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MBA Executivo P LANEJAMENTO E STRATÉGICO Prof. MsC. Aristeu Silveira Prof. MsC. Edinelson Azevedo ii

MBA Executivo

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Prof. MsC. Aristeu Silveira

Prof. MsC. Edinelson Azevedo

ii

Sumário

1. ORIENTAÇÕES GERAIS

1

1.1 ETAPAS DE TRABALHO

iii

1

1

1

1. Orientações Gerais

1.1 Etapas de Trabalho

1. Descrição da organização

2. Análise estratégica

3. Análise do macro-ambiente

4. Análise do setor

5. Análise da concorrência

6. Analise do ambiente interno

7. S.W.O.T

8. Formulação dos objetivos estratégicos

9. Formulação da estratégia 10.Implementação e controle estratégicos

2

2

1- A DESCRIÇÃO DA EMPRESA OU UNIDADE DE NEGÓCIOS

I.1 - Fundamentos Estratégicos da Organização (ou unidade de negócio)

A Descrição da Empresa

A) Descrição da empresa. Indique o nome da empresa, setor de atuação, ramos de atividade e localização geográfica.

B) Estágio de desenvolvimento. Indique se a empresa é nova ou já estabelecida, a época de sua fundação.

C) Produtos e Serviços. Relacione os produtos ou serviços que a empresa vende / pretende vender, esta relação pode ser genérica para uma empresa com vários produtos, ou específica, para uma empresa com apenas alguns produtos.

D) Indique os mercados-alvo em que a empresa / Unidade de negócios atua.

Segmentação de Grupos de Clientes atuais Potenciais (Por porte, Tipo de Controle, Poder

de Compra, Faixa Etária

).

3

3

Grupo 1:

Grupo 2:

Grupo 3:

Grupo n:

Relacione os atributos de valor (qualidade, confiabilidade, conforto, conveniência) que a organização entrega / deve entregar aos seus clientes;

Grupo 1:

Grupo 2:

Grupo 3:

Grupo n:

E) Concorrentes principais e distribuição do mercado. Indique os principais concorrentes e a atual divisão do mercado e sua participação relativa (MARKET-SHARE).

F) Operações. Faça um esboço das principais características operacionais da empresa, sede, filiais, “SITES”, principais distribuidores ou fornecedores.

4

4

II.- ANÁLISE ESTRATÉGICA

2. Análise dos stakeholders

A. Identificação dos Grupos de Stakeholders (Controladores, Colaboradores,

Clientes, Fornecedores, concorrentes,

)

Ordenar segundo a importância.

Grupo 1:

Grupo 2:

Grupo 3:

Grupo 4:

Grupo N:

Especificar os critérios usados pelos Stakeholders para avaliar a performance da organização.

Grupo 1:

Grupo 2:

Grupo 3:

Grupo 4:

Grupo N:

3. Resumo de Desempenho (caso a organização já exista)

Perspectiva

Indicadores

2 anos atrás

Ano Anterior

Ano em curso

Financeira

Faturamento

     

Lucratividade

     
5

5

 

Outros relevantes

 
 

Participação no mercado

 

Mercado/ cliente

Novos clientes

 

Satisfação dos clientes

 
 

Eficiência operacional

 

Aspectos Internos

Produtividade

 

Eficácia

do

Sistema

de

Qualidade

 

Retenção de pessoas-chave

 

Satisfação

Aprendizado e

 

Inovação

Comprometimento

 

Eficácia de treinamento

 

4 - Análise cadeia de valor e das competências centrais

Cadeia de Valor - Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor.

Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos que precisam ser executados para que a empresa exista (Bennis e Mische, 1995).

Família de processos Administração geral

Definição de visão, missão, coordenação da análise e formulação estratégicas;

Desenvolvimento de lideranças

Gerência de contas

Comunicações internas

Projeções econômicas e setoriais

6

6

Manufatura.

Gestão da qualidade Planejamento da capacidade Planejamento da produção Controle de estoques Suprimentos Distribuição

Marketing

Definição de preços:

Gestão de canal

Introdução de produtos

Pesquisa de marketing

Planejamento de propaganda

Educacionais

Desenvolvimento de habilidades

Educação do consumidor

Desenvolvimento gerencial

Desenvolvimento de tecnologia

Pesquisa e desenho Avaliação de tecnologia Seleção de novos produtos Definição de padrões Gestão de projetos Teste de protótipos

Financeiros

Gestão de orçamento empresarial Planejamento de investimentos Acompanhamento do desempenho Gestão de crédito de clientes Gestão de caixa Desmobilização de ativos

Organizacionais

Planejamento e gestão de pessoas Programa de demissão voluntária

7

7

Recrutamento e seleção

Avaliação de desempenho

Promoção

Legais

Regulamentação. Registro e controle de patentes

De aliança

Gestão de parcerias Joint ventures

Comerciais

Incentivos e recompensas para força de vendas

Marketing direto

Gestão de filiais

Gerenciamento de linha de produto

Gestão de produto específico

Consultoria

Outsourcing

De suporte ao cliente

Suporte técnico Gestão de instalações Garantia Reparo

Processos / atividades de suporte

Administração geral

Gestão Financeira

Gestão de pessoas

8

8

Gestão contábil /tributária Outras relevantes
Gestão contábil /tributária
Outras relevantes

Processos / atividades principais

Logística de Operações Distribuição Marketing/ Pós-venda entrada /manufatura vendas Fluxo de valor
Logística de
Operações
Distribuição
Marketing/
Pós-venda
entrada
/manufatura
vendas
Fluxo de valor

4.1 – Competências e recursos - chave.

Inventário Preliminar dos Recursos e Competências-Chave

Recursos e

Descrição

do

item

Análise situacional (atual)

Competências

/Justificativa

de

sua

importância

1 Gestão

Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente: (1) senso de direção e continuidade a longo prazo; e (2) flexibilidade e agilidade no dia-a-dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição.

 

Estratégica do

Negócio

2 Gestão

Trata-se da gestão financeira

 

Financeira

da

empresa, por meio de

instrumentos de planejamento,

controle, previsão e ajustes

dos

recursos e necessidades.

3 Gestão de

É a competência em gerenciar

 

Marketing

o

negócio sob o viéis

Marketing. Trata dos processos envolvendo o Planejamento de marketing e as ações estratégicas e táticas

9

9

   

envolvendo o Marketing Mix.

 

4 Gestão de

Trata do domínio das técnicas

Vendas

de venda, da estratégia

/Comercializaçã

comercial, da percepção de

o

oportunidades de realizar negócios e do conhecimento do comportamento do cliente.

 

5 Gestão da

Trata da gestão dos recursos de TI e do uso da informação

Tecnologia da

Informação

para gerenciar o negócio

através de relatórios gerenciais (SIG). Envolve também o uso

de

softwares que facilitem a

integração entre as várias áreas da Organização e entre organizações participantes na cadeia de suprimentos

 

6 Gestão de

Trata do conhecimento sobre

Pessoas

seleção, motivação, desenvolvimento, retenção de colaboradores.

 

7 Gestão e

Diz respeito ao domínio dos processos produtivos/ operacionais, do planejamento

Técnicas de

Produção /

Operações

controle da produção/ operações, etc

e

 

8 Gestão do

Trata do conhecimento sobre a logística de entrada. Gestão de fornecedores, procedimentos de aquisição, de recebimento

Canal de

Suprimentos /

Logística de

Entrada

de insumos, embalagens, serviços, material de uso e consumo, etc necessários à operação da organização.

 

9 Gestão da

Trata do conhecimento sobre a gestão da distribuição de

Distribuição de

produtos/

produtos e serviços

serviços

 

10 Gestão de

Trata do conhecimento dos

Sistemas de

conceitos e

técnicas para

Garantia da

garantia da qualidade de

Qualidade

produtos e serviços. Busca a melhoria contínua e padronização dos processos de negócio para garantir conformidade com o que foi planejado e oferecido aos clientes.

11

Gestão Contábil

O planejamento tributário é um conjunto de sistemas legais que visam diminuir o pagamento de tributos. O contribuinte tem o direito de estruturar o seu negócio da maneira que melhor

e Tributária

10

10

 

lhe pareça, procurando a diminuição dos custos de seu empreendimento, inc

12 Gestão do

A

Gestão do Conhecimento

Conhecimento e

passa, essencialmente, pelo

Inovação

compartilhamento

dos

conhecimentos individuais para a formação do conhecimento organizacional.

é necessário ter mecanismos para que as pessoas compartilhem com a demais. Motivação é uma questão- chave.

13 Gestão da

Trata-se da gestão da disponibilidade e confiabilidade dos sistemas e equipamentos, por meio de instrumentos de planejamento (Programas de manutenção preditiva e preventiva ), controle de ocorrências,

Manutenção de

Instalações,

sistemas e

equipamentos

14 Gestão de

Por meio da Gestão de parcerias e de alianças estratégicas as organizações podem desenvolver novas atividades, iniciar novos projetos, abrir frentes de atuação, fortalecer projetos em andamento, ampliar o leque de conhecimentos, captar recursos, economizar. Por meio das alianças e parcerias, uma organização pode superar suas lacunas e preencher espaços importantes onde não é tão forte.

alianças

Estratégicas e

parcerias

15 Infra- estrutura

Diz respeito as condições das instalações e infra-estrutura para operar sem impactos negativos nos resultados finais em termos de qualidade, flexibilidade, agilidade, custos, conforto, segurança

para operações

16 Gestão do

Trata da competência em

relacionamento

mapear os clientes estratégicos

com clientes

e

buscar sua satisfação e

fidelização à organização, por meios de mecanismos institucionais que garantam perenidade na relação.

17 Gestão da

Trata da competência em

responsabilidad

gerenciar iniciativas e projetos

e sócio

de

cunho social e ambiental

ambiental

evitando impactos negativos para sociedade

18 Gestão da

Trata

da

competência

em

11

11

 

Capacidade

gerenciar a capacidade instalada, evitando ociosidade e gargalos quando ocorrem picos de demanda.

instalada

 

19 Modelo organizacional, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decições e de resposta as demandas de mercado

Mecanicista / Burocrática Organizada para Estabilidade. Modelo japonês, de trabalho

em equipe, com

a

disseminação de idéias que vão de baixo para cima na hierarquia da organização. Modelo matricial, que conjuga elementos dos modelos anteriores, concentrando-se nas decisões compartilhadas Rede Orgânica. Organizada para flexibilidade

 

20 Estilo de

os líderes se comportam no exercício de suas atribuições.

Trata da forma como

liderança e

postura dos

líderes

 
 

21 Outros

Outros aspectos relevantes para a organização em função de seu setor de atuação, seu foco de negócio,

relevantes

5. ANÁLISE MACRO AMBIENTE

Narrativa sobre cenário referência (provável); Identificação das tendências no cenário provável, mapeamento das oportunidades e ameaças; Narrativa sobre um cenário alternativo.

Principais etapas:

Identificar e descrever precisamente as incertezas críticas sistêmicas; Examinar cada incerteza e definir que estados básicos ela pode assumir; Introduzir restrições para eliminar combinações inconsistentes; Efetuar combinações alternativas, respeitando as restrições.

II.2 - Análise do Micro-ambiente

O modelo para análise estrutural da indústria, complementando com a introdução de aspectos relativos à análise das características internas à organização. Neste caso adotaremos o modelo Porter para tal análise. A base desta metodologia é a análise dos cinco vetores competitivos que atuam sobre um segmento industrial e de suas implicações estratégicas. A vantagem

12

12

competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por bens equivalentes, ou pelo fornecimento de bens que compensem um preço mais alto.

Estas regras estão englobadas em cinco vetores competitivos, a saber:

Entrada de novos concorrentes

Ameaça de produtos substitutos

Poder de negociação dos fornecedores

Poder de negociação dos clientes

Rivalidade entre os concorrentes

 

peso

   

VETORES SETORIAIS

relativo

 

ATUAL

 

FUTURO

   

ALTA

MÉDIA

BAIXA

ALTA

MÉDIA

BAIXA

Am. de novos concorrentes

             

Rivalidade entre concorrentes

             

Poder dos aliados estratégicos

             

Poder de neg. dos clientes

             

Poder de neg. dos fornecedores

             

Disponibilidade de substitutos

             

Análise da Concorrência

Divida seus concorrentes em grupos, baseado na semelhança entre as empresas; situe sua empresa em um dos grupos junto com os concorrentes diretos; analise cuidadosamente; analise mais detalhadamente seu grupo.

EmpresaEmpresa analisadaanalisada GRUPOGRUPO BB GRUPOGRUPO AA GRUPOGRUPO CC GRUPOGRUPO DD
EmpresaEmpresa analisadaanalisada
GRUPOGRUPO BB
GRUPOGRUPO AA
GRUPOGRUPO CC
GRUPOGRUPO DD

11. Análise das Capacidades dos Concorrentes

13

13

Nessa etapa faremos uma avaliação dos atributos que a concorrência usa em sua estratégia de
Nessa etapa faremos uma avaliação dos atributos que a concorrência usa em sua estratégia de
negócios.
Atributos Competitivos
Concorrentes
Nossa
Concorrente
Concorrente
Grupo B
Grupo N
Empresa
direto 1
direto n
Qualidade dos produtos
Preço e Condições de. Pagamento
Distribuição
Ouros relevantes

Avaliação:

Péssimo, Ruim, Regular, Médio, Bom, Excelente.

(0)

(10)

Péssimo, Ruim, Regular, Médio, Bom, Excelente. (0) (10) 9. Análise das Estratégias dos concorrentes: Descreve em

9. Análise das Estratégias dos concorrentes:

Descreve em linhas gerais as principais ações estratégicas dos concorrentes. Concorrentes Macro - ações
Descreve em linhas gerais as principais ações estratégicas dos concorrentes.
Concorrentes
Macro - ações estratégicas
Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
Concorrente N

10. Identificação das principais ameaças e oportunidades

 

Ameaça

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

7

 

8

 

9

 
4   5   6   7   8   9   Oportunidades: 10 11 12

Oportunidades:

10

11

12

13

14

14

14

15

16

17

18

19

20

11. Avaliação das ameaças e oportunidades

19 20 11. Avaliação das ameaças e oportunidades Atrat. - Atratividade ( Impacto positivo na Organização)

Atrat. - Atratividade ( Impacto positivo na Organização)

12. Análise dos Recursos-chave e Competências essenciais

1. De que recursos dispomos, para cumprir a missão e atingir nossos objetivos?

2. Que características internas são identificadas como forças ou fraquezas para o cumprimento da missão?

3. Quais são as causas destas forças e fraquezas?

Identificação da Importância para organização: será realizada em função das necessidades de

gestão das atividades/ processos chaves na cadeia de valor e dos recursos necessários para o desempenho da organização. Esses atributos deverão ser classificados como extremamente

importantes, muito importantes, importantes

valores porcentuais aos atributos, que deverão somar 100%. Importância para a Organização

o critério mencionado atribuindo

Usaremos

Moderado, Alto, Muito alto, CRÍTICO

15

15

A análise do ambiente interno é o esforço sistêmico e metódico de ampliação de

conhecimento dos elementos da Organização em relação ao sistema em que ela está situada. É

um esforço dirigido a aumentar o conhecimento que se tem da Organização, sua performance

financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes.

Adotaremos as seguintes definições, a respeito dos componentes do diagnóstico estratégico:

Pontos fortes são variáveis internas e controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao ambiente;

Pontos fracos são variáveis internas e controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;

Importância para o Setor

Subsistema

Nossas Capacidades e Recursos

Baixo

Moderado

Alto

 

Ruim

Médio

Bom

Excelente

Gerência

Organização

Base de Clientes

Pesquisa e Desenvolvimento

Operações

Marketing e Vendas

Distribuição

Situação Financeira

TI / Sist. De Informação

Outros relevantes

SWOT.

13.1 - SWOT: Capacidade Defensiva

Que pontos fortes podem ajudar a organização, de modo a atenuar o impacto da ameaça sobre a mesma?

16

16

AMEAÇAS

MACRO AÇOES DEFENSIVAS

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

7

 

8

 

9

 

13.2 SWOT: VULNERABILIDADES

Que pontos fracos podem prejudicar a organização acentuando o impacto da ameaça sobre a mesma?

17

17

PONTOS FRACOS MACRO AÇÕES DE MELHORIA INTERNA PARA REDUZIR VULNERABILIDADES
PONTOS FRACOS
MACRO
AÇÕES
DE
MELHORIA
INTERNA
PARA
REDUZIR
VULNERABILIDADES

13.3 SWOT: Alavancas

Que

OPORTUNIDADES?

pontos

FORTES

podem

ajudar

a

organização,

de

modo

a

alavancar

as

18

18

OPORTUNIDADES

MACRO ACÕES PARA ALAVANCAR OPORTUNIDADES

10

 

11

 

12

 

13

 

14

 

15

 

16

 

17

 

18

 

19

 

20

 

13.4 SWOT: Restrições

QUE PONTOS FRACOS PODEM RESTRINGIR CAPACIDADE DA ORGANIZAÇÃO

OPORTUNIDADES?

A ALAVANCAR AS

19

19

MACRO ACÕES DE MELHORIA INTERNA PARA REDUZIR RESTRIÇOES
MACRO ACÕES DE MELHORIA INTERNA PARA REDUZIR RESTRIÇOES

Direcionamento Estratégico

15. INDICADORES ESTRATÉGICOS (BSC)

Financeiros:

20

20

Mercado/ cliente

Aspectos Internos

Aprendizado e Inovação

21

21

15.A - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Financeiros:

Mercado/ cliente

Aspectos Internos

22

22

Aprendizado e Inovação

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

16. Estratégia Corporativa ou Institucional

Visão 200X: foco no futuro;

Missão: escolha dos domínios de atuação , modo de operação e diferenciais;

23

23

Valores corporativos;

24

24

16. A

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

DiferenciaisDiferenciais CompetitivosCompetitivos

Barreiras de nível 1 Clientes
Barreiras de
nível 1
Clientes

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

25

25

Equipe e Cronograma da Implementação

18. PLANO GERAL DE METAS

19. OS PROJETOS ESTRATÉGICOS;

Planos de ação.