir. O ambiente na dcada de 90 1. Globalizao dos mercados. 2. Mundo lento e mundo rpido. 3. Concorrncia pela qualidade. 4. Domnio pelo conhecimento. 5. Informao como principal recurso. 6. Cliente mais informado, protegido, valorizado, consciente, exigente e racional. 7. Conscincia ecolgica. 8. Privatizao. 9. Desregulamentao. 10. Valorizao do misticismo. Etapa 4: Identificar as Oportunidades e Ameaas no Cenrio de Referncia

No se preocupe agora com a relevncia das Oportunidades e Ameaas. Apenas listeas. Etapa 5: Selecionar as Oportunidades e Ameaas relevantes para a Empresa

Agora que voc listou as Oportunidades e Ameaas, selecione as que so relevantes para a sua empresa, utilizando a Matriz apresentada a seguir. Matriz para seleo das Oportunidades e Ameaas

Relacionamento com o negcio, a misso e os princpios da empresa Reduzido R e d u z i d o E l e v a d o Elevado

Impacto no desempenho da empresa

Ameaas e Oportunidades relevantes

Para utilizar a Matriz, considere apenas as Oportunidades e Ameaas de elevado relacionamento com o Negcio, a Misso e os Princpios da empresa, e elevado impacto em seu desempenho. Observaes: 1) Ao listar as Ameaas e Oportunidades de uma empresa, pode ocorrer o que se denomina "faca de dois gumes", isto , uma Oportunidade pode, dependendo da tica, tornar-se uma Ameaa e vice-versa. Analise e procure registrar o que for mais importante como Ameaa ou Oportunidade ou em ambas as situaes. 2) As Oportunidades encontradas no processo de analise, ainda no aplicveis, podem ser monitoradas por um sistema de "follow-up". Para isto recomendamos que seja formado o BOP - Banco de Oportunidades, sugesto adaptada da proposta de Norberto A. Torres, em "Gesto Estratgica Efetiva", publicada pela Uniconsult em outubro de 1986. Prosseguimos orientando os procedimentos para a Anlise do Ambiente Interno. A tarefa agora listar as Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Misso, diante das Oportunidades e Ameaas relevantes. Para identificar as Foras e Fraquezas voc pode valer-se de: a) entrevistas b) questionrios c) painis d) seminrios e) caixa de sugestes A Localiza, por exemplo, utiliza o programa "face-a-face" que permite conhecer as Foras e Fraquezas da empresa segundo opinio dos clientes. Outro exemplo o Banco Nacional que com o programa "Cara limpa", leva o principal

executivo a visitar as agncias e ouvir dos gerentes, de "cara limpa", os problemas que enfrentam, permitindo a identificao das Fraquezas do Banco. Alm dessas tcnicas, voc pode utilizar as estruturas formais e informais existentes na empresa, tais como CCQ (Crculos de Controle de Qualidade), Fora-Tarefa, CIPA, Comits, etc. Assim como fizemos com referncia ao Ambiente Externo, tambm pesquisamos o perfil da empresa de sucesso na dcada de 90, que apresentamos a seguir e sugerimos utilizar como referncia. O Perfil da empresa de sucesso na dcada de 90 1. Focalizada no Cliente. 2. Parceria dos pblicos relevantes. 3. Baseia-se em Princpios. 4. Flexvel. 5. Veloz. 6. Simples e magra. 7. Aberta. 8. Obcecada por "Qualitividade" = Qualidade + Produtividade. 9. Terceirizada. 10. Proativa.

Um exemplo de diagnstico de ser mencionado o do Bamerindus que, em 1989, reuniu 800 pessoas entre diretores, gerentes e sub-gerentes, com uma retaguarda de 200 tcnicos. Durante 3 dias foram identificadas as Foras e Fraquezas da instituio, o que serviu de base para o seu processo de Planejamento Estratgico, merecendo destaque na reportagem "Roupa suja se lava em casa", da revista Exame de 15/12/89. Outra empresa de sucesso que ser citada a TEXACO. Para conhecer suas Foras e Fraquezas, a TEXACO utiliza um processo muito prtico, que permite obter informaes de maneira rpida e confivel. Paulo Kastrup, Vice-Presidente da 5 maior empresa distribuidora de combustveis do pas, no dia 20 de maio de 92, passou por uma experincia diferente da rotina de um executivo de multinacional. Trabalhou o dia inteiro como frentista, abastecendo carros no Posto Dois de Dezembro, no Rio de Janeiro. Este programa, chamado de "Trabalhando num posto de servios", tal como o "Face-aFace" da Localiza, mobiliza todo o primeiro escalo da empresa. A experincia permite vivenciar, sem intermedirios, o contato direto com o cliente final da empresa, conhecendo suas opinies e sugestes. Segundo Kastrup declarou ao Globo de 21 de maio de 92, "Passamos a entender melhor as necessidades dos clientes e as falhas no atendimento." Dada a caracterstica sigilosa da Anlise do Ambiente, vamos mencionar exemplos genricos sem identificar as empresas. OPORTUNIDADES - A criao do Mercosul, Mercado Comum do Cone Sul, gera Oportunidades para as empresas brasileiras que tenham competitividade internacional para atuar nos mercados dos pases participantes.

AMEAAS - O mesmo Mercosul pode gerar Ameaas para as empresas brasileiras que no se prepararem para a entrada dos concorrentes. FORAS E FRAQUEZAS - Essas podem referir-se a:

Imagem Qualificao dos funcionrios Tecnologia Recursos financeiros Produtividade Qualidade Competitividade Produtos Servios Preo Propaganda Equipe de vendas Informaes Estrutura Estilo gerencial Treinamento Capacidade instalada Custos

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