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rea Temtica: Empreendedorismo e Inovao

O Papel da Inovao na Internacionalizao das Empresas Brasileiras de Mdio Porte que atuam no Setor de Tecnologia da Informao e Comunicao AUTORAS PRISCILA REZENDE DA COSTA Universidade de So Paulo priscilarezende@yahoo.com.br CELY ADES Universidade de So Paulo celyades@uol.com.br FERNANDA CECLIA FERREIRA RIBEIRO Universidade de So Paulo fernandacfr@yahoo.com.br ALINE FIGLIOLI Universidade de So Paulo alinefig@ymail.com GECIANE SILVEIRA PORTO Universidade de So Paulo geciane@usp.br Resumo: O artigo se props a analisar o papel da inovao na internacionalizao das empresas brasileiras de mdio porte que atuam no setor de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC). Para atingir este objetivo, foi realizada uma pesquisa qualitativa de natureza descritiva e como mtodo utilizou-se o estudo de mltiplos casos, no qual foram pesquisadas em profundidade a Light Infocon e a Dgitro. Os principais resultados da pesquisa revelaram empresas com trajetrias de internacionalizao diferentes, mas cujas atividades de inovao possuem papel essencial para a entrada e atuao no mercado externo. Os resultados mostraram tambm a importncia de atividades inovadoras cooperativas por meio de alianas com universidades, institutos de pesquisa e outras empresas, alm do apoio do governo, por meio de financiamento. Uma contribuio adicional do trabalho foi a anlise do processo de internacionalizao de empresas brasileiras inovadoras de mdio porte de setores de alto contedo tecnolgico, uma vez que a maior parte dos estudos sobre internacionalizao no Brasil foca grandes empresas industriais j estabelecidas h dcadas no mercado nacional e de setores de baixa intensidade tecnolgica. Abstract: The study aimed to examine the role of innovation in the internationalization of Brazilian companies that operate in the medium sector of Information and Communication Technology (ICT). To achieve this goal, we performed a descriptive qualitative research method used and how the study of multiple cases, which were researched in depth and Light Infocon and Dgitro. The main results of the survey revealed companies with different trajectories of internationalization, but whose innovation activities are central to the entry and operations in foreign markets. The results also showed the importance of innovative cooperative activities through alliances with universities, research institutes and other

companies, and government support through funding. An additional contribution of this work was the analysis of the internationalization process of Brazilian companies innovative medium-sized sectors with high technological content, since most studies on internationalization in Brazil focuses on large industrial enterprises already established for decades in the national and sectors with low technological intensity. Palavras-chave: Inovao; Internacionalizao; Empresas Brasileiras de Mdio Porte.

O Papel da Inovao na Internacionalizao das Empresas Brasileiras de Mdio Porte que atuam no Setor de Tecnologia da Informao e Comunicao 1. Introduo O conceito de inovao ampliou-se e o desafio atual no envolve apenas a gerao de inovaes de produtos e processos, mas a busca contnua de solues inovadoras tanto organizacionais, quanto mercadolgicas. A anlise do processo inovador, antes focada somente na gerao linear de novos saberes, tambm sofreu inmeras mudanas e hoje aborda o desenvolvimento de formas cooperativas, dinmicas e abertas de produzir, aplicar, distribuir e compartilhar conhecimentos, inovaes e tecnologias. Incorporar estas novas proposies do processo inovador e, paralelamente, enfrentar a concorrncia internacional e aproveitar as oportunidades do mercado externo so tarefas desafiadoras para as empresas localizadas nos pases que buscam o desenvolvimento como o Brasil, pois alm de um sistema de inovao precoce e das barreiras culturais e tcnicas internacionalizao, ainda preciso expandir o nmero de empresrios com traquejo e iniciativa para inovar e internacionalizar. Cabe ressaltar, que apesar de esforos recentes de polticas pblicas1 para aumentar a insero internacional de empresas nacionais de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC), o Brasil no possui tradio exportadora ou de internacionalizao de empresas nesse setor. Estudo do IBGE (2006) demonstra que enquanto o supervit do comrcio exterior brasileiro como um todo quase duplicou a partir de 2003 at 2006, o dficit do comrcio exterior dos produtos do setor TIC aumentou em torno de 32%, no mesmo perodo, em decorrncia do aumento das importaes. Entre 2003 e 2006, cresceu de 12,5% para 14,3%, a participao da importao dos produtos do setor em relao ao total do pas, enquanto as exportaes mantiveram-se estveis com 3,2% de participao. Considerando estes indicadores e os atuais desafios da inovao, constata-se que de suma relevncia identificar e estudar as empresas brasileiras atuantes no setor de TIC que conseguiram quebrar o ciclo vicioso da empresa eternamente pequena, avessa ao risco e mudana, seguidora tecnolgica, que teme a diversidade cultural e comercial. Consequentemente, o entendimento do perfil da mdia empresa inovadora com atuao internacional, notadamente o seu desenvolvimento, a sua gesto e a sua estrutura, poder gerar anlises interessantes sobre o processo de capacitao empresarial e, at mesmo, servir como parmetro genrico de internacionalizao para as empresas brasileiras que buscam a inovao e a internacionalizao. A partir deste contexto, o artigo se prope a analisar o papel da inovao na internacionalizao das empresas brasileiras de mdio porte que atuam no setor de Tecnologia da Informao e Comunicao. Especificamente, busca-se (1) caracterizar as empresas de mdio porte estudadas; (2) descrever cronologicamente as suas aes de inovao e de internacionalizao; e (3) identificar os fatores vinculados inovao que potencializaram a trajetria de internacionalizao dessas empresas. 2. Referencial Terico 2.1 Internacionalizao e Inovao At a dcada de 1990, grande parte dos estudos sobre empresas multinacionais baseavam-se em corporaes maduras e com grande poder de mercado devido representatividade econmica dessas empresas em seus pases de origem e nos pases
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Como, por exemplo, os projetos setoriais da Apex, entre outros: Brasil TI - projeto setorial integrado - Brasil IT / emerging players; Softex - projeto setorial integrado para a exportao de software e servios correlatos; Brasscom - projeto setorial integrado de promoo de exportaes e investimentos do setor de ito/bpo (terceirizao de sevios de tecnologia da informao e de processos de negcio).

receptores de investimentos. As multinacionais eram estudadas de acordo com a observao, sobretudo, de grandes empresas norte americanas e europias, as quais se beneficiavam de vantagens por serem os primeiros entrantes (first movers) em vrios mercados. Nessa perspectiva, diversas teorias foram construdas para explicar o fenmeno da internacionalizao das empresas: Teoria da Internalizao; Teoria dos Custos de Transao (WILLIAMSON, 1975); Paradigma Ecltico (DUNNING, 1980, 1981, 1998); Teoria da Organizao Industrial; Teoria do Ciclo de Vida do Produto; Teoria da Escola de Uppsala (JOHANSON; VALHENE, 1977); e Teoria das Redes Industrias. Entretanto, dois fenmenos evidenciam mudanas nos negcios internacionais: a primeira, segundo dados da UNCTAD, a partir do incio da dcada de 1990 houve um continuado aumento dos fluxos de investimento direto no exterior (IDE) feito por empresas oriundas de pases em desenvolvimento. No Brasil, empresas como a Petrobras, Companhia Vale do Rio Doce, Gerdau, Embraer, Marcopolo, entre outras grandes empresas, esto acompanhando essa tendncia. Outra evidncia o recente aparecimento de empresas de pequeno e mdio porte que se internacionalizam de maneira acelerada. Na ltima dcada, vrios estudos mostraram pequenas e mdias empresas que vem conquistando mercados e obtendo vantagens competitivas em seus negcios no exterior, principalmente quando essas empresas possuem produtos de alto contedo tecnolgico e possuem capacidade de inovao (OVIATT; MCDOUGALL, 1994). Dentre as vrias teorias construdas para explicar a internacionalizao, neste estudo analisa-se a teoria do paradigma ecltico e a teoria de Uppsala e acrescenta-se a essa anlise novas construes tericas que tratam de empresas de pequeno e mdio porte de internacionalizao acelerada. O objetivo no concluir se uma teoria mais ou menos adequada para explicar o modo de internacionalizao da empresa. Pelo contrrio, busca-se a interao entre modelos para melhor entender um fenmeno complexo que envolve a anlise de diversas dimenses dentro da empresa e na rede de atuao com fornecedores, clientes e parceiros no exterior, o que torna necessria a adoo de uma abordagem que envolva diversas teorias para o entendimento da internacionalizao (WHITELOCK, 2002). A teoria OLI ou paradigma ecltico (DUNNING, 1980, 1981, 1998), explica que a atuao no estrangeiro de forma mais comprometida por meio de operaes diretas ou parcerias pode auferir trs vantagens: (1) em virtude da explorao da vantagem da firma tanto prprias como as ligadas organizao como grupo, sendo as primeiras relacionadas propriedade de tecnologia, dotaes especficas (pessoal, capitais, organizao), competncias essenciais e as outras, com economias de escala e escopo, poder de mercado como comprador e como vendedor e acesso aos mercados. A multinacionalizao anterior tambm pode ser considerada como fator que contribui nesse processo; (2) a empresa se internacionaliza para explorar as vantagens de sua localizao, como por exemplo, abundncia de recursos naturais e humanos e (3) a empresa decide se internacionalizar para explorar vantagens de internalizao de competncias, recursos, conhecimentos, tecnologias que esto disponveis no mercado global. Na abordagem comportamental das teorias de internacionalizao o modelo de Uppsala o mais estudado e se baseia em trs pressupostos: (1) a falta de conhecimento o maior obstculo na internacionalizao; (2) o conhecimento adquirido por meio da experincia considerado o mais importante na internacionalizao; (3) a empresa se internacionaliza investindo os recursos de maneira gradual. Trata-se de um processo de aprendizagem. Em outras palavras, pressupe que o maior obstculo para o processo de internacionalizao a falta de conhecimento sobre como realizar operaes fora do mercado domstico e falta de conhecimento sobre o funcionamento dos mercados externos. A empresa se internacionaliza investindo recursos de maneira gradual, aumentando progressivamente a sua aptido para maiores investimentos em determinado mercado. Isto permite a construo

de um contnuo estratgico dos modos de entrada no mercado estrangeiro partindo do menor envolvimento para o maior envolvimento (JOHANSON; VAHLNE, 1977). Na ltima dcada, vrios estudos mostraram que empresas de base tecnolgica vm obtendo competitividade em seus negcios no exterior desde a sua criao, principalmente quando essas empresas possuem produtos de alto contedo tecnolgico e possuem capacidade de inovao (OVIATT; MCDOUGALL, 1994). O fenmeno born global, assim como chamado na literatura internacional, no restrito a empresas de setores de alta tecnologia, porm mais recorrente e mais estudado nesses setores. Dib (2008) utiliza quatro variveis para definir uma born global: 1) Data de fundao: a maioria dos autores considera que as empresas born globals surgiram depois de 1990; 2) Incio das atividades internacionais depois da fundao: varia de dois at 15 anos; 3) Percentagem do faturamento proveniente de operaes no exterior varia de 5% at 75%, para firmas com pequenos mercados domsticos; 4) Abrangncia de mercados de um ou poucos mercados internacionais, na mesma ou em vrias regies do mundo. A vantagem competitiva das born globals est na aplicao de recursos intensivos em conhecimento nos diversos pases em que atuam. Pequenas e mdias empresas que entram no mercado internacional muitas vezes possuem lacunas de recursos tangveis, financeiros e humanos (BARNEY, 1991), por outro lado possuem produtos de alto grau de conhecimento e especializao e que exigem inovao constante. A propriedade de ativos no exterior no uma condio essencial desses empreendimentos internacionais (OVIATT; MCDOUGALL, 1994, 2005), uma vez que as suas principais preocupaes tm relao com o valor agregado no produto e no os ativos possudos no exterior (OVIATT; MCDOUGALL, 1994, 2005). Vrios fatores so responsveis pela emergncia desse tipo de empresa. Um primeiro a influncia de muitas inovaes tecnolgicas recentes, particularmente no campo dos meios de comunicao e transporte, alm da microeletrnica. Estas tecnologias reduziram significativamente os custos das transaes das empresas internacionalizadas. Outro fator a quantidade crescente de pessoas com experincia internacional em negcios. A existncia de pessoas com capacidade para se comunicar, entender e operar em diversas culturas aumenta a possibilidade de se explorar mudanas tecnolgicas nos mercados internacionais. Finalmente, um terceiro fator a crescente especializao dos mercados, e o conseqente surgimento de nichos que, devido aos avanos tecnolgicos, podem ser explorados por empresas de menor porte (OVIATT; MCDOUGALL, 1994). importante considerar que a emergncia e sustentao de uma born global dependente da trajetria de inovao, portanto, faz-se necessrio entender as principais abordagens desta temtica, como exemplos a Escola Neoclssica e a Escola Evolucionista. A escola econmica neoclssica possui a perspectiva de racionalidade absoluta para o comportamento humano e a expectativa de equilbrio das relaes econmicas. A inovao seria uma conseqncia natural de um processo mecnico, homogneo, linear e natural no exerccio da atividade produtiva, ou seja, interno ao sistema produtivo da firma, cuja resultante a depreciao do custo mdio de produo. J a escola evolucionista marcada pela flexibilizao da expectativa de racionalidade e pela desconsiderao da objetividade maximizadora de resultados. Volta-se para o carter dinmico, cumulativo e no linear do processo de mudana, onde h o reconhecimento de uma competio dinmica entre agentes produtivos. A teoria evolucionista preocupou-se em investigar as realidades das empresas e entender suas capacidades de aprendizado e inovao e suas estratgias e atividades de adaptao, integrao e reconfigurao de habilidades e recursos (KLINE; ROSENBERG, 1986; WINTER, 1987; LUNDVALL, 1992; BELL; PAVITT, 1993; TEECE; PISANO, 1994; FREEMAN, 1994 e 1995; GAVA, 2007).

Alm do panorama histrico da temtica inovao, faz-se necessrio discutir a seu processo e, para tal, trs fases bsicas so exploradas: (a) fase de conceito, na qual idias novas so encontradas, (b) fase de desenvolvimento, na qual idias so transformadas em projetos e (c) fase de negcio/comercializao, na qual projetos so transformados em novos produtos, processo ou negcios. Cada fase exige tarefas distintas de gerenciamento. Na fase do conceito, a principal tarefa dos gerentes a criao de um clima favorvel inovao pelo uso da abordagem cultural. Na fase do desenvolvimento a tarefa principal a criao e definio de mecanismos corretos para habilitar a criao e o desenvolvimento de projetos. Na fase de negcio/comercializao, sugere-se seguir a abordagem clssica: planejar, agir e controlar. O processo completo da inovao exige gerenciamento de todas as etapas, que muitas vezes entram em conflito. O modo como as empresas gerenciam o processo de inovao e seus paradoxos leva a duas abordagens do processo de inovao, a abordagem fechada de inovao e a abordagem aberta de inovao (CHESBROGH, 2003; DOCHERTY, 2006; VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008). Na abordagem fechada, o controle sobre o processo de inovao essencial. Essa formalizao muitas vezes faz uso do Funil da Inovao e do modelo de stagegate (COOPER, 1992; TIDD et al, 2003). Esse sistema pode ser exemplificado por um funil de fases dentro do processo de inovao, entre os quais h portes que tentam filtrar potenciais projetos perdedores. Segundo Cooper (1992) e Besemer (2000), os principais critrios para a inovao prspera utilizados nos stage-gates so: novidade, viabilidade e efetividade. O funil tem como entradas as idias, que so transformadas em projetos, seguindo pela transformao de alguns projetos em produtos, processos e negcios. O resultado est relacionado a um novo produto, tecnologia ou mercado para a empresa. Essa abordagem fechada da inovao est essencialmente focada nas capacidades internas da organizao, sendo que somente o P&D interno pode transcorrer as etapas do funil de inovao (VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008). J a abordagem da inovao aberta est baseada na utilizao de caminhos internos ou externos para avanar no desenvolvimento de novas tecnologias, ou seja, fluxos de entrada e sada de conhecimentos so usados de forma intencional para acelerar a inovao interna e ampliar, respectivamente, os mercados e as inovaes externas. Essa abordagem requer um diferente modo de pensar e suas formas de utilizao podem ser inmeras, podendo ser colaborativas ou de simples troca, tais como relacionamento com outras empresas, relacionamento com universidades e institutos de pesquisa, relacionamento com clientes, relacionamento com fornecedores e tambm importando e exportando idias. As principais conveces da inovao aberta so: necessrio trabalhar com pessoas capacitadas dentro e fora da empresa; P&D externo pode criar significativo valor e P&D interno necessrio para captar e efetivamente incorporar empresa este valor; no obrigatoriamente necessrio desenvolver internamente pesquisa para lucrar com ela; construir um bom modelo de negcio pode ser melhor que ser a primeira empresa a colocar uma inovao no mercado; o ganho advm do uso dos projetos de inovao e recomendvel compartilhar e comprar idias para alavancar o modelo empresarial (CHESBROUGH, 2003, 2004 e 2008; CHESBROUGH; CROWTHER, 2006; VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008). Por fim, relevante colocar que as empresas tero, cada vez mais, que avaliar a possibilidade de inovar aberta e cooperativamente ao definirem suas estratgias locais e globais de inovao. Uma vez que o atual paradigma da inovao converge no s para a gerao de produtos e processos inovadores, mas tambm para a criao e renovao dinmica de solues e modelos de negocio inovadores mediante o uso e compartilhamento de idias internas e externas empresa que esto dispersas mundialmente. O desafio

concentra-se, no entanto, em gerenciar dinamicamente a inovao aberta no s nas empresas, mas no contexto das redes de inovao e dos sistemas nacionais de inovao. 3. Metodologia de Pesquisa A pesquisa de abordagem qualitativa descritiva e o mtodo utilizado na pesquisa foi o estudo de mltiplos casos. A escolha do mtodo de estudo de caso deve-se a dois motivos principais: o primeiro escassez de estudos relativos ao tema internacionalizao e inovao de empresas brasileiras de TIC. O segundo motivo a dificuldade de anlise das caractersticas especficas de empresas brasileiras desse setor, sua interao com a universidade e governo no Brasil e tambm as complexas alianas desenvolvidas por essas empresas no exterior. A escolha das companhias estudadas foi definida de acordo com quatro critrios: 1 ter capital nacional, 2 atuar no setor de TIC, 3 atuar no exterior e 4 ser inovadora. Considerando estes critrios foram estudados os seguintes casos: Dgitro e Ligth Infocon. A escolha dos casos levou em considerao, alm da relevncia da empresa, a facilidade de acesso a seus executivos e atividades. Essa considerao central para se fazer um estudo de caso em profundidade, pois necessria a autorizao da empresa para o acesso a seus documentos, realizao de entrevistas e visitas. Foram utilizados dados primrios e secundrios e para interpret-los utilizou-se de anlise documental e de contedo. Os primrios foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas, presenciais e via skype, com coordenadores ou diretores das reas de inovao e internacionalizao. Os dados secundrios foram obtidos em relatrios e documentos organizacionais das reas inovao e internacionalizao e tambm em fontes secundrias de evidncia, como jornais, peridicos, anais de congressos, relatrios setoriais e nos sites das organizaes estudadas. 4. Anlise dos Resultados 4.1 O Papel da Inovao na Internacionalizao da Dgitro A empresa foi fundada em 1977 e ingressou no mercado brasileiro como fornecedora de itens de infra-estrutura para as operadoras de telefonia estatais do sistema Telebrs. Com a privatizao das operadoras no incio dos anos 90, a empresa passou a desenvolver solues com inteligncia agregada para tecnologia da informao e telecomunicaes e abriu frentes de comercializao sobre o segmento de empresas privadas e para provedores de servios das operadoras. Hoje, o setor de telecomunicaes ainda responde pela principal fatia do faturamento da empresa, mas a crescente participao de solues de inteligncia (solues que se destinam coleta, integrao e tratamento de dados para auxiliar a tomada de decises estratgicas, em diversas reas) aponta para oportunidades de crescimento nesse mercado no Brasil e exterior. Uma dimenso da experincia que a empresa vem consolidando em solues de inteligncia refere-se sua atuao, enquanto empresa brasileira selecionada pela organizao dos XV Jogos Pan e Parapan-Americanos, ocorridos no Rio de Janeiro em 2007, para responsabilizar-se por toda a rea de inteligncia aplicada a finalidades de segurana do evento. Atualmente a Dgitro prov solues para a comunicao de voz e dados, sistemas de inteligncia corporativa, investigativa e estratgica, outsourcing de TI e aluguel de Call Center e URA sob demanda. A empresa tambm presta servios de treinamento, suporte e manuteno em suas plataformas para empresas privadas de diversos setores, operadoras de telefonia e instituies pblicas. Esses produtos so considerados estratgicos pela empresa tanto no mercado nacional quanto no internacional.

A matriz da empresa localiza-se em Florianpolis e atualmente possui 700 funcionrios no total. Possui 9 filiais no Brasil, 65 representantes comerciais no Brasil e 95 credenciados tcnicos e 11 parceiros internacionais que possibilitam a atuao da empresa na Argentina, Uruguai, Paraguai, Equador, Colmbia, Venezuela, Panam, Mxico e Moambique. Os principais concorrentes da Dgitro no Brasil so grandes multinacionais da rea como Avaya, Nortel, NEC e Siemens, as quais tambm se configuram como suas principais concorrentes no mercado externo, juntamente com CISCO, Alcatel, alm de outros fabricantes locais nos pases em que a empresa atua. A empresa no trabalha com produtos de prateleira, ou seja, a demanda de cada cliente que vai determinar a configurao da soluo de TI a ser oferecida. Nesta interao com o cliente, o mesmo pode expor uma necessidade que a Digitro no tem em suas linhas de soluo, o que d incio a um processo de inovao. O setor de Marketing tambm recebe demandas dos clientes, indicando caminhos a serem tomados em termos de inovao. Na empresa o responsvel pela inovao o Vice-presidente de Tecnologia, seguido pelas diretorias de Desenvolvimento de Software e Hardware. Seguem-se a estas diretorias os Gerentes de Produto, responsveis pelo desenvolvimento das solues/produtos, os quais esto atentos possibilidade de evoluo da tecnologia que est em sua alada. Nesta rea atuam por volta de 450 colaboradores, em sua maioria engenheiros. Apesar de no possuir um departamento especfico de P&D, a inovao est disseminada em toda a organizao, em funo do tipo de soluo demandado pelos clientes. Internamente, o compartilhamento de informao e conhecimento ocorre tanto informalmente, nas reunies e comits formados na empresa, como por meio de um produto prprio da empresa, o Inteletotum soluo de inteligncia competitiva que possui um ferramental de anlise que busca informaes nos sistemas de informao da empresa, por exemplo, no ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM (Customer Relationship Management), nos veculos de informao, nas informaes produzidas pela empresa, como documentos, e-mails, chamadas telefnicas. Tal soluo geram anlises que apiam as decises gerenciais da empresa, incluindo a rea de desenvolvimento. A empresa utiliza-se de fontes externas de tecnologia quando necessrio para o desenvolvimento de solues; exemplos so as parcerias com universidades e institutos de pesquisa, tais como a Universidade Federal de Santa Catarina, a Universidade Federal do Cear e o SENAI (Servio Nacional da Indstria), onde surgem idias interessantes que algumas vezes no apresentam-se imediatamente aplicveis ao desenvolvimento de novas solues, mas que so vetores para a inovao mais adiante. Alm disso, a empresa busca tecnologias junto a outras empresas, sendo que neste caso o caminho inicialmente uma parceria, mas com inteno de incorporao da empresa parceira, atuando assim de forma bem vertical. Para a Digitro, o domnio tecnolgica da soluo oferecida ao cliente elemento estratgico de competitividade. Como exemplo, dentre muitos outros casos, a soluo Inteletotum foi desenvolvida por meio da incorporao de outra empresa. Uma vez que as solues desenvolvidas pela empresa so especficas para as demandas de clientes, e que o domnio de tais tecnologias elemento estratgico, at o momento no houve pela empresa licenciamento nem venda de nenhuma tecnologia desenvolvida internamente. A empresa caracteriza-se, portanto, por atuar parcialmente no modelo de inovao aberta, uma vez que a internalizao de conhecimento e tecnologias externas para catalisao do processo de inovao interno bem desenvolvida, mas no observado o fluxo para fora da empresa de tecnologias no aproveitadas em seus projetos. O sucesso da utilizao do modelo parecer estar calcado na capacidade de rpida identificao, tanto interna quanto externa, da melhor soluo, e seus respectivos

componentes, demanda apresentada pelos clientes, e garantir que a tecnologia crtica do projeto seja absorvida pela empresa. O principal investimento da empresa, pela sua prpria natureza, Pesquisa e Desenvolvimento, que possui um oramento que vem crescendo ano a ano, tendncia a ser mantida em 2010. Tal investimento representa, em mdia, 12% da receita lquida da empresa. Cada um dos projetos possuem suas mtricas incorporadas, as quais so especficas e diferenciadas por projeto, as quais tambm avaliam a adequao da tecnologia desenvolvida aos critrios estabelecidos pela empresa e necessidade do cliente. Com relao ao processo de internacionalizao, deve-se destacar que a Dgitro entrou no mercado internacional somente em 2003 por meio de atividades de exportao. O incio da atividade exportadora comeou a partir de uma demanda de mercado, quando uma empresa uruguaia procurou a Dgitro. Porm, o crescimento no exterior ocorreu efetivamente nos anos seguintes quando vrios clientes nacionais, como Mafrig, Datasul e Santana Txtil, tambm buscaram a internacionalizao e requisitaram os servios da Dgitro. A partir da internacionalizao dos clientes a estratgia da companhia foi a implantao de um forte trabalho de ps-vendas, viabilizado por parcerias locais, e adaptao de seus produtos s especificidades tcnicas, culturais e de idiomas do mercado alvo Para no perder os clientes brasileiros que estavam iniciando seus negcios no exterior, a Dgitro tambm iniciou busca de certificao internacional para seus produtos. Em 2006 a empresa tornou-se a primeira empresa brasileira e a segunda da Amrica Latina a conquistar a TL 9000, certificao especfica para a rea de telecomunicaes que estabelece parmetros mundiais, inclusive com medio comparativa, sobre as melhores prticas do setor, atravs do rgo Quest Forum (Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications). Em relao teoria de Uppsala, percebe-se que a internacionalizao da Dgitro parece no seguir o gradualismo em termos de etapas seqenciais de entrada no mercado estrangeiro. A empresa possui atividades exportadoras e alianas estratgicas no exterior, mas ainda no possui IDE. Pode-se dizer que houve algum gradualismo em relao aos primeiros movimentos de exportao, mesmo assim, a teoria de Uppsala parece no explicar as decises de seguir os clientes brasileiros no exterior, pois questes como distncias psquicas no foram levadas em considerao pela empresa. A pesar do setor de TI ser altamente internacionalizado, a Dgitro atuou como essencialmente domestica por 23 anos. A deciso de entrar no exterior veio da estratgia da empresa de seguir grandes clientes brasileiros no contexto internacional em virtude das condies e necessidades de fornecimento de seus clientes. Atualmente, a empresa trabalha no exterior com 11 parceiros, isto , empresas que revendem as solues Dgitro e que prestam suporte tcnico local aos clientes. A Dgitro fornece o produto e prov treinamento para as equipes da empresa parceira. A atuao da empresa se d principalmente em pases da Amrica Latina (Argentina, Colmbia, Costa Rica, Equador, Mxico, Panam, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela) e frica (Moambique). O modo descontnuo de internacionalizao da Dgitro pode ser explicado em parte pelas parcerias internacionais com as empresas que do suporte local aos clientes em diversos pases. Para gerenciar os parceiros e as atividades internacionais foi criada recentemente Gerencia de Negcios Internacionais. O entrevistado afirma que um dos diferenciais da empresa no mercado externo frente acirrada concorrncia formada por grandes multinacionais, que apresentam uma ampla oferta de produtos e solues similares, a ateno dispensada s necessidades dos clientes e a customizao de produtos. Apesar desta constatao, o foco da empresa no mercado externo ainda so as exportaes, j que ela oferece produtos tecnolgicos fechados. A participao das exportaes e das atividades internacionais no faturamento lquido da

empresa ainda modesto, cerca de 2%, dos R$ 97 milhes de faturamento bruto da empresa em 2008, prioritariamente na Amrica Latina. O planejamento da empresa pretende para os prximos trs anos que o faturamento internacional seja 10% do faturamento total. 4.2 O Papel da Inovao na Internacionalizao da Light Infocon A Light Infocon, criada em 1995 como sociedade Ltda e transformada em 1996 em S/A, o resultado da fuso de duas empresas: Infocon Tecnologia Ltda e Light Software Ltda, inicialmente formadas em 1983 e 1990, respectivamente. No incio as empresas eram especializadas no desenvolvimento e marketing de softwares para a plataforma Unix. Produtos pioneiros foram desenvolvidos, incluindo um processador de textos (InfoWord), padronizado para plataformas Unix no Brasil e tambm vendido no exterior (Canad, Itlia e EUA), uma linguagem/ambiente de entrada de dados (LTDhs 2000) definida como padro pelo SERPRO e pelos grandes bancos do pas, o AGIX um emulador de terminais e transferidor de arquivos entre sistemas operacionais Dos e Unix e o SpoolView, um sistema de gerenciamento de impresso para Unix e Redes TCP/IP, premiado com o "Top of The World" (Revista SCO World edio de abril de 1997) (INFOCON, 2010). Com a fuso, a Light Infocon estabeleceu seu foco no desenvolvimento de ferramentas de banco de dados com recuperao textual e produtos co-relacionados. O resultado destes esforos resultou na Tecnologia LightBase, um Banco de Dados Documental Textual Multimdia utilizado para o desenvolvimento rpido de aplicaes que necessitem dispor das funcionalidades de recuperao textual (FRT) e de caractersticas de multimdia, como som, imagem e vdeo simultaneamente. O produto hoje encontra-se no estado da arte da tecnologia de FRT-GD (Funcionalidade de Recuperao Textual e Gerncia de Documentos) e sua aceitao pelo mercado vem crescendo. Por suas qualidades tcnicas e funcionalidade, o LightBase recebeu dois prmios ASSESPRO (Associao das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informao, Software e Internet) e o Editor's Choice da Revista PC-World Espaa (INFOCON, 2010). Para garantir o contnuo desenvolvimento tecnolgico, a empresa recebeu investimentos da FINEP e BNDESpar e estabeleceu parcerias nacionais e internacionais, como exemplos a parceria tcnica firmada com o ISCAS (Institute of Software of China Academy of Sciences de Beijing-China) e parceria local estabelecida com a UFCG (Universidade Federal de Campina Grande) (INFOCON, 2010). Com sua matriz localizada em Campina Grande PB, uma filial em Braslia, um escritrio de vendas em Portugal e revendas na Austrlia, nos EUA e em vrias capitais do Brasil, hoje a empresa produz e vende tecnologia 100% brasileira. O principal produto, o LightBase, cada vez mais conquista novos clientes, no Brasil e no exterior e cresce em nmero de mdulos. A empresa no possui concorrentes diretos e alguns clientes chave podem ser citados, como Interpol; Bradesco; Caixa Econmica Federal; BrasilTelecom; Confederao Nacional da Industrial CNI; Construtora Norberto Odebrecht; Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroporturia INFRAERO; Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria EMBRAPA; Financiadora de Estudos e Projetos FINEP; Ministrios da Agricultura, Justia, Educao, Infra-Estrutura, Marinha/EMA, Previdncia Social, Trabalho, Pblico Militar, Integrao Regional, Economia; Natura Indstria e Comrcio Ltda; Petrobrs Internacional S/A BRASPETRO; Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo; SEBRAE Nacional e Regionais; Universidade Federal de Minas Gerais UFMG; e Universidade Federal de Santa Catarina UFSC (INFOCON, 2010). Segundo Moura, presidente do conselho de administrao, scio fundador da empresa e entrevistado nesta pesquisa, os fatores que realmente geram valor e diferenciao a uma empresa so o estoque de conhecimento e informao, o modelo de negcio e a forma como se desenvolve um produto e o coloca no mercado. A grande questo que estes fatores so

cada vez mais dependentes da informtica e de sistemas de informao, pois envolvem um conjunto vasto de informaes. Foi a partir desta percepo que a empresa visualizou uma oportunidade de negcio, ou seja, desenvolver programas para a gesto da informao e do conhecimento. Em sintonia aos princpios da escola evolucionista disseminados por Bell e Pavitt (1993) e Teece e Pisano (1994), os quais enfatizam a necessidade de se investigar a realidade das empresas e entender suas capacidades de aprendizado e inovao e suas estratgias e atividades de adaptao, integrao e reconfigurao de habilidades e recursos, constatou-se que a competitividade tecnolgica alcanada pela empresa Light Infocon no Brasil e no exterior resultante de uma trajetria de 26 anos, fortemente marcada por inovaes de mercado, inovaes de produtos e por uma internacionalizao acelerada. As primeiras operaes de exportao foram feitas em 1988 e neste mesmo ano parcerias comerciais e tecnolgicas foram estabelecidas com empresas dos EUA e do Canad. Depois disto, a empresa trilhou um caminho repleto de oportunidades, marcada por participao em feiras e eventos internacionais; implantao de escritrios temporrios em mercados alvo; participao em consrcios e ncleos de fomento a exportao; estabelecimento de parcerias com empresas estrangeiras para fins comerciais, tcnicos e intercambio/treinamento de colaboradores; e desenvolvimento tecnolgico em cooperao com empresas, universidades e institutos de pesquisa internacionais. Ao longo de sua trajetria de internacionalizao, a empresa seguiu basicamente a mesma estratgia de atuao. Tudo comeava com a prospeco de mercados no exterior por parte da equipe de assuntos internacionais. Depois de comparadas as oportunidades e as ameaas dos mercados potenciais, o mercado alvo era ento escolhido e um escritrio temporrio era criado com a finalidade de encontrar um parceiro local atrativo que fosse capaz de comercializar, customizar e traduzir os produtos da empresa. Uma vez encontrado o parceiro e negociado os aspectos legais, era iniciado um processo de compartilhamento tecnolgico bsico entre os parceiros. Aps este nivelamento tecnolgico, o escritrio anteriormente formando era ento desativado e todas as operaes de comercializao, customizao, traduo e suporte tcnico ficavam sob responsabilidade do parceiro local, mediante acompanhamento contnuo da matriz da empresa. A partir desta descrio e considerando as definies de Dib (2008), pode-se concluir sinteticamente que as atividades da empresa no exterior esto relacionadas a exportao, acordos de licenciamento e alianas estratgicas. importante destacar que as atividades de P&D eram realizadas na matriz da empresa, localizada em Campina Grande PE, resultando em tecnologias de ponta no licenciadas. As empresas estrangeiras parcerias realizavam somente customizao e apenas tecnologias de segunda linha e j dominadas no mercado eram licenciadas e/ou compartilhadas. Com relao s inovaes de mercado, verificou-se que j nos primeiros da sua histria anos a empresa buscou o mercado externo, pois apesar do aparato tecnolgico e cientfico ofertado pela Universidade Federal de Campina Grande e suas instituio de apoio inovao e ao empreendedorismo, era fato que os mercados local e regional no ofereciam oportunidades comerciais. Se de um lado a cidade de Campina Grande era considerada pela empresa um bero tecnolgico, no quesito vendas a situao era crtica. A empresa comeou ento a atuar nas regies brasileiras Sul e Sudeste e em 1988 foram realizadas as primeiras exportaes. Aps acumular certa experincia comercial, percebeu-se que as dificuldades comerciais encontradas no Brasil eram muito similares as dificuldades vivenciadas no exterior, como exemplos a distncia geogrfica e o preconceito por se tratar de um produto nordestino, a grande diferena era que, se superadas as barreiras no exterior, oportunidades comerciais poderiam ser criadas em um mercado com extenses globais, exigindo competncias tecnolgicas ainda mais diferenciadas.

Em virtude deste panorama, a empresa optou precocemente e de forma acelerada pela internacionalizao, como j mencionado, e apostou no desenvolvimento de tecnologias de ponta, pois era vital ao modelo de negcio da empresa atender o cliente onde quer que ele estivesse e, ao mesmo tempo, se diferenciar pela oferta de produtos com padres tcnicos nicos a nvel global. A partir destas constataes fica evidente que a Infocon uma Empresa de Base Tecnolgica (EBT), pois trata-se de uma pequena empresa que realiza esforos tecnolgicos significativos e concentra suas operaes na fabricao de novos produtos. Outro ponto de destaque a classificao da empresa como born global, pois ela atende vrias das premissas expostas por Dib ( 2008), tais como: (1) apresentou um processo de internacionalizao acelerado, pois a primeira atividade no exterior aconteceu 5 anos aps a sua data de fundao; (2) aplicou recursos intensivos em conhecimento nos diversos pases em que atuou; (3) possui produtos de alto grau de conhecimento e especializao que exigem inovao constante; (4) 20% do faturamento provem do exterior; e (5) atua em inmeros mercados, tais como EUA, Canad, Portugal, Espanha, Austrlia, ndia, frica, China e Amrica Latina. Sobre as inovaes de produto, constatou-se que ao longo dos anos elas foram basicamente direcionadas pela forte interao da empresa com os clientes, pelos resultados de pesquisas conduzidas na acadmica, pela participao em feiras e eventos de TI nacionais e internacionais e pelo contnuo monitoramento do mercado global, o que evidencia um forte alinhamento ao paradigma da inovao aberta de Chesbrough, (2003, 2004 e 2008), cuja essncia est baseada na utilizao de caminhos internos ou externos para avanar no desenvolvimento de novas tecnologias. Considerando o processo de inovao descrito por Engeroff e Balestrin (2008), observou-se que na fase de desenvolvimento a empresa elabora um roadmap e so levantadas as premissas, as funcionalidades, os testes necessrios e as oportunidades de mercado da tecnologia. O processo de desenvolvimento 100% informatizado, os prazos e resultados alcanados so monitorados diariamente e expostos em murais internos da empresa para incentivar discusses e trocas informais de conhecimento e informao. O desenvolvimento completo de produtos inovadores, como o LightBase (plataformas completas), levam em mdia quatro anos e depois de lanados no mercado so realizadas customizaes tcnicas, adaptaes e tradues para atender diferentes clientes em um perodo que pode variar de quinze a seis meses, dependendo do produto e da necessidade do cliente. O surgimento de qualquer plo tecnolgico depende de uma universidade forte, e no plo de Campina Grande no foi diferente. A Universidade Federal da Paraba (UFPB), hoje conhecida com Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), j nos anos 60 ofertava cursos de engenharia eltrica que, mais tarde, evoluram para a rea de computao. Nos anos 80 o governo estadual passou a incentivar o movimento de criao de empresas dentro das universidades, logo em seguida vieram o Ncleo de Exportao de Software (Ncleo SOFTEX) e a Fundao Parque Tecnolgico da Paraba (PaqtcPB). Com a unio da UFCG, do Ncleo SOFTEX e da Fundao PaqtcPB surge a incubadora de empresas de Campina Grande. (INFOCON, 2010). Segundo Moura, existem diversas facilidades em Campina Grande, entre elas, (1) os pesquisadores da UFCG, considerada um centros de excelncia em informtica e a (2) existncia da Fundao Parque Tecnolgico, onde as empresas podem se incubar, ter apoio operacional do Ncleo SoftEx e, receber incentivos da prefeitura local que concede reas para instalao, iseno de IPTU e de alvar de funcionamento por 2 anos. Moura tambm destaca que o desenvolvimento de produtos na empresa est intrinsecamente ligado teses e dissertaes de estudantes da UFCG, duas especificamente serviram de base para o produto LightBase. O empreendedorismo marca registrada na cidade, a UFCG, o Ncleo SOFTEX,

a Fundao PaqtcPB e a incubadora Poligene so verdadeiros reservatrios de novas empresas que j nascem pensando em conquistar outros mercados. Sobre a cooperao empresa-universidade-governo, verificou-se que assim como no passado, hoje as parcerias tambm geram um diferencial competitivo. A empresa nasceu praticamente dentro dos laboratrios de informtica da UFCG, recebeu apoio tecnolgico e gerencial da fundao parque tecnolgico e da incubadora de Campina Grande, recebeu incentivos e aportes financeiros do BNDES, FINEP, SEBRAE e PERNANBUCO S/A (empresa privada de capital de risco) e ganhou maturidade e visibilidade internacional com o Ncleo SOFTEX. Hoje a empresa aproveita as oportunidades de inovao aberta, compra, vende e compartilha tecnologia e estabelece acordo de cooperao com instituies nacionais e internacionais, como exemplos de parceiros pode-se citar Microsoft, Intel, ISCAS (Institute of Software of China Academy of Sciences de Beijing-China), Universidade de Braslia e Universidade de So Paulo. Em virtude da proximidade geogrfica, uma pareceria estreita e contnua mantida com a UFCG, laboratrios inteiros so mantidos pela empresa na universidade para realizao de projetos cooperativos Por fim, deve-se destacar que a empresa possui atualmente aproximadamente 60 colaboradores, sendo que 30 esto diretamente envolvidos em atividades de pesquisa e desenvolvimento. Os investimentos em P&D chegam a 28% do faturamento anual da empresa e pedidos de registro de software e marcas foram feitos nos EUA, Europa e Austrlia. No Brasil a empresa acumula 40 pedidos de registro de software e 70 pedidos de registro de marca. Com relao aos desafios do setor de TI, Moura destaca que hoje dinheiro no problema, como no passado. Hoje possvel ter acesso a recursos no reembolsveis e se beneficiar de incentivos fiscais. O grande desafio dos dias atuais gerenciar a falta de mo de obra com especializao adequada as necessidades imediatas das empresas de TIC. H no Brasil uma oferta mdia de 150 mil postos de trabalho no setor de tecnologia da informao que no so facilmente preenchidas pelos profissionais disponveis no mercado, pois h um gap tecnolgico considervel entre universidade e empresa em virtude das constantes evolues tecnolgicas do setor. Esta situao gera escassez de mo de obra para atuao imediata, exigindo das empresas de TI, no s brasileiras, como tambm estrangeiras, um forte investimento em treinamento e capacitao, cujos resultados so alcanados apenas no mdio e longo prazos. Outro desafio motivar as empresas e o governo a utilizar de forma mais expressiva o seu poder de compra em prol das empresas locais de base tecnolgica, assim como aconteceu em Israel e na Coria do Sul, e como esta acontecendo na Espanha e no Chile. Quanto o governo e a iniciativa privada apostam nas empresas de base tecnolgica e se tornam cliente, cria-se um circulo virtuoso de desenvolvimento tecnolgico que aquece no s o sistema nacional de inovao, como tambm o sistema financeiro. 4.3 Comparao Sintetizada dos Casos A anlise comparativa dos casos revelou pontos de alinhamento e de distanciamento no que tange as caractersticas empresariais, as estratgias de inovao e a trajetria de internacionalizao (Tabela 1 e 2). Tabela 1. Anlise comparativa das caractersticas empresariais e das estratgias de inovao.
Pontos de anlise Porte Concorrncia Fatores indutores da inovao Dgitro Empresa de grande porte, 700 funcionrios. Formada por grandes multinacionais estrangeiras. Interao com os clientes. Ligth Infocon Empresa de pequeno porte, 60 funcionrios. No possui concorrentes diretos; a empresa oferece solues exclusivas em escala global. Interao com os clientes, pesquisas conduzidas na acadmica, feiras e eventos nacionais e internacionais e monitoramento do mercado

global Estrutura de desenvolvimento Acesso a fontes externas de tecnologia Finalidade das parcerias estabelecidas com empresas nacionais Finalidade das parcerias estabelecidas com empresas no exterior Robusta, formada por 450 colaboradores. Somente quando a empresa no dispe de competncias internas para desenvolver uma tecnologia. Incorporao. Enxuta, formada por 30 colaboradores. Processo contnuo, as parcerias geram diferencial competitivo. Fortalecimento das atividades de exportao e troca de conhecimentos. Suporte tcnico e comercial, traduo para o idioma local, customizao, intercmbio e treinamento de colaboradores e troca de conhecimento. Realizar P&D na matriz, gerando tecnologias de ponta exclusivas, apenas tecnologias de segunda linha ou j dominadas no mercado so licenciadas e/ou compartilhadas. Acelerada, 5 aps a fundao da empresa, sendo classificada como born global. Motivada pela necessidade de buscar oportunidades comerciais, j que o mercado local e regional eram extremamente restritos. Exportaes, acordos de licenciamento e alianas estratgicas com fins tecnolgicos e comerciais. Participao em feiras e eventos; implantao de escritrios temporrios; participao em consrcios e ncleos de fomento a exportao; estabelecimento de parcerias para fins comerciais, tcnicos e intercambio / treinamento de colaboradores; e desenvolvimento tecnolgico em cooperao com universidades e institutos de pesquisa.

Suporte tcnico e comercial e traduo para o idioma local. Dominar com exclusividade tecnologias chave, no h casos de licenciamento/venda de tecnologias. Tardia, 26 aps a fundao da empresa. Motivada pela necessidade de seguir grandes clientes brasileiras no contexto internacional. Exportaes e parcerias comerciais. Implantao de um forte sistema de psvenda, busca por certificaes internacionais para os produtos e adaptao dos produtos as especificidades culturais do mercado alvo mediante parcerias locais.

Estratgia de inovao Entrada no mercado internacional Deciso de internacionalizar Formas de atuao no exterior

Estratgias de internacionalizao

Fonte: Elaborado pelas autoras, 2010. Tabela 2. Anlise comparativa da trajetria de internacionalizao.
Perodo Dgitro Anos 80 Essencialmente domstica Light Infocon 1988: (1) Incio das exportaes; (2) Parcerias comerciais e tecnolgicas foram estabelecidas com empresas dos EUA e Canad. 1995: Montagem de um escritrio temporrio na Flrida EUA mediante apoio do BNDES e PERNAMBUCO S/A (empresa privada de capital de risco). 1997: Montagem de um escritrio temporrio na China; (2) Colaboradores da empresa que atuavam no desenvolvimento do LightBase receberam treinamento nos, EUA; (5) Essencialmente domstica Estabelecimento de parceria tecnolgica e comercial com Anos 90 empresa indiana. 1999: (1) Acordo de Cooperao Tecno-Mercadolgica estabelecido com o Instituto de Software da Academia Chinesa de Cincias para o desenvolvimento e marketing conjuntos de produtos e servios para a Internet; (2) Montagem de um escritrio temporrio na Espanha. 2003: Incio das exportaes, atravs da parceria 2000: Projeto de cooperao estabelecido com o ISCAS com a empresa Teleimpresores, do Uruguai. (Instituto de Software da Academia Chinesa de Cincias) 2004: Incio de prestao de servio para a Datasul com o intuito de desenvolver o LightBase para Linux, propor no Mxico. aplicaes do software para o mercado chins e promover o 2006: (1) Incio de prestao de servio para a intercmbio de colaboradores. Marfrig na Argentina. (2) Primeira empresa 2001: O consrcio de exportao Braslia Intelligence in Anos Brasileira a conquistar a Certificao Internacional Software (Brains) criado com uma injeo de recursos da 2000 para Telecomunicaes TL 9000. ordem de R$ 2,2 milhes, oriundos da Apex, Tecsoft e 2007: (1) Incio de prestao de servio para a SEBRAE. datasul na Argentina. Comea a atuar no mercado 2003: (1) Montagem de escritrio em Portugal; (2) Contrato de prestao de servios, oferecendo outsourcing assinado com a empresa australiana para a venda do de Gesto de TI, com a Dgitro Service, e URA e LightBase na Austrlia; (3) Estabelecimento de parceria

Call Center sob demanda, atravs da Dgitronet. 2008: Alianas com 11 empresas no exterior para adequao da tecnologia a demanda do cliente local garantem a atuao da Dgitro na Argentina, Uruguai, Paraguai, Equador, Colmbia, Venezuela, Panam, Mxico e Moambique.

tcnico-comercial com uma empresa de Portugal. 2006: Parceria com a Cmara Municipal de Castanhede em Portugal. 2007: (1) Primeira venda direta efetivada na frica; (2) 15% do faturamento proveniente do comrcio internacional com os Estados Unidos, China, Austrlia, Portugal e Espanha; 2008: Prospeco por parceiros comerciais e tecnolgicos na Angola frica.

Fonte: Elaborado pelas autoras, 2010. importante destacar que apesar dos pontos de distanciamento, como porte, concorrncia e estrutura de desenvolvimento etc., determinados fatores foram cruciais s trajetrias de inovao das empresas analisadas, alguns fatores estiveram presentes em ambos os casos, outros so especficos a um determinado caso. Empresas brasileiras do setor de TIC podero considerar adaptativamente este fatores com o intuito de potencializar suas estratgias de inovao e trajetrias de internacionalizao (Tabela 3). Tabela 3. Fatores vinculados inovao internacionalizao das empresas estudadas.
Fatores Oferta de produtos inovadores no mercado nacional e internacional. Proximidade com instituies cientficas e tecnolgicas (ICTs) de referncia internacional Insero em habitats de inovao Utilizao de benefcios fiscais para desenvolver P&D Cultura Empreendedora Prospeco e uso de recursos financeiros externos, pblicos ou privados para promover inovaes Adoo de mltiplas fontes de informao para a inovao Incorporao de empresas para adquirir novas tecnologias Alinhamento ao paradigma da inovao aberta Atuao no exterior para fins comerciais e tecnolgicos Estabelecimento de parcerias nacionais e internacionais com empresas e ICTs Criao de escritrios temporrios no exterior para prospectar parceiros tecnolgicos e comerciais locais Participao em Ncleos e consrcio focados em internacionalizao e inovao Busca de certificaes internacionais.

que

potencializaram

trajetria

de

Casos estudados Dgitro Light Infocon x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Fonte: Elaborado pelas autoras, 2010. 5. Consideraes Finais A anlise dos casos da Dgitro e da Light Infocon demonstrou o potencial competitivo das empresas brasileiras inovadoras do setor de TIC e revelou a importncia da inovao aberta na trajetria de internacionalizao, com destaque para as parcerias tecnolgicas estabelecidas com universidades, institutos de pesquisa e parceiros comerciais nacionais e estrangeiros. Especificamente, as empresas analisadas possuem trajetrias de internacionalizao diferentes. A Light Infocon um caso de internacionalizao acelerada, sendo classificada como born global. Foi possvel perceber a intensa influncia (1) das atividades de inovao para a atuao internacional, (2) da participao em uma comunidade universitria ativa, (3) dos elos com institutos de pesquisa no Brasil e no exterior, alm (4) dos incentivos governamentais para atuao internacional. A principal motivao para a internacionalizao no caso dessa empresa foi a busca por novos mercados e clientes, j a motivao para buscar parcerias tecnolgicas no Brasil e no exterior foi a necessidade de inovao em produtos, principalmente para a adequao s demandas dos clientes externos.

No caso da Dgitro, a internacionalizao foi mais tardia. A empresa passou a dcada de 80 e 90 como essencialmente domstica. A atuao no exterior foi motivada em meados da dcada de 2000 a partir da internacionalizao de grandes clientes brasileiros que passaram a demandar os servios da Dgitro no exterior. As motivaes para o estabelecimento de parcerias tecnolgicas veio da necessidade de inovao em produtos, de acordo com as certificaes internacionais, e tambm para a adequao dos produtos as demandas desses clientes no exterior. Em ambos os casos estudados a internacionalizao no foi empreendida de acordo com um plano preliminarmente elaborado, mas foi decorrncia do carter global da indstria de TIC e dos produtos com os quais trabalham, alm da demanda derivada da internacionalizao dos clientes nacionais no caso da Dgitro. Dessa forma, a internacionalizao foi conseqncia do contexto e da conjuntura dos setores nos quais as empresas atuam. A estratgia foi tambm proativa, na medida em que os fundadores, diante da percepo de que a internacionalizao era essencial para a manuteno da competitividade, mesmo no mercado domstico, empreenderam-na imediatamente. Com relao s limitaes da presente pesquisa, pode-se citar o fato de as empresas estudadas terem sido selecionados por convenincia e o estudo ter sido realizado com um nmero pouco significativo de empresas, o que conseqentemente impede a realizao de generalizaes acerca das concluses obtidas com o trabalho. Cabe destacar algumas propostas de pesquisas futuras sobre o papel da inovao na trajetria de internacionalizao das empresas brasileiras de mdio porte, sendo elas: (1) a anlise do perfil criativo dos empreendedores que buscaram a internacionalizao; (2) o mapeamento das rotinas de inovao que podem afetar os resultados das atividades globais de P&D; (3) a identificao das estratgias de inovao utilizadas pelas empresas de mdio porte estrangeiras ao longo da trajetria de internacionalizao; e (4) a verificao das convergncias e divergncias da trajetria de internacionalizao, considerando como objeto de estudo as empresas de mdio porte brasileiras e estrangeiras atuantes em setores de alta, mdia e baixa intensidade tecnolgica. Por fim, conclui-se que as empresas brasileiras de mdio porte do setor de TIC podero considerar adaptativamente algumas aes para potencializar suas estratgias de inovao, bem como suas trajetrias de internacionalizao, sendo elas: oferta de produtos inovadores no mercado nacional e internacional; proximidade com ICTs de referncia internacional; insero em habitats de inovao; utilizao de benefcios fiscais para desenvolver P&D; cultura empreendedora; prospeco e uso de recursos financeiros externos, pblicos ou privados para promover inovaes; adoo de mltiplas fontes de informao para a inovao; incorporao de empresas para adquirir novas tecnologias; alinhamento ao paradigma da inovao aberta; atuao no exterior para fins comerciais e tecnolgicos; estabelecimento de parcerias nacionais e internacionais com empresas e ICTs; criao de escritrios temporrios no exterior para prospectar parceiros tecnolgicos e comerciais locais; participao em Ncleos e consrcio focados em internacionalizao e inovao; e busca de certificaes internacionais. 6. Referncias Bibliogrficas
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