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Criando Organizaes Eficazes

2 Edio Henry Mintzberg

Logo no incio da leitura do livro, na Nota para o Leitor, o autor delineia os objetivos do livro inferindo que a estrutura das organizaes de fundamental importncia pra seu conhecimento profundo das organizaes e o design destas estruturas a parte importante para esse conhecimento. Refere tambm que a acessibilidade destes designs dificultada para profissionais como gerente, assessores especialistas e consultores, pois apenas no meio acadmico e para pesquisadores que se tem a necessidade de leitura de inmeros artigos e livros. Em resumo ele descreve o livro como um grande resumo das principais fontes acadmicas para esses dados e compara o texto a um banquete onde convida o leitor a saborear na ordem dos pratos, desde sua entrada at a sobremesa.

CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DO DESIGN ORGANIZACIONAL

SNTESE: DIVISO DE TAREFAS E MECANISMOS DE COORDENAO

Este captulo inicia-se com um caso de uma senhora que fabricava vasos cermicos no poro de sua casa. Essa atividade produtiva envolvia vrias tarefas distintas onde ela prpria executava todas elas. No entanto, os pedidos foram aumentando e a necessidade de contratao de outro funcionrio, ocorrendo ento a primeira diviso das tarefas. Com o passar do tempo os pedidos foram aumentando e a necessidade de ampliao fez com que se contratasse outros profissionais. Com maior nmero de funcionrios a empresa comeou a sentir a necessidade de coordenao. Resumindo o case, o autor introduz aps essa histria os conceitos principais na sua viso de uma organizao: A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras, pela qual, o trabalho divido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada entre as tarefas. Refere que h vrias maneiras de dividir tarefas e diferentes maneiras de coorden-las, que devem ser cuidadosamente selecionados. Os elementos da

estrutura devem ser selecionados para obteno de uma consistncia ou harmonia interna, bem como consistncia bsica com a situao da organizao. Todos os fatores situacionais so, frequentemente, escolhidos, no menos que so os elementos da prpria estrutura. Isso leva a concluso de que tanto os parmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser agrupados para criar configuraes. O tema central deste livro que um nmero limitado dessas configuraes explica a maioria das tendncias que levam as organizaes eficazes estruturarse por si mesmas. O design de uma organizao eficaz parece envolver a considerao de apenas algumas configuraes bsicas. Este livro aborda cinco configuraes que so chamados cincos. O mecanismo de coordenao dos cincos parece explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam seu trabalho: -ajuste mtuo; -superviso direta; -padronizao dos processos de trabalho; -padronizao dos resultados do trabalho; -padronizao das habilidades dos trabalhadores. Estes devem ser considerados os elementos mais bsicos da estrutura, a cola que mantm as organizaes unidas. - O ajustamento mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal, o controle do trabalho permanece nas mos dos operadores. - A superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e monitorando suas aes, um crebro coordena varias mos. - Os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho for especificado ou programado. - Os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho - forem especificados. - As habilidades (e o conhecimento) so padronizadas quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado, por exemplo, hospitais que contratam mdicos de faculdades de medicina.

medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo para a superviso direta e, depois, para a padronizao, preferivelmente dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mtuo. O favorecimento e mesclagem dos mecanismos de coordenao so tambm refletidos na bibliografia de administrao do ltimo sculo. A escola dos princpios da administrao, patrocinada por Henri Fayol estava preocupada com a autoridade formal, isto , com o papel da superviso direta na organizao, popularizando os termos unidade de comando (a noo de que um subordinado deve ter apenas 1 nico superior), cadeia de comando (a linha direta de comando do executivo principal passando por superiores e subordinados sucessivos at os operrios) e amplitude de controle (n de subordinados que se reportam a um nico superior). A segunda escola promove a padronizao do trabalho em toda a organizao Frederick Taylor liderou o movimento da administrao cientfica e na Alemanha, Max Weber escreveu a respeito da mecanizao do trabalho ou das estruturas burocrticas em que as atividades eram formalizadas por regras, descries de tarefas e treinamento. Uma terceira escola de pensamento dos anos 50 e 60, originalmente denominada Relaes Humanas, cujos proponentes procuravam demonstrar por pesquisa emprica que confiar na estrutura formal era um perigo para sade psicolgica do trabalhador. Pesquisas recentes demonstraram que as estruturas formais e informais so entrelaadas e, frequentemente, indistinguveis. Pode-se dividir tambm a organizao em cinco partes que sero descritas a seguir: - O ncleo operacional: envolve os membros que executam o trabalho bsico diretamente relacionado a fabricao dos produtos e a prestao dos servios. Desempenham quatro funes principais: 1. Asseguram os inputs para a produo, 2. Transformam os inputs em outputs, 3. Distribuem os outputs e 4. Fornecem apoio direto as funes de input, transformao e de output. - A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra a sua misso de modo eficaz e tambm que atenda as necessidades dos que a controlam ou que detm poder sobre ela.

- A cpula estratgica est conectada ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes intermedirios que possui autoridade formal (a linha intermediria). - Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronizao da organizao. - Uma olhada no organograma de qualquer organizao contempornea de grande porte revela numerosas unidades, criadas para dar apoio a organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional (assessoria de apoio). Estas cinco estruturas podem funcionar com fluxos distintos dependendo da tarefa a ser executada, muito embora o organograma no mostre relacionamentos informais, pode representar um quadro preciso da diviso de trabalho, mostrando em uma rpida olhada que cargos existem na organizao, como esto agrupados em unidades e como autoridade formal flui entre eles.

CAPTULO 2 DESIGN DAS POSIES INDIVIDUAIS

SNTESE: ESPECIALIZAO DAS TAREFAS, FORMALIZAO DO COMPORTAMENTO E O TREINAMENTO E DOUTRINAO EXIGIDOS POR ELA.

A especializao do trabalho sua dimenso horizontal a forma predominante da diviso do trabalho; a parte inerente de qualquer organizao, ou mesmo de qualquer atividade humana; relacionada diviso do trabalho. J a especializao vertical do trabalho separa o desempenho do trabalho de sua administrao, A especializao do trabalho cria vrios problemas, notadamente de comunicao e coordenao. Na ampliao horizontal do trabalho, o trabalhador engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas fabricao de produtos e prestao de servios. Quando um trabalho verticalmente ampliado ou enriquecido, no apenas o trabalhador executa maior nmero de tarefas, mas tambm obtm maior controle sobre elas. No entanto a ampliao do trabalho compensa na extenso em que os ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa compensam as perdas da especializao tcnica menos otimizada. Alguns trabalhadores preferem trabalhos repetitivos e estreitamente especializados. Os trabalhos complexos, horizontalmente, mas no verticalmente especializados, so geralmente, considerados profissionais.

ESPECIALIZAO DO TRABALHO POR PARTE DA ORGANIZAO

Especializao horizontal Alta Baixa

Alta

Trabalhos no especializados Trabalhos gerenciais de (ncleo operacional e unidades nvel mais baixo de apoio)

Especializao Vertical Baixa Trabalhos profissionais (ncleo Todos os outros trabalhos operacional e unidades de gerenciais apoio)

FORMALIZAO DO COMPORTAMENTO

No importa os meios de formalizao por posio, fluxo do trabalho ou regras -, o efeito sobre a pessoa que executa o trabalho o mesmo: seu comportamento regulamentado. As organizaes formalizam o comportamento para reduzir sua variabilidade e, finalmente, para prev-lo e control-lo e dentro deste raciocnio podemos definir uma estrutura como burocrtica na extenso em que seu comportamento seja predeterminado ou previsvel, na realidade, padronizado. Define a estrutura orgnica pela ausncia da padronizao na organizao. Quanto mais estvel e repetitivo o trabalho, mais programado ele ser e mais burocrtico ser a parte da organizao que o contm, sendo mais comum a formalizao do trabalho no ncleo operacional. Na cpula estratgica, que, tipicamente, est face a face com a fronteira mais fluida o ambiente mais amplo -, o trabalho menos programado e, portanto, devemos encontrar condies altamente orgnicas.

TREINAMENTO E DOUTRINAO

Treinamento refere-se ao processo pelo qual so ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho, enquanto doutrinao o processo, pelo qual, as normas organizacionais so adquiridas. - treinamento: parmetro importante no design em qualquer trabalho que chamarmos de profissional, porm no considerado importante na cpula estratgica linha intermediria e sim operacional. - doutrinao: rtulo utilizado para o parmetro de design pelo qual a organizao, formalmente, socializa seus membros em seu prprio benefcio. (cultural)

RELACIONANDO OS PARMETROS DO DESIGN DE POSIO

-formalizao e o treinamento so substitutos -organizao profissional cede grande parte do controle na escolha de seus trabalhadores, bem como seus mtodos de trabalho, s instituies externas que os treinam e os certificam e, consequentemente, que estabelecem os padres que os orientam na conduo de seu trabalho. Profissionalismo e burocracia podem coexistir na mesma estrutura.

CAPTULO 3 - DESIGN DA SUPERESTRUTURA

mediante o processo de agrupamento em unidades que o sistema de autoridade formal estabelecido e a hierarquia da organizao construda. O organograma a representao pictrica dessa hierarquia isto , dos resultados do processo de agrupamento. O agrupamento pode ser visto como um processo de conglomerados sucessivos. As posies individuais so agrupadas em conglomerados ou unidades de primeira ordem; essas, por sua vez, so agrupadas em conglomerados ou unidades maiores; e assim por diante at a organizao inteira estar contida no conglomerado final.

AGRUPAMENTO DE UNIDADES

O agrupamento das posies e das unidades no simplesmente uma convivncia para a criao segura de um organograma, um recurso mo para manter-se a par do que ocorre na organizao. Ao contrrio, o agrupamento um meio fundamental para coordenar o trabalho na organizao. O agrupamento pode ter pelo menos trs efeitos importantes: -estabelece um sistema de superviso comum entre as posies e as unidades. Assim, o agrupamento em unidade o parmetro de design pelo qual o mecanismo de coordenao da superviso direta construdo na estrutura. -requer posies e unidades para compartilhar recursos (instalaes e equipamentos em comum). -cria medidas de desempenho comuns (custos de atividades em comum e avaliaes de produo em comum). -encoraja o ajuste mtuo (contatos informais freqentes que estimulam a coordenao por ajuste mtuo).

Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes de coordenao a superviso direta e o ajuste mtuo e pode formar a base para um terceiro mecanismos a padronizao dos outputs ao fornecer medidas de desempenho comuns.

Pela mesma razo por que o agrupamento encoraja a forte coordenao dentro de uma unidade, ele cria problemas de coordenao entre as unidades. Cada unidade desenvolve uma propenso a focar ainda mais estreitamente seus prprios problemas, enquanto se separa ainda mais rapidamente dos problemas do restante da organizao. Assim, o agrupamento em unidades encoraja a coordenao intragrupal s expensas da coordenao intergrupal.

Bases para o agrupamento

Talvez, seis bases sejam mais comumente consideradas: -Agrupamento por conhecimento e habilidade (ex: especialidades mdicas agrupadas em grupos dentro de um Hospital). -Agrupamento por processo de trabalho e funo (ex: uma equipe de futebol pode dividir seus jogadores em uma unidade de ataque e outra de defesa).

-Agrupamento por tempo (ex: diversos turnos de uma fbrica) -Agrupamento por output (ex: uma grande empresa pode ter divises separadas para cada uma de suas linhas de produtos). -Agrupamento por cliente (ex: uma seguradora pode ter departamentos de vendas separados para aplices individuais e em grupo). -Agrupamento por local (ex: regies geogrficas em que a organizao opera).

Critrios para agrupamento

Podemos isolar quatro critrios fundamentais que as organizaes so capazes de usar para selecionar as bases para agrupar posies e unidades: as interdependncias relacionadas ao fluxo do trabalho, ao processo do trabalho, escala do trabalho e aos relacionamentos sociais em torno do trabalho.

Interdependncias do fluxo do trabalho. No agrupamento baseado no mercado, os membros de uma unidade isolada tm um sentido de integridade territorial; controlam um processo organizacional bem definido; a maioria dos problemas que surge no curso do trabalho pode ser simplesmente resolvida mediante ajuste mtuo; e grande parte do que resta, que deve ser responsabilidade da hierarquia superior, tambm pode ser tratada pela unidade, por um unido gerente responsvel pelo fluxo do trabalho. James Thompson esclarece esses conceitos, descrevendo como organizaes consideram os vrios tipos de interdependncia entre as tarefas. Discute trs tipos bsicos de interdependncia: o coletivo, que envolve apenas os recursos compartilhados; o seqencial, em que o trabalho transferido de uma tarefa para a seguinte; e o recproco, em que o trabalho transita entre as tarefas. Thompson sustenta que as organizaes tentam agrupar as tarefas de modo a minimizar os custos de coordenao e comunicao. Como a interdependncia recproca a mais complexa e a de maior custo, seguida da seqencial, as unidades bsicas podero ser moldadas por interdependncia coletiva. Interdependncias de processos. Essa segunda classe importante de interdependncia relaciona-se aos processos usados nos fluxos de trabalho (Ex: um operador de torno pode ter que consultar outro que trabalha em uma linha de produtos diferente (fluxo de trabalho diferente) sobre que ferramenta de corte usar em determinada tarefa). Interdependncias de escala. Relaciona-se s economias de escala. Grupos podem ser formados para atingir tamanhos grandes o suficiente para funcionarem eficientemente (Ex: grupo de manuteno para toda o hospital).

Interdependncias sociais. Refere-se aos relacionamentos sociais (Ex: grupos de mineradores facilitam o apoio mto em ambiente perigoso).

Agrupamento por funo

O agrupamento por funo por conhecimento, habilidade, processo de trabalho ou funo de trabalho reflete preocupao exagerada por interdependncias de processo e escala (e, talvez, secundariamente, por interdependncias sociais), geralmente, s expensas de interdependncias do fluxo de trabalho. Ao agrupar em base funcional, a organizao pode concentrar recursos humanos e materiais em diferentes fluxos de trabalho. Mas a nfase na especializao diminui a ateno para um output mais amplo. Os indivduos focam seus prprios meios e no as finalidades mais amplas da organizao. Alm disso, o desempenho no pode ser facilmente mensurado na estrutura funcional (falta um mecanismo interno para coordenar o fluxo do trabalho). Agrupamento por mercado

Nesse caso, o agrupamento baseado no mercado utilizado para estabelecer unidades relativamente independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho especfico (Ex: agncia de publicidade que dividida em unidades para cada cliente e responsveis por todo o trabalho de arte, televiso e texto de suas contas). Em geral a estrutura baseada no mercado menos mecanizada e h menos especializao no processo, entretanto tem mais flexibilidade, pois cada unidade independente uma da outra.

Agrupamento em diferentes partes da organizao

O agrupamento de primeira ordem envolve operadores, analistas e profissionais de apoio (tendem a ser agrupados em suas respectivas unidades), enquanto o agrupamento de ordem superior envolve os gerentes que compem a hierarquia formal.

A questo : no em que base agrupar, mas qual a ordem de prioridade? As organizaes so freqentemente construdas variando as bases de agrupamento das unidades. A evidncia no cientfica (organogramas publicados e semelhantes) sugere que a base de mercado para agrupamento mais comum

nos nveis mais elevados da linha intermediria do que nos nveis inferiores, particularmente em grandes organizaes. Deve-se destacar que, por definio, h apenas um agrupamento na cpula estratgica que engloba toda a organizao todas as suas funes e mercados. Do ponto de vista da organizao, isso pode ser imaginado como um agrupamento baseado no mercado, embora, do ponto de vista da sociedade, toda a organizao possa ser considerada desempenhando alguma funo especfica.

DIMENSO DA UNIDADE A segunda questo bsica no desenho da superestrutura diz respeito dimenso de cada unidade ou grupo de trabalho. Quantas posies devem ser contidas no agrupamento de primeiro nvel e quantas unidades em cada uma das sucessivas unidades de ordem mais alta? Qual deve ser o formato da superestrutura: verticalizado, com pequenas unidades e amplitudes de controle estreitas, ou plano, com grandes unidades e amplitudes de controle maiores?

Tamanho da unidade em relao aos mecanismos de coordenao

Em comparao superviso direta, quanto maior o uso da padronizao para a coordenao, maior o tamanho da unidade de trabalho. Em comparao padronizao e, frequentemente, superviso direta, quanto maior a confiana no ajustamento mtuo (envolvendo as interdependncias entre as tarefas complexas), menor o tamanho da unidade de trabalho. O trabalho profissional sempre complexo, mas nem sempre interdependente. Assim, h dois tipos de trabalho profissional independente e interdependente. Em uma situao, a padronizao das habilidades est presente na maioria das interdependncias com pouca necessidade de ajustamento mtuo, e o profissionalismo pode funcionar independentemente nas unidades maiores. Em outra situao, permanecem as interdependncias que no podem ser trabalhadas pela padronizao das habilidades, devendo haver considervel ajustamento mtuo (pequenas unidades informais Ex: laboratrios de pesquisa). Estruturas verticalizadas versus planas: alguns estudos mostram que gerentes da alta administrao ficam mais satisfeitos com a primeira (maior controle enquanto gerentes de nvel inferior preferem a segunda (maior liberdade, pois h menos nveis hierrquicos). As primeiras tambm interrompem mais freqentemente o fluxo de informao de cima para baixo (levando a maior distoro) e as planas exigem mais discusso e consulta para tomada de decises.

Assim, o tamanho da unidade aumenta por: -padronizao de todos os trs tipos; -similaridade das tarefas desempenhadas; -necessidade dos funcionrios por autonomia e auto-realizao e -necessidade de reduo da distoro do fluxo de informao hierarquia cima .

O tamanho da unidade diminui por: -necessidade de superviso direta acirrada; -necessidade de ajustamento mtuo entre tarefas interdependentes complexas; -extenso em que o gerente de uma unidade possui tarefas no de superviso a desempenhar e -necessidade de acesso freqente dos membros da unidade ao gerente para consulta ou orientao, talvez por motivos de segurana.

Tamanho da unidade em relao organizao no ncleo da operao que esperamos encontrar as maiores unidades, uma vez que essa parte da organizao tende a confiar mais extensivamente na padronizao para a coordenao, especialmente a padronizao dos processos do trabalho. Geralmente, o trabalho gerencial complexo. Portanto, podemos esperar que o tamanho das unidades da estrutura administrativa dependa fortemente da interdependncia encontrada em determinado nvel da hierarquia. medida que subimos na hierarquia, a tomada de diciso gerencial torna-se complexa e menos sujeita regulao. A hirarquia gerencial global deve ter forma parecida a um cone muito embora ondulado com lados progressivamente ngremes. J as unidades de assessoria devem ter tamanho pequeno, agrupando profissionais com trabalho complexo com interdependncia entre eles. Para concluir, esperamos, em geral que o ncleo operacional da organizao assuma um formato plano, que a linha intermediria tenha formato de cone, com lados progressivamente ngremes, e que a tecnoestrutura e as unidades de apoio mais profissionais sejam verticalizadas.

CAPTULO 4 - DETALHANDO A SUPERESTRUTURA

SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O propsito de um plano especificar um output desejado um padro em algum momento futuro. O propsito do controle avaliar se o padro foi ou no alcanado. No pode haver controle sem planejamento, e os planos perdem sua influncia sem controles de acompanhamento. Os planos e os controles regulam os outputs e indiretamente o comportamento. Os planos podem especificar (padronizar) a quantidade, a qualidade, o custo e o timing dos outputs, alm de suas caractersticas especficas (como tamanho e cor). Oramentos so planos que especificam os custos dos outputs em determinados perodos de tempo; programaes sso planos que definem os tempos para os outputs; objetivos so planos que detalham as quantidades de outputs para determinados perodos de tempo; os planos operacionais estabelecem uma variedade de padres (as quantidades e os custos dos outputs). Podemos distinguir dois tipos diferentes de sistemas de planejamento e controle:

Controle do desempenho

Envolve o monitoramento dos resultados globais de determinada unidade aps sua ocorrncia. Usado em estruturas baseadas no mercado. O desempenho mensurado conforme os objetivos, oramentos, planos operacionais e vrios outros tipos de padres gerais estabelecidos para a unidade. Os resultados fornecem feedback hierarquia mediante o sistema de informaes gerenciais (SIG).

Planejamento das aes

Usados em estruturas funcionais. As aes propostas no necessariamente respeitam a autonomia da unidade, podendo ir alm das fronteiras das mesmas. Impe decises e aes especficas a serem adotadas em pontos especficos do tempo. O planejamento das aes surge como o meio pelo qual as decises e as aes no rotineiras de toda uma organizao, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser desenhadas como um sistema integrado.

Hierarquia dos sistemas de planejamento das aes e de controle do desempenho

O sistema de planejamento das aes essencialmente de cima para baixo. Comea com o planejamento estratgico, em que a organizao avalia sistematicamente suas foras e fraquezas nas tendncias ambientais e formula um conjunto de estratgias explcitas e integradas que pretende seguir no futuro. Essas estratgias so depois desenvolvidas em programas ou projetos especficos. Por sua vez, esses programas so elaborados e programados, emergindo como um conjunto de especificaes operacionais e aes especficas. Os efeitos das aes especficas sobre os resultados globais devem ser avaliados, desde a passagem do planejamento das aes ao controle do desempenho. medida que a organizao avalia seu desempenho, ela d incio a novos planos de aes para corrigir os problemas que aparecem.

Sistemas de planejamento e controle por parte da organizao

O planejamento estratgico e o oramento de capital so encontrados na cpula estratgica e nos nveis mais elevados da linha intermediria, as tcnicas de programao em PERT ou CPM nos nveis intermedirios e a programao da produo no nvel do ncleo operacional. No controle do desempenho, os objetivos, oramentos e padres podem ser estabelecidos para unidades e cargos em qualquer nvel, da cpula estratgica ao ncleo operacional. No topo est o estabelecimento dos objetivos organizacionais globais; na parte superior da linha intermediria so comumente encontrados os sistemas de relatrios financeiros que tratam das grandes unidades de mercado; na linha intermediria esto o sistema de custeio-padro para controlar o desempenho agregado e prximo base encontramos os planos operacionais e o sistema de controle de qualidade. No nvel hierrquico mais elevado, maior a propenso para o controle de seu desempenho global em vez de suas aes especficas.

INSTRUMENTOS DE INTERLIGAO

Frequentemente, nem a superviso direta nem as trs formas de padronizao so suficientes para atingir a coordenao exigida por uma organizao. A organizao deve ento passar ao ajustamento mtuo mediante a coordenao. As organizaes desenvolveram um conjunto de instrumentos para

encorajar contatos de interligao entre indivduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal.

Cargos de interligao

Quando considervel volume de contato necessrio para coordenar o trabalho de duas unidades, um cargo de interligao pode ser formalmente criado para conduzir diretamente a comunicao, passando por cima dos canais verticais. Seu poder informal, derivado do conhecimento, no do status.

Foras-tarefas e comits permanentes

um comit formado para realizar uma tarefa especfica, e logo aps dissolvida. Em contraste, o comit permanente um agrupamento interdepartamental que se rene regularmente para discutir assuntos de interesse comum.

Gerentes integradores

Quando necessrio mais coordenao por ajustamento mtuo do que por cargos de interligao, a organizao pode designar um gerente integrador na verdade, um cargo de interligao com autoridade formal. Seu poder inclui alguns aspectos de deciso que cruzam os departamentos afetados, mas no sobre o pessoal desses departamentos.

Estruturas matriciais

Podem-se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: 1. Uma forma permanente, em que as interdependncias permanecem mais ou menos estveis e, como resultado, o mesmo sucede com as unidades e seus funcionrios (ex: administrao de algumas cidades)

2. Uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que as interdependncias, as unidades de mercado e seus funcionrios esto em freqente mudana (Ex: empresas em que os outputs mudam com freqncia, empresas aeroespaciais, laboratrios de pesquisas...).

Um continuum dos instrumentos de interligao

A figura 4.5 resume nossa discusso sobre esses quatro instrumentos de interligao cargos de interligao, foras-tarefas e comits permanentes, gerentes integradores e estrutura matricial. A figura forma um continuum, com a estrutura funcional pura em um extremo (como a nica cadeia de autoridade de linha) e a estrutura por mercado pura no outro extremo.

Instrumentos de interligao e outros parmetros de design

Os instrumentos de interligao podem ser utilizados com qualquer base de agrupamento, uma vez que so desenhados para superar as limitaes apresentadas quando se emprega apenas uma delas. So as ferramentas disponveis para o ajustamento mtuo na comunicao informal. Quanto maior a utilizao de instrumentos de interligao, menor o tamanho mdio das unidades organizacionais. Alguns dos instrumentos de interligao, especialmente a estrutura matricial, resultam na proliferao de gerentes na organizao. Esperase que os instrumentos de interligao sejam usados quando a organizao no pode padronizar seus comportamentos, mas deve confiar no ajustamento mtuo para coordenar suas atividades. Os instrumentos de interligao so geralmente usados quando o trabalho , ao mesmo tempo: horizontalmente especializado, complexo, altamente interdependente.

Instrumentos de interligao por parte da organizao

Os instrumentos de interligao esto mais bem ajustados ao trabalho executado nos nveis intermedirios da estrutura, envolvendo muitos gerentes de linha, bem como especialistas de assessoria.

CAPTULO 5 DESCOMPLICANDO A SUPERESTRUTURA

A conotao das palavras descentralizao e centralizao sero utilizadas em termos do poder sobre as decises tomadas na organizao. Quando todo o poder para a tomada de decises situa-se em um nico ponto da organizao, denomina-se estrutura centralizada, enquanto que se o poder estiver disperso entre muitas pessoas; estrutura descentralizada. Alguns acreditam que a centralizao o meio mais seguro de coordenar a tomada de decises na organizao, entretanto, nem todas as decises podem ser entendidas em um centro, um crebro. Uma razo para tal que quanto mais informaes o crebro tenta receber, menor o volume que realmente pode captar (sobrecarga de informaes). A descentralizao permite organizao responder rapidamente s questes locais. Alm disso, constitui um estmulo para a motivao medida que pode delegar gerncia a tomada de decises. A centralizao ou descentralizao so fenmenos complexos de distribuio de poder na organizao e no devem ser tratadas como absolutas, mas ao contrrio, como os extremos de um continuum. O termo descentralizao pode ser utilizado na literatura de modos diferentes: - A disperso do poder formal cadeia abaixo da autoridade de linha denominada descentralizao vertical. - extenso em que os no-gerentes controlam os processos de deciso denomina-se descentralizao horizontal, isto , o poder de deciso, principalmente informal, pode permanecer com os gerentes de linha no sistema de autoridade formal, ou fluir para as pessoas fora da estrutura de linha. - Na descentralizao seletiva, o poder sobre os vrios tipos de decises est em locais diferentes da organizao. - Na descentralizao paralela, o poder est disperso para muitos tipos de decises no mesmo local. A princpio necessrio entender o significado do controle do processo de deciso e sem dvida, o mais importante no o controle das decises em si, mas o controle sobre as decises.

O processo decisrio pode ser dividido em etapas: (1) a coleta da informao; (2) o processamento da informao (aconselhamento); (3) a escolha do que se pretende fazer; (4) a autorizao; e (5) a execuo. O poder de um indivduo determinado por seu controle sobre as vrias etapas. Um processo de deciso mais centralizado quanto mais etapa controla e mais descentralizado quando o tomador de deciso controla apenas a fase de escolha. De maneira generalizada, a descentralizao vertical diz respeito delegao do poder de tomada de deciso aos escales inferiores da cadeia de autoridade, da cpula estratgica para a linha intermediaria. Enquanto que a descentralizao horizontal se d pela transferncia de poder dos gerentes aos no-gerentes (gerentes de assessoria, analistas, especialistas de apoio e operadores). Com isso, iremos descrever brevemente cinco tipos de descentralizao:

Descentralizao vertical e horizontal: o poder de deciso est concentrado nas mos de um nico indivduo, o executivo principal (CEO). O mesmo retm o poder formal e informal, toma todas as decises e coordena sua execuo por superviso direta. Descentralizao horizontal limitada (seletiva): o poder de deciso transferido dos gerentes aos no-gerentes. Isto ocorre numa organizao burocrtica com tarefas no especializadas que confia na padronizao dos processos de trabalho para a coordenao. Os analistas exercem poder de liderana por formalizarem o comportamento de outras pessoas, operadores; a padronizao diminui a importncia da superviso direta, reduzindo o poder dos gerentes de linha intermediria. Como resultado, a estrutura centralizada na dimenso vertical; o poder est concentrado nos nveis hierrquicos mais elevados, especialmente na cpula estratgica. Em razo do seu poder de formalizao do comportamento, os analistas esto habilitados a ganhar algum poder informal, o que significa descentralizao horizontal limitada. Isto , o poder salientado na cpula estratgica e levemente presente na tecnoestrutura. Descentralizao vertical limitada (paralela): o poder para as diferentes decises funcionais est centrado em um nico nvel hierrquico, especificamente nas unidades agrupadas com base no mercado. A estrutura conhecida como divisionalizada. Assim, a organizao estar dividida em unidades de mercado, cujos gerentes recebem delegao de muito poder formal para tomar decises concernentes a seus mercados. Em razo de o poder no ser delegado aos nveis mais baixos da cadeia, a descentralizao limitada e de os gerentes divisionais no necessitarem dividir o poder, a organizao centralizada na dimenso horizontal. Descentralizao vertical e horizontal seletivas: na dimenso vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em vrios nveis hierrquicos. Na dimenso horizontal, essas

constelaes utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme deciso tcnica que precisam tomar. A coordenao interna ou entre as constelaes efetuada mediante ajustamento mtuo. Descentralizao vertical e horizontal: o poder de deciso est concentrado no ncleo operacional porque seus membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das habilidades.

A descentralizao est formalmente relacionada ao design dos cargos. A formalizao do comportamento retira poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentram prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao em ambas as dimenses.(1) O treinamento e a doutrinao produzem efeito oposto; desenvolvem especializao abaixo da linha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses. (5)

CAPTULO 6 AJUSTANDO O DESIGN SITUAO

A descentralizao vertical envolve apenas a cadeia de autoridade, isto , a cpula estratgica e a linha intermediria. A descentralizao horizontal traz as outras partes da organizao; a tecnoestrutura, a assessoria de apoio e o ncleo operacional; para o sistema de poder. A estrutura organizacional pode sofrer influncias de fatores intrnsecos e extrnsecos prpria organizao. Dentre os intrnsecos encontramos sua idade, tamanho e o sistema tcnico utilizado em seu ncleo operacional. Dessa maneira, podemos afirmar que quanto mais antiga a organizao, mais formalizado o seu comportamento; e quanto maior, mais elaborada a sua estrutura, isto , quanto mais especializada suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais desenvolvido seu comportamento administrativo. Em relao ao sistema tcnico h trs sistemas de produo descritos na literatura: por unidade, em massa e por processo. A primeira tem como caracterstica ter uma estrutura orgnica, em razo de seus produtos serem encomendados e no padronizados ou formalizados. Com isso, possuem uma amplitude de controle estreita na primeira linha de superviso. A estrutura de produo em massa moldada conforme padres estabelecidos. Os produtos padronizados levam ao comportamento formalizado, que leva a todas as caractersticas de burocracia clssica. A administrao possui uma tecnoestrutura para formalizar o trabalho, tornando-se uma das estruturas mais segmentadas e com uma amplitude de controle nos nveis do topo. Na produo por processo o ncleo operacional transcende o estado de burocracia

e a administrao altera sua orientao. Este fato decorre da insero da automao, o que permitiu a substituio do ncleo operacional formado por operrios sem qualificao por operrios qualificados para mant-la. Nos nveis intermedirios da estrutura permite a substituio dos gerentes e assessores tecnocrticos que controlam o trabalho de outras pessoas por uma assessoria de apoio formada por profissionais de design que controla o prprio trabalho. Quanto mais regular o sistema tcnico, mais formalizado o trabalho operacional e mais burocrtica a estrutura do ncleo operacional. Quanto mais sofisticado o sistema tcnico, mais elaborada a estrutura, quanto mais ampla e mais profissional a assessoria, maior a descentralizao seletiva e maior o uso de instrumentos de religao. A automao do ncleo operacional transforma a estrutura administrativa burocrtica em uma estrutura orgnica. At o momento falamos de fatores internos, entretanto, toda organizao insere-se em um meio ao qual deve responder ao desenhar sua estrutura. A importncia do ambiente no design da estrutura o seu efeito especifico sobre a organizao, isto , no o ambiente por si s que conta, mas a habilidade da organizao enfrent-lo, prev-lo, compreend-lo, lidar sua diversidade e responder rapidamente a ele. Os ambientes simples e estveis do origem s estruturas centralizadas e burocrticas, o tipo organizacional clssico que confia na padronizao dos processos de trabalho mediante coordenao. Os ambientes estveis e complexos levam a estruturas burocrticas e descentralizadas, o tipo organizacional que confia na coordenao para padronizao das habilidades. O poder delegado aos profissionais altamente treinados do ncleo operacional que entendem o trabalho complexo e rotineiro. Quando o ambiente dinmico for complexo, a organizao deve descentralizar as decises aos gerentes e especialistas que podem entender os problemas, permitindo-lhes interagir flexivelmente em uma estrutura orgnica e, assim, responder s mudanas imprevisveis. O ajustamento emerge como principal mecanismo de coordenao. Quando o ambiente for dinmico e simples, a organizao requer a flexibilidade da estrutura orgnica, mas seu poder pode permanecer centralizado e a superviso direta torna-se o principal mecanismo de coordenao. Por ltimo, fatores de poder tambm entram no design da estrutura, notadamente a presena do controle externo da organizao e as necessidades pessoais de seus vrios membros inseridos na cultura em que elas se encontram. Em relao ao controle externo da organizao, quanto maior o controle, mais centralizada e formalizada sua estrutura. A organizao por ter que justificar seu comportamento tende a concentrar seus poderes de tomada de deciso no topo de sua hierarquia, em seu executivo principal (CEO), e impor normas e regulamentos para o controle interno. J as necessidades pessoais de poder dos membros da organizao tendem a gerar

estruturas excessivamente centralizadas. Isto decorre do fato que todos os membros da organizao procuram poder desde a cpula estratgica ao ncleo operacional.

CAPTULO 7 DESIGN COMO CONFIGURAO

Diferentemente do postulado at aqui, passa-se a entender design como fruto de uma consistncia interna da organizao e no como uma adaptao situao atual da mesma. Existem cinco mecanismos de fora que desenham as configuraes bsicas, para a definio do design organizacional, sendo eles: 1- Centralizao: superviso direta usada para tomada de deciso Configurao: Estrutura Simples 2- Padronizao: design dos padres a razo de ser, estrutura por processos, descentralizao limitada Configurao: Burocracia Mecanizada 3-Profissionalizao: ncleo operacional procura minimizar influncia dos administradores, descentralizao horizontal e vertical Configurao: Burocracia Profissional 4-Fragmentao: concentrao de poder na mdia gerncia, fragmentando organizao, descentralizao vertical limitada Configurao: Divisionalizada 5-Colaborao: assessoria experiente tem influncia na tomada de decises, constelaes de trabalho com independncia para atuao intra e entre si Configurao: Adhocracia Os mecanismos e configuraes explicitados acima podem ser clareados atravs do exemplo de uma empresa. Quando se tem um diretor forte e conceituado, tende-se a uma Estrutura Simples. Na situao de se ter uma equipe tecnicamente restrita haver uma presso no sentido da habilitao da mesma padronizando o processo produtivo atravs de uma Burocracia Mecanizada. Do contrrio, uma equipe habilitada poder exercer presso de descentralizao no sentido da Burocracia Profissional. Diretores conceituados e fortes em uma mesma organizao geram a configurao Divisionalizada. E um ambiente cooperativo entre a equipe gera presso para a configurao da Adhocracia.

As configuraes citadas objetivam categorizar as organizaes, alm de eliminar a suposio de que fatores situacionais so as variveis independentes que ditam as escolhas dos parmetros do design. O que se torna consistente o fato de no existirem variveis dependentes e independentes, mas sim conglomerados (clusters) de relacionamentos fortemente interdependentes. Antes de se iniciar a anlise particularizada de cada uma das configuraes cabe destacar que as mesmas so apresentadas como modelos puros e estreis, ou seja, sem hibridismos. Esses modelos no se aplicam diretamente a realidade, uma vez que cada organizao pode apresentar particularidades, as quais mesclam duas ou mais configuraes que pautam a estruturao do seu design organizacional.

CAPTULO 8 - ESTRUTURA SIMPLES

Principal Mecanismo de Coordenao: Superviso Direta (CEO) Parte Chave da Organizao: Cpula estratgica Principais Parmetros de Design: Centralizao, estrutura orgnica Fatores Situacionais: Organizao jovem e pequena, sistema tcnico sem sofisticao, ambiente simples e dinmico, possibilidade de hostilidade extrema ou forte necessidade de poder executivo principal, no segue a moda. Definitivamente, uma das atribuies que falta configurao da Estrutura Simples a elaborao. Tal fato materializa-se na pequena estrutura, nos poucos assessores de apoio, na pobre diviso de trabalho e no escasso uso do planejamento como ferramenta de gesto. Em sntese a representao da negao da estrutura. A grande maioria das novas organizaes passa pelo formato de Estrutura Simples at por que, no incio, no to fcil organizar uma estrutura administrativa, alm do fato de que a organizao necessitar da simplicidade e dinamicidade desta estrutura, na qual a alta liderana participa diretamente do fluxo de decises diminuindo o tempo de informao e resposta. O equvoco permanecer neste modelo estruturante por tempo prolongado em nome do encurtamento dos tempos de fluxo de informao e deciso, que no passam pela apreciao de uma mdia gerncia. A autocracia e a liderana carismtica so expresses das lideranas nas Estruturas Simples. Quanto menos habilitadas para os processos produtivos e administrativos estiverem as classes economicamente ativas de uma organizao

ou nao, mais culturalmente propensos estes indivduos estaro para requisitar e adaptar-se a modelos de liderana, como os citados. O empreendedorismo tem um componente alicerado na Estrutura Simples, posto que organizaes simples, dinmicas, orgnicas e desburocratizadas, tm maior chance de lograr xito nas incurses a que se prope, at por que se projeta em ramos nos quais o empreendedor (autocrtico e/ou carismtico) tem grande fluncia. Se por um lado a modelo em questo oferece a seus participantes o conforto de um lder que aponta os rumos a serem seguidos, por outro lado tratase de um formato extremamente restritivo criao e ao desenvolvimento de outro ente que no o lder.

CAPTULO 9 BUROCRACIA MECANIZADA

Este tipo de estrutura caracterizado pela altssima especializao, tarefas operacionais rotinizadas e padronizadas com proliferao de normas e regulamentos, nvel operacional de grandes dimenses e poder de deciso relativamente centralizado. O ncleo operacional apresenta tarefas simples e repetitivas, estreitamente definidas e especializadas e com nfase na padronizao, requerendo mnima habilidade e pouco treinamento. O componente administrativo altamente elaborado para estabelecer uma regulamentao estreita do trabalho operacional. Conseqentente a linha intermediria formada pelos gerentes intermedirios muito desenvolvida e responsvel por: -Cuidar dos trabalhadores operacionais altamente especializados. -Interligar-se com os analistas da tecnoestrutura para incorporar seus padres nas unidades operacionais. -Dar suporte ao fluxo vertical na estrutura. Pelo motivo da Burocracia Mecanizada depender para coordenar principalmente da padronizao de seus processos do trabalho operacional, a tecnoestrutura a qual abriga os analistas que fazem a padronizao emerge com a parte-chave da organizao. A padronizao se estende muito alm do ncleo operacional e com ela segue a influncia dos analistas. Normas e regulamentos permeiam por inteiro a estrutura da Burocracia Mecanizada; a comunicao formal promovida em todos os nveis; e a tomada de deciso tende a seguir a cadeia formal de autoridade. O

reflexo desta formalizao a ntida diviso de trabalho e a diferenciao entre as unidades.

A Burocracia Mecanizada uma estrutura com uma obsesso para o controle o que ajuda a explicar a proliferao de assessorias de apoio nesta estrutura. A autoridade formal hierarquizada de cima para baixo e claramente definida (princpio de unidade de comando). So estruturas avessas ao conflito para que a mquina burocrtica possa operar sem interrupes. A cpula estratgica est ocupada em grande parte com o afinamento preciso de suas mquinas burocrticas, organizaes de desempenho, justamente para manter a estrutura unida frente a seus conflitos. Um considervel poder permanece com os gerentes da cpula estratgica dividido com os analistas da tecnoestrutura que detm um poder indireto ao determinarem a padronizao do trabalho do ncleo operacional. O processo de elaborao da estratgia claramente um assunto de cima para baixo, com grande nfase no planejamento para a ao, onde a cpula formula e a linha intermediria e ncleo operacional implantam.

CONDIO PARA BUROCRACIA MECANIZADA

O fluxo de trabalho da Burocracia Mecanizada grandemente racional e suas tarefas simples e repetitivas. caracteristicamente encontrada na organizao madura, com tamanho suficiente para ter o volume de trabalho operacional necessrio para a repetio e padronizao. As Burocracias Mecanizadas esto no segundo estgio do desenvolvimento estrutural, sendo conseqncias das Estruturas Simples que cresceram e envelheceram. So as primeiras manifestaes do alto grau de especializao de nossa sociedade. Quando um conjunto integrado de tarefas simples e repetitivas deve ser precisa e coerentemente realizado por seres humanos, a Burocracia Mecanizada a estrutura mais eficiente, na realidade, nica. As empresas de produo em massa talvez sejam as mais conhecidas Burocracias Mecanizadas. Seus fluxos de trabalho operacional compem uma cadeia integrada horizontal, segmentada em elos, cada um compondo um departamento funcional que reporta para a cadeia vertical de autoridade.

PROBLEMAS ASSOCIADOS BUROCRACIA MECANIZADA

Certamente que a mquina precisa, confivel, controlvel e eficiente pelo menos quando fica restrita ao servio para qual foi delineada para executar. Problemas humanos no ncleo operacional: Tratar as pessoas como meios, como classes de posies e funes em lugar de individualidades. Gera o conflito entre a engenharia da eficincia na estrutura padronizada e a satisfao individual do trabalhador. Problemas administrativos no centro administrativo: Desde que o ncleo operacional no delineado para tratar com o conflito, muitos problemas humanos sobem dali para se espalhar pela estrutura administrativa. A padronizao que orienta a administrao na Burocracia Mecanizada trata apenas dos problemas rotineiros e seu mecanismo de coordenao, a superviso direta, no adequado para os problemas no rotineiros. Problemas de adaptao na cpula administrativa: A informao do Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), pela demora que chega na cpula estratgia - depois de ser filtrada e agregada atravs dos nveis hierrquicos muitas vezes no confivel, conseqentemente a gerncia de topo no consegue formular estratgias sensatas. A Burocracia Mecanizada fundamentalmente uma estrutura no adaptativa e mal talhada para mudar suas estratgias, pois exibem procedimentos padronizados de operaes. Seu forte a eficincia e no a inovao. A Burocracia Mecanizada uma configurao inflexvel. Ela s eficiente em seu prprio e limitado ambiente e no pode suportar dinamismo ou complexidade. Entretanto permanecer dominante enquanto demandarmos por bens e servios padronizados e de baixos custos e enquanto as pessoas se mantiverem mais eficientes do que as mquinas automatizadas para os prover.

CAPTULO 10 BUROCRACIA PROFISSIONAL CONCEITUAO E ESTRUTURA BSICA.

Trata-se de um tipo de estrutura na qual uma organizao burocrtica sem ser centralizada. Trata-se de um mecanismo de coordenao que permite, simultaneamente, a padronizao e a descentralizao: uma padronizao das habilidades. encontrada mais comumente em hospitais, sistemas escolares e universidades, rgos de trabalho social, e outras, nas quais seja necessria uma confiana nas habilidades e conhecimentos dos profissionais para uma adequada funcionalidade. A Burocracia Profissional baseia-se na coordenao da padronizao das habilidades e no treinamento dos associados: cerca-se de profissionais

especializados, devidamente treinados e doutrinados, e concede-lhes considervel controle sobre o seu prprio trabalho. O profissional trabalha independente de seus colegas, mas diretamente com os clientes que serve. Dessa maneira, a maior parte da coordenao necessria entre os profissionais operacionais : (1) tratada pela padronizao de habilidades e conhecimentos (todos confiam nas habilidades e conhecimentos dos profissionais para as operaes da organizao, ao mesmo tempo em que produzem produtos e servios padronizados, ou seja, o resultado do trabalho semelhante); e (2) pelo que aprenderam a esperar de seus colegas. Como exemplo tem uma cirurgia cardaca, quando pouco o que tem que ser acertado entre os profissionais: cada um dos agentes sabe o que tem que fazer e razoavelmente o que espera do outro. Treinamento e doutrinao so assuntos complicados no mbito da Burocracia Profissional. So necessrios anos e, no final, ainda fundamental uma avaliao pela entidade profissional, que determina se o profissional possui as habilidades, os conhecimentos e as normas necessrias para seguir na profisso. Mas, o processo no se esgota nesse ponto: o treinamento e a atualizao so contnuos e nunca terminam. Existe uma especializao horizontal das tarefas, associada tambm a uma distribuio horizontal dos profissionais operacionais, que compem a base da estrutura organizativa. A estrutura dessas organizaes burocrtica e sua coordenao definida por um desenho predeterminado do que deve ser feito. Mas, os padres da Burocracia Profissional tm origem fora de sua estrutura, em associaes nas quais seus profissionais se renem com profissionais de outras Burocracias Profissionais. Diferente, portanto, da Burocracia Mecanizada que se baseia numa autoridade de natureza hierrquica e que gera e impem aos seus operadores seus prprios padres de trabalho. Na base da Burocracia Profissional temos um alto grau de autonomia profissional, com liberdade de no responder somente s ordens gerenciais, mas, tambm, consultar largamente os colegas de profisso.

PROCESSO DE CLASSIFICAO OU CATEGORIZAO. A Burocracia Profissional como um conjunto de habilidades ou programas padres que os profissionais dispem para usar e aplicar em situaes predeterminadas, chamadas de contingncias. O profissional deve categorizar a necessidade do cliente em termos de uma contingncia e indicar o programa padro a ser usado (tarefa tambm chamada de diagnstico), alm de aplicar ou executar esse programa. Isso permite Burocracia Profissional se decompor em vrias frentes operacionais, atribuindo aos seus diversos profissionais uma relativa autonomia de ao e um foco no auto-aperfeioamento, ao invs de dedicar muita ateno coordenao do seu trabalho com o de seus colegas. Este tipo de estrutura , ao mesmo tempo, funcional, pois agrupa profissionais de acordo com suas especificidades, e direcionada ao mercado, j que os clientes esto

categorizados ou direcionados aos diversos profissionais especializados que os atendem conforme as suas necessidades.

NCLEO OPERACIONAL. O ncleo operacional a parte essencial da Burocracia Profissional, visto o alto custo dos profissionais. A tecnoestrutura, a linha intermediria de administrao e as assessorias de apoio no precisam ser altamente elaboradas e podem ser pequenas, pois pouco pode influir na coordenao do trabalho operacional nas Burocracias Profissionais.

Desenho esquemtico da Burocracia Profissional sugesto pg. 218.

A Burocracia Profissional uma estrutura bastante descentralizada, tanto na dimenso vertical quanto na horizontal. Uma boa parte do poder de controle sobre o trabalho do ncleo operacional encontra-se na prpria base da estrutura e em seus profissionais: cada um deles trabalha direta e independentemente com seus clientes, estando sujeitos somente ao seu prprio controle, ao controle coletivo por parte de seus colegas e por aqueles que os treinaram/treinam. Em termos administrativos, a Burocracia Profissional uma estrutura relativamente democrtica: no apenas os profissionais controlam seu prprio trabalho, como tambm procuram o controle coletivo das decises administrativas. Muitos dos profissionais operacionais executam tambm tarefas administrativas, participando de comisses, por exemplo. Frequentemente, a Burocracia Profissional apresenta-se com duas hierarquias administrativas paralelas, uma mais democrtica, baixo para cima, voltada aos profissionais operacionais, e outra, burocrtica e mecanizada, de cima para baixo, dirigida para as assessorias de apoio.

Desenho esquemtico das duas hierarquias sugesto pg. 222.

ADMINISTRADOR PROFISSIONAL. O administrador profissional no exerce grande poder sobre os profissionais operacionais, mas executa uma srie de tarefas que lhe proporciona um considervel poder indireto na estrutura. Ele mantm este poder na medida

em que os profissionais o virem como servindo eficazmente a seus interesses e ao crescimento e solidificao da Burocracia Profissional. O profissional operacional em certa medida torna-se dependente do administrador eficaz, pois este lida, no s com os distrbios da estrutura, mas exerce um papel-chave na fronteira da organizao entre os profissionais internos e as instncias externas relacionadas (governos, entidades de classe, clientes e suas associaes, e inmeras outras).

FORMULAO DE ESTRATGIAS. A noo de estratgia como um padro nico e integrado de decises comuns para toda a organizao no tem muito significado na Burocracia Profissional. Nesta, as estratgias representam um efeito cumulativo das estratgias e diretivas que os profissionais operacionais (internos) e as associaes profissionais (externas) tm condio de impor ou convencer sua implantao. O administrador profissional no passivo nesse processo. Sua funo ajudar os profissionais operacionais a negociar seus projetos com o sistema/organizao, alm de possuir habilidades gerenciais necessrias ao andamento das negociaes e execuo posterior dos projetos.

CONDIES DA BUROCRACIA PROFISSIONAL.

O ambiente o principal fator situacional na utilizao da Burocracia Profissional, sendo que os fatores idade e tamanho so menos significativos. Isso se deve ao fato de que os profissionais utilizam procedimentos complexos, adquiridos em extensos treinamentos e regulados em grande parte por associaes externas. Quando um profissional ou grupo de profissionais entra em uma estrutura previamente formada, rapidamente se adaptam e iniciam o trabalho se maiores dificuldades, como se l trabalhassem h muito tempo. Como exemplos tm um grupo de mdicos assumindo um setor de um hospital ou advogados associando-se a um grande escritrio: eles j trazem consigo padres estabelecidos de atuao , reduzindo assim o tempo de preparao e treinamento. As organizaes maiores ou mais antigas tendem a possuir estruturas de apoio maiores e plenamente desenvolvidas. O tamanho parece ser, tambm, um fator de menor impacto, porque os profissionais em sua maioria trabalham independentes. A Burocracia Mecanizada, por sua vez, possui um tempo de preparao maior em razo dos padres a serem empregados na organizao, passando pelo perodo de Estrutura Simples at suas padronizaes estarem plenamente desenvolvidas. Na Burocracia Profissional elementar, a tecnologia da organizao (sua base de conhecimento) sofisticada, enquanto seu sistema tcnico (conjunto de instrumentos que utiliza para aplicao da sua base de conhecimento) no sofisticado. Isso se deve porque o trabalho operacional em si est calcado no

relacionamento direto entre o profissional e o cliente. Nesse sentido, quanto maior a regulao e a automao impostas ao trabalho, maior a despersonalizao do atendimento. O grande exemplo das Burocracias Profissionais a organizao de servios pessoais, que executa trabalho complexo e estvel: escolas e universidades, empresas de consultoria e auditoria, escritrios jurdicos, hospitais com sistemas tcnicos simples, etc. Os hospitais com maiores complexidades e equipamentos mais sofisticados tenderiam a adotar uma estrutura hbrida e mais livre como a Adhocracia. Mas essa tendncia mitigada pela enorme preocupao dessas organizaes com a segurana, em todos os nveis, relativa aos seus clientes: somente aquilo testado e autorizado pode ser usado nos pacientes. Essa tendncia tambm pode ser reconhecida em boa parte dos setores envolvidos com servios na sociedade contempornea: programas padronizados para problemas especficos. A Burocracia Profissional tambm pode ser encontrada fora do setor de servios, nas empresas artesanais, onde o ambiente demanda trabalho complexo, o qual no est regulado nem sofisticado (fotografia artstica, cozinha gastronmica e outros). Na Burocracia Profissional temos uma grande influncia dos operadores. Profissionalismo questo importante para todos os operadores dessas estruturas. Eles procuram melhorar suas habilidades, manter a tecnoestrutura afastada e se organizar em associaes que estabeleam padres amplos para proteger seu trabalho. Isso o que sempre lhes escapa na Burocracia Mecanizada: o controle de seu trabalho e as decises que o afetam.

PROBLEMAS ASSOCIADOS BUROCRACIA PROFISSIONAL.

A Burocracia Profissional a nica entre as cinco configuraes que democrtica ao disseminar o poder diretamente aos seus operadores (pelo menos aos profissionais), alm de lhes dar ampla autonomia (permite o aperfeioamento das habilidades, sem interferncias), liberando-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas as presses polticas existentes. O profissional est, dessa maneira, vinculado a uma organizao, com liberdade para servir seus clientes a sua prpria maneira, adstritos somente aos padres estabelecidos por sua profisso. Justamente essas caractersticas de democracia e autonomia geram os maiores problemas para a Burocracia Profissional, visto faltar um controle adequado do trabalho estabelecido pela profisso e formas de corrigir as deficincias omitidas pelos profissionais. Esses problemas so classificados a seguir.

Problemas de coordenao. A coordenao eficaz no ncleo operacional somente atingida pela padronizao das habilidades, sendo que a superviso e ajustamentos diretos infringem a autonomia profissional. Mas a padronizao das habilidades um mecanismo de coordenao livre, que deixa de suprir muitas das necessidades que surgem na Burocracia Profissional. Existem problemas de coordenao entre os profissionais e o pessoal de apoio. Estes esto sujeitos a dois sistemas de poder: o horizontal exercido pelos profissionais e o vertical, pela administrao. Existem tambm problemas de coordenao entre os prprios profissionais, muitas vezes mais importantes, tendo como fonte de conflito o processo de categorizao (reavaliao contnua de contingncias imperfeitas e artificialmente distinguidas). Problemas de autonomia. A Burocracia Profissional no consegue lidar facilmente com profissionais incompetentes ou inescrupulosos, pois, mesmo com toda a padronizao possvel, o trabalho requer considervel exerccio de julgamento e habilidade tcnica, no existindo dois profissionais igualmente habilitados. Em relao aos incompetentes, uma estratgia maior rigor no treinamento e na seleo dos profissionais. Em relao aos inescrupulosos a situao mais difcil: ocorre uma inverso dos meios pelos fins, estando os profissionais mais interessados em assuntos outros que as necessidades reais dos clientes. A autonomia ento permite a certos profissionais ignorar as necessidades de seus clientes e tambm as necessidades da organizao. Problemas de inovao. Assim como a Burocracia Mecanizada, a Burocracia Profissional uma estrutura inflexvel, bem ajustada para produzir seus outputs padronizados, mas mal ajustada para adaptar a produo de novos outputs. As inovaes dependem da cooperao das equipes interdisciplinares, pois os novos programas exigem um rearranjo das categorizaes. A estrutura no est desenhada para estabelecer solues para necessidades nunca antes encontradas. Os profissionais tendem a forar a adaptao de novos problemas s antigas categorizaes. As associaes e a Burocracia Profissional tendem a ser conservadoras e a evitar o pensamento divergente.

RESPOSTAS DISFUNCIONAIS.

Esses problemas evocam respostas disfuncionais, na medida em que, pessoas fora da profisso, clientes, mdia e outros tendem a v-los como resultado da falta de controle externo do profissional e de sua entidade de classe. Tentam ento control-los mais intensamente.

Mas, o trabalho complexo no pode ser eficazmente desempenhado sem o controle estrito do operador que o executa. Os controles levam amortizao do profissional e dificultam o relacionamento entre o profissional e seu cliente, embasado no contato pessoal e livre entre ambos. A inovao e o incentivo para o aperfeioamento tambm podem ser mitigados pelo controle externo, levando o profissional a uma passividade excessiva. O mesmo pode ocorrer com o administrador sujeito a um controle externo extraordinrio. Mudanas no mbito das Burocracias Profissionais no decorrem de novos administradores que assumem os cargos diretivos, nem dos controles exercidos por tecnoestruturas sobre os profissionais. As mudanas devem ser graduais, mediante processos lentos de transformao dos profissionais, mediante atuao sobre aqueles que esto ingressando na profisso e na organizao, sobre o contedo do que se aprende nas escolas e centros formadores, e tambm naqueles que j operam na organizao e estejam dispostos a ampliar suas habilidades.

CAPTULO 11 - FORMA DIVISIONALIZADA

Principal mecanismo de coordenao: padronizao dos outputs; Parte-chave da Organizao: Linha intermediria; Principais parmetros de design: agrupamento baseado no mercado, sistema de controle de desempenho, descentralizao vertical limitada; Fatores situacionais: mercados diversificados (particularmente produtos ou servios); empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dos gerentes intermedirios. ESTRUTURA BSICA A organizao configurada na Forma Divisionalizada agrupa suas unidades na linha intermediria, conferindo aos gerentes dessa linha a maior concentrao de poderes de tomada de decises. Os gerentes na linha intermediria passam a retirar o poder da cpula estratgica para baixo e, se necessrio, do ncleo operacional para cima, ficando a coordenao (cpula estratgica) restrita padronizao de suas sadas. O mecanismo de coordenao a padronizao de resultados viabilizados por meio de sistema de controle de desempenho. As divises so criadas conforme o mercado e, depois, assumem o controle sobre as funes operacionais exigidas para servir a esses mercados. Cada diviso

contm suas prprias atividades de compras, engenharia, produo, marketing etc. Essa disperso (e duplicao) das funes operacionais proporciona maior autonomia diviso, ficando ela livre da necessidade de coordenao com as outras unidades. Cabe ao escritrio central (cpula estratgica), aps delegar o poder de tomada de decises os gerentes das divises (obviamente, tal poder se restringe s atividades desenvolvidas pela respectiva unidade), monitorar os resultados apresentados. O principal mecanismo de coordenao na Forma Divisionalizada a padronizao de resultados viabilizados por meio de sistema de controle de desempenho. O sucesso da organizao configurada na forma divisionalizada depende da competncia dos gerentes divisionais, a quem muito poder de tomada de decises delegado. por isso que uma das aes que o escritrio central deve necessariamente executar o treinamento dos gerentes divisionais (doutrinao).

PODERES DAS DIVISES E DO ESCRITRIO CENTRAL Na forma divisionalizada, as divises recebem poder para dirigir seus prprios negcios. Controlam as operaes e determinam as estratgias para os mercados que esto sob sua responsabilidade. O escritrio central, basicamente, exerce atividades empreendedoras e tomam decises estratgicas para manter a empresa viva e em crescimento, bem como coordena, avalia e planeja o trabalho da diviso. Os mais relevantes poderes do escritrio central so: -Gerenciar a estratgia global de mercados-produtos da organizao; -Alocar recursos financeiros globais, distribuindo-os entre as divises de acordo com suas necessidades e importncia na linha estratgica da organizao; -Desenhar o sistema de controle de desempenho; -Substituir e contratar os gerentes das divises; -Monitorar o comportamento divisional; -Fornecer servios de apoio comuns s divises;

FATORES SITUACIONAIS QUE LEVAM UMA ORGANIZAO A UTILIZAR A FORMA DIVISIONALIZADA

Diversidade de mercado A diversidade de mercado o principal fator situacional que leva a organizao a utilizar a Forma Divisionalizada. A facilidade com que o escritrio central pode criar novas divises nessa estrutura encoraja-o a fazer isso.

Sistema tcnico A divisionalizao possvel apenas quando o sistema tcnico da organizao pode ser eficientemente separado em segmentos, um para cada diviso. Linhas de produtos diferentes requerem, desde o incio, sistemas tcnicos tambm diferentes. Ambientes A Forma Divisionalizada funciona melhor em ambientes que no sejam nem muito complexos nem muito dinmicos. Idade e tamanho medida que as organizaes crescem em tamanho ou idade, tornam-se inclinadas a diversificar e, depois, a divisionalizar. Poder A Forma Divisionalizada de longe a estrutura mais eficaz para aumentar o poder global de sua organizao, pois permite concorrer em diversos nichos do mercado.

ESTGIOS DA TRANSIO PARA A FORMA DIVISIONALIZADA

O incio se d com a grande corporao que fabrica todos os seus produtos em uma cadeia de produo de forma integrada. medida que a corporao comea a vender alguns produtos intermedirios de seus processos de produo, faz a primeira mudana em direo divisionalizao, a denominada forma de subprodutos. Na seqncia, movimenta-se na mesma direo, ao ponto em que os subprodutos tornam-se mais importantes do que os produtos finais, embora um tema central que permanece na estratgia de produto-mercado leve a uma estrutura mais prxima divisionalizada, denominada forma de produto relacionado. Finalmente, o rompimento completo da cadeia de produo, ao ponto em que os diferentes produtos no tm relacionamento entre si, leva a corporao forma conglomerada, uma estrutura divisional pura.

ALGUNS PROBLEMAS ASSOCIADOS FORMA DIVISIONALIZADA

Vantagens econmicas da divisionalizao (e contra-argumentos):

A Forma Divisionalizada encoraja a alocao eficiente do capital; (contraargumento: inviabiliza ao acionista escolher em que setor investir seu capital); Ao criar oportunidades para dirigir empresas individuais, a Forma Divisionalizada ajuda a treinar gerentes gerais; (contra-argumento: a autonomia a base para o desenvolvimento gerencial; na forma divisionalizada a autonomia de certa forma limitada ao controle rigoroso do escritrio central) A Forma Divisionalizada dilui seu risco em diferentes mercados; (contraargumento: a divisionalizao pode ocultar uma situao falimentar, em que divises com problemas so, as vezes, apoiadas alm do necessrio; alm disso, um grande problema de uma diviso pode refletir nas demais em razo do esvaziamento de recursos); A Forma Divisionalizada estrategicamente responsiva. As divises podem ajustar suas mquinas burocrticas, enquanto o escritrio central concentra-se em seu portflio estratgico, podendo adquirir novas empresas e descartar outras mais velhas e ineficazes. (contra-argumento: o escritrio central assume uma postura que prestigia a pequenas mudanas incrementais. Empresas independentes so mais empreendedoras; os gerentes divisionais, que tem um perfil mais empreendedor, ficam limitados s decises estratgicas do escritrio central.); Contribuio do escritrio central Um forte conjunto de foras encoraja o escritrio central a usurpar o poder das divises, desvirtuando a prpria essncia da forma divisionalizada. Desempenho social do sistema de controle de desempenho A forma divisionalizada requer que o escritrio central controle as divises, principalmente por algum critrio de desempenho quantitativo, sendo o controle financeiro um dos mais adotados. Cada deciso estratgica da grande corporao envolve conseqncias tanto sociais quanto econmicas. Como resultado, o sistema de controle da Forma Divisionalizada a leva a agir, na melhor forma, sem qualquer preocupao social, e na pior forma, com irresponsabilidade social. Forado a concentrar as conseqncias econmicas em suas decises, o gerente divisional passa a ignorar suas conseqncias sociais. Problemas da concentrao de poder

Quanto maior uma organizao, mais formalizado e burocrtico seu funcionamento. O sistema de controle desempenho torna as divises ainda mais burocrticas do que seriam como corporaes independentes. A presena de um escritrio central um rgo de controle externo tambm as torna mais centralizadas.

Concluso: uma estrutura beira do abismo Diante dos problemas elencados, o autor conclui que a Forma Divisionalizada pura um tipo ideal a ser aproximado, mas nunca alcanado. Talvez, justifique-se apenas em suas formas intermedirias subproduto ou produto relacional, pois so as interdependncias entre suas atividades que do organizao sua justificao, sua razo para organizar.

CAPTULO 12 - ADHOCRACIA

Principal mecanismo de coordenao: ajustamento mtuo Parte-chave da organizao: assessoria de apoio Principais parmetros de design: instrumentos de interligao, estrutura orgnica, descentralizao seletiva, especializao horizontal do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si. Fatores situacionais: ambiente complexo e dinmico; jovem; sistema tcnico sofisticado e frequentemente automatizado; segue a moda.

ESTRUTURA BSICA A Adhocracia a configurao estrutural ideal para a organizao que prescinde de inovao sofisticada, como no caso de uma agncia espacial, uma empresa cinematogrfica de vanguarda ou uma empresa de produo de prottipos complexos. Na Adhocracia, a assessoria de apoio consegue mais influncia na organizao quando sua colaborao solicitada para a tomada de deciso em virtude de sua percia. Isso ocorre quando a organizao estruturada em constelaes de trabalho para as quais o planejamento descentralizado seletivamente, proporcionando a inovao sofisticada e a capacidade de

fundamentos tirados de diferentes especialidades em equipes de projeto ad hoc que operam suavemente. Ou seja, ningum monopoliza o poder para inovar. Inovar significa romper padres estabelecidos. Portanto, a organizao inovadora no pode confiar em qualquer forma de padronizao para a coordenao. Na Adhocracia, os processos de informao e deciso fluem flexvel e informalmente. A Adhocracia deve contratar e dar poder aos especialistas profissionais cujos conhecimentos e habilidades so altamente desenvolvidos em programas de treinamento. Entretanto, diferente da Burocracia Profissional, a Adhocracia no pode confiar nas habilidades padronizadas desses especialistas para obter a coordenao, porque levaria padronizao em vez de inovao. Ao contrrio, deve tratar os conhecimentos e as habilidades existentes meramente como bases para construir outros novos. Nas Adhocracias, o objetivo principal a execuo de projetos inovadores, que, na maioria das vezes, envolvem atividades, habilidades e conhecimentos diversos. Assim, crucial a unio de esforos e o bom relacionamento de equipe multidisciplinar. A Adhocracia pode ser dividida em dois tipos: Adhocracia Operacional: o objetivo inovar e solucionar os problemas de interesse direto de seus clientes. Adhocracia Administrativa: o objetivo assumir projetos inovadores em seu prprio benefcio. Na Adhocracia Administrativa, o ncleo operacional est separado e tornase parte da organizao relativamente sem importncia; na Adhocracia Operacional, os dois fundem-se em uma nica entidade. Em ambos os casos, h pouca necessidade de os gerentes de linha exercerem superviso direta e intensa sobre os operadores. Ao contrrio, os gerentes tornam-se membros funcionais das equipes de projeto com a responsabilidade especial de efetuar a coordenao entre elas. Entretanto, nessa tarefa, agem mais como colegas do que como supervisores e suas influncias derivam da experincia e das habilidades interpessoais do que de seus cargos formais. Em razo de a Adhocracia no depender de padronizao para a coordenao, tem pouca necessidade de uma tecnoestrutura para desenvolver sistemas de regulao. A Adhocracia combina arranjos de trabalho orgnico, em vez de trabalho burocrtico, com o poder nas mos de especialistas, e no da autoridade formal. Essas condies juntas geram agressividade e conflito, elementos necessrios na Adhocracia; o trabalho da administrao canaliz-los para fins produtivos. Os altos dirigentes da Adhocracia devem:

-ser mestres em relaes humanas, hbeis em utilizar persuaso, negociao, coalizo, reputao, harmonia ou no que for necessrio para reunir especialistas em equipes multidisciplinares que funcionem regularmente; -dedicar muito tempo na monitorao dos projetos para assegurar que estaro concludos conforme as especificaes, os prazos e as estimativas previstos; -dedicar tempo para assegurar um fluxo contnuo e balanceado de novos projetos. Isso significa o desenvolvimento de contatos com clientes potenciais para a negociao de contratos.

CONDIES DA ADHOCRACIA

Ambiente bsico A Adhocracia est claramente posicionada em um ambiente dinmico e complexo. Um ambiente dinmico exige estrutura orgnica e um complexo requer estrutura descentralizada. O trabalho inovador, sendo imprevisvel, est associado a um ambiente dinmico; e o fato de que a inovao deve ser sofisticada significa que difcil compreende-la, ou seja, trata-se de um sistema complexo. Foras dspares no ambiente As disparidades no ambiente de uma organizao encorajam-na a descentralizar seletivamente em constelaes de trabalho diferenciadas em outras palavras, estrutura-se como uma Adhocracia Administrativa. Mudana freqente de produto Vrias organizaes so desenhadas como Adhocracias em razo das condies dinmicas que resultam de mudana muito freqente de produto. Nesse caso a inovao constante. Juventude como condio para a Adhocracia Todos os tipos de foras levam a Adhocracia a burocratizar-se medida que envelhece. Por outro lado, as organizaes jovens tendem a ser organicamente estruturadas, uma vez que ainda esto encontrando seu caminho e, tambm, esto mais ansiosas para trabalhar em projetos inovadores. Da fica fcil concluir que a Adhocracia tende a estar associada aos primeiros estgios do desenvolvimento das estruturas organizacionais. Sistema tcnico como condio para a Adhocracia Quando seu sistema tcnico sofisticado, a organizao exige uma assessoria de apoio altamente treinada e organizada para executar designs ou

compra-los externamente, modifica-los e mant-los. O resultado que esses assessores emergem como membros poderosos da organizao, reunindo o poder que vem da cpula estratgica, do ncleo operacional e da linha intermediria.

ALGUNS PROBLEMAS ASSOCIADOS ADHOCRACIA Por ser um modelo de configurao relativamente novo, h pouca explorao a respeito dos problemas encontrados na Adhocracia. Todavia, alguns contratempos so aparentes, e trs, em particular, merecem ateno: Reaes humanas ambigidade A Adhocracia a nica configurao para os que acreditam em mais democracia com menos burocracia. Ocorre que nem todos os participantes do processo de trabalho compartilham a mesma viso de utopia organizacional. H os que preferem a vida da Burocracia Mecanizada, uma vida de estabilidade e relacionamentos bem-definidos. Mesmo os membros dedicados das Adhocracias, periodicamente, mostram pouca tolerncia por sua fluidez, confuso e ambigidade. Todos os gerentes, em algum momento, e muitos gerentes, em todos os momentos, anseiam por mais definio e estrutura. As reaes humanas ambigidade da Adhocracia que mais se destacam so: -A ansiedade relacionada eventual desativao dos projetos; -Confuso dos membros sobre quem o chefe, quem impressionar para ser promovido; -Falta de clareza nas definies das tarefas, nos relacionamentos de autoridade e nas linhas de comunicao; -Desenvolvimento pessoal aleatrio e no planejado devido ao curto tempo subordinado a determinado gerente; e -Competio intensa por recursos, reconhecimento e recompensas.

Problemas de eficincia Embora seja idealmente adequada para o tipo de projeto nico, a Adhocracia no competente para fazer coisas comuns. Ela desenhada para o extraordinrio. Todas as burocracias so estruturadas para produtores em massa; ganham eficincia mediante padronizao. A Adhocracia desenhada para a fabricao sob encomenda, incapaz de padronizar e, assim, de ser eficiente.

Quando h necessidade de tomar uma deciso na Burocracia Mecanizada, algum do alto escalo d uma ordem e tem-se por resolvida a questo. Isso no se d na Adhocracia. O processo de tomada de deciso lento e demanda intenso debate entre os especialistas envolvidos no projeto. Outra fonte de ineficincia na Adhocracia est no desbalanceamento das cargas de trabalho. Num determinado momento, os especialistas esto ociosos enquanto aguardam um projeto; noutro momento, esto trabalhando alm do expediente sem esperana de concluir o novo projeto no prazo previsto. Perigos da transio inapropriada A Adhocracia enfrenta intensa e constante presso para se burocratizar, o que desvirtuaria completamente sua configurao. O output padronizado da burocracia no a sada quando as condies exigem a criatividade da Adhocracia.

CAPTULO 13 ALM DAS CINCO CONFIGURAES

AS CINCO CONFIGURAES COMO UM SISTEMA

A teoria das configuraes discutida como um conjunto de cinco foras que atuam em quase todas as organizaes como um conjunto de cinco tipos puros, que refletem as estruturaes e as situaes de muitas organizaes como a base para descrio de estruturas hbridas e para descrio das transies de uma estrutura e situao para outra. Tais configuraes existiro se provarem constituir uma teoria simples, embora poderosa e til. A estrutura simples o primeiro estgio de muitas organizaes e situa-se na parte superior do polgono (polgono das configuraes, fig.1). No nvel seguinte, aos lados esto as duas Burocracias, Mecanizada esquerda e a Profissional direita. No terceiro nvel da base esto as configuraes mais elaboradas, a Forma Divisionalizada esquerda e a Adhocracia direita. AS CONFIGURAES REPRESENTAM UM CONJUNTO QUE IMPULSIONAM A ORGANIZAO EM CINCO DIREES DIFERENTES. O impulso exercido pela cpula estratgica em favor da centralizao da coordenao por superviso direta e assim por estruturar a organizao como Estrutura Simples.

-Impulso exercido pela tecnoestrutura em favor da coordenao padronizaoestruturao da organizao como Burocracia Mecanizada.

pela

-Impulso exercido pelo operador em favor do profissionalismo, coordenao e padronizao das habilidades para maximizar sua autonomia e assim estruturar a organizao como uma Burocracia Profissional. -Impulso exercido pelos gerentes intermedirios em favor da fragmentao da autonomia das unidades estruturando uma forma Divionalizada. -Impulso exercido pela assessoria de apoio em direo colaborao na tomada de deciso estruturando a organizao como uma Adhocracia. A estrutura que a organizao desenha depende de quo forte ser cada um dos impulsos, sendo que quando um desses prepondera esperamos que a organizao situe-se bem prximo a um dos tipos puros de configurao e quando dois impulsos coexistem em relativo equilbrio esperamos o surgimento de uma organizao Hbrida. Quando um impulso superior a outro descrevemos a organizao como um estado de transio entre duas configuraes. AS ORGANIZAES COMO UM CONJUNTO DE TIPOS PUROS A organizao, na busca de harmonia em sua estrutura, freqentemente esta orientada para uma das configuraes, podendo experimentar impulsos em direes a diferentes configuraes, mas freqentemente mostra uma tendncia a favorecer uma delas, assim as vezes constatamos que diferentes organizaes do mesmo setor tendem a configuraes diferentes dependendo do impulso a que decidem responder. AS CONFIGURAES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER ESTRUTURAS HBRIDAS Estruturas Hbridas so tendncias que as organizaes mostram de caractersticas de mais de uma configurao, sendo em mesmos seguimentos de uma organizao ou em partes diferentes da mesma. AS CONFIGURAES COMO SISTEMA PARA DESCREVER TRANSIES ESTRUTURAIS. O sistema formado pelas configuraes pode ser usado como base para nos ajudar a entender como e por que as organizaes empreendem transies de uma estrutura para outra, apresentando dois importantes padres, ambos relacionados aos estgios de desenvolvimento estrutural das organizaes. Aplicam-se as organizaes originadas em ambiente simples, partindo do topo (Estrutura Simples) seguindo pelo lado esquerdo do pentgono (Burocracia Mecanizada) medida que crescem e/ou fiquem submetidas a controle externo, tendendo a formalizar seus comportamentos.

Quando tendem a diversificar do inicio a segunda transio para Forma; Divisionalizada; e ai pode ficar como Hbrida intermediria (como forma de subproduto ou produto relacionado) ou migrar para Forma Divisionalizada Pura, seguindo caminho para uma Adhocracia. O segundo padro aplica-se as organizaes que tiveram origem em ambientes complexos. Esse padro inicia-se na base do pentgono e depois se move para cima em direo esquerda. Nesse caso iniciam como Adhocracia tendendo a "posteriori" sair de tais ambientes complexos e dinmicos migrando para Burocracia (quando especializadas e concentradas em poucas contingncias - Profissional; ou contingncias simples e exclusivasMecanizada). SEXTA CONFIGURAO Uma nova configurao que se apresenta uma espcie de miscelnea das cinco anteriores, apresentado traos ou pequenas tendncias, uma configurao missionria, a qual tem seu prprio mecanismo chave de coordenao, a socializao ou, se preferir, a padronizao das normas, e um correspondente parmetro de design principal, a doutrinao, bem como uma sexta parte-chave da organizao, a ideologia. A configurao Missionria uma forca de Burocracia, desde que sua coordenao esteja baseada na padronizao de normas. Nesse sentido inflexvel e no adaptativa; a misso precisa ser distinta e inspiradora, mas nem ela nem seu conjunto de normas podem ser mudados. s vezes uma estruturao eficaz requer a criao de uma nova configurao, uma combinao original embora consistente, dos parmetros de design e dos fatores situacionais.

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