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ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

TRABALHO DE FORMATURA

Desenvolvimento de um plano de negcio para uma empresa de software

Fabio Feher Merlo Orientador: Professor Marcelo Pessoa

Dezembro de 2003

AGRADECIMENTOS
Ningum bom ou excelente apenas sozinho: h sempre algum, um referencial, um suporte, uma estrutura, que incentiva e impulsiona para a realizao.

Ao Professor Marcelo Pessoa, pela ajuda e orientao dispensados a este trabalho. Aos colegas de trabalho Max e Debora, pela disposio em ajudar.

s minhas irms Flvia e Daniela, pela amizade e pacincia. Aos meus pais, pela motivao, pela preocupao e carinho. Cristiane, pela ajuda, pela colaborao, pela compreenso, pela presena e alegria nos momentos mais difceis.

Ao meu tio, Antonio Caraballo, pela dedicao no estudo do assunto e respectiva ajuda com horas despendidas na reviso do texto. Ao meu tio, Enrique Recasens, pela ajuda e orientao. Ao meu amigo Ricardo pelos momentos difceis que enfrentamos, pelas noites de sono perdidas, pelas viagens, pela amizade. Sem a colaborao, disponibilidade e dedicao, este trabalho no se completaria. Sinceros agradecimentos a todos que direta ou indiretamente contriburam na elaborao deste trabalho.

Muito obrigado a todos Fabio

ndice
INTRODUO ..................................................................................................................1 1. Motivao.................................................................................................................2 2. Objetivo do trabalho.................................................................................................2 3. Sumrio....................................................................................................................2 PLANO DE NEGCIO - METODOLOGIA.......................................................................3 4. Definio ..................................................................................................................4 5. Elaborao ...............................................................................................................4 6. Estrutura...................................................................................................................5
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 Sumrio Executivo ............................................................................................. 6 Descrio do negcio......................................................................................... 7 O negcio no ambiente macroeconmico ............................................................ 8 Os antecedentes da indstria ............................................................................. 9 Anlise de mercado ......................................................................................... 10 Anlise competitiva .......................................................................................... 11 Plano de marketing .......................................................................................... 21 Plano das operaes ....................................................................................... 25 Equipe de gesto e organizao....................................................................... 26 Plano financeiro............................................................................................... 28 Anexo e cronograma dos principais eventos................................ ...................... 33

VISO GERAL DO NEGCIO EXEMPLO .................................................................34 7. Sumrio Executivo .................................................................................................35 8. Descrio do Negcio............................................................................................36
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 Oportunidade .................................................................................................. 36 Empresa ......................................................................................................... 39 Mercado Alvo .................................................................................................. 40 Objetivos ......................................................................................................... 41 Produto ........................................................................................................... 42 Servio............................................................................................................ 42

MERCADO E COMPETIDORES - EXEMPLO...............................................................44 9. O negcio no ambiente macroeconmico.............................................................45


9.1 9.2 9.3 9.4 10.1 10.2 10.3 11.1 11.2 11.3 12.1 12.2 12.3 Caracterizao da Indstria de Software ........................................................... 45 O Mercado Brasileiro ....................................................................................... 46 O Mercado Internacional .................................................................................. 47 Demanda domstica de software ..................................................................... 48 Histrico.......................................................................................................... 51 Produtos e Servios ......................................................................................... 55 Localizao da Indstria................................................................................... 59 Tamanho e Tendncias .................................................................................... 61 Segmentao do mercado................................................................................ 61 Mercado Alvo .................................................................................................. 62 Market Share................................................................................................... 63 Anlise das cinco foras competitivas ............................................................... 64 Anlise SWOT ................................................................................................ 67

10. Os antecedentes da indstria................................................................................51

11. Anlise de mercado...............................................................................................61

12. Anlise competitiva ................................................................................................63

ESTRATGICO E OPERACIONAL - EXEMPLO ..........................................................69 13. Plano de marketing ................................................................................................70


13.1 Posicionamento e valor para o cliente............................................................... 70

13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9 14.1 14.2 14.3 15.1 15.2 16.1 16.2

Demanda ........................................................................................................ 70 Participao de mercado.................................................................................. 71 Embalagem ..................................................................................................... 72 Preo................................ ................................ ................................ .............. 72 Canais de distribuio................................ ................................ ...................... 73 Estratgia de vendas ....................................................................................... 75 Plano de comunicao ..................................................................................... 78 Investimentos em marketing (planejamento)................................ ...................... 79 Localizao e estrutura .................................................................................... 80 Processos Chave ............................................................................................ 80 Influncias externas ......................................................................................... 80 Apresentao da equipe de gesto ................................................................... 81 Organizao.................................................................................................... 81 Premissas ....................................................................................................... 84 Anlises .......................................................................................................... 86

14. Plano das operaes .............................................................................................80

15. Equipe de Gesto e organizao ..........................................................................81 16. Plano financeiro .....................................................................................................84

ANEXOS - EXEMPLO ....................................................................................................90 17. Cronograma dos principais eventos......................................................................91


17.1 17.2 17.3 18.1 18.2 18.3 18.4 Fase 1 Incio da implementao ..................................................................... 91 Fase 2 Incio das atividades........................................................................... 91 Fase 3 Administrao da empresa ................................................................. 91 Especificaes tcnicas do Produto.................................................................. 92 Custos do spam............................................................................................... 94 Especificaes da embalagem ......................................................................... 95 Modelo financeiro ............................................................................................ 95

18. Anexos ...................................................................................................................92

CONCLUSO ...............................................................................................................100 19. Concluso............................................................................................................101 20. Lista de Referncias ............................................................................................102


20.1 20.2 21.1 21.2 Livros................................ ................................ ................................ ............ 102 Notas e Artigos .............................................................................................. 102 Livros................................ ................................ ................................ ............ 103 Notas e Artigos .............................................................................................. 103

21. Bibliografia Recomendada...................................................................................103 22. Apndice A Como conduzir uma anlise da indstria .....................................105 23. Apndice B Spammers e tcnicas antispam....................................................112
23.1 23.2 Como trabalham os Spammers ...................................................................... 112 Tcnicas antispam ......................................................................................... 112

II

ndice de Grficos
Grfico 1: Escalada do spam no mundo .........................................................................37 Grfico 2: Categorias de spam........................................................................................38 Grfico 3: Importao x Exportao de software no Brasil.............................................53 Grfico 4:Taxa anual de crescimento..............................................................................54 Grafico 5:Taxa mdia anual de crescimento...................................................................55 Grfico 6: Market Share...................................................................................................63 Grfico 7: Previso de demanda e Market Share ...........................................................71 Grfico 8: Evoluo dos investimentos ...........................................................................86 Grfico 9: Evoluo das receitas .....................................................................................87 Grfico 10: Fluxo de caixa livre .......................................................................................87 Grafico 11: Demonstrativo de resultado ..........................................................................88 Grfico 12: Fluxo de caixa ...............................................................................................89

ndice de Tabelas
Tabela 1: Custos spam ....................................................................................................40 Tabela 2: A Indstria de tecnologia de informao no Brasil .........................................46 Tabela 3: Tipos de comercializao................................................................................56 Tabela 4: Posicionamento na indstria de software .......................................................57 Tabela 5: Mercado Nacional............................................................................................62 Tabela 6: Comparativo Ferramentas antispam ............................................................64 Tabela 7: Anlise SWOT .................................................................................................67 Tabela 8: Demanda Real em 2003..................................................................................70 Tabela 9: Preos de mercado (USD) ..............................................................................72 Tabela 10: Preo do Servmail .........................................................................................73 Tabela 11: Comisso de vendas de distribuidores .........................................................75 Tabela 12: Poltica salarial ...............................................................................................83 Tabela 13: Cronograma de contrataes........................................................................84

ndice de Figuras
Figura 1: Estrutura tpica de um plano de negcio ........................................................... 6 Figura 2: Diagrama de Venn para a preparao de um plano de negcio ...................... 8 Figura 3: Foras Competitivas.........................................................................................13 Figura 4: Barreiras X Rentabilidade ................................................................................17 Figura 5: Estratgias genricas.......................................................................................19 Figura 6: Estratgias preo-qualidade ............................................................................24 Figura 7: Objetivos de desempenho................................................................................25 Figura 8: Fontes de financiamento para uma empresa..................................................29 Figura 9: Probabilidade - Risco / Retorno.......................................................................31 Figura 10: Distribuio da industria de software no Brasil..............................................60 Figura 11: Posicionamento Barreira x Rentabilidade ......................................................66 Figura 12: Posicionamento estratgico...........................................................................68 Figura 13: Estratgia de preo da Polisoftware ..............................................................73 Figura 14: Canais de distribuio ....................................................................................74 Figura 15: Cronograma de aes de marketing..............................................................79 Figura 16: Investimentos em marketing ..........................................................................79 Figura 17: Premissas Macroeconmicas........................................................................84 Figura 18: Premissas Microeconmicas .........................................................................85 Figura 19: Cronograma dos principais eventos ..............................................................92

III

INTRODUO

MOTIVAO OBJETIVO DO TRABALHO SUMRIO

1. Motivao
A motivao maior para a produo de um projeto desta natureza responder ao desafio habitualmente colocado pelos manuais de empreendedorismo. Em particular o estmulo para a anlise de uma dada realidade ou ambiente concorrencial e a identificao de oportunidades ou nichos de que o mercado se ressinta. Resulta igualmente estimulante o esforo para idealizar um empreendimento modelar a partir do zero, simulando todas as condies de uma incubadora, em ambiente virtual, para a montagem de um negcio vivel.

2. Objetivo do trabalho
O objetivo deste trabalho apresentar uma metodologia de elaborao de um plano de negcio para ajudar no processo de criao de uma nova empresa, com a estruturao de um planejamento que atenda s oportunidades e aos obstculos reservados pelo presente e pelo futuro.

3. Sumrio
O projeto buscar desenvolver um plano de negcio para uma empresa de software. O foco ser o planejamento da operao e o delineamento de estratgias para esse novo empreendimento.

Para tanto, ser introduzida a importncia da elaborao de um plano de negcio e uma metodologia para a estruturao do mesmo. Em seguida, ser apresentado um exemplo de aplicao da metodologia desenvolvida numa empresa real de software.

PLANO DE NEGCIO - METODOLOGIA

DEFINIO ELABORAO ESTRUTURA

4. Definio
A concepo de planos de negcio uma prtica originada nos Estados Unidos com a exploso do capital de risco, na segunda metade dos anos 70, visando atrair investimentos para uma empresa. Um dos principais processos para resguardar aquele capital era a preparao e o criterioso exame de um plano de negcio. O plano de negcio um documento utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de atividade que sustenta a empresa. Nele, o empreendedor, em um processo de aprendizagem e auto-conhecimento, formata suas idias, hipteses de trabalho e percepes, transformando-as em um negcio. 1 De acordo com SIEGEL (1993), a funo inicial e bsica de um plano de negcio auxiliar na captao de investimentos. Mas este documento pode, tambm, ser utilizado como importante ferramenta de gesto para empresas em geral. Como ferramenta de gesto so desenvolvidas idias a respeito de como o negcio deve ser conduzido, gerando uma oportunidade para o refinamento de estratgias, a partir do exame da empresa sob os pontos de vista mercadolgico, financeiro e operacional. Na viso dos investidores, o plano o caminho mais concreto para avaliar a companhia e seu potencial.

5. Elaborao
Preparar um plano de negc io parte do processo de capacitao para se atuar em algum campo de atividade econmica. O plano no deve ser simplesmente um documento que rapidamente escrito, apresentado a algumas pessoas e, depois, esquecido pela empresa. Tambm no uma verso modificada de um gabaritopadro, que pode ser encontrado na Internet ou num manual qualquer de administrao. A preparao deste plano deve ser uma atividade bem focada, que exige uma ponderao entre o conceito do negcio, a oportunidade do negcio, a arena competitiva, as chaves para o sucesso e as pessoas que estaro envolvidas. Segundo William (1997), um plano de negcio deve conter quatro fatores interdependentes e crticos do novo empreendimento:

Extrado de SEBUSIANI (2001)

As pessoas: os homens e mulheres que iniciam e dirigem o empreendimento, bem como terceiros que fornecero servios essenciais ou importantes recursos, como advogados, contadores e fornecedores.

A oportunidade: um perfil do prprio negcio, focalizando o que ele oferecer e para quem, se o negcio pode crescer com rapidez, quais so os fundamentos econmicos, quem e o que pode atrapalhar o sucesso do empreendimento.

O contexto: avaliao de um cenrio amplo, como o ambiente das regulamentaes, taxas de juros, tendncias demogrficas, inflao e similares, em geral, os fatores que inevitavelmente mudam e que no podem ser controlados pelo empreendedor.

Risco e recompensa: uma avaliao de tudo que pode dar errado ou certo e tambm uma discusso de como a equipe empreendedora poder responder a esses desafios. O pressuposto por detrs deste modelo que bons negcios tm atributos

fceis de identificar, mas difceis de reunir. O bom negcio tem equipe de gesto forte e experiente, do topo base. Os membros dessa equipe tm habilidades e experincias diretamente r elevantes para as oportunidades que perseguem. Em um cenrio ideal, todos j trabalharam juntos e com sucesso no passado. A oportunidade tem um modelo de negcio atraente e sustentvel. possvel criar uma margem competitiva e defend-la. H muitas opes para expandir a escala e o escopo do negcio. E essas opes so nicas em relao ao empreendimento e equipe. Em resumo, um bom negcio aborda completamente as quatro partes do modelo.

6. Estrutura
Segundo WILLIAN (1999), a estrutura mais comum de um plano de negcio comea com resumos gerais e concisos, evoluindo com explicaes mais detalhadas. Assim, as sees de abertura sumrio executivo e a descrio do negcio constituem uma viso geral do empreendimento. O corpo do plano consiste de descries mais profundas dos tpicos fundamentais e preocupaes do negcio, elementos que informam quem, como, o que e onde. Os anexos, no final do plano, incluem informaes mais detalhadas, como dados financeiros, currculos da equipe de

gesto e outros. Uma estrutura tpica dos planos de negcio inclui os mdulos apresentados na figura 1.
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIO

Viso geral do negcio

Sumrio Executivo Descrio do negcio O negcio no ambiente macroeconmico Os antecedentes da indstria Analise de mercado Anlise competitiva Plano de Marketing Plano das Operaes Plano financeiro Equipe de gesto e organizao Anexos e cronograma dos principais eventos

Mercado e competidores

Estratgico e operacional Anexos

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 1: Estrutura tpica de um plano de negcio

Nem todos os planos de negcio seguem exatamente esse modelo. Um plano pode combinar alguns elementos, acrescentar novas sees, eliminar outras, mas as informaes crticas descritas nos quatro fatores enumerados por Willian (1997) devem ser includas. Assim, todos os planos bsicos devem apresentar descries da

oportunidade, o contexto, quem so os gerentes, o risco financeiro e o retorno. 6.1 Sumrio Executivo Como uma manchete, esta seo tem o objetivo de fornecer uma viso geral dos tpicos abordados e das concluses encontradas, passando resumidamente as principais mensagens de cada seo seguinte. O sumrio pode ser a nica seo que o leitor utilizar para tomar uma rpida deciso sobre a proposta. Deve, portanto, atender s expectativas do interessado, propiciando um rpido entendimento da proposta. Mas ele serve, tambm, para atrair o interesse do leitor pelo negcio. Da forma mais sucinta possvel, o sumrio executivo deve oferecer os seguintes elementos: A oportunidade de negcio, ou seja, o problema do cliente que o produto ou servio ir resolver;

O ambiente da indstria e do mercado em que a oportunidade ser desenvolvida e florescer. As principais estratgias para o sucesso do negcio indicando o que diferencia o produto ou servio de outros da concorrncia. O potencial, financeiro com risco e retorno previstos para o negcio. A equipe de gesto que alcanar aqueles resultados. O recurso ou capital que est sendo solicitado (para o caso de um plano com finalidade de captao de recursos). Um elemento que pode trazer uma percepo visionria do negcio a

declarao de misso. A declarao de misso deve exprimir a oportunidade e a filosofia do negcio em uma nica e breve sentena. 6.2 Descrio do negcio O segredo do negcio saber de alguma coisa que ningum mais sabe2 A descrio do negcio um outro resumo, mas enfoca mais diretamente o conceito de negcio em si, por oferecer um quadro conciso do histrico, a natureza bsica e a finalidade do empreendimento. Neste ponto importante declarar os objetivos do negcio e porque o projeto ser bem sucedido. A leitura desta seo deve permitir que sejam respondidas questes como: Qual a oportunidade do novo negcio? Qual a estrutura da empresa? Qual produto / servio oferecido e qual o segmento atendido? Quais os objetivos de longo prazo para a empresa? Na medida em que as questes acima so respondidas, maior a profundidade do plano de negcios. Essa profundidade deve ser crescente, aumentando conforme avana a experincia da empresa. Dessa forma, algumas empresas podem no encontrar todas as respostas para as questes acima. Essa caracterstica deve ser aplicada para todas as sees do plano, que sero explicitadas no decorrer deste texto.
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Aristteles Onassis

Em alguns casos, o produto ou servio to incomum ou tcnico que deve ter uma parte separada para explicar em que consiste e como funciona. importante ressaltar que no se deve perder de vista que o leitor dificilmente ser um expert em tecnologia e que, portanto, a descrio tcnica deve ser simplificada. Tratando-se de um novo negcio, faz sentido cogitar que o produto / servio seja superior aos j existentes no mercado. Neste caso, vlida uma comparao mostrando o valor adicional incorporado pelo produto / servio oferecido. Algumas perguntas tpicas para esta fase so: 6.3 Quem o consumidor alvo? Quais suas necessidades? Como e porque as necessidades so atendidas pelo produto / servio? O negcio no ambiente macroeconmico Para uma boa estimativa do potencial de crescimento e desenvolvimento da empresa, juntamente com uma compreenso integral do ambiente de negcio deve-se entender a indstria, a concorrncia e o mercado em que o empreendimento ir crescer. Normalmente a palavra mercado utilizada para descrever vrios elementos de todo o ambiente do negcio. No diagrama abaixo, a palavra mercado ser utilizada para designar onde o produto ser vendido, determinar qual a oportunidade e identificar quem so os clientes. Indstria o grupo de empresas que produzem e vendem o produto ou servio ao mercado. A indstria define, tambm, os parceiros e concorrentes. A rea de interseco representa a oportunidade de negcio encontro da necessidade do cliente e do produto / servio.

Indstria Concorrente Parceiro Produtor Fabricante Distribuidor

Oportunidade Produto Servio

Mercado Cliente Consumidor Mercado-alvo Varejista Usurio final

Fonte: extrado de WILLIAN (1999) Figura 2: Diagrama de Venn para a preparao de um plano de negcio

As questes chaves a serem consideradas na anlise do ambiente do negcio so: Em que consiste a indstria? Que caractersticas definem a indstria? Quem so os concorrentes? Que empresas vendem os mesmos produtos, servios ou similares? Em que consiste o mercado? Quem so os clientes nesse mercado? A finalidade da anlise de ambiente mostrar ao leitor qual a oportunidade no negcio na indstria e no mercado. 6.4 Os antecedentes da indstria Alm das informaes do ambiente, importa buscar os antecedentes da indstria para possibilitar ao leitor o entendimento da estrutura, do tamanho, das tendncias e das caractersticas principais do setor em questo. Estas informaes tambm ajudam o empreendedor a entender como seu produto / servio vai se situar nesta indstria. Algumas perguntas importantes que devem ser respondidas nesta seo so: Quais so os produtos ou servios produzidos por essa indstria? Qual o leque de produtos ou de servios englobados nessa indstria? Qual o tamanho e a estrutura dessa indstria? Qual sua capacidade de produo, suas unidades de venda e sua lucratividade geral? Essa indstria est geograficamente espalhada? Est concentrada perto da matria-prima? Ou est mais prxima dos usurios finais para uma eficiente distribuio? Quais so as tendncias dessa indstria? Qual sua taxa prevista de crescimento? Que fatores podem contribuir para o crescimento futuro? A indstria fragmentada (pequenos concorrentes, mas em grande quantidade)? Uns poucos grandes produtores tm o controle do mercado?

Tem rpida variao de tecnologia? Ou possui produtos / servios mais tradicionais? Quais so as barreiras de entrada nessa indstria? Que recursos, conhecimentos ou habilidades so necessrios para entrar nessa indstria? H regulamentos federais ou internacionais restritivos, grandes exigncias de capital ou reas de conhecimento tecnolgico sofisticado associados ao fornecimento de produtos ou servios? A anlise da indstria uma tarefa de peso, que pode consumir meses ou

anos. O mais comum, ao elaborar um plano de negcio, a coleta de grandes quantidades de informaes detalhadas, sem um mtodo para tratamento destes dados. Essa falta de metodologia pode gerar confuses e esforos em vo. Assim, antes de considerar fontes especficas, importante elaborar uma estratgia global para a conduo do estudo da indstria e das primeiras etapas para o incio do negcio, que so crticas. O apndice (A) traz uma metodologia completa para a anlise da indstria. 6.5 Anlise de mercado Esta seo direcionada para o mercado alvo, aquele grupo de pessoas que escolher comprar o produto e continuar a comprar porque ele resolve um problema ou atende a uma de suas necessidades. As perguntas respondidas nessa fase so: Existe uma oportunidade de negcio nesse mercado? Pode-se tirar proveito dessa oportunidade? Para tanto, algumas informaes relevantes devem ser includas. Indicao do tamanho do mercado e com que rapidez est crescendo - Estas so duas consideraes bsicas para qualquer negcio que procura entrar em um mercado ou nicho de mercado. H espao para a nova empresa no mercado? O mercado pode aumentar para acomod-la? Definio do mercado alvo - Quem so as pessoas que fazem o mercado? Quais suas caractersticas? Neste caso pode-se considerar mercado como localizao geogrfica, segmentao, aspectos demogrficos e fatores comportamentais.

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Segmentao - A segmentao do mercado deve ser baseada em critrios com os quais se obtenha uma imagem clara da sua natureza. Ela deve identificar os segmentos mais acessveis e os que oferecem as oportunidades mais atraentes para a empresa.

6.6

Anlise competitiva

As empresas ruins ignoram seus concorrentes, as medianas os copiam e as vencedoras lideram3 Os concorrentes podem ser empresas dentro da indstria que produzem produtos ou servios similares. Mas tambm empresas em indstrias rivais, onde os produtos se encaixam em categorias diferentes, porm que tm o mesmo objetivo quanto ao consumidor. A compreenso de quem so os concorrentes diretos, os indiretos e em potencial pode reduzir o risco de insucesso do negcio. Abaixo so apresentadas algumas indagaes que podem ser feitas sobre os concorrentes: Quem so os concorrentes? Refletir sobre empresas que resolvem os mesmos problemas para o consumidor. Identificar os principais concorrentes, seus produtos e servios, suas foras e suas fraquezas. Como o mercado est dividido entre cada concorrente? Quais suas estratgias de marketing e seus fatores crticos de sucesso? O que diferencia o produto ou servio dos concorrentes? Definir exatamente quais so as diferenas do produto oferecido em relao aos demais. Que ameaa os concorrentes representam? Seus produtos tm marca reconhecida no mercado? Podem incorporar a inovao do novo produto em seus prprios produtos?

De acordo com Porter (1996), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo e j tenha sido estudado e detalhado anteriormente, neste momento, ser destacado seu principal aspecto que a indstria ou as indstrias em que ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influncia na
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PHILIP KOTLER

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determinao das regras competitivas do jogo, assim como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa. No basta focar-se simplesmente nas foras internas companhia, pois as foras externas so significativas, uma vez que em geral, afetam todas as empresas da indstria. A concorrncia em uma indstria no depende somente do comportamento dos atuais e potenciais concorrentes. O grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas. Em conjunto, elas determinam o potencial de lucro final na indstria, que medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. Nem todas as indstrias tm o mesmo potencial, pois elas dependem da variao dessas foras. A figura 3 apresenta as foras que dirigem a concorrncia na indstria. Elas so conhecidas como as cinco foras competitivas de Porter. Esta seo visa encontrar uma posio dentro da indstria em que a companhia possa melhor se defender contra essas foras competitivas ou influenci-las em seu favor. Como o conjunto das foras pode ser semelhante para todos os concorrentes, a estratgia aprofundar-se nas fontes de cada fora. O entendimento dessas fontes facilitar a identificao dos p ontos crticos da companhia, fortes e fracos, bem como indicar oportunidades e ameaas. As cinco foras competitivas entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes refletem o fato de que a concorrncia em uma indstria no est limitada aos participantes estabelecidos. Com maior ou menor importncia, os concorrentes das empresas, na indstria, so clientes, fornecedores, substitutos e os potenciais novatos.

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Cinco Foras Competitivas

Ingressantes Potenciais
(Ameaa de novos ingressantes)

Produtos Substitutos
(Ameaa de produtos substitutos)

Concorrentes existentes
(Rivalidade entre empresas existentes)

Consumidores
(Poder de Barganha)

Fornecedores
(Poder de barganha)

Fonte: adaptado de PORTER (1996) Figura 3: Foras Competitivas

Ameaa de Entrada A ameaa de entrada em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes. H sete fontes principais de barreiras de entrada: 1. Economias de escala a natureza do servio ou produto faz com que os custos diminuam quando o volume aumenta? Economias de escala detm a entrada

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forando a empresa estreante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reao das empresas existentes ou a comear em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo. 2. Diferenciao dos servios ou produtos os clientes consideram a oferta do fornecedor nica? Diferenciao do produto / servio significa que as empresas estabelecidas tm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originado do esforo passado em publicidade, servio ao consumidor, diferenas dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indstria. A diferenciao gera prejuzos iniciais aos novos competidores, para que consigam superar os vnculos estabelecidos com os clientes. Investimentos desse tipo, para a formao de uma marca, so arriscados, pois podem gerar prejuzos irrecuperveis, no caso de a tentativa de entrada falhar. 3. Necessidade de capital grandes somas de investimento so necessrias para entrar no negcio? Esse tipo de barreira ocorre quando necessrio investir vastos recursos financeiros em atividades arriscadas e irrecuperveis como a publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento (P & D). 4. Custos de mudana os clientes incorrem em altos custos quando mudam de fornecedor? Estes custos podem incluir gastos com um novo treinamento dos empregados, aquisio de um novo equipamento auxiliar, despesas e tempo para testar ou qualificar uma nova fonte, necessidade de assistncia tcnica ou novo projeto do produto. No caso de altos custos de mudana, um novo competidor precisa compensar o cliente desses custos iniciais de alguma forma. 5. Canais de distribuio novos competidores podem usar os canais existentes para oferecer seus produtos e servios aos clientes? Considerando que os canais de distribuio esto sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a nova empresa precisa persuadir os canais a aceitarem seus produtos por meio de descontos de preo, verbas para campanhas de publicidade e outros. 6. Acesso tecnologia ou matrias-primas crticas os competidores atuais possuem acesso a tecnologias ou matrias-primas que novos competidores no tem? As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossveis de serem igualadas pelas estreantes potenciais, quaisquer que sejam seu tamanho e as economias de escalas obtidas. As vantagens mais

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crticas so: tecnologia patenteada do produto, acesso favorvel s matrias primas, localizaes favorveis, subsdios oficiais, curvas de aprendizagem ou de experincia. 7. Poltica governamental a regulamentao oficial favorece competidores existentes? O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indstrias com controles como licenas de funcionamento e limites no acesso a matriasprimas. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes A rivalidade entre os concorrentes uma disputa contnua por posies que pode ser expressa por concorrncias de preo, batalhas por publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias dos clientes. Os fatores potenciais que influenciam esta rivalidade so descritos abaixo. Vrios competidores bem equilibrados um deles poderia ganhar a corrida? No caso de poucas empresas, que estejam relativamente equilibradas, tanto em tamanho como em recursos, elas podem ficar inclinadas a lutarem entre si. Por outro lado, se a indstria altamente concentrada ou dominada por uma ou poucas empresas, o lder ou lderes podem coordenar a indstria por meios como liderana de preo. Crescimento fraco da indstria os competidores esto lutando por participao? A concorrncia por uma fatia de mercado muito mais instvel do que a situao em que o crescimento rpido da indstria assegura que as empresas podem melhorar seus resultados apenas mantendo-se em dia com o setor, quando todos os seus recursos financeiros e administrativos podem ser consumidos na expanso junto com a indstria. Altos custos fixos a indstria tem altos custos fixos independentemente da receita? Custos fixos altos criam fortes presses no sentido de que todas as empresas satisfaam a capacidade, o que muitas vezes conduz rapidamente a uma escala nas redues de preos quando existe excesso de capacidade. Ausncia de diferenciao e custos de mudanas de fornecedores Quanto os clientes apreciam o valor de um fornecedor sobre o outro? Quando o produto de primeira necessidade, a escolha do comprador baseada, em grande parte, no preo e no servio, o que resulta em presses no sentido de uma concorrncia intensa nesses dois pontos. A diferenciao do produto cria

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isolamento contra a luta competitiva, porque os compradores tm preferncias e sentimentos de lealdade com relao a determinados vendedores. Capacidade que somente pode ser adicionada em grandes volumes os fornecedores podem adicionar capacidade em pequenos passos? Quando economias de escala determinam que a capacidade deve ser acrescida em grandes incrementos, esses acrscimos podem romper o equilbrio oferta / procura. Diversidade dos competidores at que nvel os competidores participam em outras indstria e negcios? Concorrentes divergentes quanto a estratgias, origens e relacionamentos com relao s suas matrizes tm objetivos e estratgias diferentes no que diz respeito a como competir, e podem se chocar continuamente ao longo do processo. Alto impacto estratgico a indstria crtica para que o competidor possa atingir suas metas de longos prazos, ou ele possui outros negcios essenciais? A rivalidade em uma indstria se torna ainda mais instvel se algumas empresas tiverem muitos interesses em jogo com o propsito de obter sucesso no setor. Altas barreiras de sada os fornecedores podem sair do negcio facilmente, ou existem grandes barreiras que impedem a sua sada? Barreiras de sada so fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as companhias competindo em atividades, mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at negativos, sobre seus investimentos. Embora as barreiras de sada e entrada sejam conceitualmente distintas, seu nvel de juno um aspecto importante da anlise de uma indstria. A figura 4 apresenta um quadro de cruzamento entre as barreiras e a rentabilidade.

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Grandes

Retornos altos e estveis


Barreiras de entrada

Retornos altos e arriscados

Retornos baixos e estveis

Retornos baixos e arriscados


Grandes

Pequenas

Barreiras de sada

Fonte: adaptado de KOTLER (2000)

Figura 4: Barreiras X Rentabilidade

Ameaa de substitutos Todas as empresas em uma indstria esto competindo com segmentos fabricantes de substitutos. Quanto mais atrativa a alternativa de preo e desempenho oferecida pelos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. A ameaa de substitutos uma funo de trs fatores: 1. Alternativas Existem outros produtos ou servios que fornecem os mesmos benefcios por um preo mais baixo ou semelhante? 2. Habilidade de usar substitutos Clientes podem mudar para um produto ou servio diferente ou as exigncias esto amarradas a um produto / servio especfico? 3. Disposio para usar substitutos Os clientes esto dispostos a arriscar a mudana e podem faz-la com custos baixos? Poder de negociao dos compradores Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo e exigindo aumento de qualidade, o que coloca os concorrentes uns contra os outros. O poder dos compradores depende dos seguintes fatores: So concentrados ou compram grandes volumes comparado com o volume de vendas do fornecedor Quo importante o comprador para a indstria fornecedora?

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Os servios ou produtos no so diferenciados Um fornecedor pode ser facilmente trocado por outro? Os servios ou produtos representam grande parte de seus custos O gasto total to significativo que constantemente buscam melhores condies? Os custos de mudana de fornecedor so baixos At que ponto o comprador tem um comprometimento de longo prazo com o fornecedor atual? A lucratividade baixa O cliente tem lucros to baixos que precisa espremer o fornecedor? Apresentam uma ameaa real de verticalizar O comprador pode produzir o produto ou servio por conta prpria? O servio ou produto no tem impacto crtico na qualidade do produto final O produto ou servio to importante que o comprador mais sensvel a qualidade do que a preo?

O comprador sabe alavancar o mercado fornecedor? A escolha de uma companhia quanto aos grupos de compradores a quem

vender deve ser vista como uma deciso estratgica crucial. Uma companhia pode melhorar sua postura estratgica descobrindo compradores que possuam um poder mnimo para influenci-la negativamente. Poder de negociao dos fornecedores O poder dos fornecedores nas negociaes pode vir da ameaa de elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens ou servios fornecidos. Os fatores que influenciam o poder dos fornecedores tendem a refletir os dos compradores. A indstria fornecedora dominada por poucos Os fornecedores esto mais ou menos fragmentados que os compradores? Existem poucos substitutos O poder restrito pela ameaa de substitutos? Os servios ou produtos so diferenciados ou envolvem altos custos de mudana - O cliente pode acomodar fornecedores diferentes? Representam sria ameaa de verticalizao O fornecedor pode penetrar no negcio do cliente?

Uma vez diagnosticadas as foras que afetam a concorrncia no setor em que se deseja atuar, a empresa est em posio para identificar seus pontos fracos e fortes

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em relao indstria. Do ponto de vista estratgico, importante criar uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas. Para tanto, pode-se seguir algumas linhas bsicas: Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas Influenciar o equilbrio de foras atravs de movimentos estratgicos, melhorando assim, a posio relativa da empresa Antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e posicionar-se em relao a elas, explorando a mudana atravs da escolha de uma estratgia apropriada ao novo equilbrio competitivo antes que as rivais a identifiquem. Para criar esta posio defensvel em longo prazo e superar os concorrentes em uma indstria, Porter define trs estratgias genricas potencialmente bem sucedidas: liderana por custo, diferenciao e enfoque.

Vantagem Estratgica
Unicidade observada pelo cliente No mbito de toda indstria Apenas um segmento particular Posio de baixo custo

Alvo Estratgico

Diferenciao

Liderana por custo Enfoque

Fonte: PORTER (1996)


Figura 5: Estratgias genricas

Na liderana por custo, a empresa se esfora para conseguir os menores custos de produo e de distribuio de modo a poder oferecer preos mais baixos do que o dos concorrentes, criando-se um diferencial. Este modelo defende a empresa de todas as cinco foras competitivas:

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Rivalidade dos concorrentes: custos mais baixos indicam que a empresa ainda pode ter retornos depois que seus concorrentes tiverem consumido seu lucro na competio.

Compradores: os compradores s podem exercer seu poder para baixar os preos ao nvel dos concorrentes mais eficientes. Fornecedores: maior flexibilidade para enfrentar aumento de custo dos insumos Barreiras de entrada: barreiras de entrada substanciais em termos de economia de escala e vantagem de custo. Substitutos: posio favorvel em relao aos produtos substitudos. Atingir uma posio de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela

de mercado relativo ou outras posies vantajosas, como acesso favorvel s matrias primas. Na diferenciao, o negcio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma rea importante de benefcios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Para atingir a diferenciao pode-se utilizar mtodos como: projeto ou imagem da marca, tecnologia, rede de fornecedores e outros. Embora esta estratgia no tenha os custos como alvo estratgico primrio, tambm cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas. Rivalidade dos concorrentes: isolamento devido lealdade dos clientes Compradores: menor sensibilidade a preos Fornecedores: as margens so mais altas e o poder de negociao grande. Barreiras de entrada: a lealdade dos consumidores e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam barreiras de entrada. Substituto: uma empresa com um produto diferenciado est bem posicionada quantos aos substitutos.

Atingir a diferenciao pode dificultar o domnio de grande parcela do mercado. Na estratgia de enfoque, o negcio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa busca tanto a diferenciao, como a liderana em custos dentro do segmento alvo. A empresa deve analisar cada uma das estratgias definidas acima e seguir uma delas, pois os competidores que tentam ser bons em todas elas, acabam particularmente excelentes em nada.

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Muitas empresas acreditam que podem estabelecer uma vantagem competitiva de longo prazo realizando atividades similares s de seus concorrentes, mas realizando-as de modo superior. Hoje a concorrncia capaz de copiar rapidamente as empresas operacionalmente eficazes, utilizando Benchmarking e outras ferramentas. Com isso diminui a vantagem da eficcia operacional. Porter define estratgia como a criao de uma posio nica e de valor envolvendo um diferente conjunto de atividades . Uma posio estrategicamente posicionada realiza atividades diferentes das dos seus rivais ou realiza atividades similares de maneiras diferentes. 6.7 Plano de marketing

mais importante alcanar as pessoas que contam, do que contar as pessoas que alcanamos.4 Aps o exame do ambiente de negcio, estudo da concorrncia, detalhamento do mercado-alvo e anlise da oportunidade de negcio, preciso ajustar o produto a esse mercado. O plano de marketing descreve como a empresa pretende vender o produto / servio e como motivar o cliente a compr-lo. O processo de desenvolvimento de um plano de marketing ajuda a equipe de gesto a testar idias, explorar opes e determinar estratgias eficazes. O plano deve refletir a misso e filosofia bsica do negcio da empresa. Para que o plano de marketing seja coerente e descreva tanto a misso quanto a filosofia do negcio deve-se atentar para os principais fatores que afetam a venda do produto ou servio. Oportunidade Necessidade atendida pelo produto. Pode-se resolver uma deficincia nos servios dos concorrentes, oferecendo servios personalizados ou garantias que nenhum outro concorrente disponibiliza. O importante ter em mente a oportunidade sob o ponto de vista do cliente. Objetivos de marketing em que nvel de vendas alcanado o ponto de equilbrio? Em quanto tempo se prev alcanar esse ponto? Quais estratgias podem ser desenvolvidas para atingir esses objetivos?

Albert Einstein

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Hbitos do cliente Quando, onde, por que e como o cliente compra esse produto ou servio? Quais so as necessidades atendidas? Quais os fatores importantes para a escolha do produto / servio?

Valor do cliente Pesar o custo de conquistar um cliente em relao ao seu valor de longo prazo ajuda a decidir sobre a estratgia apropriada de marketing que se deve utilizar.

As escolhas estratgicas definem o que ser feito para que o mercado-alvo tome conhecimento do produto, como o cliente ser motivado a compr-lo, como construir a fidelizao da clientela e como o planejamento de vendas ser alcanado. A estratgia determina como o produto estar posicionado em relao aos concorrentes. Para tanto importante combinar os quatro Ps clssicos de marketing produto, preo, praa e promoo. Produto / Servio o produto ou servio deve ser consistente com a filosofia da empresa e com as necessidades do mercado. O conceito de produto engloba suas caractersticas principais, como ele atende aos desejos do consumidor e o que ele pode oferecer. Preo qual o nvel de preo que ser oferecido? Existir um preo estabelecido ou ser alinhado conforme a demanda? As decises em relao ao preo dependem da sensibilidade a preo do mercado, do valor percebido pelo cliente, custos totais e margem de lucro cogitada. Praa como o produto ou servio alcanar o cliente? Que canais de distribuio sero utilizados? Como o produto ser comercializado? Essas decises dependem das exigncias do cliente e dos custos de distribuio em relao a margem de lucro objetivada. Promoo como o consumidor perceber o produto? Como sero comunicados os benefcios do produto? A comunicao do produto essencial para que se possa transmitir ao consumidor seus principais benefcios. O mix de comunicao composto por todas as estratgias e aes tticas que visam atingir o consumidor, usando canais de comunicao mais eficazes. Ele engloba desde as aes mais simples, como veiculao de uma propaganda, at as mais complexas, como o desenvolvimento de uma relao de fidelidade com o cliente.

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A estratgia de marketing mais apropriada para o produto ou servio e seu mercado-alvo depende exclusivamente dos recursos disponveis e de quem se deseja atingir. Um fator decisivo para o plano de marketing a definio do posicionamento. Toda marca deve se posicionar no mercado baseada em seu diferencial. Esse diferencial deve destac-lo dos concorrentes, e transmitir aos clientes a imagem de marca desejada. O produto / servio deve ocupar um lugar destacado na mente do cliente alvo. Com as informaes do mercado e do ambiente, e avaliando as oportunidades e ameaas do mercado, determinam-se os objetivos de marketing, baseados nas competncias internas da organizao. Para alcanar esses objetivos, desenvolvem-se as estratgias de marketing, sendo que cada estratgia possui suas aes tticas. O planejamento de marketing visa atingir o objetivo, sempre em sinergia com todas as reas da empresa e com a misso da organizao. Um erro comum cometido pelas empresas determinar o preo de seus produtos baseado em custos. Os custos devem ser considerados, mas muitas outras variveis igualmente devem ser levadas em conta na fixao do preo. Podemos considerar seis etapas para a determinao do preo de um produto: Seleo do objetivo da fixao de preo: depende do posicionamento que se quer para o produto. Determinao da demanda: clculo da demanda disponvel, considerando-se a elasticidade desta. Estimativa de custos: somando-se os custos de produo, distribuio e venda. Anlise de custos, preos e ofertas dos concorrentes: compara-se a oferta e os preos da empresa com o pacote dos concorrentes. Seleo de um mtodo de determinao de preo: preo de markup, preo de retorno-alvo, preo de valor percebido, preo de valor, preo de mercado ou preo de licitao. Seleo do preo final: consideram -se fatores como preo psicolgico, polticas de preo da empresa, impacto sobre terceiros.

O preo do produto est estritamente ligado qualidade deste, gerando algumas possveis estratgias de preo que so apresentadas na figura 6.

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Alto Qualidade Alta Mdia Baixa


Preo Premium Preo excessivo Assalto ao cliente

Preo Mdio
Alto valor Valor mdio Falsa economia

Baixo
Super valor Valor bom Economia

Fonte: Kotler, Philip "Administrao de Marketing"


Figura 6: Estratgias preo-qualidade

Alm das estratgias de preo, existem as estratgias de adequao de preo. Uma empresa pode desenvolver uma estrutura de preos, para se adequar s exigncias de cada segmento de mercado, s oportunidades de mercado, s variveis de entrega, entre outros fatores. Essas estratgias so: Preo geogrfico - variaes do preo de acordo com a localizao do cliente. Preo com descontos e concesses - preo varia de acordo com as condies comerciais do acordo Preo promocional - baseado nas aes de promoo derivadas do planejamento estratgico de marketing. Preos discriminatrios - variam de acordo com o segmento que querem atingir. Preo do mix de produtos - considera os lucros do mix total. Como concluso do plano de marketing podem ser detalhados um plano de introduo e uma lista de investimentos. O plano de introduo envolve decises sobre a forma e o foco da divulgao dos servios, j especificados anteriormente, alm do tempo para realizao de cada tarefa necessria para atingir os objetivos da campanha. A lista de investimentos deve incluir as despesas da campanha de marketing que devem ser estimadas baseando-se nos recursos necessrios para a execuo das atividades propostas.

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6.8

Plano das operaes O plano de operaes fornece uma viso geral do fluxo das atividades dirias

do negcio e das estratgias que as sustentam. Sua importncia ir depender da natureza do negcio. Uma instalao fabril provavelmente exigir muito mais ateno s questes operacionais do que empresas de varejo ou servios, que possivelmente tero menor complexidade operacional. As operaes constituem o trabalho do negcio. Significam a transformao de idias ou matria-prima em produtos ou servios para o cliente. Portanto, deve-se explicar como e onde ser o desenvolvimento dos produtos, sua fabricao, manuteno e assistncia tcnica. Alm de apresentar o fluxo de operaes da empresa, importante destacar desde o incio quais so os processos -chave para as operaes. Para tanto, vale refletir sobre alguns objetivos de desempenho que geram vantagem baseada em produo. Eles so apresentados na figura 7.

Fazer certo as coisas Fazer as coisas com rapidez Fazer as coisas em tempo Mudar o que voc faz Fazer as coisas mais baratas

Proporciona

Vantagem em qualidade Vantagem em rapidez Vantagem em confiabilidade Vantagem em flexibilidade Vantagem em custo

Proporciona

Proporciona

Proporciona

Proporciona

Fonte: adaptado de SLACK (1996)

Figura 7: Objetivos de desempenho

Da mesma forma que o plano de marketing, o plano operacional deve atentar para foras externas que quase sempre esto presentes. Essas influncias geralmente assumem formas diversas e podem provir de uma srie de fontes. No cabe aqui apresentar todas essas influncias. Mas para exemplificar, abaixo esto descritas algumas delas:

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Recursos Produtivos A maneira pela qual uma empresa opera depende naturalmente do preo e da disponibilidade de recursos produtivos, tais como mo de obra e a matria prima que, normalmente, so fatores sujeitos influncias externas. Se as condies de aquisio de um recurso produtivo mudarem de forma sensvel, poder haver uma mudana correspondente nas operaes da empresa.

Mudanas na tecnologia A probabilidade e o impacto sobre a empresa de avanos tecnolgicos que podem ocorrer devem ser consideradas pelo empreendedor.

Regulamentaes Existe um emaranhado de diretrizes federais, estaduais e locais, que podem afetar o modo de operao da empresa. Esse tipo de influncia deve merecer uma ateno em um plano operacional. Ao descrever essas influncias, o empreendedor deve expor, de forma concisa,

a natureza e a fonte dessa interferncia, o impacto potencial e os riscos ou oportunidades que so colocados, bem como a maneira pela qual a empresa pode lidar com essa varivel. 6.9 Equipe de gesto e organizao

6.9.1

Apresentao da Equipe de gesto

Eu invisto em pessoas, no em idias. 5 A equipe de gesto quem faz o negcio funcionar. Sem as pessoas certas, dificilmente uma boa idia se tornar realidade. Assim, a apresentao da equipe de gesto uma seo de grande importncia num plano de negcio. Os currculos de toda a equipe de gesto podem ser anexados ao plano e algumas informaes devem ser apresentadas: Empresas em que trabalharam os leitores desejam saber a respeito da experincia dos membros da equipe e quais so seus contatos. Realizaes verifica-se aqui a demonstrao da capacidade de transformao de idias em resultados.

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Conhecimento e habilidades agregados ao negcio - a mistura de experincias e habilidades profissionais devem estar equilibradas para que a equipe esteja completa.

Comprometimento com o empreendimento grupo de pessoas que no foi testado como equipe tido como uma aposta arriscada. Em contrapartida, um time que j trabalhou junto no passado e superou conflitos internos e externos para atingir uma meta, bem visto para o empreendimento. Alm das descries individuais, deve-se descrever a equipe como uma

unidade integral, mostrando como o grupo escolhido o time certo para administrar os riscos e tirar proveito das oportunidades. Para tanto, importante fixar os seguintes pontos: Fortes como as habilidades profissionais, o conhecimento e a experincia dos membros individuais equilibram a equipe. Fracos deficincias que podem existir em reas especificas e como lidar com essas fraquezas. Filosofia de gesto fornece diretrizes para o comportamento e processo de tomada de deciso. Uma clara declarao da filosofia de gesto oferece uma expresso dos valores da empresa e serve como exemplo de coeso da equipe.

Organizao Na parte da organizao deve-se definir os seguintes itens: Quadro organizacional Quais so as posies de trabalho e suas responsabilidades? Organograma Como as posies de trabalho estaro organizadas? Qual ser a estrutura hierrquica utilizada? Poltica e estratgia Qual ser o cronograma de contrataes? Quantas pessoas sero contratadas para cada posio? Como ser a poltica de salrio?

Arthur Rock, investidor Americano

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6.10

Plano financeiro

Planejar o futuro algo que consome muito tempo dos gestores: planos de marketing, novos produtos, exigncia de material para os planos de produo e planos financeiros que projetam quanto dinheiro a empresa precisar para suas atividades dirias. Ao desenvolverem previses financeiras simuladas, gestores podero estimar suas necessidades financeiras e planejar segundo essas necessidades. Por meio de um modelo financeiro, os gestores podem projetar cenrios, mudando as entradas, e observar os resultados. O plano financeiro enfoca o principal ponto de um negcio que alcanar retornos financeiros. Este o ponto crucial do plano porque traduz todas as outras partes do negcio em resultados financeiros previstos. O quadro financeiro representa a melhor estimativa dos riscos envolvidos e o retorno sobre o investimento, a evidncia tangvel de sucesso comercial. Independente do foco do projeto, os leitores desejaro saber, em nmeros, o resultado final do negcio. Para que esta seo esteja completa deve-se apresentar os seis pontos enumerados a seguir. Capital importante fazer uma anlise de quanto capital ser necessrio levantar para estudar as opes com vistas a sua obteno. O ideal criar um mix de fontes de financiamento no incio das operaes. H diversas formas de financiamento disponveis no mercado. A figura 8 apresenta essas opes.

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Fundos de venture capital

Financiamento externo

Parceiros estratgicos Fundos governamentais Fundadores

Emprstimos bancrios Fundos governamentais

Financiamento interno

Lucros retidos

Provises para penses Provises para riscos jurdicos

Financiamento via capital

Financiamento via dvida

Fonte: MCKINSEY (Finanas e financiamento, 2000)

Figura 8: Fontes de financiamento para uma empresa

As fontes internas de financiamento so recursos utilizados por empresas j estabelecidas e no se aplicam para novos empreendimentos. As fontes internas de financiamento so recursos utilizados por empresas j estabelecidas e no se aplicam a novos empreendimentos. As fontes externas podem ser de dois tipos: via capital ou via endividamento. 6 O financiamento via endividamento um recurso utilizado para a obteno de quantias relativamente pequenas em relao ao tamanho da empresa. Esta modalidade facilmente utilizada, tanto com o fluxo de caixa positivo como negativo. Alm disso, existem as vantagens de que o credor no se beneficia de aumentos no lucro ou valor da empresa e que os poderes corporativos para tomada de deciso so mantidos. O financiamento via capital provido pelos prprios empreendedores, por fundos de VC, por parceiros estratgicos e outros. Geralmente so os empreendedores que fazem os primeiros investimentos na empresa.

Descrio baseada nas seguintes publicaes: MCKINSEY (2000); PIERCE (1999) ; SCARDUA (2000).

29

Os fundos de VC pressupem pouco ou nenhum retorno nos e stgios iniciais da empresa, mas exigem um rgido acompanhamento de seu progresso, na esperana de altos retornos. Normalmente os VCs so focados em negcios com potencial de crescimento alto e rpido. O financiamento por parcerias estratgicas ocorre, geralmente, quando as empresas so complementares. Exemplo: uma empresa que desenvolve e fabrica os produtos, enquanto a outra distribui. Neste caso elas tm interesses paralelos e se baseiam em necessidades comuns. Por fim, existem os fundos governamentais, que abrem linhas de crdito para incentivar atividades econmicas especficas, como o desenvolvimento de pequenas e mdias empresas ou desenvolvimento regional, por exemplo. Projees Financeiras extremamente difcil fazer projees para o ano seguinte e mais ainda para mais de trs anos. Assim, os demonstrativos de resultados receita, lucro das operaes, margem das operaes, lucro lquido, margem lquida devem ser apresentados entre trs a cinco anos. No se deve pretender acertar todos esses nmeros. O importante que eles tenham sido bem elaborados, para servir de base a ser seguida nos anos posteriores. Alm disso, importante rever esses nmeros anualmente para que tenham valor para a empresa, servindo de ferramenta de gesto. Premissas as premissas so a sustentao do seu plano financeiro. Elas devem ser realistas, dentro dos limites da experincia da indstria. Pode ser interessante incluir um conjunto mais detalhado de premissas na forma de um anexo. importante a documentao de todas as premissas utilizadas indicando fontes, evidncias, opinies de especialistas e sua lgica para escolher uma determinada taxa de crescimento ou de custo para distribuio. Devem ser declaradas as premissas sobre estimativa de taxas de crescimento da indstria e do mercado. Em seguida, as premissas sobre as variveis internas do negcio, como custos fixos e variveis, taxa de crescimento das vendas, custo do capital e flutuaes sazonais do fluxo de caixa. Anlise do ponto de equilbrio7 o ponto de equilbrio o momento em que o negcio no est perdendo nem ganhando dinheiro. importante definir quando o
7

BRIGHAM (1999)

30

negcio comear a ser lucrativo. Para encontrar a quantidade de produtos vendidos no ponto de equilbrio, recorrendo que o lucro operacional (LAJIR) igual a zero, tem se que receitas de vendas so iguais aos custos.

Vendas = Custos PQ = VQ + F PQ VQ F = 0 = LAJIR (A)


P o preo mdio de venda por unidade de produto, Q a quantidade de unidades do produto, V o custo varivel por unidade e F so os custos operacionais fixos. Resolvendo a equao A para a quantidade de equilbrio, QPE:

QP E = F / ( P-V)
Probabilidade de risco / retorno risco a incerteza do futuro. Mesmo o mais cuidadoso planejamento e as premissas mais criteriosas no podem prever o que acontecer amanh, ou no ms seguinte, ou no prximo ano. O planejamento em todos os nveis entender o ambiente do negcio, desenvolver os planos de operaes e de marketing a melhor maneira de reduzir o nvel de exposio a risco de um empreendimento. Mas riscos nunca podem ser completamente eliminados. H um risco real em qualquer empreendimento o risco de insucesso e a possibilidade de recompensa. Para mostrar uma avaliao do nvel de risco e como foi planejado evitlo, pode-se utilizar um grfico de probabilidade de risco / retorno. Este pode rapidamente mostrar aos leitores as possibilidades de insucesso, de alcanar os nveis previstos de retorno e a chance de sucesso fenomenal.

Fonte: extrado de Willian (1999) Figura 9: Probabilidade - Risco / Retorno

31

O grfico risco / retorno mostra aos investidores a probabilidade dos possveis resultados. O risco de perder tudo muito baixo, bem como baixa a chance de retornos muitos altos. O resultado mais provvel indicado pela rea sob a curva do sino, que vai de um retorno (talvez) possivelmente aceitvel, de 15%, at um retorno mais provvel de 30% e uma possvel taxa de retorno de 45%. Dependendo do grau de risco do empreendimento (perfurar em busca de petrleo mais arriscado que abrir uma loja varejista de roupas), o investidor exigir diferentes taxas de retorno para equilibrar essa possibilidade de perda (um investidor que aplicasse recursos em perfuraes petrolferas esperaria um retorno alto para compensar o risco de perda). Retornos financeiros Os retornos financeiros esperados, seja o retorno sobre o investimento (RSI) ou a taxa interna de retorno (TIR), o que o investidor deseja ver. Para um projeto interno, o retorno financeiro exceder a taxa mnima de retorno da empresa a taxa mnima de retorno esperada para todos os projetos. Para um novo e arriscado negcio, os investidores tendem a exigir um retorno mais alto para compensar o nvel mais alto de risco de perda. Para c alcular o retorno sobre o investimento (RSI), divida a renda lquida operacional pelo investimento total. Por exemplo, $45.000/$30.000 = 0.15 ou 15% de RSI. Quanto mais alto o RSI, tanto mais eficiente ser a empresa na utilizao de seu capital para produzir lucros. Para calcular uma taxa interna de investimento de 50% o retorno que um investidor pode esperar para um investimento arriscado use a seguinte frmula:

VF = Investimento x (1+0.5)n

Onde, VF o valor futuro, investimento a quantia em m oeda corrente do investimento e n o nmero de anos para receber o retorno.

32

6.11

Anexo e cronograma dos principais eventos

Os anexos tm a finalidade de suprir informaes mais detalhadas que tornariam o plano uma leitura mais pesada para os leitores. Nos anexos so detalhados o plano financeiro, especificaes tecnolgicas do plano de produo e os currculos formais de todos os membros da equipe de gesto. Qualquer outro detalhamento que adicione conhecimento ao leitor deve ser colocado nesta seo. Alm disso, normalmente interessante incluir um cronograma listando os principais eventos do desenvolvimento tecnolgico para dar ao leitor uma perspectiva da criao de um negcio bem sucedido. Os cronogramas especficos podem ser apresentados diretamente em cada seo, no tendo a necessidade de serem inclusos somente nos anexos.

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VISO GERAL DO NEGCIO EXEMPLO

SUMRIO EXECUTIVO DESCRIO DO NEGCIO

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7. Sumrio Executivo
A empresa. A Polisoftware uma empresa que atua no mercado de tecnologia da informao. Hoje, aps sua reestruturao e desenvolvimento de um software contra mensagens no solicitadas (spam ), tem como objetivo voltar suas operaes para a criao, desenvolvimento e comercializao de softwares, solues para garantir a segurana, confiabilidade e produtividade das operaes de Tecnologia da informao (TI). O servio. O servio oferecido pela Polisoftware tem como clientes empresas de mdio e grande porte. Esse servio uma assinatura de software antispam , instalado no servidor, que recebe e classifica mensagens de e-mail, fazendo o bloqueio de at 99,5% de mensagens no solicitadas, antes que elas entrem na rede da organizao, diminuindo o fluxo de informaes da rede interna. O produto possibilita a diminuio de custos de produtividade, armazenamento e suporte, de forma significativa. O mercado. De acordo com pesquisas recentes que sero apresentadas ao longo do texto, os custos com spam so crescentes e at o presente momento no existem ferramentas que eliminam satisfatoriamente o problema. Os competidores. Os principais concorrentes da Polisoftware so empresas estrangeiras que no possuem um programa em portugus com suporte a mltiplas lnguas, um dos diferenciais do produto. Plano de marketing. O pblico alvo da Polisoftware so empresas com mais de 30 funcionrios com caixa de e-mail, com servidor prprio e provedores de servios de mensagens. O preo pelo servio baseado nos concorrentes atuantes no mercado, de modo a garantir rpida disseminao da marca. A Polisoftware pretende, inicialmente alcanar um market share de 1% no primeiro ano de operaes at 12% nos prximos 5 anos. A estratgia de vendas estruturada em parcerias, e a comunicao ser feita por meio de um skimming rpido. Equipe e organizao. A estrutura organizacional da empresa foi definida de acordo com as principais atividades a serem realizadas dentro da empresa. No primeiro ano a equipe contar com 12 pessoas e no quinto ano este nmero ter aumentado para 27. Modelo financeiro. Com um investimento contnuo em pesquisa e desenvolvimento, a empresa planeja um retorno sobre o investimento de 924% logo no

35

primeiro ano. A receita prevista para o quinto ano de operao, com 12% de mark et
8 share, ser de 55 milhes BRL .

Riscos. Acredita-se que o principal risco que envolve a empresa provm de produtos substitutos. Estes no so dedicados a uma nica funo, possuindo vrios aplicativos de qualidade e eficcia inferior.

8. Descrio do Negcio

8.1

Oportunidade A Internet a inveno que mais rapidamente trouxe grandes mudanas na

sociedade em geral. Uma de suas aplicaes mais freqentemente utilizada o e-mail, tipo de correio eletrnico, que proporcionou uma verdadeira revoluo nos meios de comunicao empresarial e pessoal. Devido praticidade e rapidez com que as informaes so propagadas, o e-mail se tornou uma das mais importantes ferramentas de negcios da atualidade. De acordo com o International Data Corporation (IDC), o nmero de mensagens enviadas por ano vai aumentar de 9,7 bilhes em 2000 para 35 bilhes em 2005. O correio eletrnico utilizado para as mais diversas finalidades, como fechamento de negcios, difusor de informao, aprovaes empresariais, etc. Ou seja, alm de servir como importante meio de comunicao ele serve tambm como um documento de negcios, pois uma assinatura eletrnica de acordos ou afirmaes feitas por seu remetente. Juntamente com seus grandes benefcios, o e-mail trouxe consigo alguns pontos negativos, como a facilidade de propagao de vrus e a utilizao de propaganda no autorizada, mais conhecida como spam. Hoje o spam representa 30% de todas as mensagens enviadas em todo o mundo. Sua taxa de crescimento de 35% ao ano, o que significa que, em 2007, o spam alcanar 99,6% de todas as mensagens que circulam na rede. 9

8 9

BRL Brazilian real sigla internacional para a moeda brasileira GIBBS, Mark. Quanto o spam realmente custa

36

Escalada do spam - Total de emails identificados como spam por ms, no mundo - em %
60

50

40

30

20

10

0
jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03

Fonte: Revista Info Exame, outubro/2003

Grfico 1: Escalada do spam no mundo

De acordo com pesquisa feita pela Jupiter Research, um norte-americano conectado na rede deve receber este ano mais de 2.200 mensagens no solicitadas. E esse nmero deve crescer para 3.600 em 2007.10 O termo spam originou-se em um programa de uma srie inglesa de comdia conhecida como Monty Pyton. Num bar, Vikings desajeitados pediam repetida e exageradamente por spam, que significava para eles uma marca de presunto enlatado americano. No mundo da informtica, spam ou junk mail possuem significado totalmente diverso. Estes termos significam envio abusivo e em grande quantidade de correio eletrnico no solicitado. Os teores desses junk mails variam de propagandas a correntes, sem que as pessoas optem por seu recebimento. O spam, no entanto, possui diversos significados, dependendo a quem ele direcionado. Quando direcionados aos usurios comuns, eles so considerados mensagens de contedo ofensivo, degradante ou comercial, no solicitadas, que causam transtornos e aumentam o tempo e os gastos das conexes. Quando direcionados a empresas, significam mensagens que lotam seus servidores e diminuem a produtividade de seus funcionrios. Para os provedores de acesso o
10

Reuters, Alberto Alerigi Jr.

37

envio abusivo de correio eletrnico no solicitado para vrios destinatrios de cunho comercial ou no. O spam pode ter diversas finalidades, o grfico 2 apresenta em porcentagens as categorias existentes no mundo.
Categorias de spam em agosto de 2003, no mundo - em %
Fraude 10% Sade 9% Lazer 7% Espiritual 1% Internet 11%

Produtos 20%

Financeiro 14%

Outros 16%

Adulto 12%

Fonte: Info Exame, Edio 211

Grfico 2: Categorias de spam

Neste texto, levar-se- em considerao que spam significa genericamente o envio de uma mensagem qualquer para uma quantidade indefinida de usurios, sem obter expressa autorizao deles. O envio de spams muito utilizado devido ao baixo custo e elevado grau de alcance. Se compararmos com o correio comum, quando enviado um spam quem paga no o remetente. Pelo contrrio, o prprio destinatrio que pagar com seus recursos de rede. As mensagens enviadas pelo spammer sero designadas neste texto como "Mensagens No Solicitadas". Este no um termo prprio, pois no h necessidade de prvia autorizao para que uma correspondncia seja enviada, por mais indesejvel que possa vir a ser. Neste cenrio, pode-se destacar duas verdades: Primeiro, o volume de spam cresce assustadoramente.

38

Segundo, no existe uma soluo definitiva e totalmente eficaz para o problema. Mas existem alguns mecanismos de contorno, ou seja, alternativas tcnicas capazes de aliviar o impacto causado pelo spam. Algumas pesquisas recentes apontam que 50% dos e-mails que trafegam na

rede diariamente so spam e prognsticos revelam que este nmero poderia chegar a 65%. Muitas iniciativas de combate ao spam, infelizmente, terminam sucumbindo s retaliaes dos spammers. No Brasil, ainda no se tem legislao especfica nesta rea, enquanto que em outros pases comeam a surgir leis, com graus variados de radicalismo, para combater o spam. O Senado dos EUA acaba de aprovar lei prevendo priso e multa para o spammer. Assim, o raio-x atual passa pelo aumento exponencial do volume de spam que trafega na rede todos os dias, pelos mailboxes carregados de lixo (junk email), usurios indignados e nervosos, administradores confusos, spammers convictos, spammers desavisados, empresas especializadas em marketing pela Internet. Muito tem se falado sobre solues de combate ao spam e muita controvrsia tem aparecido. No entanto, uma concluso ponderada a de que no existe uma receita capaz de eliminar o spam da Internet, muito menos uma soluo nica que resolva o problema dos administradores e usurios atolados em junk emails. Existem algumas alternativas capazes de reduzir o impacto causado pelo spam. A mais usada atualmente a filtragem e, neste caso, j se tem uma variedade de filtros disponveis em diversos nveis que so considerados pela maioria dos usurios como solues ineficazes. 8.2 Empresa

O texto a seguir ser referente a uma empresa real, mas que por motivos de sigilo, ter seu nome e os nomes de seus participantes trocados para identidades fictcias. Criada em 1996, por Paulo Lorenzino, a Polisoftware era uma empresa de consultoria voltada para tecnologia da informao. De incio, a empresa desenvolvia softwares simples, em linguagem C++, personalizados para cada tipo de cliente. Em 2000, o fundador da empresa une-se Luciano Ferrari, um dono de provedor de Internet e Alan Webster, um dos maiores crebros da programao

39

mundial. Juntos, eles desenvolvem o Servmail, uma ferramenta exclusiva contra mensagens no solicitadas. Com isso, a empresa foi reestruturada e pretende iniciar suas operaes em criao, desenvolvimento e comercializao de software. Sua misso agora desenvolver solues inovadoras nas diversas reas de tecnologia da informao, de modo a garantir a segurana e confiabilidade das operaes de TI de seus clientes. 8.3 Mercado Alvo O spam freqentemente comparado com as malas-diretas tradicionais que chegam em casa ou escritrio em forma de papel. Entretanto, existe uma diferena crucial entre o spam e a mala-direta. Afinal, a empresa acaba custeando o recebimento desse tipo de e-mail (spam) por parte de seus usurios. Os principais custos envolvidos com o recebimento de grande quantidade de spams esto diretamente relacionados ao consumo de banda, espao em disco e recursos dos servidores e tambm das estaes clientes, alm de uma grande perda de produtividade da empresa. Considerando somente o fator produtividade, o custo dirio mdio com spam por usurio de 1,69 USD 11. A tabela abaixo apresenta uma composio completa dos custos.
CUSTOS DO SPAM

Fator Produtividade Banda Armazenamento (Tamanho mdio das mensagens: 50 kb) Suporte tcnico Custo total anual
Fonte: GIBBS, Mark . Quanto o spam realmente custa

Custo (USD) / 1.000 usurios


372.083 16.200 9.000 12.500 409.783

Tabela 1: Custos spam 12

Diversos sites na Internet estimam que se providncias imediatas no forem tomadas no decorrer desse ano, o problema com spam poder torna-se algo extremamente difcil de resolver em um futuro bem prximo. Segundo publicao da

11 12

USD: US Dollar (Moeda americana) Um maior detalhamento dos custos encontra-se nos anex os

40

Folha On-line (03/12/2002), o prejuzo com spam no pas chega a 86 milhes (BRL) 13 mensais e pode ocupar 35% do total de trfego na banda de Internet brasileira. Calculando somente custos de produtividade, se o usurio mdio, trabalhando 220 dias por ano por um custo bruto anual de 71.440 dlares, recebe 100 mensagens por dia, das quais 30% so spam e se o tempo mdio necessrio para lidar com cada mensagem indesejada for de 5 segundos, o custo dirio mdio com spam por usurio de 1,69 USD.14 O mercado alvo do Servmail consiste em mdias e grandes empresas que possuem elevado nmero de caixas de correio eletrnicos e que tenham servidor prprio. 8.4 Objetivos No curto prazo, at o final de 2003, a Polisoftware pretende atingir 0,5% das grandes empresas no mercado nacional com o Servmail. Num segundo momento, quando as operaes brasileiras estiverem consolidadas, ser feita a expanso para pases da Amrica Latina e tambm os Estado Unidos. Na seqncia viria o mercado europeu. Boa parte dos recursos arrecadados ser destinada pesquisa e desenvolvimento. Dessa forma, o foco da empresa permanecer no desenvolvimento de novas tecnologias como especificado em sua misso. Durante as promoes e eventos para comercializao do Servmail, a equipe de desenvolvimento e criao estar focada no mesmo tipo de aplicativo, s que voltado para a telefonia celular. Diversas publicaes na mdia indicam o aparecimento de outro tipo de spam, que atinge os celulares europeus. Esse nicho de mercado tem grande potencial, j que no h produtos que atendam a essa necessidade. Para uma difuso rpida no mercado, a Polisoftware pretende associar-se a distribuidores de software j consolidados, em funo da rpida mutao deste tipo de mercado.

13 14

BRL: Brazilian real (Moeda brasileira) GIBBS (2003)

41

8.5

Produto O Servmail responsvel pelo recebimento e pela classificao de mensagens

de e-mail em empresas e organizaes clientes. Sua principal funo bloquear, em at 99.5%, as mensagens de e-mail no solicitadas. Este bloqueio ocorre antes que o spam entre na rede da empresa, diminuindo o fluxo de informaes que circulam na rede interna. Abaixo so apresentados os principais recursos do produto. Suporte a mltiplas lnguas a maioria dos concorrentes apresentam suporte somente para o ingls, reduzindo significativamente a eficcia de seus produtos, j que spams em outras lnguas no so detectados. O Servmail oferece suporte em seis lnguas: ingls, portugus, francs, italiano, espanhol e alemo. Dicionrios e filtros especficos garantem os melhores resultados nas lnguas mais faladas do Ocidente. Tratamento ajustvel de mensagens recebidas as mensagens

consideradas spam podem receber tratamentos diferentes de acordo com as configuraes feitas, podendo ser enviadas para determinadas caixas de correio ou eliminadas. Filtro de arquivos anexados arquivos anexados so potenciais causadores de prejuzo, pois podem conter vrus. Estes arquivos podem ser filtrados por tamanho ou tipo, reduzindo riscos de contaminao de redes internas. Uso de listas para controle de remetentes o Servmail faz uso de listas atualizadas, que permitem a eliminao imediata de mensagens enviadas por conhecidos remetentes de spam . Ao mesmo tempo, permitem o rpido recebimento de mensagens inclusas em listas de remetentes permitidos. Integrao com o sistema operacional Windows todas as configuraes so feitas atravs do Microsoft Management Console (MMC), reduzindo custos administrativos do produto. Fazendo uso de mecanismo padro do Windows para monitorao de performance, o Servmail permite uma integrao mais amigvel com ferramentas administrativas. 8.6 Outros recursos so detalhados nos anexos Servio Como um vrus, o spam est constantemente mudando e, para tanto, a Polisoftware ir oferecer um servio de assinatura que possibilitar ao cliente estar

42

sempre com a ltima atualizao do Servmail e tambm de seus dicionrios em diversos idiomas. Por meio de assinatura anual, o cliente poder optar no sistema por uma atualizao automtica ou manual. Em seu ambiente, a Polisoftware ir manter uma equipe de profissionais treinados, encarregada de atualizar a base estatstica sete dias por semana.

43

MERCADO E COMPETIDORES - EXEMPLO

ANLISE DO AMBIENTE DO NEGCIO OS ANTECEDENTES DA INDSTRIA ANLISE COMPETITIVA ANLISE DE MERCADO

44

9. O negcio no ambiente macroeconmico

9.1

Caracterizao da Indstria de Software Software definido por Steinmueller (1995) como instrues controlando a

operao da tecnologia de informao de hardware. As atividades de software esto associadas concepo, desenvolvimento e codificao de programas para a consecuo de tarefas em computadores. Com a constante necessidade de inovaes, a indstria de software afetada por duas grandes presses competitivas: Alteraes permanentes nos produtos para incorporar novas tecnologias da informtica ou de setores especficos; Gerao constante de novos produtos. Devido a essas presses, verifica-se um forte padro concorrencial, que acompanhado de baixa exigncia de capital fixo e alta exigncia de capital humano. Para a sobrevivncia nesta indstria, as empresas devem possuir grande flexibilidade e exibir forte dinamismo tecnolgico e organizacional. O dinamismo tecnolgico necessrio para acompanhar as mudanas extremamente velozes das diversas tecnologias da informao e da sua incorporao cada vez maior nos outros setores da atividade econmica. J o dinamismo organizacional necessrio para um constante monitoramento do mercado e dos negcios da empresa. No so outras as razes pelas quais essa indstria apresenta uma alta taxa de natalidade e mortalidade entre as suas empresas. A indstria apresenta uma estrutura de mercado composta por poucas empresas com produtos padronizados, grande escala de produo e atuao mundial, como a IBM, Microsoft e Oracle, que competem pelo estabelecimento dos padres tecnolgicos que orientaro o desenvolvimento da indstria. E de outro lado, uma grande quantidade de pequenas e mdias empresas, que seguem esse padro, ou seja, geram seus produtos dentro deste padro. Em resumo, a dinmica consiste em empresas lderes que determinam o padro tcnico a ser seguido pelas demais.

45

9.2

O Mercado Brasileiro15 H uma crena disseminada de que a escala da Indstria Brasileira de Software

pequena e que o reduzido porte da grande maioria de suas empresas impede o surgimento de empresas lderes capazes de aglutinar uma viso e lutar pela criao de uma imagem de software nacional reconhecida internacionalmente. A excessiva fragmentao do mercado nacional e a falta de incentivos de demanda para o desenvolvimento de capacidades de processo caracterizam a aparente fraqueza das empresas brasileiras de software. Mesmo assim, hoje, o Brasil o stimo mercado de software no mundo. O mercado brasileiro de software vem crescendo desde 1995 a uma taxa mdia anual de 11%, a maior do setor de TI, trs vezes maior do que a de hardware e cerca de cinco vezes maior do que a do PIB. Sua participao no mercado de TI cresceu em dois teros entre 1991 e 2001. No mesmo perodo, a participao do segmento de software como percentual do PIB mais do que triplicou, passando de 0,27% para 0,71%. J a participao da TI passou de 1,7% para 2,9% do PIB.
VALORES DA TI NO BRASIL (Valores em Bilhes) Hardware Servios Software (produtos e servios) Produtos(pacote,customizado e embarcado) Servios (outsourcing, desenvolvimento e integrao, provedores e consultoria) Total Tecnologia da Informao
* Dlar comercial mdio 1 US$ = R$ 1,8302 ** Dlar comercial mdio 1 US$ = R$ 2,3504 Fonte: SEPIN / MCT e revista Exame (2002)

BRL 12,81 5,50 13,17 5,86 7,31 31,48

2000 USD* 7,00 3,00 7,20 3,20 4,00 17,20

% 40,70 17,50 41,80 18,60 23,20 100,00

BRL 16,92 7,38 18,00 8,46 9,54 42,30

2001 USD** 7,20 3,10 7,70 3,60 4,10 18,00

% 40,00 17,50 42,60 20,00 22,60 142,70

Tabela 2: A Indstria de tecnologia de informao no Brasil

Criou-se no pas uma indstria focada no desenvolvimento de produtos, com destaque para o software customizvel, e no atendimento do mercado interno. A distribuio destas empresas pelo pas, em 2001, encontrava-se concentrada na regio Sudeste e Sul (59% e 22%).

15

Baseado em :MIT / SOFTEX (2002)

46

O crescimento do mercado brasileiro de software ao longo da ltima dcada proporcionou uma formidvel expanso no nmero de empresas de software (desenvolvedoras de programas, processamento de dados e atividades de banco de dados) que passou de 4,3 mil em 1994 para 5,4 mil em 2000, dentro um universo total de 10,7 mil empresas com atividades potenciais de software (7 mil em 1994). A maioria delas so micro empresas (82%) e apenas 2% so grandes. Deste universo, 2.398 so empresas desenvolvedoras de software. 9.3 O Mercado Internacional16 No atual cenrio econmico mundial, poucas indstrias tm crescido tanto e to rpido quanto a Indstria de Tecnologia da Informao (TI), particularmente o segmento de software.O crescimento do mercado mundial de software e servios relacionados deve passar de US$ 90 bilhes em 1997 para US$ 900 bilhes em 2008. No por outra razo que tradicionais empresas de hardware como a IBM tem concentrado sua estratgia de crescimento em software e servios, atualmente responsveis por 55% de seu faturamento. Em 2001, esse mercado atingiu cerca de US$ 300 bilhes, sendo o Brasil responsvel por 2,3% desse total. O mercado de software de pacote17, de acordo com a Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento (OECD), atingiu US$ 196 bilhes em 2001. Mesmo levando em conta a desacelerao do mercado TI em 2002-03, devido ao impacto de 11 de Setembro na economia mundial, esse setor deve apresentar taxas de crescimento da ordem de 10% ao ano. Mais importante o crescimento do mercado de offshore18 /outsourcing19 nos Estados Unidos, e em menor medida na Europa e no Japo. Esse mercado vem crescendo a taxas de 25% ao ano nos Estados Unidos. Enquanto que em 2001, segundo a IDC, os gastos mundiais com outsourcing foram de US$ 712 bilhes, em 2006 devem atingir US$ 1,2 trilhes. Na Europa, segundo o Gartner Group, os gastos com outsourcing devem quase dobrar entre 2002 e 2005, concentrando-se em sistemas de pagamento, administrao de estocagem e recursos humanos. Esta uma caracterstica marcante da nova tendncia: as

16 17 18

Baseado em :MIT / SOFTEX (2002) Software comum como um processador de texto Subcontratao de pessoas ou empresas em pases terceiros para desempenharem tarefas especificas de desenvolvimento, produo ou teste. 19 Subcontratao de entidade externa para desenvolvimento ou produo de parte especfica de um produto ou servio que uma empresa fornece.

47

companhias

grandes

esto

comeando

terceirizar

tarefas

anteriormente

consideradas crticas para a empresa. Essa tendncia faz parte de uma mudana profunda pela qual a indstria de TI est passando. Do lado da demanda, as empresas esto gastando menos com TI e de forma diferente. Em 2001, a receita do mercado de software caiu 5,7% somando US$ 74,2 bilhes. Mundialmente, os gastos de usurios finais em software devem crescer 3,6%, subindo de US$ 76,9 bilhes em 2002 para US$ 81,8 bilhes, em 2003. Produtos de software que ajudem a cortar custos, melhorar a segurana e integrar aplicativos existentes so os mais comprados. Da mesma forma, as empresas esto menos inclinadas a experimentar novas tecnologias, no testadas no mercado, ou apostar em tecnologias desenvolvidas por empresas iniciantes no mercado. Do lado da oferta, a contnua queda nos investimentos das empresas est mudando o formato da Indstria de Software, segundo o Dataquest. A anlise posiciona os principais fornecedores do setor, como tits que vem conquistando participao em receita diante dos fornecedores, que obtm a maior parte de seu faturamento pela venda de produtos em um s mercado. Na medida que fabricantes de hardware se consolidam e movem-se mais fortemente em direo ao mercado de software, inclusive servios e consultoria, o padro de competio na indstria vai ficar cada vez mais acirrado. A IBM estima que, 58% dos lucros da indstria de TI em 2005 viro de software, servios e consultoria, contra 42% em 2000. Um pequeno grupo de pases em desenvolvimento (PEDs), atrado pelo crescimento desse mercado, soube us-lo para alavancar seu crescimento econmico ao longo da ltima dcada. Esses chamados 3is (ndia, Irlanda e Israel) so considerados o primeiro time dos pases exportadores de software e servios relacionados. De acordo com Heeks e Nicholson (2002), os fatores crticos para exportao de software so demanda, viso nacional e estratgica, vnculos internacionais e confiana. 9.4 Demanda domstica de software 20 O tamanho, a estrutura e a complexidade (sofisticao) da demanda de software no mercado brasileiro constituem -se em vetores aceleradores de aprendizado e crescimento para as empresas brasileiras. E por via de conseqncia, para o

20

Baseado em :MIT / SOFTEX (2002)

48

aumento de sua competitividade internacional. Algumas reas, principalmente verticais mas tambm algumas horizontais, destacam -se sobremaneira nesse panorama da demanda. No setor privado, o sistema financeiro individualmente o maior e mais sofisticado mercado de software, tendo gastos em 2001 superiores a R$ 500 milhes em aquisio de programas (de um total de R$ 1.347milhes). Enquanto os gastos totais das instituies financeiras com automao bancria (hardware, equipamentos e linhas de comunicao e software adquiridos de terceiros e desenvolvidos internamente) cresceram 25% de 1999 a 2001, os gastos com software adquiridos de terceiros cresceram 70%, e com software desenvolvido internamente 46%. No mesmo perodo, a parcela do software adquirido de terceiros no total de gastos em software passou de 34% para 38%. Esse valor, em ligeira queda, dever crescer nos prximos anos, pois as instituies financeiras tero mais recursos para aquisio de software externos, na medida em que os dispndios com desenvolvimento interno (R$ 838 milhes) devero se estabilizar com do trmino do processo de adaptao ao Sistema de Pagamentos Brasileiros (SPB), Com isso, as instituies se voltaro para gesto interna. A automao bancria brasileira j representa 74,7% das transaes totais em 2000. O governo federal um mercado importante, porm instvel no atual momento. Os gastos projetados em TI para 2003 so menores do que em 2002 (R$ 1,89 bilhes, contra R$ 3,124 bilhes do setor financeiro em 2001). Todavia, uma grande parte dos gastos com software absorvida pelo prprio governo, pois o Serpro tem quase R$ 600 milhes desse valor. Enquanto as reas de automao de servios governamentais e de egovernment so promissoras, uma real alavancagem de oportunidades de crescimento para a Indstria Brasileira de Software depende de uma mudana na forma de atuao do governo, de modo que as pequenas e mdias empresas do setor tenham uma maior participao em seus negcios ou sejam capacitadas a absorver suas tecnologias de desenvolvimento de software. Da mesma forma, a Empresa de Correios e Telgrafos (ECT), que desde setembro de 2000 vem investindo cerca de R$ 1 bilho em TI, est aumentando sua terceirizao de servios. Porm, como tambm acontece com outras empresas estatais como a Furnas Centrais Eltricas, ela exige comprovao de capacidade tcnica ou faturamento acima de um certo valor, o que

49

acaba por excluir pequenas e mdias empresas, mesmo que estas tenham outras grandes empresas como clientes. J os governos estaduais e municipais representam em seu conjunto uma demanda potencialmente interessante, porm ainda fragmentada e desigual. Os gastos de TI dos estados nas regies Sul e Sudeste devem beirar R$ 1 bilho, com o estado de So Paulo g astando um quarto desse total. O carter regional dessa demanda cumpre o papel de alavancar pequenas empresas. Porm, a mdio prazo, constitui uma barreira para a formao de um verdadeiro mercado nacional de software. A rea de e-business outra em que o Brasil detm a liderana na Amrica Latina (40% do total) e que pode vir a alavancar a competitividade internacional de empresas brasileiras. O faturamento do e -commerce no Brasil deve chegar a R$ 1 bilho em 2002. De acordo com a Camara-E.net, as vendas on-line vo crescer 150% em 2002. Da mesma forma o nmero de empresas on-line ainda pequeno, ainda que esse nmero tenha crescido em 30% em 2002. Por outro lado, estima-se que apenas 10 empresas sejam responsveis por 80% do faturamento em e-commerce no pas. Em Business to consumer (B2C)21, o mercado brasileiro responsvel por cerca de 60% do mercado da Amrica Latina e as taxas anuais de crescimento previstas so promissoras. Ou seja, existe um formidvel potencial de expanso em um mercado que apresenta boas taxas de crescimento e cuja expanso tambm ser ainda mais facilitada pela queda no preo do hardware. reas horizontais como Enterprise Resource Plannning (ERP)22 para Pequena e Mdia empresa (PME) e fbricas de software tambm apresentam boas oportunidades como alavancas do mercado domstico. O modelo de fbrica de software como processo estruturado de desenvolvimento de software tem experimentado um grande avano nos ltimos anos no pas, em que pese o ainda pequeno mercado de desenvolvimento de aplicaes de software customizadas (cerca de R$ 200 milhes em 2001). A vantagem do modelo que permite que os produtos desenvolvidos sejam adquiridos por empresas de diversos portes, ampliando significativamente o escopo do mercado potencial. J o mercado de ERP, em que empresas de capital nacional tm se destacado, as oportunidades esto presentes para aquelas companhias capazes de desenvolver

21 22

Modalidade de comrcio eletrnico que se d entre uma empresa e o cliente final. Enterprise Resource Plannning: Metodologia de software para planejamento e gesto do relacionamento de uma empresa com clientes, fornecedores e demais agentes com que interage no mbito do seu negcio.

50

linhas de aplicativos verticais ao sistema de base e expandir novos mercados como o de PME. O esperado crescimento da utilizao da Tecnologia da Informao e de Internet por micro, pequena e mdia empresa (MPME) ser uma decorrncia da queda no preo do hardware fabricado no pas, queda essa causada pela recente reduo nas tarifas de importao de partes e componentes. Prev-se que isso vai acelerar ainda mais a expanso desse segmento horizontal do mercado. Internacionalmente, o sub-segmento de i-gerenciamento de servios de atendimento ao cliente, Customer Relationship Management (CRM), 23 apresenta um rpido cres cimento e um nvel baixssimo de concentrao. Ou seja, existe um formidvel potencial de crescimento em um mercado que apresenta um reduzido nvel de concentrao, constituindo-se em uma oportunidade nica.

10. Os antecedentes da indstria

10.1

Histrico

A Indstria de Software no Brasil tem uma histria bastante recente, refletida em sua atual caracterstica estrutural e sua dinmica competitiva. A partir dos diversos estudos realizados sobre esta indstria, pode-se dividir a sua evoluo em basicamente dois perodos: 1 - antes de 1990, em um contexto de substituio de importaes; e 2 - a partir de 1990, em um contexto de competio global.

Substituio de importaes As polticas industriais nos anos 70 e 80 seguiram uma estratgia de reserva de mercado para hardware, protegendo a indstria nacional e buscando estimular as empresas a crescerem e a inovarem. O objetivo era o desenvolvimento tecnolgico local, atravs da introduo de barreiras-limite incorporao de tecnologia importada, via empresas multinacionais presentes no mercado brasileiro. Esperava-se que as empresas atuantes no mercado nacional desenvolvessem capacidades e inovassem. A
23

Gerenciamento do relacionamento com clientes

51

poltica de reserva de mercado focou o nvel mais baixo do mercado de informtica da poca. Primeiro os minicomputadores e, logo depois, os microcomputadores. Os competidores estrangeiros foram mantidos fora destes segmentos de mercado com as restries s importaes e ao investimento estrangeiro. Essa poltica possibilitou s empresas locais um espao para crescimento e desenvolvimento de capacidades, de forma que no final dos anos 80, o Brasil tinha um conjunto diversificado de empresas de capital nacional na sua indstria de informtica, com uma presena significativa no mercado local. A produo local dessa ndstria i cresceu de menos de US$ 200 milhes, em 1979, para mais de US$ 4 bilhes em 1990, sendo que algumas empresas locais geram resultados significativos em Produo e Desenvolvimento. Entretanto, a indstria nacional foi, em grande parte, isolada do dinamismo do mercado internacional de informtica, que estava explodindo nos anos 80 e no qual as empresas brasileiras no tinham condies de competir. A Poltica de Informtica implementada nesta primeira fase privilegiou o hardware, tratando o mercado de software apenas como um subproduto das vendas de hardware. De acordo com a SEPIN/MCT, em 1991 o pas contabilizava um mercado de software de US$ 1,1 bilhes, aproximadamente um tero do total de TI naquela data. Embora no haja ainda um consenso sobre os impactos da reserva de mercado, o Brasil logrou constituir nesta fase uma base tecnolgica e industrial, necessria para o desenvolvimento da Indstria de Software na fase seguinte. Competio global Os anos 90 caracterizaram-se pela implantao de polticas de liberao das importaes no marco da busca de uma maior integrao da economia brasileira na economia internacional. O comrcio exterior apresentava taxas de crescimento superiores expanso da economia global, advindas em parte da presso dos Estados Unidos para a abertura do mercado de informtica. Nesse perodo, o Brasil iniciou uma forte reduo do papel do Estado em sua economia, na esteira de uma dcada de estagnao econmica. Na Indstria de Informtica, a poltica de reserva de mercado foi abandonada em 1992 e substituda por uma diretriz mais orientada ao mercado. Esta mudana foi provocada pelo receio de que a no difuso da Tecnologia da Informao, nos mais variados setores

52

econmicos, acabasse por restringir o aumento de competitividade interna e externa. Soma-se a isto as presses internacionais pela abertura deste mercado, com ameaas de sanes comerciais. Estes fatores pressionaram o Brasil no sentido de uma liberalizao de mercado e de investimentos. O governo inicialmente no tnha inteno de perder as i capacidades adquiridas pelas empresas locais durante o perodo da reserva e queria reduzir os problemas com sua balana comercial, estimulando as corporaes multinacionais a produzirem em territrio nacional artigos que eram importados. A conjuno dessas motivaes levou formulao de polticas que incluam incentivos para empresas multinacionais produzirem no Brasil e programas de fomento para as empresas locais se desenvolverem. Segundo SCHWARE (1992), os dez maiores vendedores de software respondiam por cerca de 80% do total do faturamento do setor. Entretanto, com a abertura de mercado, poucas empresas de hardware locais conseguiram sobreviver competio internacional e usufruir dos incentivos, que de certa forma chegaram muito tarde. Pode-se verificar esse fato analisando o grfico de importao / exportao de software (ver grfico 3) no qual as importaes, desde 1993, foram muito superiores s exportaes indicando que o pas tinha muito a crescer nesse ramo de atividade.
Perfil do Setor
3000

Importao Exportao
2500 2488

2210 2000 1825 US$ 1913 1728 1500 1400

1000

1093 882 726 558 527 430 184 206 94 272

1050

500

0 93 95 96 97 98 99 00

Fonte: Adaptado de MIT / SOFTEX.(2002)

Grfico 3: Importao x Exportao de software no Brasil

53

A taxa mdia de crescimento da Indstria brasileira de Software (base SEPIN/MCT) nos ltimos cinco anos (1996 a 2001) foi de 5 %, inferior taxa mdia do perodo de 1991 a 2001, que atingiu 13%. Isto se explica por uma ligeira desacelerao nos ltimos dois anos em funo de mudanas na economia mundial a partir de setembro de 2001 e tambm pelos impactos no desempenho da economia brasileira, com a reduo de suas taxas de crescimento. Entretanto, ao analisarmos o perodo 1991 a 2001 (ver grfico 4 e 5), observamos que a taxa mdia anual de crescimento da Indstria de Software (em dlares correntes) foi positiva. Dentre um dos fatores relevantes que influenciaram este crescimento pode-se citar a elevada demanda do segmento financeiro, ou seja, o software brasileiro est intrinsecamente relacionado ao processo inflacionrio que demandou forte agilizao dos processos do setor bancrio. Os grficos da taxa anual e mdia de crescimento indicam trajetria acidentada do crescimento da Indstria de Software (SW), seu desempenho superior ao da economia como um todo (PNB) e ao da Indstria de Tecnologia da Informao (TI), bem como o impacto da desvalorizao cambial de 1999 no seu curso histrico, ainda que exibindo nos ltimos anos uma trajetria ascendente de recuperao.
{ SHAPE \* MERGEFORMAT }

Fonte: Extrado de MIT / SOFTEX A indstria de software no Brasil - 2002 Grfico 4:Taxa anual de crescimento

54

Fonte: Extrado de MIT / SOFTEX A indstria de software no Brasil - 2002


Grafico 5:Taxa mdia anual de crescimento

10.2

Produtos e Servios

A indstria de software pode ser dividida em produtos e servios. Os produtos de software caracterizam -se por ter uma produo, padronizada, para todos os tipos de clientes. o caso dos processadores de texto. J os servios de software so customizveis, variando de cliente para cliente. Eles podem ser servios agregados ao produto, como manuteno do software ou servios por si s, com o apoio a clientes ou solues customizadas. A tabela seguinte, retirada de uma pesquisa do MIT sobre o Brasil, indica, numa amostra de 55 empresas, como elas esto distribudas por tipo de comercializao e modelo de negcio.

55

Fonte: Extrado de MIT / SOFTEX A indstria de software no Brasil - 2002


Tabela 3: Tipos de comercializao

Como pode-se observar na tabela, as empresas de produtos de software constituem um contingente maior, mas seu faturamento inferior ao das companhias de servios. Isso ocorre porque os produtos, por serem padronizados, no diferem muito de fabricante para fabricante, induzindo a queda dos preos por causa da concorrncia. Os servios, por serem customizados, tm um maior valor agregado. Tambm existem produtos customizveis, que tm uma certa representatividade no mercado, mas so apenas de pequenas adaptaes em produtos base, e no um servio feito especialmente para cada cliente. Um exemplo de produto customizvel o sistema ERP que tem toda uma lgica bsica e passvel de pequenas variaes de empresa para empresa. A forma tradicional de tratar o software dividi-lo em trs grupos: 24 software de pacote - aquele com que lidamos todos os dias, como por exemplo um processador de texto ; servios de software - associados ao desenvolvimento customizado e atividades como apoio a clientes, manuteno, treinamento etc ; software embarcado - software que funciona em conjunto com uma mquina, como por exemplo o software de um telefone celular.

24

SCHWARE (1992)

56

No Brasil a maioria das empresas de software desenvolve produtos, porm a maior concentrao de ganhos est no desenvolvimento de servios. Cabe aqui uma anlise mais aprofundada desses segmentos. A tabela seguinte apresenta cinco posicionamentos que detalham uma viso principal da distino entre produto e

servio.
Fonte: Extrado de MIT / SOFTEX A indstria de software no Brasil - 2002
Tabela 4: Posicionamento na indstria de software

As principais razes para esta distino so: Estrutura econmica da empresa Ao contrrio de servios, as empresas de produtos de software apresentam normalmente custos marginais insignificantes e rendimentos crescentes com a escala. Estrutura de gesto e de relacionamento com o mercado - Empresas de servios de software lidam com cada cliente e cada projeto como sendo nico, onde apenas as competncias e experincia da organizao e dos seus

57

profissionais so aproveitadas de um contrato para outro. Nesse sentido, o negcio da empresa dominado pela formatao deste processo, que se quer o mais eficiente possvel. Requisitos - Empresas de produto esto direta e necessariamente expostas e focadas nos requisitos do cliente final do software, j que a definio dos contornos e a funcionalidade do produto so cruciais para o seu sucesso. Nas empresas de servio, os requisitos do software so definidos pelo cliente, o que desloca o foco da sua ateno para o processo. Os servios de baixo valor envolvem normalmente aspectos como a manuteno de software ou a gerao de cdigo. As tarefas a desenvolver so simples e bem especificadas pelo cliente, facilitando sua diviso. Nesse sentido, a administrao da empresa est voltada para a eficincia na gesto do processo. A competio entre empresas normalmente baseada em preo, sendo a sinalizao de requisitos mnimos de qualidade do processo dada pela histria da empresa ou pela certificao dos processos. A realidade competitiva normalmente dominada por empresas locais, em particular para servios que envolvem forte interao com os clientes, como manuteno de software. J os servios de elevado valor envolvem incerteza com relao ao resultado. Por essa razo o risco para o cliente maior e a sua possibilidade de avaliar a capacidade do fornecedor apenas com base na qualidade do processo mais reduzida. Assim, tornam-se especialmente importantes aspectos como a reputao. Este mercado dominado por multinacionais de consultoria de sistemas, muito embora existam sempre oportunidades locais para o fornecimento de servios a empresas menores e com menor capacidade financeira. A realidade dos produtos bastante diferente. O segmento do produto/pacote dominado por empresas multinacionais, no s em produtos de grande consumo, como o caso da Microsoft com o Windows e o Office, mas tambm em segmentos especficos, como as ferramentas CAD. O software de pacote requer investimentos muito elevados em pesquisa de mercado, inovao tecnolgica e marketing, antes que seja realizada qualquer venda, sendo grande o risco de falha. Por outro lado, o sucesso traz recompensas elevadas medida que cativa uma base crescente de usurios, sem custos adicionais de vendas. Assim, alcanar o sucesso depende de um grande amadurecimento da cultura

58

empreendedora, do capital de risco, e mesmo da base de clientes, para, em conjunto, correr os riscos associados criao e comercializao de novos produtos de software. As estratgias intermedirias, baseadas em produtos, envolvem a produo de componentes de software e software embarcado. O sucesso neste segmento exige uma relao estvel com o cliente que confia o desenvolvimento do componente de software ao fornecedor. A definio do ncleo e da caracterstica-chave do produto so responsabilidades da empresa de software e no do cliente. O modelo alternativo o produto customizvel, como o ERP, ou as solues especficas para segmentos verticais, como o financeiro ou de telecomunicaes. O software envolve normalmente uma soluo nuclear (kernel), que se mantm em todas as vendas, mas requer igualmente adaptao e desenvolvimento especficos e substanciais para cada cliente. A adaptao pode ser feita por terceiros relacionados ao fornecedor do software ou pela prpria empresa. Apesar do modelo de negcios ser baseado em produto, o peso dos servios nas receitas pode ser to ou mais importante que a venda das licenas. A base tecnolgica da empresa e a definio dos contornos do produto so de responsabilidade do fornecedor de software, mas existe um trabalho cooperativo importante com o cliente na adaptao sua realidade especfica. Para limitar o esforo de mercado, freqente que estas empresas se associem a varejistas para disseminar o produto mais depressa. 10.3 Localizao da Indstria

A indstria de software, tanto de produto quanto de servio, uma indstria focada no cliente. Isso ocorre porque muitos de seus servios so customizaveis e nesses casos, a proximidade com o cliente essencial. O mapa seguinte indica a distribuio da indstria de software no pas.

59

Fonte: MCT/SEPIN Figura 10: Distribuio da industria de software no Brasil.

Das indstrias de software no Brasil, 43% concentram-se no Sudeste, que onde se localiza a maioria das grandes empresas do pas. Caracterizada como uma indstria prioritariamente B2B, interessante uma localizao prxima aos grandes centros empresariais e industriais do territrio nacional. Na regio Sul esto 32% das empresas, atestando o grau de desenvolvimento dessa rea. Por oferecer incentivos fiscais, essa regio apresenta grande atratividade para as empresas, aumentando assim, a necessidade de software. A regio Nordeste concentra 18% da indstria. Assim como a regio sul, ela oferece incentivos fiscais com grande poder de barganha. Mas ainda uma rea em desenvolvimento, no tendo tanta representatividade no mercado. De qualquer modo, uma regio com grande potencial de crescimento para ser aproveitado. J a regio Norte, com 1% do share, e Centro-Oeste, com 6%, so regies com poucas empresas e clientes. Em algumas reas dessas regies, como a Zona Franca da Manaus, existe uma grande concentrao de indstrias. Contudo, elas no

60

representam um mercado em potencial, pois suas matrizes se localizam nas regies Sul e Sudeste.

11. Anlise de mercado

11.1

Tamanho e Tendncias

O mercado de software de segurana para Internet est em crescimento na economia mundial. De acordo com um estudo divulgado pela IDC, este nicho contabilizou em 2001 uma receita de seis bilhes de dlares, valor 18% maior que em 2000. Para 2006, a pesquisa prev que esse mercado atinja a marca dos 14,2 bilhes de dlares. Se considerarmos somente o mercado global de servios antispam, o valor est atualmente em 120 milhes de dlares e movimentar mais de um bilho em 2008. S nos Estados Unidos, foram utilizados, em 2002, nove bilhes de dlares para cobrir os danos que as empresas sofreram por causa do spam. 11.2 Segmentao do mercado

O mercado de software de segurana pode ser segmentado em cinco categorias de produtos: software antivrus, firewall, criptografia, deteco de intruso, e uma quinta categoria chamada de 3A (software para autenticao, autorizao e administrao de usurios em relao segurana). Uma nova categoria que surgiu nos ltimos tempos a de software antispam . No entanto, vrias empresas de antivrus esto agregando o antispam ao seu produto base. Isso porque o spam considerado hoje o maior meio de disseminao de vrus conhecido na Internet. O mercado das cinco categorias de software pode ser segmentado de acordo com as variveis: setor empresarial e tamanho da empresa (quantidade de funcionrios). Os principais setores a serem considerados so: provedores de acesso, governo, instituies financeiras e empresas do setor de servios em geral. Os provedores de acesso esto oferecendo a seus clientes cada vez mais servios agregados a seus produtos, com o objetivo de se destacarem entre os concorrentes. Este um setor com grande atratividade, pois mais vantajoso para as empresas terceirizarem estes servios do que fazerem o desenvolvimento.

61

O governo um mercado em desenvolvimento que, apesar de representar uma grande demanda, aparece como um setor com poucos investimentos, em que quase no se investe em tecnologia e automao. Dessa forma, um setor com mdia atratividade, que pode ser explorado aos poucos, com pouco investimento. As instituies financeiras compem um setor com alta atratividade, pois investem muito em tecnologia para poder oferecer sempre produtos e servios mais atraentes a seus clientes. Para essas empresas, muito importante evitar o spam, que atrapalha a eficincia de seus funcionrios e afeta o resultado final do trabalho. As empresas de servios em geral representam um setor atrativo, pois um setor de grande porte no Brasil e em crescimento constante. um setor que no exige um investimento muito grande e onde sempre se ter retorno razovel. 11.3 Mercado Alvo

Para uma melhor mensurao d mercado alvo do Servmail, foram utilizados o dados do nmero de empresas existentes no Brasil fornecido pelo IBGE (Ver tabela 5). Como o produto visa atender s mdias e grandes empresas que utilizam servios de e-mail, das 4.679.825 empresas existentes no pas, apenas 2,04% esto na categoria acima de 30 pessoas, as quais so consideradas mdias e grandes. Assim temos que s no mercado nacional so 95.548 empresas potenciais para a venda do produto.

MERCADO NACONAL

Quantidade de pessoas 0a4 5a9 10 a 19 20 a 29 30 a 49 50 a 99 100 a 249 250 a 499 500 e mais

N Empresas
3.903.486 432.626 193.133 55.032 39.498 27.102 16.732 6.283 5.933

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Cadastro Central de Empresas 2000-2001.


Tabela 5: Mercado Nacional

62

12. Anlise competitiva

12.1

Market Share25

Na liderana do segmento de segurana para a Web, em 2001, est a Symantec, com uma receita de 718 milhes de dlares e 12% de market share. A segunda posio fica com a Check Point, que obteve um faturamento de 531 milhes de dlares e toma 8% des te segmento. Em terceiro lugar vem a Network Associates, com receita de 497 milhes de dlares e iguais 8% de participao, seguida pela Computer Associates, que faturou 435 milhes de dlares e ficou com 7% de presena, aparecendo a seguir a IBM, com uma receita de 307 milhes de dlares e 5% de participao. Por fim, temos que mais de 50% das empresas atuantes no mercado mundial tm uma participao menor que 5%. Estas so empresas locais distribudas pelo mundo todo (ver grfico 6).

Market Share - Segurana na Web

Symantec

Check Point

Network Associates

Outros Computer Associates

IBM

Fonte: SOFTEX

Grfico 6: Market Share

25

Softex

63

12.2

Anlise das cinco foras competitivas

Concorrentes No Brasil, ainda no existem empresas que desenvolveram solues

corporativas como o Servmail, mas, diversas empresas estrangeiras oferecem este tipo de produto. A tabela 6 apresenta a comparao dos produtos de algumas dessas empresas que foram selecionadas, dentre muitas, pela revista americana PC Magazine 26.
FERRAMENTAS ANTI-SPAM Brightmail Anti-Spam Enterprise Edition Software 10 X X

Empresa Produto Tipo de Produto Preo/ano/usurio (Dlar) Filtros Listas negras Controle de IP Controle de remetente Anlise Lexica Anlise de ttulo Listas Brancas Atualizaes Automticas Limitao de tamanho

SurfControl E-mail Filter Software 18 X X X X X X X X

Big Fish Services Hosted 12 X X X X X X X

Postini Perimeter Manager Hosted 17

MessageLabs SkyScan AS Hosted 10,2 X X X X X X X X

X X X X

X X X

Fonte: Baseado em PC Magazine, 25 Fevereiro 2003

Tabela 6: Comparativo Ferramentas antispam

Das cinco empresas, a Big Fish, a Postini e a MessageLabs no oferecem grandes riscos para a Polisoftware no Brasil, j que so servios de servidor que possuem antispam e isso est fora dos objetivos da Polisoftware, que busca atingir clientes com servidor prprio. O produto da SurfControl relativamente caro comparado aos demais, alm de possuir uma interface pouco amigvel e apresentar dificuldades para o administrador do produto. Sua preciso, capacidade de identificar spams e no apresentar falsos positivos relativamente inferior. O Enterprise tambm apresenta uma interface pouco amigvel e permite limitadas operaes para manipulao do e -mail considerado spam. Sua preciso

26

PC Magazine, 25 Fevereiro 2003

64

tambm baixa, porm, pertence a uma empresa que um dos grandes nomes da indstria antispam americana. Alm de possuir grandes clientes nos Estados Unidos, a Brightmail, possui representantes e distribuidores no Brasil, o que facilita sua entrada. Diferentemente desses produtos, o Servmail possui 99,5% de preciso, uma interface amigvel, ferramentas de manipulao dos e -mails considerados potenciais spam e permite uma fcil administrao. Alm disso, o maior diferencial do Servmail o fato de ser um programa em portugus e possuir suporte a seis lnguas diferentes, o que facilita sua manipulao no Brasil e possibilita uma melhor averiguao de spams em outros idiomas.

Produtos Substitutos O produto que tem maiores possibilidades de estar substituindo o antispam o

antivrus com antispam incorporado. Este pacote tem sua razo, j que o maior disseminador de vrus o prprio spam. Por isso, uma verificao nica seria coerente. No entanto, esta unio pode atrasar a entrega das mensagens por ser uma verificao lenta como de conhecimento de todos. Os produtos deste tipo existentes no mercado apresentam um antispam com muito menos recursos, ou seja, o software pode ser considerado como um grande filtro e no como uma ferramenta que aprende com o tempo. A lder do segmento de segurana para a Web, a Symantec, j anunciou o produto Symantec Antivrus para SMTP Gateways. O produto traz abordagem de multicamadas para a preveno contra spams integrada proteo antivrus. De acordo com o Gerente Comercial da Inforvix, este exemplo ser seguido por outras grandes como a Trend Micro e a Network Associates. O que protege o Servmail das solues integradas sua maior confiabilidade e qualidade. Alm disso, como dito anteriormente, as solues integradas sugerem um maior tempo de processamento. O preo do produto da Symantec de R$ 43,89 por licena, para um pacote mnimo de 10 e durao de um ano. O das outras empresas , ainda indisponveis no mercado, devem seguir a mesma linha.

Ameaa de entrada Pode-se considerar que a indstria de software de segurana tem trs

principais barreiras de entrada:

65

Economia de escala: as grandes empresas existentes hoje no mercado tm forte vantagem de custo sobre as aspirantes. Por serem empresas que j atuavam no setor, mas com outros produtos, no tiveram tanta necessidade de um investimento inicial. Alm disso, j tinham conhecimento do mercado e de seus clientes. Diferenciao de servios e produtos: devido s marcas existentes no mercado serem fortes e despertarem um sentimento de segurana e lealdade nos clientes, certamente as estreantes tero de realizar significativos investimentos para formao de uma marca conhecida e respeitada nesse mercado. Seu custo com comunicao ser muito maior, pois, alm de divulgar o servio oferecido, elas devem formar uma imagem de marca na mente do consumidor. Canais de Distribuio: talvez esta possa ser considerada a maior barreira a ser enfrentada, pois a Polisoftware no ter uma operao de vendas e depender de distribuidores para escoarem seu produto. Estes distribuidores normalmente tm uma carteira de clientes consolidada e esta pode estar atrelada a um contrato de exclusividade com alguma empresa de software. Considerando-se somente as barreiras de entrada e sada, pode-se considerar o investimento com retornos altos e estveis como mostrado na figura 11.
Grandes

Retornos altos e estveis


Barreiras de entrada

Retornos altos e arriscados

Retornos baixos e estveis

Retornos baixos e arriscados


Grandes

Pequenas

Barreiras de sada

Fonte: adaptado de KOTLER (2000)

Figura 11: Posicionamento Barreira x Rentabilidade

Poder de negociao dos compradores O poder dos compradores no significativo j que eles esto dispersos no

mercado e os custos de software no so significativos em relao aos seus custos totais. A vantagem que o comprador tem que os custos de mudana de fornecedor so baixos, ou seja, um fornecedor pode ser facilmente trocado por outro.

66

Poder de negociao dos fornecedores Neste ramo de atividade no existem fornecedores fortes, pois muitas vezes o

produto pode ser vendido por download direto na Internet. No caso de vendas normais, o custo do material e embalagem muito pequeno no abrindo espao para uma suposta ameaa dos fornecedores. At o presente momento, a indstria nacional ainda no apresentou um produto concorrente para o Servmail, mas possvel que em breve surjam alternativas internas. 12.3 Anlise SWOT 27

Como complemento apreciao em torno das foras competitivas que influenciam no negcio, ser realizada uma anlise SWOT (ver tabela 7). Nela so resumidas as oportunidades, foras, fraquezas da empresa e as ameaas referentes ao negcio.
Anlise SWOT

Foras
Trata-se de uma empresa nacional. Possui um produto diferenciado para o mercado interno.

Fraquezas
No tem o know how e a credibilidade das grandes empresas estrangeiras. Ter que gastar muito com comunicao para divulgar o nome da marca e os servios da empresa.

Oportunidades
O spam gera altos custos para ambientes corporativos e as empresas esto dispostas a investir numa soluo. Abertura do mercado de tecnologia e tendncia terceirizao dos servios.

Ameaas
Desenvolvimento interno do produto nas empresas e provedores. Empresas de anti-virus esto integrando o antispam a seus produtos. Possveis entrantes da indstria nacional

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 7: Anlise SWOT

27

Strengths, Weaknesses, Oportunities and Threats , traduo Foras, Fraquezas e Oportunidades

67

Do ponto de vista estratgico, a Polisoftware ir operar com uma estratgia de enfoque (ver figura 12) ,pois oferece um produto aliado a um servio de qualidade superior, com preo competitivo no mercado e atingindo segmentos especficos.

Vantagem Estratgica
Unicidade observada pelo cliente No mbito de toda indstria Apenas um segmento particular Posio de baixo custo

Alvo Estratgico

Diferenciao

Liderana por custo Enfoque

Fonte: PORTER (1996)

Figura 12: Posicionamento estratgico

68

ESTRATGICO E OPERACIONAL EXEMPLO

PLANO DE MARKETING PLANO DAS OPERAES APRESENTAO DA EQUIPE DE GESTO PLANO FINANCEIRO

69

13. Plano de marketing


O plano de marketing da Polisoftware baseado no reconhecimento de que o cliente nem sempre o usurio final. Esse usurio final o indivduo que est utilizando os servios de e-mail, e ele quem vai determinar se o produto est adequado ou no organizao. Por se tratar de um produto corporativo, os clientes so empresas. 13.1 Posicionamento e valor para o cliente

Para as empresas, o produto ser posicionado como o primeiro software corporativo desenvolvido no Brasil, e o nico disponvel em portugus, que diminuir a carga de trfego na rede interna da empresa. Adicionalmente ele poder diminuir custos de produtividade, armazenamento e suporte, de forma significativa. Para o usurio final, a empresa est posicionando o Produto como meio de preservar o tempo e garantir a comunicao esperada. O Servmail filtrar somente as mensagens indesejadas e garantir que todos os emails que deveriam chegar ao usurio estejam em sua caixa de entrada. 13.2 Demanda

Como detalhado anteriormente, no estudo de mercado alvo, h no Brasil um total de 95.548 empresas mapeadas pelo IBGE. Apesar de no ser um nmero exato, o mais confivel que podemos levantar. Para uma melhor estimativa da demanda temos que estudar cada uma das classes de empresas com mais de 30 funcionrios que compreendem o mercado alvo da Polisoftware.
PREVISO DE DEMANDA Quantidade de pessoas 30 a 49 50 a 99 100 a 249 250 a 499 500 e mais Total
Fonte: Elaborado pelo autor

N Empresas Utilizam E-mail Demanda Real 39.498 27.102 16.732 6.283 5.933 95.548 50% 60% 95% 99% 100% Total 19.749 16.261 15.895 6.220 5.933 64.059

Tabela 8: Demanda Real em 2003

70

Para tanto, foi criada a tabela 8, onde foi feita uma estimativa de porcentagem de organizaes que utilizam e-mail como meio de comunic ao para cada classe de empresa. Assim, a demanda potencial do Servmail estimada em 64.059 empresas para o ano de 2003. Como previso28, estima-se que esse nmero de empresas cresa 10%a.a. nos prximos trs anos e se estabilize no quarto ano. Esta previso se baseia no crescimento de empresas no pas aliada difuso de utilizao do e-mail como forma de comunicao de acordo com as anlises feitas anteriormente. 13.3 Participao de mercado

Como a Polisoftware est entrando num mercado novo junto com um concorrente grande e um substituto poderoso e ainda no tem distribuidores que garantam uma rpida disseminao de seu produto no pas, sua participao no mercado brasileiro estimada em 8% do total de empresas, no primeiro ano. Nos dois anos seguintes estima-se um crescimento modesto e ento o market share tende a se estabilizar, assim que entrar na fase da maturidade, dentro do Ciclo de Vida do Produto. A projeo da participao de mercado ilustrada pelo grfico 7.
DEMANDA X MARKET SHARE
Market Share 0,01 90000 81386,66729 80000 70464,647 70000 64058,77 Nmero de empresas 60000 77511,1117 81386,66729 0,05 0,08 0,1 0,12

50000 40000 30000 20000 10000 640,5877 0 2003 2004 2005 Demanda Market share 2006 2007 6200,888936 8138,666729 9766,400074

3523,23235

Fonte: Elaborado pelo autor

Grfico 7: Previso de demanda e Market Share

28

Previso feita pelo autor

71

13.4

Embalagem

Para atender s restries de armazenagem, distribuio e apresentao, a embalagem do Servmail foi projetada em dois mdulos: conteno e apresentao. Apresentao a embalagem de apresentao ser uma caixa de papelo com informaes sobre o produto impressa na frente e no verso. Conteno dentro da caixa principal ser utilizada uma caixa de papelo mais resistente que funcionar como esqueleto da caixa externa e acolher o CD de instalao e os manuais de instruo. Os custos do produto pronto para lotes de 5000 unidades (lote mais econmico em pesquisa feita com fornecedores) so de R$ 7,00 por unidade. Os detalhes do preo e especificaes da embalagem esto anexos. 13.5 Preo

Como os custos do produto so relativamente difceis de identificar, por serem concentrados em pesquisa e desenvolvimento, a estratgia utilizada para determinar seu valor de comercializao o Preo de Mercado. Alm disso, a empresa no tem uma marca conhecida e precisa ser rapidamente disseminada.
Empresa Brightmail Anti-Spam SurfControl Clearswift Ltd. Computerized Horizons Gordano Daryl Banttari Consulting Lyris Technologies Inc. Nemx Software Corp. Computer Mail Services Inc. Trend Micro Inc. Mail-Filters.com Inc. SpamLion Inc. Tumbleweed Communications Fonte: Elaborado pelo autor Produto Enterprise Edition E-mail Filter Clearswift MAILsweeper Declude JunkMail Pro GMS Anti-Spam JSpamFilter Enterprise MailShield Server Power Tools for Exchange Praetor for Exchange 2000 ScanMail for Exchange 2000 SpamCure SpamLion Corporate Edition Tumbleweed Secure Mail Preo NUsurios Tipo de Produto Preo/ano/usurio $150,00 10 Software $15,00 $9.000,00 500 Software $18,00 $2.628,00 100 Software $26,28 $895,00 Ilimitado Software $850,00 250 Software $3,40 $199,00 Ilimitado Software $4.995,00 Por servidor Software $999,00 50 Software $19,98 $2.588,00 100 Software $25,88 $2.970,00 100 Software $29,70 $33,00 1 Software $33,00 $2.995,00 200 Software $14,98 $1.000,00 25 Software $40,00

Tabela 9: Preos de mercado (USD)

Analisando a tabela 9, onde foram excludos servios de servidores, verifica-se que o maior preo est na marca de 40 USD e o menor em 3,4 USD. Assim, se o Servmail for oferecido dentro dessa faixa, estar em condies de competir. No entanto, a empresa de maior representatividade, dentre as selecionadas para a pesquisa no mercado, a Brightmail, est oferecendo seu produto por 15,00 dlares. Alm disso, a mdia dos substitutos que so programas de antivrus com sistema

72

antispam integrado de 13,00 dlares. Levando em conta todos esses fatores, a Polisoftware pensa em entrar no mercado com os preos exibidos na tabela 10 que esto de acordo com a estratgia de alto valor definida por Kotler, em que se oferece uma alta qualidade por um preo mdio (ver figura 13).

Alto Qualidade Alta Mdia Baixa


Preo Premium Preo excessivo Assalto ao cliente

Preo Mdio

Baixo
Super valor Valor bom Economia

Alto Valor Alto valor


Valor mdio Falsa economia

Fonte: Kotler, Philip "Administrao de Marketing"


Figura 13: Estratgia de preo da Polisoftware

TABELA DE PREO

Nmero de usurios Assinatura anual em dlar At 50 $799,00 De 51 at 100 $1.000,00 $2.000,00 De 101 at 200 $2.500,00 De 201 at 500 $5.000,00 De 501 at 1000 $10.000,00 De 1001 at 2000 $15.000,00 De 2001 at 5.000 $25.000,00 De 5001 at 10.000 $45.000,00 Acima 10.000 - Ilimitado
Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 10: Preo do Servmail

13.6

Canais de distribuio

A estratgia de distribuio a ser utilizada ser a de difuso seletiva e intensiva, para atingir apenas o pblico-alvo, mas por diversos canais de distribuio. Essa distribuio ser dividida em trs nveis.

73

SITE E M P R E S A C L I E N T E

VENDEDOR

VENDEDOR

DISTRIBUIDOR

Fonte: Elaborado pelo autor


Figura 14: Canais de distribuio

O nvel 0 se caracteriza pelo acesso ao produto diretamente com a empresa produtora, sem passar por nenhum intermedirio. O cliente ter acesso ao produto atravs do website da Polisoftware (www.polisoftware.com). Neste, o cliente ter todas as especificaes tcnicas do produto, rea de download, perguntas freqentes, informaes da empresa, informaes sobre spam e manual do produto com instrues de instalao e utilizao. O nvel 1 se caracteriza pela comercializao atravs de uma fora de vendas interna especializada que atingir as empresas mais prximas Polisoftware. Essa fora de vendas ser composta de 4 pessoas com pleno conhecimento do produto e responsveis pela divulgao e venda nas empresas prximas. O nvel 2 incluir dois intermedirios: o vendedor e o distribuidor. O vendedor a mesma fora de vendas do nvel 1, que atingir, alm das empresas prxim as, os distribuidores de software entre as empresas alvo. Estes sero responsveis pela venda do produto entre as empresas com as quais eles j possuem contato. Os vendedores tambm sero responsveis por prospectar o mercado, identificando novas empresas alvo. Para evitar conflito de canais entre o nvel 0 e os outros, os vendedores podero oferecer algumas vantagens para o cliente, como condies comerciais

74

especiais ou manuteno gratuita. Dessa forma se evita desmotivao dos vendedores por causa do site, que mais prtico para o cliente. 13.7 Estratgia de vendas

A estratgia de vendas da Polisoftware estruturada em parcerias para uma rpida disseminao do produto. Ser montada uma pequena equipe de vendas que atuar nas proximidades da matriz e eventua lmente em outras localidades. Esta equipe ser composta de cinco integrantes que, no processo de venda ministraro treinamento para dois funcionrios do cliente. Como a empresa no pretende ter uma equipe especializada em vendas em todas as localidades, sua base de distribuio sero parceiros e revendedores. Eles tero uma classificao que lhes dar direito a determinadas vantagens. A tabela 11 apresenta as comisses sobre a assinatura do produto, de acordo com o tipo de distribuidor.

REGRAS DE PARCERIA

Tipo Distribuidor Parceiro Premium Parceiro Ouro Parceiro Prata


Fonte: Elaborado pelo autor

Comisso
15% 10% 5% 3%

Tabela 11: Comisso de vendas de distribuidores

Distribuidor (S ser permitido um distribuidor por pas)

Requisitos: Estar no mercado h pelo menos cinco anos; A empresa deve ser completamente idnea; Um faturamento mnimo de 5 milhes de USD/ano; Possuir no mnimo 35 funcionrios; Comercializar pelo menos um milho de USD de nossos produtos por ano dividido em quotas trimestrais;

75

Para aceitao do distribuidor, uma cota de 250.000,00 USD dever ser paga no ato da assinatura do contrato. O valor ser descontado no ato de venda dos produtos. Vantagens:

O distribuidor ter carta uma carta de exclusividade como tal, vlida por 12 meses e prorrogvel por mais 12 de acordo com contrato assinado. Treinamento/Certificao para at cinco funcionrios gratuitamente; Possibilidade de ministrar cursos em todo seu territrio nacional; Comisso de 15% sobre a assinatura do Servmail. Parceiro Premium Requisitos:

Estar no mercado h pelo menos trs anos; A empresa deve ser completamente idnea; Possuir um faturamento mnimo de 500 mil USD/ano ; Possuir, no mnimo, 10 funcionrios; Comercializar, pelo menos, 250 mil de USD de nossos produtos por ano dividido em quatro quotas trimestrais; Certificar, diretamente com a Polisoftware ou com o distribuidor local, pelo menos dois funcionrios para suporte; Para aceitao do Parceiro Premium, uma cota de 100.000,00 USD dever ser paga no ato da assinatura do contrato. O valor ser descontado no ato de venda dos produtos. Vantagens:

O Parceiro Premium ter carta uma carta de exclusividade regional (de seu estado ou provncia), vlida por 12 meses e prorrogvel por mais 12 de acordo com contrato assinado.

Treinamento/certificao para at trs funcionrios com 70% de desconto; Possibilidade de ministrar cursos em seu estado ou provncia de acordo com as normas de contrato, respeitando o ambiente fsico sugerido pela Polisoftware;

76

Comisso de 10% sobre a assinatura do Servmail. Parceiro Ouro

Requisitos: Estar no mercado h pelo menos trs anos; A empresa deve ser completamente idnea; Possuir um faturamento mnimo de 250 mil USD/ano ; Possuir, no mnimo, 10 funcionrios; Comercializar, pelo menos, 100 mil USD de nossos produtos por ano dividido em quatro quotas trimestrais; Certificar, diretamente com a Polisoftware ou com o distribuidor local, pelo menos um funcionrio para suporte; Para aceitao do Parceiro Ouro, uma cota de 50.000,00 USD dever ser paga no ato da assinatura do contrato. O valor ser descontado no ato de venda dos produtos.

Vantagens: Treinamento e certificao para at dois funcionrios com 50% de desconto. Comisso de 5% sobre a assinatura do Servmail. Parceiro Prata

Requisitos: Estar no mercado h pelo menos trs anos; A empresa deve ser completamente idnea; Possuir um faturamento mnimo de 100 mil USD/ano ; Possuir, no mnimo, sete funcionrios; Comercializar, pelo menos, 50 mil USD de nossos produtos por ano dividido em quatro quotas trimestrais; Certificar, diretamente com a Polisoftware ou com o distribuidor local, pelo menos um funcionrio para suporte;

77

Para aceitao do Parceiro Prata, uma cota de 20.000,00 USD dever ser paga no ato da assinatura do contrato. O valor ser descontado no ato de venda dos produtos. Vantagens:

Treinamento e certificao para at dois funcionrios com 30% de desconto. Comisso de 2,5% sobre a assinatura do Servmail. Plano de comunicao

13.8

A estratgia de comunicao da Polisoftware ser de skimming rpido, ou seja, a empresa far um grande investimento para atingir um grande nmero de clientes de forma rpida. Os principais esforos sero direcionados comunicao dirigida, pois o pblico especfico, bem como para o setor de Relaes Pblicas, assim o pblico atingido com maior eficcia. Ser desenvolvida uma campanha de comunicao, com material promocional como mala direta e anncio impresso a ser veiculado em revistas. Ser desenvolvido um website da empresa, que ser responsvel pela divulgao da empresa e funcionar, tambm, como um canal de vendas. A Polisoftware estar presente em alguns eventos e feiras voltadas para TI, com o objetivo de divulgar seu produto entre o pblico especializado, bem como organizar um evento prprio, para fixao da marca. Dessa forma, o pblico ser atingido por diferentes canais de comunicao, formando uma imagem da marca em sua mente. O principal diferencial da empresa ser uma empresa brasileira, oferecendo oportunidades de desenvolvimento do mercado interno e custos mais baixos. Alm disso, h maior facilidade em oferecer manuteno e servios agregados, por causa da proximidade geogrfica e facilidade de comunicao com os clientes. Este diferencial ser explorado na comunicao da empresa. Ao determinar o tempo para cada ao, foram considerados dois fatores: a durao prevista de cada uma e suas restries de precedncia, sendo que estas esto baseadas na necessidade de garantir que o valor do servio possa ser testado pelo grupo atingido pela ao promocional. A figura 15 ilustra o tempo para realizao de cada ao, baseado nos fatores apresentados acima.

78

CRONOGRAMA DE AES DE MARKETING


Ms 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Atividade Desenvolvimento da campanha elaborao do material de comunicao Desenvolvimento do Website da empresa Comunicao Dirigida - Desenvolvimento e envio de mala direta Comunicao Impressa - veiculao em revista Relaes Pblicas - Patrocnio Participao em Evento de TI Relaes Pblicas - Patrocnio Participao em Feiras de TI Relaes Pblicas - Realizao de Evento especializado

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 15: Cronograma de aes de marketing

13.9

Investimentos em marketing (planejamento)

Os gastos com marketing podem ser definidos a partir das aes a serem realizadas. A figura 16 ilustra as aes a serem desenvolvidas a cada ano com seus respectivos gastos em BRL.
Investimentos em marketing
Ao Anncios em revistas Eventos de TI Qtd 4 2003 Valor* 70.000,00 2004 Qtd 4 Valor* 77.000,00 Qtd 5 2005 Valor* 84.700,00 Qtd 5 2006 Valor* 93.170,00 Qtd 3 2007 Valor* 102.487,00

15.000,00

16.500,00

18.150,00

19.965,00

21.961,50

Feiras de TI Elaborao de material de marketing Realizao de eventos Mala Direta Website (desenvolvimento) Website (manuteno) Total

10.000,00

11.000,00

12.100,00

13.310,00

14.641,00

20.000,00

15.000,00

16.500,00

18.150,00

19.965,00

30.000,00

33.000,00

36.300,00

39.930,00

43.923,00

100.000

2,00

200.000

2,20

100.000

2,42 100.000

2,66 150.000

2,93

6.000,00

571.000,00

700,00 845.500,00

770,00 760.650,00

847,00

931,70

836.715,00 876.463,50 * Valores unitrios em reais

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 16: Investimentos em marketing

79

14. Plano das operaes

14.1

Localizao e estrutura

A Polisoftware ter um escritrio com duas salas situado em Braslia. Numa sala estar, em isolamento, a equipe de criao e desenvolvimento e a equipe de manuteno, atualizaes e assistncia tcnica. A outra sala comportar as equipes de vendas e distribuio e suprimentos. 14.2 Processos Chave

Os processo chave da Polisoftware so: Pesquisa, desenvolvimento e criao de produtos / servios Com o resultado de pesquisas de mercado ou identificao de novas necessidades, ser desenvolvido um prottipo baseado numa anlise de custos. Este prottipo ser testado at que tenha um desempenho satisfatrio para lanamento no mercado. Alem disso, sero feitas pesquisas para desenvolvimento de novas verses dos produtos oferecidos pela empresa aos consumidores. Manuteno dos sistemas essencial manter o acompanhamento de atualizaes e funcionamento dos sistemas vendidos. Com isso ser feita uma freqente atualizao dos produtos lanados no mercado. Vendas Prospeco, cadastramento e treinamento de distribuidores ou parceiros; Prospeco, implantao e treinamento de clientes; logstica e distribuio dos produtos. Suprimentos Desenvolvimento e manuteno de fornecedores para compras diretas e indiretas.

14.3

Influncias externas

Uma importante influncia externa que a empresa pode apresentar a dos produtores de CDs e embalagens. Em pesquisa feita no mercado, notou-se que este tipo de servio terceirizado tem um preo padro constante j que existem muitos

80

concorrentes atuando nesse mercado. Sendo assim, esse servio no representa impactos negativos para a empresa.

15. Equipe de Gesto e organizao

15.1

Apresentao da equipe de ge sto

Paulo Lorenzino. Um dos co-fundadores da nova Polisoftware e fundador inicial da antiga empresa, Paulo Lorenzino atua como presidente da Polisoftware. At recentemente trabalhou como chefe de segurana eletrnica na Embraer, para todos os nveis tecnolgicos. Paulo formado em Direito na Universidade Estadual de Braslia e est atualmente cursando Administrao no CEUB. Luciano Ferrari. Outro co-fundador da nova Polisoftware, Luciano o diretor de vendas e distribuio da empresa. Formado em Cincia da Computao no CEUB, ele dono de um dos grandes provedores de Internet em Braslia. Alan Webster. Mais um dos co-fundadores da nova Polisoftware. Alan o diretor de pesquisa, desenvolvimento e criao da empresa. Nascido na Inglaterra, trabalhou por alguns anos no setor de desenvolvimento de uma grande empresa de software. Ele formado em Administrao por Cambrige e recentemente naturalizouse brasileiro, para abrir seu negcio no pas. Alan se enquadra na categoria das cem pessoas mais procuradas para trabalhar na Microsoft. 15.2 Organizao

De acordo com as necessidades descritas no plano de operaes, foi criado o organograma da empresa, apresentado na figura 14. Vale destacar que, o nmero ao lado do cargo o nmero de pessoas que ocuparo determinado cargo no primeiro ano.

81

Organograma Polisoftware - 2003


Presidente (Paulo Lorenzino) Secretria administrativa (1)

Diretor Comercial (Luciano Ferrari)

Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento (Alan Webster)

Representante de vendas (4)

Gerente de Suprimentos (1)

Analista de desenvolvimento de novos negcios (1)

Programador (2)

Fonte: Elaborado pelo autor Figura 14: Organograma da empresa

Para um melhor entendimento dos papis e posies definidos no organograma, ser destacada a descrio de cada uma dessas responsabilidades. Presidente deve definir a estratgia, os objetivos, metas e controles da empresa, sempre em concordncia com seus diretores. o principal relacionamento com investidores e responsvel pelo jurdico e financeiro da empresa. Diretor Comercial Coordena toda operao de vendas e distribuio, tanto para clientes como parceiros. Pea chave nas negociaes com grandes clientes ou parceiros. Desenvolve, com o presidente da empresa, as estratgias e o planejamento de marketing e comunicao da organizao. Diretor de Pesquisa e De senvolvimento Coordena toda operao de pesquisa e desenvolvimento de produtos. Secretria Administrativa Responsvel pela agenda dos diretores e presidente. Alm disso, auxilia o presidente na rotina administrativo-financeira diria. Representante de vendas Dividido em trs tarefas:

82

Atendimento, prospeco, treinamento e manuteno de parceiros; Atendimento, prospeco, treinamento e manuteno de clientes; Garantia da entrega de produtos nos distribuidores e parceiros. Gerente de suprimentos Responsvel pelas compras diretas de produo e

compras administrativas (indiretas). acabados na empresa.

Gerencia a operao de entrega de produtos

Analista de desenvolvimento de novos negcios Analisa o mercado e as oportunidades que este oferece para a criao de novos produtos. Avalia a viabilidade dos projetos e desenvolve solues para as necessidades do mercado potencial. Programador Responsvel pelo desenvolvimento tcnico dos novos produtos, avaliao do ambiente tecnolgico para os projetos em andamento e atualizao dos sistemas atuais, incluindo controle e manuteno.

POLTICA SALARIAL

Cargo Presidente Diretor Comercial Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento Secretria Administrativa Representante de vendas Gerente de suprimentos Analista de desenvolvimento de novos negcios Programador
Fonte: Elaborado pelo autor

Salrio (BRL)
12.000,00 10.000,00 10.000,00 2.000,00 2.800,00 4.000,00 3.500,00 2.100,00

Tabela 12: Poltica salarial

Alm da poltica salarial descrita na tabela 12, haver uma remunerao extra de at um salrio a mais por semestre, de acordo com o desempenho da empresa.

83

Para acompanhar o crescimento descrito no plano de marketing, ser importante aumentar o quadro de pessoas na empresa. A tabela 13 apresenta o cronograma de contrataes para os prximos cinco anos.

CRONOGRAMA DE CONTRATAES

Cargo Presidente Diretor Comercial Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento Secretria Administrativa Administrao Geral Representante de vendas Gerente de suprimentos Vendas e distribuio Analista de desenvolvimento de novos negcios Programador Pesquisa e desenvolvimento
Fonte: Elaborado pelo autor

2003 2004 2005 2006 2007 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 10 12 12 15 1 1 1 1 1 5 11 13 13 16 1 2 2 2 2 3 4 5 5 5 4 6 7 7 7

Tabela 13: Cronograma de contrataes

16. Plano financeiro

16.1

Premissas

Inicialmente, devem ser explicitadas algumas premissas utilizadas para a elaborao do modelo financeiro da Polisoftware. A figura 17 apresenta as premissas macroeconmicas utilizadas.
PREMISSAS MACROECONMICAS

Dados expressos em R$

Ano base
2003

Ano 1
2004 70.465 3,30 6,50% 6,50% 6,50% 7,00% 17,09%

Ano 2
2005 77.511 3,30 6,50% 6,50% 6,50% 7,00% 17,09%

Ano 3
2006 81.387 3,30 6,50% 6,50% 6,50% 7,00% 17,09%

Ano 4
2007 81.387 3,30 6,50% 6,50% 6,50% 7,00% 17,09%

Demanda ( NEmpresas) Valor mdio do dlar IPCA IGPM IGP-DI INPC CDI Depreciao Equipamentos informtica/software Depreciao instalaes/outros Imposto sobre receita (ISS, PIS, COFINS) Imposto de renda
Fonte: Elaborado pelo autor

64.059 3,14 9,63% 8,61% 7,82% 9,74% 23,94% 2 anos 5 anos 8,65% 34%

Figura 17: Premissas Macroeconmicas

84

Alm

das

premissas

macroeconmicas,

so

necessrias

premissas

microeconmicas. Para a elaborao das premissas microeconmicas (figura 18), foram consideradas as tabelas de demanda e de marke share apresentadas anteriormente. De modo a garantir uma boa margem de previso para os resultados financeiros, foram elaborados trs cenrios de premissas microeconmicas:

Base: Situao mais provvel de acontecer de acordo com as provises da equipe da Polisoftware; Pessimista: Crescimento da demanda 15% abaixo do esperado; Otimista: Crescimento da demanda 15% acima do esperado.

PREMISSAS - CENRIO BASE

Dados expressos em R$

Ano base
2003

Ano 1
2004 70.465 5,00% 10.236 400,0% 21.777.765 9,50% 2.068.888 3,88% 845.500 0,60% 130.667 2.883 20.179 1.441 4 34.000 11 32.000 6 15.400 81.400

Ano 2
2005 77.511 8,00% 10.236 60,0% 34.844.423 10,00% 3.484.442 2,18% 760.650 0,40% 139.378 2.678 18.744 1.339 4 34.000 13 37.600 7 17.500 89.100

Ano 3
2006 81.387 10,00% 10.236 25,0% 43.555.529 10,00% 4.355.553 1,92% 836.715 0,32% 139.378 1.938 13.564 969 4 34.000 13 37.600 7 17.500 89.100

Ano 4
2007 81.387 12,00% 10.236 20,0% 52.266.635 10,00% 5.226.663 1,68% 876.464 0,27% 141.120 1.628 11.394 814 4 34.000 16 46.000 7 17.500 97.500

Demanda ( NEmpresas) Market share ( %) Peo mdio da assinatura anual (R$) Taxa anual de crescimento das receitas Receitas % da receita total com vendas Despesas com vendas % da receita total com marketing Despesas de marketing % da receita total com despesas gerais Despesas gerais Total de produo (quantidade) Custos de produo Custos de distribuio Administrao geral (N Pessoas) Custo/Adm geral Vendas e distribuio (N Pessoas) Custo/Vendas e distribuio Pesquisa e desenvolvimento (N Pessoas) Custo/Pesquisa e desenvolvimento Total de folha
Fonte: Elaborado pelo autor

64.059 1,00% 10.236 4.355.553 9,50% 413.778 13,11% 571.000 5,00% 217.778 641 4.484 320 4 34.000 5 15.200 4 9.800 59.000

Figura 18: Premissas Microeconmicas

Os detalhes de todos os cenrios so apresentados nos anexos.

85

16.2

Anlises

Investimentos Como apresentado no grfico 8, pode-se notar que os investimentos em

pesquisa e desenvolvimento so contnuos ao longo do tempo. J os investimentos em equipamentos e instalaes so concentrados no primeiro ano e depois tm uma recorrncia cclica a cada dois anos devido necessidade de freqente atualizao dos equipamentos.

INVESTIMENTOS
500.000

450.000

Equipamentos/Instalaes Pesquisa e Desenvolvimento

400.000

350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

2003
Fonte: Elaborado pelo autor

2004

2005

2006

2007

Grfico 8: Evoluo dos investimentos

Receitas De acordo com os clculos, no ano de 2007 as receitas podem chegar na casa

dos 55 milhes BRL (ver grfico 9). J o fluxo de caixa livre em 2007 poder chegar na casa dos 30 milhes BRL (ver grfico 10).

86

RECEITAS
70.000.000

Base Pessimista
60.000.000

Otimista

50.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

10.000.000

2003
Fonte: Elaborado pelo autor

2004

2005

2006

2007

Grfico 9: Evoluo das receitas

Isto porque a estrutura de custos deste tipo de negcio relativamente baixa. Pelo demonstrativo de resultado (Grfico 11), pode se observar que os maiores gastos da empresa, fora juros e impostos, esto concentrados em despesas com marketing e vendas.
FLUXO DE CAIXA LIVRE

35.000.000

30.000.000

25.000.000

20.000.000

15.000.000

10.000.000

Base Pessimista Otimista

5.000.000

2003
Fonte: Elaborado pelo autor

2004

2005

2006

2007

Grfico 10: Fluxo de caixa livre

87

DEMONSTRAO DE RESULTADO - CENRIO BASE

2003
60.000.000

2004

2005

2006

2007

50.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

10.000.000

(10.000.000)

(20.000.000)

(30.000.000)

Receita total Despesas administrativas gerais

Custo dos produtos vendidos Depreciao, Juros e Impostos.

Despesas de vendas e marketing Resultado lquido

Fonte: Elaborado pelo autor

Grafico 11: Demonstrativo de resultado

Ponto de equilbrio

Considerando os dados do cenrio base para o ano de 2003, verificou-se que o ponto de equilbrio, para um preo mdio de 10.236 reais de assinatura anual, de 142 empresas assinantes. Como a previso de market share visa o alcance de pelo menos 544 empresas (cenrio pessimista), a empresa estar operando acima do ponto de equilbrio logo no primeiro semestre de operao.

88

Retornos financeiros O grfico 12 apresenta o fluxo de caixa da empresa no decorrer dos anos.

Observa-se um fluxo de caixa livre crescente sem perodos de prejuzo financeiro.

FLUXO DE CAIXA - CENRIO BASE

2003 R$30.000.000

2004

2005

2006

2007

R$25.000.000

R$20.000.000

R$15.000.000

R$10.000.000

R$5.000.000

R$0

(R$5.000.000)

Fluxo de caixa operacional


Fonte: Elaborado pelo autor

Dispndios de capital

Fluxo de caixa livre

Grfico 12: Fluxo de caixa

Calculando o retorno sobre o investimento, atravs da frmula Receita lquida/Investimento obtm-se para o ano de 2003, 924% de retorno. Isto indica a alta rentabilidade deste tipo de negcio comparada aos baixos custos de investimento.

89

ANEXOS - EXEMPLO

CRONOGRAMA DOS PRINCIPAIS EVENTOS ANEXOS

90

17. Cronograma dos principais eventos


O plano de desenvolvimento e implementao da empresa pode ser dividido em trs fases distintas: Implementao, incio das atividades e administrao de processos produtivos (ver figura 19). 17.1 Fase 1 Incio da implementao

Os primeiros passos para a implementao da Polisoftware so: Obteno de financiamento para viabilizar a iniciativa Definio das pendncias legais e acertos burocrticos Deflagrao do processo de contratao para os seguintes cargos: Secretria Administrativa (1), Representante de vendas (4) e Gerente de suprimentos (1), Programador (2) e Analista de desenvolvimento de novos negcios (1). Preparao da infra-estrutura fsica com a locao de duas salas no edifcio Centro empresarial norte em Braslia Preparao da infra-estrutura tecnolgica com a compra de equipamentos. Fase 2 Incio das atividades

17.2

Vencidas as etapas de implementao, para o inicio das operaes devem ser cumpridas as seguintes tarefas: Concluso do processo de recrutamento Treinamento das equipes internas Contratao de servios de marketing Concluso dos testes do produto Contatos com fornecedores Contatos com distribuidores e parceiros Treinamento de distribuidores e parceiros Fase 3 Administrao da empresa

17.3

A partir deste ponto, a empresa j est em funcionamento e as atividades principais deixam de ser relativas implementao, voltando-se para a operao da empresa em si.

91

CRONOGRAMA DOS PRINCIPAIS EVENTOS


Ms Semana 1 1 2 3 4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fase 1 Incio da implementao Levantamento de Financiamento Pendncias Legais Processo de contratao Infra-estrutura fsica Infra-estrutura tecnolgica Fase 2 Incio das atividades Concluso dos processos de recrutamento Treinamento das equipes internas Contratao dos de servios de marketing Finalizao de testes do produto Contatos com fornecedores Contatos com distribuidores e parceiros Treinamento dos distribuidores e parceiros Fase 3 Administrao da Empresa Contato com clientes Implementao do planejamento estratgico Desenvolvimento de novos produtos Atividades dirias da empresa Fonte: Elaborado pelo autor

Ms Semana 1

1 2 3 4

9 10 11

Ms Semana 1

1 2 3 4

9 10 11

Figura 19: Cronograma dos principais eventos

18. Anexos

18.1

Especificaes tcnicas do Produto

O Servmail possui uma combinao de filtros, que ponderados, identificam a existncia de spam. Os mtodos utilizados pelo programa so: a) Real-Time Black-Hole List (RBL) b) Internal black lists (listas negras internas) c) Trusts d) Distrusts e) DNS Lookup (Procura de DNS) f) Anti Spoofing g) Header Analysis (Anlise de Cabealho) h) Strict RFC compliance i) Virtual Black Hole (Buraco Negro Virtual)

92

j)

Mail-Bombing prevention (Preveno de bombardeio de correio) diretrios)

k) Directory Harvesting Attack Prevention (Preveno dos ataques de colheita de l) Subject Analysis (Anlise de assunto)

m) SPAM Profile Database (Banco de Dados de perfis de spam ) n) Content Analysis and Lexical Analysis (Anlise de contedo / Anlise Lexical) o) Bayesian spam filters (Filtros bayesianos de spam ) p) Heuristic Analysis (Anlise Heurstica) q) Web-Beacons, Cookies and Scripts r) Text Manipulation (Manipulao de texto) s) URL Classification (Classificao de URL) t) Custom filters u) Language Awareness v) Custom Dictionaries w) Anti-relay (Anti retransmisso) x) Spam Catchers (Apanhadores de spam) O Apndice B apresenta uma explicao mais detalhada sobre cada mtodo citado acima.

93

18.2

Custos do spam

A tabela a seguir apresenta os custos com spam previstos por empresas de 1000 funcionrios.
CUSTOS - SPAM

Base
Nmero de empregados Mdia anual de salrio por empregado Mdia de dias trabalhados pro pessoa por ano Custo mdio por empregado por hora

Valor
1.000 71.440 220 41

Unidade
unidade USD dias USD

Custos de produtividade
Mdia de nmero de mensagens recebidas por pessoa por dia Mdia da porcentagem de spam recebidos por pessoa por dia Mdia do tempo gasto para visualizar e deletar um spam Mdia do nmero de spam por usurio por dia Mdia de tempo gasto para visualizar e deletar spams por usurio por dia Mdia do custo de manuseio do spam por usurio por dia Custo total de manuseio de spam por ano

Valor
100 30% 5 30 3 2 372.083

Unidade
unidade % segundos unidade minutos USD USD

Custos de coneco
Custo de coneco com a internet por ms Custo da coneco remota por ms Banda utilizada pelo email Custo total de coneco com a internet ms Custo de coneco utilizado por spams por ano

Valor
3.000 3.000 1 6.000 16.200

Unidade
USD USD 1 USD USD

Custos de armazenagem
Mdia do tamanho das mensagens Custo mensal de armazenagem po GB Mdia do total de volume de spam por dia Custo total com armazenagem de spam por ano

Valor
50 1 1.500 9.000

Unidade
Kb USD Kb USD

Custos de suporte tcnico


Mdia de custo com suporte por usurio por ano Percentagem de gasto do tempo do suporte com spam Custo relacionado com spam por usurio por ano Total de custos comspam relacinados ao suporte

Valor
250 5% 13 12.500

Unidade
USD % USD USD

Custos Totais
Coneco Armazenagem Suporte Tcnico Produtividade

Valor
16.200 9.000 12.500 372.083

Unidade
USD USD USD USD

Custo total do spam por ano


Fonte: Baseado em - GIBBS (2003)

409.783

USD

94

18.3

Especificaes da embalagem
ESPECIFICAES DA EMBALAGEM

Matria Prima Manual de instrues


papel offset 90 g/m
2

Descrio Tcnica
05 lminas - 20 pginas 4 x 4 cores

Processos
refile - dobra 2 grampos

Fornecedor
Grfica Siquini Grfica LJM Microservice

Preo
R$ 1,20 / unidade* R$ 1,25 / unidade* R$ 2,00 / unidade* R$ 2,10 / unidade* R$ 2,15 / unidade* R$ 0,30 / unidade* R$ 2,50 / unidade*

CD + capa de papelo Bero interno Caixa do Kit


Papelo micro-ondulado Carto triplex 350 g/m
2

Gravao - impresso

Sonopress Videolar

Corte - vinco 4 x 0 cores + plastificao Corte - vinco faca especial Montagem da caixa e do bero insero do bero

Grafica Silfab Grafica Silfab Lurdinha Embalagens Manuartte manuseadora Vereda Acabamentos

R$ 80,00 / mil unidades

Manuseio

Montagem do Kit

insero do CD na capa insero do CD na caixa shrink

Conjunto Completo
*Lote de 5000 unidades Fonte: Elaborado pelo autor

Bandeirantes Indstria grfica

R$ 9,00 / unidade

18.4

Modelo financeiro

Cenrio Base
PREMISSAS - CENRIO BASE

Dados expressos em R$

Ano base
2003

Ano 1
2004 70.465 5,00% 10.236 400,0% 21.777.765 9,50% 2.068.888 3,88% 845.500 0,60% 130.667 2.883 20.179 1.441 4 34.000 11 32.000 6 15.400 81.400

Ano 2
2005 77.511 8,00% 10.236 60,0% 34.844.423 10,00% 3.484.442 2,18% 760.650 0,40% 139.378 2.678 18.744 1.339 4 34.000 13 37.600 7 17.500 89.100

Ano 3
2006 81.387 10,00% 10.236 25,0% 43.555.529 10,00% 4.355.553 1,92% 836.715 0,32% 139.378 1.938 13.564 969 4 34.000 13 37.600 7 17.500 89.100

Ano 4
2007 81.387 12,00% 10.236 20,0% 52.266.635 10,00% 5.226.663 1,68% 876.464 0,27% 141.120 1.628 11.394 814 4 34.000 16 46.000 7 17.500 97.500

Demanda ( NEmpresas) Market share ( %) Peo mdio da assinatura anual (R$) Taxa anual de crescimento das receitas Receitas % da receita total com vendas Despesas com vendas % da receita total com marketing Despesas de marketing % da receita total com despesas gerais Despesas gerais Total de produo (quantidade) Custos de produo Custos de distribuio Administrao geral (N Pessoas) Custo/Adm geral Vendas e distribuio (N Pessoas) Custo/Vendas e distribuio Pesquisa e desenvolvimento (N Pessoas) Custo/Pesquisa e desenvolvimento Total de folha
Fonte: Elaborado pelo autor

64.059 1,00% 10.236 4.355.553 9,50% 413.778 13,11% 571.000 5,00% 217.778 641 4.484 320 4 34.000 5 15.200 4 9.800 59.000

95

DEMONSTRAO DE RESULTADOS - CENRIO BASE

Dados expressos em R$ Ano base


2003

Ano 1
2004 21.777.765 1.883.777 19.893.988 21.620 19.872.368 2.068.888 845.500 130.667 81.400 3.126.454 204.015 16.541.899 0 16.541.899 5.624.246 10.917.653

Ano 2
2005 34.844.423 3.014.043 31.830.381 20.082 31.810.298 3.484.442 760.650 139.378 89.100 4.473.570 317.456 27.019.272 0 27.019.272 9.186.553 17.832.720

Ano 3
2006 43.555.529 3.767.553 39.787.976 14.533 39.773.442 4.355.553 836.715 139.378 89.100 5.420.746 342.812 34.009.885 0 34.009.885 11.563.361 22.446.524

Ano 4
2007 52.266.635 4.521.064 47.745.571 12.208 47.733.363 5.226.663 876.464 141.120 97.500 6.341.747 371.045 41.020.571 0 41.020.571 13.946.994 27.073.577

Receita bruta total Impostos sobre receita Receita lquida Custo dos produtos vendidos Margem bruta Despesas com vendas Despesas de marketing Despesas gerais Folha de pagamento Total de despesas operacionais Despesas de depreciao Lucro operacional Despesas de juros Resultado antes dos impostos Imposto de renda Resultado lquido

4.355.553 376.755 3.978.798 4.804 3.973.993 413.778 571.000 217.778 59.000 1.261.555 187.854 2.524.584 0 2.524.584 858.359 1.666.225

Fonte: Elaborado pelo autor

FLUXO DE CAIXA - CENRIO BASE

Dados expressos em R$ Ano base


2003

Ano 1
2004

Ano 2
2005

Ano 3
2006

Ano 4
2007 52.266.635 41.020.571 13.946.994 27.073.577 371.045 27.444.622 347.000 27.097.622

Receitas Lucros antes de juros e impostos Menos: exposio a impostos Lucros antes de juros e aps impostos Mais: depreciao Fluxo de caixa operacional Menos: dispndios de capital Fluxo de caixa livre

4.355.553 21.777.765 34.844.423 43.555.529 2.524.584 16.541.899 27.019.272 34.009.885 858.359 5.624.246 9.186.553 11.563.361

1.666.225 10.917.653 17.832.720 22.446.524 187.854 204.015 317.456 342.812

1.854.079 11.121.668 18.150.176 22.789.336 430.200 170.500 320.000 167.000

1.423.879 10.951.168 17.830.176 22.622.336

Fonte: Elaborado pelo autor

96

Cenrio Pessimista
PREMISSAS - CENRIO PESSIMISTA

Dados expressos em R$

Ano Pessimista
2003

Ano 1
2004 59.895 5,00% 10.236 400,0% 18.511.100 9,50% 1.758.554 4,57% 845.500 0,60% 111.067 2.450 17.152 1.225 4 34.000 11 32.000 6 15.400 81.400

Ano 2
2005 65.884 8,00% 10.236 60,0% 29.617.760 10,00% 2.961.776 2,57% 760.650 0,40% 118.471 2.276 15.932 1.138 4 34.000 13 37.600 7 17.500 89.100

Ano 3
2006 69.179 10,00% 10.236 25,0% 37.022.200 10,00% 3.702.220 2,26% 836.715 0,32% 118.471 1.647 11.530 824 4 34.000 13 37.600 7 17.500 89.100

Ano 4
2007 69.179 12,00% 10.236 20,0% 44.426.640 10,00% 4.442.664 1,97% 876.464 0,27% 119.952 1.384 9.685 692 4 34.000 16 46.000 7 17.500 97.500

Demanda ( NEmpresas) Market share ( %) Peo mdio da assinatura anual (R$) Taxa anual de crescimento das receitas Receitas % da receita total com vendas Despesas com vendas % da receita total com marketing Despesas de marketing % da receita total com despesas gerais Despesas gerais Total de produo (quantidade) Custos de produo Custos de distribuio Administrao geral (N Pessoas) Custo/Adm geral Vendas e distribuio (N Pessoas) Custo/Vendas e distribuio Pesquisa e desenvolvimento (N Pessoas) Custo/Pesquisa e desenvolvimento Total de folha
Fonte: Elaborado pelo autor

54.450 1,00% 10.236 3.702.220 9,50% 351.711 15,42% 571.000 5,00% 185.111 544 3.811 272 4 34.000 5 15.200 4 9.800 59.000

DEMONSTRAO DE RESULTADOS - CENRIO PESSIMISTA

Dados expressos em R$ Ano base


2003 3.702.220 320.242 3.381.978 4.084 3.377.894 351.711 571.000 185.111 59.000 1.166.822 187.854 2.023.218 0 2.023.218 687.894 1.335.324

Ano 1
2004 18.511.100 1.601.210 16.909.890 18.377 16.891.513 1.758.554 845.500 111.067 81.400 2.796.521 204.015 13.890.977 0 13.890.977 4.722.932 9.168.045

Ano 2
2005 29.617.760 2.561.936 27.055.824 17.070 27.038.753 2.961.776 760.650 118.471 89.100 3.929.997 317.456 22.791.300 0 22.791.300 7.749.042 15.042.258

Ano 3
2006 37.022.200 3.202.420 33.819.779 12.353 33.807.426 3.702.220 836.715 118.471 89.100 4.746.506 342.812 28.718.108 0 28.718.108 9.764.157 18.953.951

Ano 4
2007 44.426.640 3.842.904 40.583.735 10.377 40.573.359 4.442.664 876.464 119.952 97.500 5.536.579 371.045 34.665.734 0 34.665.734 11.786.350 22.879.385

Receita bruta total Impostos sobre receita Receita lquida Custo dos produtos vendidos Margem bruta Despesas com vendas Despesas de marketing Despesas gerais Folha de pagamento Total de despesas operacionais Despesas de depreciao Lucro operacional Despesas de juros Resultado antes dos impostos Imposto de renda Resultado lquido

Fonte: Elaborado pelo autor

97

FLUXO DE CAIXA - CENRIO PESSIMISTA

Dados expressos em R$ Ano base


2003

Ano 1
2004

Ano 2
2005

Ano 3
2006

Ano 4
2007

Receitas Lucros antes de juros e impostos Menos: exposio a impostos Lucros antes de juros e aps impostos Mais: depreciao Fluxo de caixa operacional Menos: dispndios de capital Fluxo de caixa livre

3.702.220 18.511.100 29.617.760 37.022.200 44.426.640 2.023.218 13.890.977 22.791.300 28.718.108 34.665.734 687.894 1.335.324 187.854 1.523.178 430.200 1.092.978 4.722.932 7.749.042 9.764.157 11.786.350

9.168.045 15.042.258 18.953.951 22.879.385 204.015 317.456 342.812 371.045

9.372.060 15.359.714 19.296.763 23.250.430 170.500 320.000 167.000 347.000

9.201.560 15.039.714 19.129.763 22.903.430

Fonte: Elaborado pelo autor

Cenrio Otimista
PREMISSAS - CENRIO OTIMISTA

Dados expressos em R$

Ano Otimista
2003

Ano 1
2004 81.034 5,00% 10.236 400,0% 25.044.429 9,50% 2.379.221 3,38% 845.500 0,60% 150.267 3.315 23.205 1.658 4 34.000 11 32.000 6 15.400 81.400

Ano 2
2005 89.138 8,00% 10.236 60,0% 40.071.087 10,00% 4.007.109 1,90% 760.650 0,40% 160.284 3.079 21.555 1.540 4 34.000 13 37.600 7 17.500 89.100

Ano 3
2006 93.595 10,00% 10.236 25,0% 50.088.858 10,00% 5.008.886 1,67% 836.715 0,32% 160.284 2.228 15.599 1.114 4 34.000 13 37.600 7 17.500 89.100

Ano 4
2007 93.595 12,00% 10.236 20,0% 60.106.630 10,00% 6.010.663 1,46% 876.464 0,27% 162.288 1.872 13.103 936 4 34.000 16 46.000 7 17.500 97.500

Demanda ( NEmpresas) Market share ( %) Peo mdio da assinatura anual (R$) Taxa anual de crescimento das receitas Receitas % da receita total com vendas Despesas com vendas % da receita total com marketing Despesas de marketing % da receita total com despesas gerais Despesas gerais Total de produo (quantidade) Custos de produo Custos de distribuio Administrao geral (N Pessoas) Custo/Adm geral Vendas e distribuio (N Pessoas) Custo/Vendas e distribuio Pesquisa e desenvolvimento (N Pessoas) Custo/Pesquisa e desenvolvimento Total de folha
Fonte: Elaborado pelo autor

73.668 1,00% 10.236 5.008.886 9,50% 475.844 11,40% 571.000 5,00% 250.444 737 5.157 368 4 34.000 5 15.200 4 9.800 59.000

98

DEMONSTRAO DE RESULTADOS - CENRIO OTIMISTA

Dados expressos em R$ Ano base


2003

Ano 1
2004 25.044.429 2.166.343 22.878.086 24.863 22.853.223 2.379.221 845.500 150.267 81.400 3.456.387 204.015 19.192.821 0 19.192.821 6.525.559 12.667.262

Ano 2
2005 40.071.087 3.466.149 36.604.938 23.095 36.581.843 4.007.109 760.650 160.284 89.100 5.017.143 317.456 31.247.244 0 31.247.244 10.624.063 20.623.181

Ano 3
2006 50.088.858 4.332.686 45.756.172 16.713 45.739.459 5.008.886 836.715 160.284 89.100 6.094.985 342.812 39.301.662 0 39.301.662 13.362.565 25.939.097

Ano 4
2007 60.106.630 5.199.224 54.907.407 14.039 54.893.367 6.010.663 876.464 162.288 97.500 7.146.914 371.045 47.375.408 0 47.375.408 16.107.639 31.267.769

Receita bruta total Impostos sobre receita Receita lquida Custo dos produtos vendidos Margem bruta Despesas com vendas Despesas de marketing Despesas gerais Folha de pagamento Total de despesas operacionais Despesas de depreciao Lucro operacional Despesas de juros Resultado antes dos impostos Imposto de renda Resultado lquido

5.008.886 433.269 4.575.617 5.525 4.570.092 475.844 571.000 250.444 59.000 1.356.288 187.854 3.025.950 0 3.025.950 1.028.823 1.997.127

Fonte: Elaborado pelo autor

FLUXO DE CAIXA - CENRIO OTIMISTA

Dados expressos em R$ Ano base


2003

Ano 1
2004

Ano 2
2005

Ano 3
2006

Ano 4
2007

Receitas Lucros antes de juros e impostos Menos: exposio a impostos Lucros antes de juros e aps impostos Mais: depreciao Fluxo de caixa operacional Menos: dispndios de capital Fluxo de caixa livre

5.008.886 25.044.429 40.071.087 50.088.858 60.106.630 3.025.950 19.192.821 31.247.244 39.301.662 47.375.408 1.028.823 6.525.559 10.624.063 13.362.565 16.107.639

1.997.127 12.667.262 20.623.181 25.939.097 31.267.769 187.854 204.015 317.456 342.812 371.045

2.184.981 12.871.277 20.940.637 26.281.909 31.638.814 430.200 170.500 320.000 167.000 347.000

1.754.781 12.700.777 20.620.637 26.114.909 31.291.814

Fonte: Elaborado pelo autor

99

CONCLUSO

CONCLUSO BIBLIOGRAFIA APNDICE A Como conduzir uma anlise da indstria APNDICE B Spammers e tcnicas antispam

100

19. Concluso
Um bom plano de negcio no pode transformar uma idia ruim em uma boa empresa, mas pode ajudar uma boa empresa a se tornar compreensvel e atraente para pessoas no familiarizadas com ela. Alm disso, um bom plano um guia de planejamento da operao e o delineamento de estratgias para que um novo empreendimento seja bem sucedido. No Brasil, apesar da grande incidncia de novos empreendimentos, no existe a cultura, comum em pases desenvolvidos, da elaborao cuidadosa de um plano de negcio antes do incio do investimento.Isto faz com que muitos empreendimentos de alto potencial no sejam devidamente explorados, seja por falhas na gesto, seja pela dificuldade no acesso ao capital necessrio. O plano de negcios desenvolvido neste trabalho no buscou novas fontes de capital, mas sim, indicar um caminho estratgico para que uma boa oportunidade fosse bem aproveitada. A elaborao das decises estratgicas, operacionais, comerciais e financeiras auxiliar de uma maneira mais concreta o rduo caminho desse novo empreendimento. Por meio das anlises feitas pode-se notar que as chances do empreendimento obter altos retornos so relativamente altas e os riscos so baixos. Este trabalho um exemplo da importncia do empreendedorismo, da pesquisa tecnolgica e do desenvolvimento de planos de bons negcios para que empresas brasileiras possam prosperar e tornarem-se lderes de mercado em seus setores de atuao.

Este plano de negcio desenvolvido por mim foi a primeira verso do atual plano de negcio da Polisoftware. Desde a confeco deste, vrias mudanas ocorreram devido ao dinamismo deste mercado, porm, as bases continuam as mesmas.

101

20. Lista de Referncias

20.1

Livros

BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da moderna administrao financeira. Rio de Janeiro. Campus. 1999 KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo. Editora Prentice Hall. 2000 PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro. Editora Campus. 1996 SCARDUA, Henrique. Desenvolvimento de um Plano de Negcio para uma empresa de comrcio eletrnico no setor txtil. Departamento de Engenharia de Produo. 2000

SEBUSIANI, Adriano. Desenvolvimento de um plano de negcio de comrcio varejista de vesturio para consumidores de baixa renda. Departamento de Engenharia de Produo. 2001

SIEGEL, Eric S. Guia da Ernest&young para desenvolver o seu plano de negcio.Rio de Janeiro. Editora Record. 1993 SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo. Editora Atlas. 1996

STEINMUELLER, E. The U.S. software industry: an analysis and interpretative history. Merit/University of Maastricht, 1995

20.2

Notas e Artigos

GIBBS, Mark . Quanto o spam realmente custa,Network World 07/07/2003 MCKINSEY & Co. Finanas e Financiamento. So Paulo. 2000 MIT / SOFTEX. A indstria de software no Brasil - 2002 PIERCE, Corey. Funding your company. 1999 SCHWARE, R. Software Industry Entry Strategies for Developing Contries. World Development. Vol 20. 1992

102

WILLIAM A. Sahlman. Como escrever um excelente plano de negcio. Harvard Business Review.1997 WILLIAM A. Sahlman. Starting new businesses Inside the organization. Harvard Management Update, Dec. 1999.

21. Bibliografia Recomendada

21.1

Livros

ANSOFF, H. Igor. Estratgia Empresarial. So Paulo. Editora McGraw Hill do Brasil. 1997 BORELLI, Paulo. Desenvolvimento de um plano de negcios: estratgia de crescimento para uma empresa de monitoramento remoto de estoques. Departamento de Engenharia de Produo. 2001

HOOLEY, Graham J. Estratgia de Marketing e posicionamento competitivo. So Paulo. Editora Prentice Hall. 2001 MONTGOMERY, Cynthia A. e PORTER, Michael E. Estratgia A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro. Editora Campus. 1998.

21.2

Notas e Artigos

KANTER, Rosabeth Moss. Vantagem colaborativa: a arte das alianas. Harvard Business Review. Reprint 94.405 KAPLAN, Robert S. e Norton, David P. Implementando o Balanced Scorecard. Harvard Business Review. Reprint 93.505 KAPLAN, Robert S. e Norton, David P. O Balanced Scorecard - Medidas que impulsionam a performance. Harvard Business Review. Reprint 92.105 KAPLAN, Robert S. e Norton, David P. Utilizando o Balanced Scorecard como um sistema estratgico de gesto. Harvard Business Review. Reprint 96.107 PORTER, Michael. Como as foras competitivas moldam a estratgia. Harvard Business Review. Reprint 79.208

103

STANLEY R. Rich e David E. Gumpert. Como escrever um persuasivo plano de negcio. Harvard Business Review, May/June 1985. WILLIAM A. Sahlman. Algumas reflexes sobre planos de negcio. Nota de estudo de caso da Harvard Business School, Nov. 1996.

104

22. Apndice A Como conduzir uma anlise da indstria


Existem basicamente dois tipos de dados sobre indstria. Dados publicados e aqueles coletados em entrevistas com participantes e observadores da indstria (dados de campo). Este apndice visa a identificar fontes importantes, tanto de dados publicados como de campo, seus pontos fortes e fracos e a estratgia para abord-los com maior eficcia e na seqncia certa. O primeiro passo para no desenvolvimento de uma estratgia para analise de uma indstria determinar exatamente o que se esta procurando. Embora a relao completa de questes especfica que devem ser abordadas em uma analise deste tipo dependa da indstria particular em estudo, possvel generalizar sobre as informaes importantes e sobre os dados brutos que o pesquisador deveria procurar. Um conjunto simples e geral de reas onde se coletam dados brutos fornecido pela tabela x. O pesquisador que conseguir descrever integralmente cada uma destas reas estar em condies de desenvolver um quadro abrangente da estrutura da indstria e dos perfis dos concorrentes.
Linhas de produtos Compradores e seu comportamento Produtos complementares Produtos substitutos Crescimento
ndice Padro (sazonal, cclico) Determinantes

Marketing e vendas
Segmentao do mercado Praticas de marketing

Fornecedores Canais de distribuio Inovao


Tipos Fontes

Tecnologia de produo e distribuio


Estrutura de custo Economias de escala Valor agregado Logstica Mo de obra

Concorrentes
Estratgias Metas Pontos fortes e fracos Hipteses

Meio social, poltico e legal Meio macroeconmico

Fonte:M.E.Porter, Estratgia Competitiva

Com uma metodologia para reunir os dados, segundo passo diz respeito seqncia do desenvolvimento dos dados em cada rea. Algumas etapas podem auxiliar na obteno de uma viso geral da indstria.

105

Quem faz parte das indstrias. prudente elaborar uma relao razoavelmente ampla dos participantes da indstria contendo as empresas lderes. Esta relao ajuda a encontrar com rapidez outros artigos e documentos das companhias. Estudos das indstrias. Com um pouco de sorte, talvez exista e se possa encontrar um estudo relativamente abrangente sobre a indstria ou vrios artigos com bases amplas. A sua leitura pode ser uma forma rpida de se obter uma viso geral. Relatrios anuais. Caso existem empresas de capital aberto na indstria, devese logo de inicio consultar os relatrios anuais, um nico relatrio pode conter poucas revelaes, mas relatrios anuais de vrios dos principais concorrentes no decorrer de um perodo de dez a quinze anos uma forma excelente de se comear a compreender a indstria. A parte mais ilustrativa de um relatrio anual, em termos de uma viso geral a carta do presidente.O pesquisador deve procurar as bases lgicas para os resultados financeiros satisfatrios ou insatisfatrios que normalmente revelam fatores crticos para o sucesso na indstria. Um problema comum na fase inicial das analises das indstrias despender muito tempo procurando fontes publicadas antes de iniciar comas fontes de campo. Fontes publicadas tm inmeras restries. J fontes de campo costumam ser mais eficiente, pois vo direto ao ponto. Fontes publicadas O volume das informaes disponveis varia de indstria para indstria. Este ira depender do tamanho da indstria, tempo de vida, velocidade de inovaes e outros fatores. Algumas indstrias tm pequena quantidade de informaes disponveis, porm, sempre possvel obter alguns dados importantes e estes devem ser procurados com disposio. Para facilitar o desenvolvimento de referencias de matrias publicados, interessante manter uma bibliografia completa de tudo que no foi exposto. Tomar nota da citao completa da fonte poupa tempo na compilao da bibliografia no final dos estudos evita e repetio intil de esforos por parte dos membros das equipes de pesquisa. Notas resumidas sobre as fontes ou copias xerox daquelas que so teis minimizam a necessidade de um a nova leitura, podendo facilitar a comunicao dentro da equipe de pesquisa. Os tipos de fontes publicadas pode ser resumido nas seguintes categorias:

106

Estudos das indstrias. Dentro dos estudos que do uma viso geral de algumas indstrias pode-se

considerar os que so uma extenso de um livro, normalmente escritos por economistas. O melhor lugar para encontr-los em catlogos de biblioteca e atravs de uma conferencia cruzada de referencias fornecidas em outras fontes. Outra categoria composta por estudos mais concisos e mais centralizados conduzidos por firmas de consultoria ou empresas de mercado. Algumas vezes, firmas de consultoria especializadas coletam dados sobre determinadas indstrias. O acesso a estes estudos normalmente envolve uma taxa.

Associaes Comerciais Muitas indstrias possuem associaes comerciais que atuam como centros de

informao para dados da indstria e, por vezes, publicam estatsticas detalhadas. Os membros dessas associaes so de extremo auxlio para alertar o pesquisador quanto s informaes publicadas sobre a indstria, na identificao dos principais participantes e em tendncias da indstria. Uma vez feito o contato com um membro da associao, este pode ser uma fonte proveitosa de recomendaes.

Revistas Especializadas A maioria das indstrias tem uma ou mais revistas especializadas que cobrem

seus eventos em uma base regular. Outras fontes teis so jornais especializados em indstria de fornecedores, distribuidores ou clientes. Estas revistas ajudam a compreender a dinmica competitiva e as mudanas importantes na indstria.

Imprensa Comercial Existe uma grande variedade de publicaes comerciais sobre companhias e

indstrias em uma base intermitente. Documentos das Companhias A maior parte das companhias publica uma variedade de documentos a respeito de si prprias, particularmente quando so de capital aberto.

107

Alm dos relatrios anuais, existem os discursos ou depoimentos de executivos das empresas, comunicados da imprensa, literatura relacionada a produtos, manuais, histrias publicadas sobre as companhias, patentes e propagandas.

Principais Fontes Governamentais No Brasil, a maior fonte dessa modalidade o IBGE. Coleta de dados de campo O mais importante em uma coleta de dados de campo ter-se uma

metodologia para a identificao de possveis fontes, determinar a sua provvel atitude quanto a uma cooperao com a pesquisa e para desenvolver um mtodo para abord-las. As principais fontes de dados de campo so: participantes da indstria, empresas e indivduos em atividades adjacentes indstria (fornecedores, distribuidores e clientes), organizaes de servios que mantm contato com a indstria (associaes comerciais) e observadores da indstria.

Caractersticas das fontes de campo A fonte mais incerta quanto a uma cooperao com os pesquisadores so os

concorrentes. Portanto, a abordagem dessas fontes exige um alto grau de cuidado. Outras fontes sensveis so as organizaes de servios, como, por exemplo, consultores, auditores, banqueiros e as pessoas das associaes comerciais, que operam segundo uma tradio de confidencialidade em relao aos clientes, embora isso no se aplique s informaes gerais sobre o histrico da indstria. A maioria das outras fontes no sofre uma ameaa direta da pes quisa e, na verdade, normalmente a consideram uma ajuda. Os observadores externos mais perceptivos em geral so os executivos de fornecedores ou clientes que durante um longo tempo tiveram um interesse ativo por todos os participantes da indstria. O pesquisador deve procurar conversar com pessoas em todos os principais grupos, pois cada um deles pode fornecer dados importantes e conferenciais-cruzadas teis. Pode acontecer de existirem dados conflitantes, mas uma das artes da entrevista a conferncia-cruzada e a verificao de dados de diferentes fontes. De incio, devese fazer contato com algum informado em relao indstria, mas que no tenha interesse competitivo ou econmico nela. Este, normalmente, o melhor meio para se obter uma viso no tendenciosa da indstria e dos principais atores envolvidos. De

108

posse de um apanhado geral como este, o pesquisador deve abordar participantes diretos da indstria. Vale ressaltar que muitos participantes ou observadores de uma indstria se conhecem. Assim, uma fonte levar a outra, dependendo da habilidade do pesquisador. Outro mtodo adequado para o desenvolvimento das entrevistas participar de convenes de indstrias com o objetivo de travar relaes informais com as pessoas e gerar contatos.

Entrevistas de campo A entrevista de campo rene a maior parte das informaes crticas para muitos

estudos de indstria. Embora cada entrevistador tenha seu prprio estilo, alguns pontos simples podem ser teis. Contatos. Geralmente contatos por telefone so mais p rodutivos do que por carta. O telefonema pode ser muito mais persuasivo do que um carta que pode ser facilmente esquecida. Tempo de espera. A agenda deve ser feita o mais breve possvel, pois o tempo de espera pode ser longo e repleto de imprevistos. Troca. Ao acertar uma entrevista, o entrevistador deve oferecer ao entrevistado alguma coisa em troca de seu tempo gasto. Isto pode ser feito por meio de um feedback ou extratos sobre o prprio estudo. Afiliao. Um entrevistador precisa estar preparado para fornecer a sua afiliao e para dar alguma explicao sobre a identidade ou a natureza de seu cliente, caso o estudo esteja sendo conduzido por outra organizao. Na impossibilidade de revelao da identidade da empresa, deve-se dar uma explicao geral sobre o interesse econmico da empresa ou do cliente em relao ao negcio em estudo. Caso contrrio, os entrevistados no iro conceder a entrevista. Perseverana. A tarefa de programao da entrevista pode ser rdua, j que muitos iro recus-la. Credibilidade. Algum conhecimento prvio do negcio gera credibilidade ao entrevistador antes e durante as entrevistas. Este conhecimento deve ser demonstrado logo de incio para que a entrevista se torne mais interessante e til para o indivduo. Trabalho e equipe. A forma mais ou menos ideal de fazer entrevistas em dupla. Enquanto um faz as perguntas, o outro pode tomar nota e elaborar uma

109

segunda rodada de perguntas. Esta forma de trabalho possibilita um debate aps a entrevista, o que de extrema utilidade na reviso e no esclarecimento das anotaes. Perguntas. As perguntas devem ser elaboradas cuidadosamente para evitar tendncias, julgamentos antecipados ou limites de resposta. O tom de voz do entrevistador tambm no deve influenciar as respostas. Observaes. Alm das notas referentes entrevista, importante tomar notas sobre o ambiente em que o entrevistado se apresenta. Que publicaes o indivduo utiliza? Que livros esto nas estantes? Qual o tipo de decorao dos escritrios? So luxuosos ou simples? O entrevistado tem no escritrio algum produto de amostra? Este tipo de informao freqentemente fornece dicas teis na interpretao dos dados verbais resultantes da entrevista, alm de conduzir a outras fontes. Relaes. O entrevistado pode nunca ter visto o pesquisador antes e pode estar bastante indeciso quanto ao que dizer. O estilo, vocabulrio, postura, atitude, podem fornecer dicas importantes e devem ser diagnosticados rapidamente. Um bom entrevistador perito em travar uma relao com o entrevistado. O esforo no sentido de adaptar-se ao estilo do entrevistado, reduzir o nvel de incerteza e tornar pessoal interao em vez de mant-la em um nvel comercial abstrato, ser recompensado na qualidade e na sinceridade das informaes recebidas. Formal X Informal. O pesquisador deve planejar as entrevistas de modo que a formalidade seja superada. Isto pode ser feito com um encontro fora da indstria onde so discutidos assuntos de interesse comum. Dados sensveis. aconselhvel no ir diretamente s perguntas especficas e comear com questes mais gerais antes de solicitar nmeros ou outros dados potencialmente sensveis. Em situaes onde as preocupaes com dados sensveis so provveis, melhor indicar essa inteno no incio da entrevista e observar que estes dados so referentes s impresses da indstria e no a conhecimentos patenteados. Os entrevistados podem fornecer dados aproximados ou clculos estimados. Procura de referncia. O pesquisador deve procurar fazer perguntas do tipo: existe outra pessoa com quem devo conversar? Est sendo realizada alguma conveno sobre o assunto? Voc recomenda algum livro que poderia prestar esclarecimentos? Qualquer oferta de outras referncias deve ser imediatamente aceita, pois iro facilitar bastante em entrevistas posteriores.

110

Entrevistas por telefone. Quando as perguntas puderem ser mais centralizadas, ou seja, em uma fase final de estudo, as entrevistas por telefone podem ser bastante proveitosas. Esse tipo de entrevista tem bom resultado com fornecedores, clientes, distribuidores e outras fontes.

111

23. Apndice B Spammers e tcnicas antispam

23.1

Como trabalham os Spammers

Os Spammers criam e utilizam uma caixa de ferramentas a qual ajuda a manipular HTML, para que ento o resultado visto pelo destinatrio parea ser a mensagem que o spammer pretendia mesmo enviar, enquanto que o complicado codigo HyperText Markup Language (HTML) dentro da mensagem ilegvel para qualquer simples filtro de spam. Spammers geralmente usam vrios truques e de simultneas maneiras para esconder ou disfarar a mensagem real. As mais comumente usadas, independentemente e simultaneamente, so as seguintes: Buraco Negro (Black Hole) esconde a mensagem usando uma fonte tamanho zero; Jogo de nmeros (numbers game) esconde letras codificando-as por meio do uso de entidades HTML, ou representaes numricas para envio de caracteres especiais e alfabetos estrangeiros; Tinta invisvel (invisible ink) manipula fontes e cores de fundo fazendo o texto literalmente desaparecer da tela; Fatias e Cubos (Slice and Dice) usa tabelas HTML para cortar uma mensagem em finas tiras. Codificao de contedo (Content encoding) usa contedo padro codificado, geralmente em cascata, para melhor esconder o real contedo Base 64, BinHex, Quoted Printable so os mais comumente usados. Notcias Dirias (Daily News ) inserindo partes de notcias dirias dentro do texto tanto usando tinta invisvel ou partes separadas de MINE.

23.2

Tcnicas antispam

Existem diversas tcnicas disponveis para a luta contra spam. Individualmente nenhuma capaz de eliminar completamente o spam sem causar problemas como

112

bloquear e-mails legtimos. Porm, combinando essas tcnicas, spam pode ser reduzido em pelo menos 95% ou at mais, e ainda no bloquear e-mails legtimos. Tpicas mensagens de spam podem ser examinadas pelos seguintes mtodos, usados para identific-las e bloque-las: Real-Time Black Lists (RBL) RBL tornou-se um termo genrico para sistemas baseados em Domain Name System (DNS), projetado para dar assistncia na preveno de abuso de e-mail. O RBL consiste em um sistema baseado em DNS, contendo listas de endereos de Internet Protocol (IP) dos quais donos recusam-se a ajudar a parar a ploriferao de spam, isso feito rodando seus servidores de correio como retransmisses abertas, ou simplesmente permitindo aos seus usurios de conexo discada, acesso livre e ilimitado a porta 25. Muitos programas antispam utilizam essas listas para controlar spam, assim negando qualquer um dos e-mails originados por um desses domnios em particular. Para se descobrir se um domnio est produzindo Spam, a acusao deve ser reportada. Reportar spam sem ter um mecanismo antiabuso no lugar, porm, no priva as pessoas de pararem de ter seus servidores adicionados a essas listas negras por pura malcia. A soluo mais bvia para o problema, seria requerer um mnimo de incidentes reportados a serem submetidos antes de colocar um servidor nas listas negras. Isso prova igualmente inadequado como uma medida para parar e-mail spam. Qualquer um que gerencia grandes listas de correio sabe que uma pequena porcentagem de pessoas que subseqentemente assinam, acusam o remetente de os enviar spam quando eles recebem seus e -mails. Naturalmente uma compania que envia milhes de e-mails comerciais legtimos seria acusada de enviar spam ao contrrio de uma que envia uma menor quantidade de e-mails spam. Listas negras esto disponveis em sites como Spamhaus http://www.spamhaus.org/, MAPS http://www/mail-abuse.org RBL, ORDB (Open Relay Database; http://www.ordb.org/) e outros, contendo listas de endereos de IP de servidores de e -mail que so conhecidos por enviar spam ou que so seqestrados para spam. Uma completa lista das vrias listas negras pode ser encontrada em: http://www.declude.com/junkmail/support/ip4rhtm.

113

Listas Negras e Brancas da Internet Usar listas negras como nica ttica antispam inteiramente insatisfatrio para

ajudar a acabar com o problema. Usando apenas como um ponto de informao em um ponto do sistema, porm, listas negras podem ajudar. Uma empresa pode tambm criar listas brancas, que so o oposto das listas negras, de domnios que estaro sempre permitidos a receber e-mail, no importa o contedo. Simplesmente bloquear o endereo de e-mail de quem envia e uma tcnica inadequada pelo fato de que spammers usam endereos de e-mail aleatrios, dos quais tem nomes de domnios existentes e vlidos para cada vez que eles enviarem novos spam. Porm, bloquear emails de certos domnios que so conhecidos por serem utilizados por spammers pode obter bons resultados.

Trusts Geralmente voc se comunica com parceiros que so considerados confiveis.

Esse pode ser tanto um endereo de e-mail, ou um domnio inteiro, ou um endereo de IP, ou uma cadeia de endereos.

Distrusts Como Trusts voc tambm pode configurar certos endereos como no-

confiveis. Qualquer e-mail ou mesmo conexes Transmission Control Protocol (TCP) desses endereos sero completamente rejeitados ou ignorados. Procura de DNS (DNS Lookup) Quando voc coloca o endereo para um site da Internet no seu browser o endereo transmitido para um caminho mais prximo, o qual encaminha a procura de DNS para uma tabela de rotas e assim encontrar os endereos de IP. Um encaminhamento de procura de DNS a procura mais utilizada a partir do fato que a maioria dos usurios pensam em termos de nomes de domnios ao invs de endereos de IP. Essa tcnica capaz de identificar se o servidor de envio de correio legtimo e tem um host name vlido. Isso pode ajudar a eliminar a maioria dos spam enviados por servidores de correio conectados a um acesso de Internet discada, como tambm a maioria de Asymmetric Digital Subscriber Line (ADSL) e conexes a cabo, pelo fato de que eles no esto registrados a nenhum DNS como um host meaning qualificado e eles no tm seu prprio IP e um host name registrado como, por exemplo: mail.domain.com

114

Anti-Spoofing Esse fator de segurana designado preveno de acesso no autorizado a

uma rede, atravs da tcnica conhecida como IP spoofing. IP spoofers inserem um falso endereo de envio de IP dentro da transmisso da Internet, e com isso, ganha acesso no-autorizado a um sistema de computador, e geralmente usado para enviar mensagem de e-mail se passando por endereos internos da organizao. Um exemplo seria enviar um e-mail para jane@jungle.com se passando por tarzan@jungle.com. Outro exemplo seria enviar um e-mail para tarzan@jungle.com se passando por tarzan@jungle.com, ento quem recebe acha que est recebendo um email de si mesmo. Anlise de Cabealho (Header Analysis) Um bom agente antispam ir primeiro analisar o cabealho, procurando por caractersticas tpicas de mensagens de spam. Verificao de cabealho o processo de inspecionar o cabealho do e -mail Simple Mail Transport Protocol (SMTP) para estar de acordo com os padres, assegurando que spammers no os forjaram. Se o cabealho sozinho garante uma quantidade suficiente de evidncia de que a mensagem spam, a mensagem pode ser rejeitada mesmo antes de analisar o seu contedo. A anlise de cabealho procura por itens como: - Validade de quem envia (usando procura reversa) - Consistncia entre os campos quem envia e de onde vem. - Tticas usadas por spammers conhecidos, as quais so altamente improvveis de serem encontrad os em mensagens normais.

Strict RFC compliance Toda comunicao entre um servidor de correio e um cliente regulamentada

por certos RFCs, os quais so padres da Internet para vrios protocolos. Para o cliente no distinguvel qual o tipo de servidor de correio que est respondendo os pedidos.

115

Buraco Negro Virtual (Virtual Black Hole) O servidor age como um buraco negro virtual, o qual consome todas as

requisies de entrada, mas no revela ao cliente ou spammer se a requisio teve sucesso, seguindo, ainda assim, os requerimentos dos padres. Preveno de bombardeio de correio (Mail-bombing prevention) Abusadores enviando uma mensagem de e-mail repetidamente para um endereo em particular em um especfico site vtima, caracteriza o termo bombardeio de e-mail. Em muitos casos, as mensagens sero grandes e com informao sem significado em um esforo para consumir recursos adicionais de sistema e rede. Mltiplas contas do site alvo podem ser abusadas, aumentando o impacto de servio negativo. Bombardeio/spamming de e -mail pode ser combinado com e -mail spoofing, o qual altera a identidade da conta que envia o e-mail, ficando mais difcil de determinar quem realmente enviou o e-mail. Antibombardeio pode regular o fluxo de e-mails para ajudar a prevenir um sobrecarregamento que pode deixar os servidores de e -mail mais lentos ou causar Denail of Service (DoS) falta de servio. O fator antibombardeio monitor as mensagens dentro do spool. A tcnica mais comum de bombardeio o uso de e -mails com um grande nmero de destinatrios que influencia seu servidor de SMTP a multiplicar o volume que ele lida pelo nmero de destinatrios em cada e-mail. Limitando um nmero mximo de destinatrios por e-mail permite um eficaz bloqueio de spam e e-mails pirmide, os quais contm muito mais destinatrios que qualquer e-mail legtimo.

Preveno dos Ataques de Colheita de Diretrios (Directory Harvesting Prevention) O Ataque de Colheita de Diretrios (Directory Harvesting Attack DHA),

permite aos spammers coletar endereos vlidos de e-mail das organizaes que eles desejam como alvo. Enquanto um DHA toma lugar, spammers iro tentar distribuir emails para vrios endereos, como janea@jungle.com janeb@jungle.com,

janec@jungle.com e etc.

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Aqueles endereos que no forem retornados como endereos no reconhecidos pelo servidor receptor de e-mail so considerados vlidos e ento compilados e vendidos como partes de listas de correio spam. Anlise de assunto (Subject Analysis) Uma anlise do texto comum do assunto do e-mail encontrado na maioria das mensagens spam podem ser claramente identificados, como alguns exemplos abaixo: Viagra at Increase your University diploma Get rich quick Credit repair Save money Make $$$ Win a Banco de Dados de Perfis de Spam (Spam Profile Database) Tecnologia de Banco de Dados de spam extrai perfis de spam dos e-mails recebidos e compara com um banco de dados dos e-mails spam conhecidos. Essa uma poderosa tecnologia se implementada de uma maneira correta, pois tem capacidade de bloquear spam em tempo-real. Spam polimrfico, um spam que pode modificar-se de tempos em tempos, com todas as remessas enviadas, ou at mesmo com cada e-mail enviado. Perfis de spam so capazes de cuidar dessas variaes. Perfis de spam so gerados pelas caractersticas de um e-mail e seu contedo. Isso significa que cada e -mail analisado por completo, desreunindo e reconstruindo antes que seu contedo seja inspecionado. Isso eficaz na remoo de todos os truques conhecidos usados por spammers que tentam esconder o contedo das anlises computacionais.

Anlise de Contedo / Anlise Lexical (Content Analysis / Lexical Analysis) Anlise de contedo inclui uma ou mais das seguintes capacidades: Uma srie de regras para procurar por conhecidas tticas de spammers. Uma srie de regras para procurar por conhecidas cadeias de letras.

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A habilidade de procurar por palavras e frases em uma lista de palavras alvo (por exemplo, porno, financial services). A habilidade para fazer anlise contextual e lexical (por exemplo, oferecendo algo para comprar, oferecendo um servio, requisitando uma visita a um site, etc). A habilidade de sintonizar o produto para o ambiente. Filtros bayesianos de spam (Bayesian spam filters) Filtros bayesianos so uma forma de classificao de texto aplicada para detectar spam. Baseados nessa classificao, eles calculam a probabilidade da mensagem ser spam. Um filtro bayesiano aprende a diferenciar spam de no-spam examinando a lngua usada em uma srie de mensagens spam e a lngua usada em uma srie de mensagens regulares. Por exemplo, a frase click here pode aparecer em 90 de 100 e-mails spam. O filtro ir assumir uma grande probabilidade de que click here um indicativo de spam. Assim que novas mensagens entram, o filtro verifica as palavras ou frases que tem as maiores probabilidades nas duas direes: spam ou no-spam. Ento o filtro calcula uma nova probabilidade de a mensagem ser ou no spam usando as pontuaes individuais das palavras coletadas. Anlise Heurstica (Heuristic Analysis)

Anlise heurstica faz a mensagem de entrada passar por vrios testes. Esses testes procuram por caractersticas que so provveis indicadores de spam. Cada caracterstica dada uma probabilidade spam, e a mensagem dada uma pontuao cumulativa de probabilidade baseada nos resultados dos testes. Exemplos dessas caractersticas so, sries de caracteres estrangeiros misturados, links de imagem, mistura de diferentes caracteres obscuros e/ou no printveis, diferentes mtodos de codificao, etc. O termo heurstico mais usado para vrus, onde os algoritmos tentam encontrar mutantes dos vrus vistos anteriormente, ou novas iniciativas contendo comportamentos maliciosos similares. O termo menos preciso quando aplicado a spam. As tticas usadas nesses algoritmos devem ser examinadas cuidadosamente. A tcnica mais comum usada por spammers para atrapalhar a captura de spam adicionar automaticamente um monte de textos lixos aleatrios ou ttulos-lixo

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de HTML aleatrios que no so visveis ao recebedor do e-mail e para confundir produtos que utilizam a tcnica de extrair hash-signatures. Aqui tem um exemplo de uma poro de ttulos-lixo HTML colocados em e-mail spam: Ou<chessa>r US lic<schoolteacherd>ensed Doct<cartore>ors will<BR> Pr<actsp>escribe Y<globulet>our Me<resta>dication F<abstaind>or Fr<binuclearh>eePhen<convulsiong>termine, Ad<orlandoj>ipex, So<effiek>ma, Fior<buboyb>icet, Ultr<infusiong>am, <BR> Celebr<geineterb>ex, Via<repeld>gra, Val<buschv>trex, Zy<paramagneticv>ban, and man<grayishv>y, man<beckx>y othe<libertarianb>rs. <BR> <B>Me<incredulousb>ds fo<redwoodc>r: </B>We<deputyb>ight Lo<cavitatec>ss, Pa<anglophobiap>in Re<floriday>lief, Mus<shaveb>cle Pa<activationn>in Re<sapm>lief, Wome<noneq>ns Hea<seymourw>lth, Me<presbyteryz>ns<BR> Quando os ttulos HTML so removidos, a mensagem : Our US Licensed Doctors will Prescribe Your Medication For Free, Phentermine, Adipex, Soma, Floricet, Ultram, Celebrexm, Viagra, Valtrex, Zyban, and many, many others. Meds for: Weight Loss, Pain Relief, Muscle Pain Relief, Womens Health, Mens

Web-beacons, Cookies & Scripts Web-beacons, tambm conhecido como um Web bug ou um Clear GIF, usado

em combinao com cookies, um Web-beacon uma imagem grfica geralmente transparente, e na maioria das vezes to pequenas como 1pixel X 1pixel, o qual colocado em um site ou e-mail os quais so usados para monitorar o comportamento de um usurio visitando um site ou enviando um e-mail. Quando o cdigo HTML para o Web-beacon aponta para um site para recuperar a imagem, ao mesmo tempo ele pode passar informaes como o endereo de IP do computador que recuperou a imagem, a hora que o Web-beacon foi visualizado e por quanto tempo, o tipo do browser que recuperou a imagem e anteriormente programou os valores dos cookies. Web-beacons so usados por third parties para monitorar a atividade do site. Um Web-beacon detectado visualizando a fonte de cdigo de uma pgina da Web e procurando por quaisquer ttulos IMG que carregam de um servidor diferente. Desligando a aceitao de cookies do browser ir prevenir os Web-beacons de pegar

119

vestgios da atividade do usurio. O Web-beacon ainda ir contar como uma visita annima, mas a informao nica do usurio no ser copiada. Web-beacons uma poderosa ferramenta nas mos dos mais sofisticados tipos de spammers que capaz de identificar endereos de e-mails vivos e intensificar o envio de spam para esses endereos em particular. Uma vez que o e-mail que contm um Web-beacon chega na caixa de entrada do usurio geralmente mostrado no painel anterior da tela. Manipulao de Texto (Text Manipulation) A maioria das mensagens spam utiliza truques para dificultar o uso de ferramentas antispam para analisar o contedo texto da mensagem. A tcnica de manipulao de texto , repor certos caracteres dentro de um texto spam com caracteres que so similares em aparncia, como \/\/arez usando barra / e barra invertida \ para formar a letra W; separando os caracteres, dificultando assim analisar a palavra inteira como exemplo V*I*A*G*R*A; usando smbolos que tem auras similares; uma letra para substituir palavras e partes de palavras, por exemplo: 4U ao invs de for you; trocando uma letra por um nmero, como W1N com o 1(um) substituindo I ou P0RN, com o zero substituindo o O. Classificao de URL (URL Classification) Todas as mensagens spam contm um link Uniform Resource Locators (URL). Alm dos links visveis como Click here for more information, ou um link de imagem, muitos contm contedo baixado dinamicamente como imagens e publicidade, somente visveis na abertura do e-mail. Checando banco de dados de URLs conhecidas, todos os links URL podem alcanar resultados precisos. Alm do mais, essa tecnologia pode ajudar na entrega de uma taxa quase zero de falsos positivos. Anti-retransmisso (Anti-relay) Um nmero crescente de spammers est explorando retransmisses abertas de e-mail para disfarar a real fonte do lixo eletrnico que eles enviam. Sistemas antiretransmisso protegem servidores de correio dos possveis seqestros, os quais podem ser usados para transmitir e-mails no-solicitados.

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Apanhadores de Spam (Spam Catchers) Spam Catchers, como o nome sugere, so basicamente caixas de entrada de

e-mail annimas localizadas em vrios servidores de correio e so utilizadas para atrair spam, apanh-los e us-los para aumentar o banco de dados de hash-signature com amostras de e-mails spam em tempo real. Os endereos de e-mails do spam catcher so expostos por toda Internet onde spammers podem colher endereos de e-mail para suas listas. Falsos Positivos (False Positives) Existe um grande medo de que um agente antispam ir identificar falsamente mensagens de negcios de valor como spam e atrasar sua entrega, criando situaes entre os destinatrios consideradas desconfortveis.

121