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2011

GUIA DE GESTAO DE PROJETOS SOCIAIS


Um guia de apresentao de metodologias em gesto de projetos sociais .

Gilberto Alexandre Francisco - PMP 01/09/2011

V.1.0

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

AUTOR DO GUIA

AUTOR DO GUIA Gilberto Alexandre Francisco atua a 11 anos no Terceiro Setor. Ps Graduado em Gesto de Projetos Sociais na Universidade Veiga de Almeida RJ; Certificado PMP Project Management Professional Pelo Project Management Institute; Especialista em Elaborao e Gesto de Projetos consultorias e treinamentos com nfase no Terceiro Setor.

Contato: gafnet@msn.com

Todos os direitos desta edio reservados.. proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorizao expressa do autor. Crditos: PMD Pro1 - Parte deste guia, foi retirado do: Guia para o PMD Pro1. Gerenciamento de Projetos para Profissionais de Desenvolvimento - Nvel 1 Abril 2010

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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

NDICE Introduo............................................................................................ A quem se destina.................................................................................. Contedo.............................................................................................. Utilizao.............................................................................................. CAPTULO 1 O Ciclo de Vida de Projetos no Contexto do Desenvolvimento 1.1 O Ciclo de Vida de Projetos no Contexto do Desenvolvimento................. 1.2 A Importncia de uma abordagem equilibrada no gerenciamento de projetos................................................................................................ CAPTULO 2 Identificao e Design do Projeto 2.1 Identificao e Design do Projeto........................................................ 2.2 A Importncia da Identificao e Design do Projeto............................... 2.3 Identificar as idias do projeto........................................................... 2.4 Coletar dados de avaliao ............................................................... 2.5 Anlise das partes Interessadas......................................................... 2.6 rvore de Problemas........................................................................ 2.6.1 Estrutura da Anlise do problema..................................................... 2.6.2 Como ler a rvore de Problemas...................................................... 2.7 Anlise dos Objetivos........................................................................ 2.7.1 Estrutura da Anlise dos Objetivos.................................................. 2.8 Ns Crticos.................................................................................. 2.9 Estrutura da Anlise no SIGA............................................................. 2.10 Identificar a lgica de projetos.......................................................... 2.10.1 Matriz Lgica............................................................................... 2.10.2 Pressupostos............................................................................... CAPTULO 3 Iniciao do Projeto 3.1 Iniciao do Projeto.......................................................................... 3.2 Benefcios da Iniciao...................................................................... 3.3 Iniciao no SIGA............................................................................. CAPTULO 4 Planejamento do Projeto 4.1 Planejamento do Projeto.................................................................... 4.2 Planejamento no SIGA...................................................................... CAPTULO 5 Execuo/Implementao do Projeto 5.1 Execuo/Implementao do Projeto................................................... 5.2 Coordenao de papeis e responsabilidades ........................................ 5.3 Gerenciamento da implementao do projeto....................................... 5.4 Gerenciamento das comunicaes....................................................... 5.5 Gerenciamento de recursos humanos de projetos.................................. 5.6 Gerenciamento de problemas............................................................. 5.7 Gerenciamento da capacidade organizacional....................................... 5.8 Execuo/ Implementao no SIGA..................................................... CAPTULO 6 Monitoramento e Avaliao e Controle do Projeto 6.1 Monitoramento e Avaliao e Controle do Projeto.................................. 6.1.1 Monitoramento do projeto............................................................... 6.1.2 Avaliao do projeto....................................................................... 6.1.3 Gerenciamento de riscos do projeto.................................................. 6.1.4 Gerenciamento de mudana integrado.............................................. 6.2 Diferena entre monitoramento de projetos e avaliao de projetos........ CAPTULO 7 Encerramento/Transio Final do Projeto 7.1 Encerramento/Transio Final do Projeto............................................. ANEXO 1 ndices e Modelos ndices e Modelos .................................................................................. Modelo 001 - Identificao das partes interessadas..................................... Modelo 001 Ata de reunio...................................................................
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Modelo 003 - Plano de gerenciamento das comunicaes............................. Modelo 004 Plano de gerenciamento de riscos......................................... Modelo 005 Matriz de atribuies e responsabilidades............................... Modelo 006 Plano de gerenciamento de recursos humanos........................ Modelo 007 - Registro de problemas......................................................... Modelo 008 - Registro de problemas......................................................... Modelo 009 Folha de verificao............................................................ Modelo 010 Termo de aceitao formal e encerramento ........................... Modelo 011 Relatrio de lies aprendidas .................. .......................... ANEXO 2 Glossrio de Termos e Referncias Bibliogrficas

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Introduo

O Guia de gesto de projetos sociais oferece uma introduo explorao da metodologia, independente dos princpios e da terminologia do gerenciamento de projetos dentro do contexto do setor de desenvolvimento.

A quem se destina

Gerentes de projetos, Coordenadores, Gestores, Equipe tcnica e membros de equipes das organizaes parceiras conveniadas ao Fundo Cristo para Crianas.

Contedo

O guia contm um resumo de todas as seis fases do ciclo de vida do projeto, Identificao e design do projeto, Iniciao do projeto, Planejamento do projeto, Implementao do projeto, Monitoramento, avaliao e controle do projeto, Encerramento/Transio final do projeto. E ainda quais so as ferramentas e tcnicas que devem ser utilizadas para cada fase, incluindo modelos de planos e relatrios.

Alm disso, o guia demonstra como o SIGA Sistema Integrado de Gesto e Aprendizagem - pode contribuir para o melhor desempenho da gesto de projetos nas organizaes parceiras conveniadas ao Fundo Cristo para Crianas.

Os anexos apresentam os modelos de planos, matrizes e relatrios, alm de fluxos de processos, tambm alinhados ao PMBOK 4 edio, PMD PRO1 e Estratgia Passiflora e suas respectivas instrues de trabalho seguindo cada etapa do processo.

Utilizao Este guia no tem como objetivo substituir outras metodologias e boas prticas j existentes, contudo, recomendamos sua leitura e utilizao e aplicao contnua em todas as fases do ciclo de vida do projeto.

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CAPTULO 1

Ciclo de Vida de Projetos no Contexto do Desenvolvimento

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1.1 O Ciclo de Vida de Projetos no Contexto do Desenvolvimento Muitas organizaes desenvolveram seus prprios modelos que descrevem a sua interpretao do ciclo de vida de seus projetos. Esses diagramas de ciclos de vida de projetos, embora semelhantes em termos de suas fases e finalidade, geralmente diferem em termos de concepo e

terminologia. Outras organizaes desenvolveram ciclos de vida de projetos representados por outros formatos, incluindo modelos circulares, modelos lineares, ou modelos em espiral modificados. Reconhecendo que o modelo de ciclo de vida dos projetos difere entre as organizaes de desenvolvimento devemos concordar que independente de sua concepo particular, o mesmo serve como uma estrutura onde ajude a identificar as fases que conectam o incio e o fim do projeto. Para este guia adotaremos um modelo genrico, que no se destina a substituir os outros modelos existentes, ou a servir como padro para o setor. Este modelo apoiar a aprendizagem e explicar as fases do gerenciamento do ciclo de vida de projetos e a relao entre as fases.

Identificao e design do projeto Iniciao do projeto Planejamento do projeto Implementao do projeto Monitoramento, avaliao e controle do projeto Encerramento/Transio final do projeto

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1.2 A Importncia de uma abordagem equilibrada no gerenciamento de projetos extremamente importante assegurar que o gerenciamento de um projeto de desenvolvimento mantenha um foco equilibrado em todo o espectro de fases do ciclo de vida do projeto, desde a identificao e concepo do projeto, atravs da iniciao, planejamento, implementao, acompanhamento, controle e final da transio do projeto. Embora esta observao possa parecer intuitiva, muitas vezes os projetos so desequilibrados em seu foco em uma nica fase (ou grupo de fases) do ciclo de vida do projeto, ao negligenciar o desenvolvimento da capacidade em outras fases do projeto.

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CAPTULO 2

Identificao e Design do Projeto

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2.1 Identificao e Design do Projeto

Ferramentas e Tcnicas:

DRP (Diagnstico Rpido Participativo) Anlise de Viabilidade Identificao Primria das Partes Interessadas modelo_001 rvore de Problemas e Objetivos Ata de Reunio modelo_002

2.2 A Importncia da Identificao e Design do Projeto Por que a fase de Identificao e design do projeto importante? No setor de desenvolvimento, esta fase indispensvel para ajudar as organizaes a responder a pergunta fundamental: Estamos fazendo o projeto certo?

Durante a identificao do projeto e a fase de design do projeto, as equipes de projeto e as partes interessadas (beneficirios, parceiros de implementao e grupos da comunidade) trabalham em conjunto de forma colaborativa e sistemtica para:

1. Identificar quais so os problemas da comunidade; 2. Identificar idias de projeto; 3. Coletar dados de avaliao; 4. Desenvolver a lgica do projeto (objetivos, resultados, indicadores, etc...).

Uma das razes pelas quais a fase de identificao e design do projeto de grande importncia porque ela oferece a oportunidade mais rentvel para responder a perguntas fundamentais sobre os parmetros do projeto. Onde o projeto funcionar? Quem so os beneficirios? Quais so os resultados? O que a lgica de interveno? Quais so os maiores riscos associados com o projeto? Qual o enfoque/estratgia do projeto?

medida que o projeto avana no seu ciclo de vida, haver outras oportunidades para rever essas questes. No entanto, uma vez que a implementao do projeto comece (funcionrios so contratados, as atividades comeam, os oramentos so alocados e os resultados comeam a se tornar tangveis), o custo da mudana desses parmetros do projeto aumenta e essas mudanas, por sua vez, tornam-se muito mais difceis de gerenciar. Portanto, importante que o gerente do projeto
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rena e processe os dados para informar essas decises durante a fase de identificao e design do projeto e que a abordagem geral para essa fase seja aquela que est aberta explorao criativa, chuva de idias (brainstorming), viso e debate de estratgia.

2.3 Identificar idias do projeto

A maioria dos projetos de desenvolvimento comea como uma idia - uma identificao de uma necessidade ou oportunidade que avaliada, analisada e, finalmente, desenvolvida em um plano de projeto, que administrado durante o ciclo de vida do projeto. Mas, de onde vm as idias? Quem identifica as necessidades e oportunidades? Que evidncias so necessrias para suportar as necessidades?

Definies de necessidades, sejam explcitas ou implcitas, so dispositivos de racionamento que determinam quem recebe o que. No entanto, as pessoas, como indivduos e como membros de grupos sociais e de interesses, tm idias radicalmente diferentes sobre o que deveria ser definido como uma "necessidade" e o que no deveria. Muitas vezes, os julgamentos das pessoas sobre necessidade so altamente subjetivos e vo alm de um acordo objetivo. No entanto, se as necessidades so vagas e mal definidas, a interveno ficar comprometida.

Como as organizaes exploram as necessidades de uma comunidade, elas inevitavelmente enfrentaro o desafio de garantir que o processo de identificao das necessidades seja preciso e honesto. Muitas vezes, indivduos e grupos j tm uma idia, com base em suas observaes e experincias, sobre que tipo de projeto ou servio preferido por uma organizao de desenvolvimento especfica. As organizaes de desenvolvimento precisam precaver-se contra estmulos e dinmicas que levem indivduos e grupos a apresentarem necessidades com a probabilidade de enquadrarem nas prioridades das organizaes de

desenvolvimento, assegurando assim sua seleo e acesso ao benefcio. Por exemplo, se uma organizao de desenvolvimento conhecida principalmente por apoiar projetos de gua, ento os participantes do projeto com maior probabilidade exprimiro os seus problemas e solues de forma que caber prever possveis intervenes preferenciais por esta organizao de desenvolvimento um projeto de gua.

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2.4 Coletar dados de avaliao

Uma vez que a idia do projeto tenha sido identificada, o prximo passo ser avaliar a situao, coletar informaes adicionais, para confirmar que existe a necessidade de apoi-la, e sugerir ajustes antes de seguir em frente ou apontar para uma idia de projeto mais vivel.

As avaliaes, em geral, exploram um grande nmero e variedade de questes e fornecem informaes que, quando analisadas, informaro as prioridades e identificaro as intervenes que vo direcionar os desafios de uma rea-alvo. A avaliao um primeiro passo essencial no design de um projeto e mais comumente associada com o incio das atividades de design do projeto. Entretanto, a avaliao pode/deve ser realizada ao se expandir ou mudar o escopo de um projeto existente. Independentemente de quando elas ocorram no ciclo de vida de projetos, as avaliaes podem assumir muitas formas, incluindo (mas no limitadas a) o seguinte:

Coleta de informaes socioeconmicas sobre a comunidade-alvo (e outras partes interessadas); Obteno de dados sobre o estado atual da segurana da subsistncia das famlias; Exame das populaes-alvo sobre o seu conhecimento, comportamentos e atitudes atuais; Mapeamento da geografia e ativos biofsicos de uma rea de interveno; Identificao das polticas que podem afetar (de forma positiva ou negativa) uma interveno do projeto potencial.

A coleta e a anlise de avaliaes ajudam as organizaes a tomarem decises sobre se um projeto necessrio e que tipo de projeto poderia ser o mais adequado, juntamente com os produtos/resultados do projeto em potencial e os recursos necessrios para alcan-los. Embora a avaliao seja conduzida na elaborao de um design de projeto, ela dever tambm permitir s comunidades entender melhor sua prpria realidade e explorar as possibilidades que existem para colaborar com outras organizaes.

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2.5 Anlise das partes interessadas

A anlise das partes interessadas envolve:

Identificar as partes interessadas envolvidas no projeto. Na maioria das situaes, uma variedade de indivduos, grupos e instituies podem ter algum nvel de interesse ou influncia sobre um projeto. Esses indivduos, grupos e instituies so as partes interessadas importantes para o sucesso do projeto. Dependendo do projeto, essas partes interessadas podem incluir parceiros governamentais, ONGs, organizaes comunitrias, a comunidade mobilizada e grupos da sociedade civil, grandes empresas, empregadoras da regio, lderes comunitrios, organizaes religiosas e outros.

Explorao dos interesses das partes interessadas. O que elas podem ganhar ou perder com o projeto? Quais so as expectativas das partes interessadas (positivas e/ou negativas)? Que recursos elas podem empenhar? Quais so os possveis papis para as partes interessadas? Que capacidades elas mantm? Elas so os auxiliares ou bloqueadoras?

Para realizar a anlise das partes interessadas deve-se utilizar o documento: MODELO-001 Identificao Primria Das Partes Interessadas.

2.6 A rvore de Problemas

A rvore de problemas fornece uma verso simplificada, mas slida, da realidade, identificando no s o problema central a ser abordado, mas tambm os efeitos do problema central e as questes subjacentes e s causas-razes que contribuem para o estado atual. As rvores de problemas comeam com um "problema inicial", que pode ser identificado atravs de um processo de brainstorming aberto com as partes interessadas ou pr-identificado, com base na anlise preliminar das informaes existentes. Uma vez que o problema inicial seja identificado, o processo de construo da rvore de problemas subseqente completado (de preferncia atravs de um processo grupal participativo) utilizando-se as seguintes instrues:

Problemas que so diretamente a causa do problema inicial so colocados abaixo (causas) Problemas que so efeito direto do problema inicial so colocados acima (efeitos)

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2.6.1 Estrutura da Anlise do problema

2.6.2 Como ler a rvore de Problemas? Sempre que possvel, considerar apenas trs causas para cada problema. Se a mesma causa contribui para mais de um problema, deve-se optar apenas por um. Se o problema central originado pelos problemas de 1 nvel, e estes problemas forem resolvidos, estaremos contribuindo para a resoluo do problema central. Os nicos problemas que no tm causa so os que esto nas pontas da raiz da rvore - problemas terminais. Por isso, so estes problemas que devem ser objeto de interveno rpida e para estes que se devem encontrar medidas em primeiro lugar.

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2.7 Anlise dos Objetivos

Aps a anlise de problemas ter sido concluda, o prximo desafio identificar os objetivos do projeto final. Como o caso com todas as etapas dos processos de avaliao e anlise, existem vrias ferramentas que podem ser utilizadas para completar o processo de anlise de objetivos.

Uma das abordagens mais simples para a anlise dos objetivos a rvore de objetivos. Em sua forma mais simples, a rvore de objetivos uma imagem espelhada da rvore de problemas, onde cada declarao na rvore de problemas transformada em uma declarao objetiva positiva. Embora a rvore de problemas exiba relaes de causa e efeito, a rvore de objetivos mostra a relao "meiosfins".

Mais uma vez, utilizando o exemplo da deteriorao da qualidade da gua, a rvore de problemas se tornaria uma rvore de objetivos que se assemelha ao seguinte:

2.7.1 Estrutura da Anlise dos Objetivos

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2.8 Ns Crticos

So aquelas causas (ns) que cumprem simultaneamente trs condies:

Serem de alto impacto sobre os descritores do Problema; Serem causas onde o ator tem Governabilidade para agir; Priorizar; escolher as causas a serem enfrentadas.

2.9 Estrutura da Anlise no SIGA

Na prtica, o SIGA segue a mesma estrutura vista anteriormente, a diferena apenas no visual. Embora a rvore de objetivos possa delinear uma estratgia de interveno clara e abrangente de um projeto, raro o caso em que uma organizao poder implementar todas as atividades descritas na rvore.

Neste caso, deve-se considerar trs importantes questes estratgicas:

Que elementos da rvore de objetivos sero includos na interveno do projeto? Que elementos no sero includos no escopo do projeto? Que critrios sero utilizados para tomar essas decises?

Estas questes sero inevitavelmente difceis, e as organizaes sero confrontadas com numerosas alternativas. Elas tero que tomar decises concretas relativas ao escopo do projeto. Onde o projeto intervir? Que servios sero prestados? Quem vai ser servido? O consenso sobre essas questes pode ser ilusrio e o processo de tomada de decises tem o potencial de se tornar bastante complexo e controverso. Por conseguinte, importante que a equipe do projeto identifique e priorize claramente as mltiplas consideraes que entram em jogo ao decidir o que ser includo no projeto final, e o que ficar de fora.

No siga deve ser lanado abaixo do problema central as suas causas, e estas devem ser identificadas atravs de nmeros, que sero considerados nveis, como exemplo a seguir:

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Exemplo:

1.0

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1.1

1.2

3.1

3.2

1.2.1

1.2.2

1.2.3

3.2.1

2.10 Identificar a lgica de projetos

Agora que os processos de avaliao e anlise esto concludos, o prximo passo na abordagem de anlise da estrutura lgica desenvolver ainda mais a lgica do projeto. Uma das principais ferramentas utilizadas para estabelecer a lgica de projetos de desenvolvimento a estrutura lgica (quadro lgico) da matriz. A matriz do quadro lgico uma ferramenta analtica utilizada para planejar,

monitorar e avaliar projetos. O seu nome deriva das ligaes lgicas estabelecidas pelo(s) planejador(es) para conectar os meios de um projeto com os seus fins.

2.10.1 Matriz Lgica

Lgica de Interveno Objetivo Geral: expressa o impacto geral do projeto

Indicadores/Metas

Fontes de Verificao

Suposies Importantes

Indicadores de Fontes de dados, meios Impacto: medidas de coleta e registros para averiguar como o para o indicador. projeto contribui para o objetivo geral Indicadores de Fontes de dados, meios Efetividade: medidas de coleta e registros para averiguar se o para o indicador. projeto est atingindo o objetivo do projeto Acontecimentos que tenham probabilidade de ocorrer para alcanar o objetivo geral

Objetivo do Projeto: expressa o que se pretende alcanar com o projeto

Indicadores de Resultados: servios, Eficcia: medidas de produtos e situaes acompanhamento dos produzidos pelo projeto resultados

Fontes de dados, meios Acontecimentos fora do de coleta e registros controle do projeto para o indicador. influenciando o cumprimento do objetivo do projeto Fontes de dados, meios Fatores externos que de coleta e registros condicionam a para o indicador. produo dos resultados

Atividades: conjunto de aes requeridas pelo projeto para alcanar os resultados

Indicadores de Eficincia: medidas que servem para acompanhar o cronograma e proviso de recursos

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Embora existam vrias verses de estruturas lgicas de projeto, adotaremos o modelo nveis de estrutura lgica, que emprega o seguinte vocabulrio:

1. Objetivo Geral -

so os Objetivos ou impactos finais do nvel mais alto

desejado (transformao, sustentabilidade, meio de vida, bem-estar, etc.) 2. Objetivo do projeto - so o que o projeto espera atingir no nvel de beneficirio (por exemplo, o uso de conhecimentos e habilidades na prtica ao longo do tempo) e que contribuem para as mudanas no nvel de populao (reduo da desnutrio, melhoria no rendimento, melhoria da produo, etc) e agregam e contribuem para a realizao dos impactos ao longo do tempo. 3. Resultados/Produtos - so os Servios ou Produtos tangveis resultantes de atividades do projeto. Elas incluem os produtos, bens, servios e mudanas (por exemplo, pessoas treinadas com maior conhecimento e habilidade, qualidade das caixas dgua construdas) que agregam e contribuem para os Objetivos. 4. Atividades - so aes adotadas por meio das quais os recursos (financeiros, humanos, tcnicos, materiais e tempo) so mobilizados para produzir os

Resultados/Produtos (treinamento, construo, etc.) de um projeto.

2.10.2 Pressupostos

Os pressupostos definem a lgica horizontal da matriz, criando uma relao "seento", que mantm que se os pressupostos em cada nvel da estrutura o mantm verdadeiras, ento o caminho de desenvolvimento vertical do projeto

provavelmente ter sucesso, conforme ilustrado no grfico seguinte:

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Aps os objetivos terem sido estabelecidos e os riscos e hipteses associados terem sido identificados, os elementos finais da estrutura lgica so os indicadores de realizao e meios de verificao para cada nvel da estrutura lgica.

Um indicador uma medida quantitativa ou qualitativa de observao utilizada para descrever a mudana. Para o indicador medir a mudana, ele deve ter uma linha de base (uma medida ou descrio do desempenho atual da entidade e/ou um comparador) como ponto de referncia inicial. As linhas de base devem ser definidas no incio de um projeto ou prximas a ele. O desempenho durante a implementao do projeto medido em comparao a uma meta (as melhorias, mudanas ou realizaes previstas para ocorrer durante a implementao do projeto), tendo em conta a linha de base.

Os indicadores representam a extenso na qual um projeto est realizando os seus Recursos, Resultados/Produtos, Objetivos e Impactos planejados. Eles comunicam em termos especficos e mensurveis, a realizao a ser obtida a cada nvel da modificao. Os indicadores tambm ajudam a retirar declaraes vagas e imprecisas sobre o que pode ser esperado de intervenes de projeto

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CAPTULO 3

Iniciao do Projeto

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3.1 Iniciao do Projeto

Ferramentas e Tcnicas: Ata de Reunio modelo_002

3.2 Benefcios da Iniciao

Geralmente, os processos de iniciao so mais comumente associados oo incio formal das atividades do projeto. Por conseguinte, dentro do contexto da imagem do ciclo de vida de projetos, ele retratado como uma fase discreta que se situa entre a fase de Identificao/design do projeto e as fases de Planejamento do projeto. Entretanto, os processos de iniciao tambm podem ser estabelecidos para iniciar uma fase particular de um projeto.

O processo pelo qual um projeto de desenvolvimento iniciado pode variar consideravelmente entre as organizaes e pode mesmo variar dentro de uma organizao, dependendo da unidade organizacional, relao de doadores ou rea do programa em que o projeto est inserido. No obstante, independentemente do processo especfico utilizado, um processo de iniciao formal oferece uma srie de benefcios:

Ele ajuda a garantir que haja patrocnio para o projeto. Ele autoriza formalmente a equipe do projeto a mobilizar recursos (tempo, dinheiro e recursos humanos) para o projeto. Ele d uma luz verde para o projeto para comear as atividades. Ele estabelece clareza sobre as etapas necessrias para prosseguir com o projeto.

O Objetivo Geral do Projeto, vem dos efeitos levantados na rvore de problemas.

O objetivo do Projeto no precisa ser preenchido, uma vez que ele j foi definido na fase de design na rvore de objetivos.

O nmero de participantes diz respeito quantidade total de pessoas que sero beneficiadas diretamente atravs das aes e intervenes do projeto.

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Resultados esperados so os ns crticos escolhidos e que foram transformados em meios aps o desenvolvimento da matriz lgica, podem ser servios, produtos ou situaes produzidas pelo projeto.

Indicadores so as medidas de acompanhamento de resultados, so considerados indicadores de eficcia, ou seja, pretende-se descobrir se o conjunto de atividades planejadas conseguiu atingir o resultado que se era desejado.

A proposta do projeto, em comparao com o documento de design do projeto e da manifestao de interesse, deve ser criada para receber a aprovao de um pedido de financiamento para um projeto. Ela deve estar clara e precisa na descrio dos resultados do projeto e incluir as sees que descrevem a lgica do projeto e as necessidades do projeto.

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CAPTULO 4

Planejamento do Projeto

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4.1 Planejamento do Projeto

Ferramentas e Tcnicas:

Ata de Reunio modelo_002 Plano de Gerenciamento das Comunicaes modelo_003 Plano de Gerenciamento de Riscos modelo_004 Matriz de Atribuies de Responsabilidades modelo_005 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos modelo_006

O plano de implementao do projeto deve esboar abrangentemente todos os trabalhos necessrios para garantir o sucesso do projeto. Na sua essncia, o plano do projeto vai identificar as atividades, oramento e cronograma necessrios para entregar os resultados diretos do projeto. No entanto, importante que o plano de implementao do projeto tambm identifique o trabalho indireto relacionado com o projeto. O trabalho indireto do projeto , muitas vezes, ignorado ou subestimado durante a criao da estrutura lgica do projeto, a proposta do projeto e outros resultados da iniciao. O trabalho indireto, entretanto, indispensvel para o sucesso do projeto. Exemplos desse planejamento necessrios para completar o trabalho indireto do projeto incluem:

Planejamento de coordenao do projeto Como diferentes partes interessadas iro trabalhar juntas? Quais so as normas para colaborao? Os papis e responsabilidades esto claros?

Planejamento de comunicao do projeto Como a equipe do projeto atualizar as partes interessadas? Quando os relatrios de progresso so devidos? Que mecanismos de comunicao sero utilizados? Quem responsvel pela comunicao?

Planejamento das aquisies do projeto - Que processos e sistemas existem para a aquisio de equipamentos e materiais?

Planejamento de gerenciamento de recursos humanos do projeto - O que necessrio para contratar, informar, gerenciar e treinar a equipe do projeto?

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Planejamento de monitoramento e avaliao do projeto - Quem responsvel pela coleta de dados, processamento de dados, anlise de dados, documentao de resultados e comunicao de mensagens? Quando essas atividades acontecero? Como os dados sero utilizados?

Controle de mudanas - Que procedimentos precisam ocorrer para mudar o plano de implementao do projeto? Quem tem autoridade para fazer mudanas? Como elas sero documentadas?

Planejamento de transio do projeto - Que medidas precisam ser tomadas no final do projeto?

Programao de atividades de projetos

Entregar

projetos

no

prazo

um

dos

maiores

desafios

enfrentados

no

gerenciamento de projetos, e questes de cronograma so a principal razo para os conflitos nos projetos. O cronograma do projeto freqentemente percebido como um processo nico que realizado simultaneamente quando o calendrio do projeto desenvolvido. O planejamento do cronograma, no entanto, inclui uma srie de processos distintos, em que cada processo utiliza ferramentas/tcnicas exclusivas. As etapas no processo de planejamento do cronograma incluem:

Definio de atividades - Identificar exaustivamente as atividades que precisam ser realizadas para produzir os resultados do projeto.

Seqenciamento de atividades - Identificar as relaes que existem entre as vrias atividades do cronograma.

Estimativa de recursos de atividades - Alocar o tipo e quantidade de recursos (humanos, financeiros e materiais) disponveis/necessrios para realizar cada atividade.

Estimativa de durao de atividades - Estimar o tempo necessrio para concluir as atividades do projeto.

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Representao de dias para cada atividade.

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Execuo/Implementao do Projeto

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5.1 Execuo/Implementao do Projeto

Ferramentas e Tcnicas:

Ata de Reunio modelo_002 Plano de Gerenciamento das Comunicaes modelo_003

Plano de Gerenciamento de Riscos modelo_004 Matriz de Atribuies de Responsabilidades modelo_005


Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos modelo_006 Formulrio de Registro de Problemas modelo_007

5.2 Coordenao de papis e responsabilidades

Ao implementar um projeto, as organizaes de desenvolvimento raramente funcionam isoladamente. Mais freqentemente, o processo de implementao do projeto se d atravs de uma teia de relaes, que inclui grupos comunitrios, ministrios, organizaes no governamentais, universidades, organizaes

religiosas e muitos mais. Durante o processo de planejamento do projeto o projeto identifica papis e responsabilidades para as vrias atividades do projeto. Definir e distinguir tipos de relacionamento ajuda a clarear os papis, responsabilidades, direitos e

comunicaes necessrios entre as mltiplas relaes organizacionais que so administradas atravs de uma nica implementao de projeto.

Para facilitar a coordenao de papeis deve-se utilizar o documento: MODELO-005 - Matriz de Atribuies e Responsabilidades.

5.3 Gerenciamento da implementao do projeto

O trabalho do dia-a-dia de Implementao do projeto liderar e gerenciar a implementao dos projetos, garantindo que o plano de implementao de cada projeto e seus documentos associados seja entregue de acordo com o plano, sejam monitorados de perto e sejam revisitados assim que forem identificadas questes e riscos. Dentro da disciplina profissional de gerenciamento de projetos, h ferramentas, habilidades e processos que existem para ajudar os gerentes de projetos a elaborar documentos abrangentes e adequados, que so essenciais para o sucesso da Implementao do projeto.
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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

5.4 Gerenciamento de comunicaes

Uma das caractersticas mais importantes dos gerentes de projetos de sucesso a excelente habilidade de comunicao. Como gestor e criador da maior parte dos recursos de comunicao de projetos (documentos de projetos, relatrios de andamento de projetos e atualizaes de atas de reunio), faz parte do trabalho do gerente de projetos assegurar que as comunicaes sejam explcitas, claras e completas, para que o pblico no tenha dificuldade para entender o que foi comunicado e, em particular, que aes precisam tomar, (caso haja alguma). Uma boa comunicao tanto uma arte quanto uma cincia. A arte da comunicao bem sucedida depende das habilidades interpessoais e da liderana do gerente de projetos.

5.5 Gerenciamento de recursos humanos de projetos

O plano de gerenciamento de recursos humanos de um projeto identifica as atividades e os recursos necessrios para gerenciar a equipe do projeto. Os componentes do gerenciamento de recursos humanos incluem: Gerenciamento da capacidade organizacional

Aquisio de pessoal para o projeto - Identificao de critrios de seleo e seleo final da equipe do projeto.

Identificao das atribuies do pessoal do projeto As atribuies do pessoal do projeto so a lista de funes, papis e responsabilidades do projeto para membros da equipe.

Documentar grficos da organizao do projeto Os grficos do projeto representam as relaes de subordinao entre a equipe do projeto.

Desenvolvimento

do

pessoal

do

projeto

Que

habilidades

so

necessrias? Quais so as necessidades de treinamento? H exigncias de certificao? Quais so as questes de conformidade?

Realizao de Avaliaes de desempenho - avaliaes de desempenho a avaliao documentada formal ou informal do desempenho dos membros da equipe do projeto. Depois de analisar as informaes, os gerentes de projetos podem identificar e resolver problemas, reduzir conflitos e melhorar o trabalho geral da equipe.
V.1.0 29

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Promover um ambiente de equipe altamente produtivo - Como lder da equipe do projeto, o gerente de projetos deve trabalhar ativamente para identificar problemas e conflitos e trabalhar com criatividade para resolver esses problemas.

5.6 Gerenciamento de problemas

Mesmo projetos que so exaustivamente planejados, com todos os recursos necessrios e meticulosamente executados, encontraro problemas. Um problema um risco que ocorreu agora. Um problema poder ser uma deciso, situao ou complicao no resolvida, que afetar significativamente o projeto. O gerente de projetos tem de estar pronto durante a fase de implementao do projeto para aplicar recursos para tratar e resolver estes problemas.

Ter um processo de gerenciamento de problemas bem documentado crucial para comunicar e reforar o processo por toda a equipe. Se os problemas no so resolvidos, as conseqncias negativas podem incluir:

Incapacidade para cumprir prazos, custos e cronograma do projeto; M qualidade ou qualidade inaceitvel do projeto; M reputao entre as comunidades, doadores e outros; Disputas aps a implementao. O processo de controle de problemas est intimamente relacionado ao

monitoramento, avaliao e controle do projeto e deve incluir o estabelecimento e acompanhamento de um plano para se resolver os problemas. A ferramenta de controle mais importante o registro de problemas, que resume os problemas, sua situao atual e quem atualmente responsvel por resolv-los.

Utilizar o MODELO-007 - Formulrio de Registro de Problemas

5.7 Gerenciamento da capacidade organizacional

Dentro do contexto do processo de Implementao do projeto, a equipe do projeto e qualquer parte interessada da implementao tm de ter a capacidade (tcnica, material, financeira, administrativa e gerencial) para implementar a estratgia de projeto e as suas atividades relacionadas. Muitas organizaes conduzem as avaliaes de capacidade organizacional durante a fase de Identificao e design do projeto. No gerenciamento da capacidade organizacional das partes interessadas em implementao, essas avaliaes podem ser utilizadas como base para o gerenciamento dos problemas de capacidade. A equipe do projeto deve manter trs
V.1.0 30

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

questes em mente ao administrar a capacidade organizacional das partes interessadas: Que capacidades materiais (veculos, computadores, outros), financeiras, humanas e administravas j existem e so suficientes para implementar as estratgias do projeto proposto? Quais dessas capacidades j existem, mas precisam ser aumentadas ou expandidas para implementar as estratgias do projeto proposto? Existem objetivos adicionais de capacidades de construo que precisam ser includos no design do projeto?

V.1.0

31

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

CAPTULO 6

Monitoramento e Avaliao e Controle do Projeto

V.1.0

32

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

6.1 Monitoramento e Avaliao e Controle do Projeto

Ferramentas e Tcnicas:

Ata de Reunio modelo_002 Solicitao de Mudana no Projeto modelo_008 Folha de Verificao modelo_009

Mesmo

projetos

com

planejamento

excepcional,

os

melhores

recursos

implementao rigorosa no alcanaro automaticamente os Objetivos desejados. Durante todo o ciclo de vida dos projetos, surgiro desafios/problemas/questes e da responsabilidade do gerente de projetos manter o controle do projeto at o fim. Felizmente, existem ferramentas indispensveis que ajudam os esforos do gerente do projeto para garantir que os projetos sejam monitorados, medidos e controlados. Essas ferramentas podem, em geral, ser organizadas em quatro categorias:

6.1.1 Monitoramento do projeto: Verificao constante para garantir que a implementao esteja progredindo conforme o planejado. Para auxiliar as organizaes no processo de monitoramento do projeto o sistema utilize formulrios que contenham frmulas de valor agregado onde so

apresentados trs ndices: IDC O ndice de Desempenho do Custo mostra a eficincia da utilizao dos recursos do projeto e calculado dividindo-se o Valor Agregado pelo Custo Real.

IDB O ndice de Desempenho de beneficirio mostra a eficincia da utilizao dos recursos do projeto em relao aos beneficiados calculado dividindo-se o Valor Agregado pelos beneficiados alcanados.

IDP O ndice de Desempenho do Cronograma (prazo) indica a eficincia do uso do tempo pela equipe do projeto. calculado dividindo-se o Valor Agregado pelo Valor Planejado

Valor Agregado - O Valor Agregado representa uma fotografia do progresso do trabalho em um determinado ponto no tempo. Tambm conhecido como Custo Orado do Trabalho Realizado e reflete o valor do montante de trabalho que foi efetivamente realizado at uma data especfica e medido por meio da somatria do valor de cada tarefa (utilizando-se o valor planejado) em funo de seu percentual de concluso. Dessa forma, uma tarefa cujo valor planejado era de R$

V.1.0

33

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

1.000,00 e que esteja 50% concluda na data de verificao do ndice, agregar R$ 500,00 de valor ao projeto.

Custo Real - O Custo Real, tambm conhecido como Custo Real do Trabalho Executado, representa o custo efetivo do trabalho realizado at o momento. Dessa forma, tomando-se como base uma data qualquer do cronograma, a somatria dos valores reais consumidos por cada atividade concluda (total ou parcialmente) representa o custo real do projeto.

6.1.2 Avaliao do projeto: Avaliar se os benefcios esperados sero entregues e se ainda so vlidos.

6.1.3 Gerenciamento de riscos do projeto: Identificar e gerenciar ativamente os riscos do projeto que podem influenciar a capacidade do projeto de atingir os seus objetivos para a populao final aproveitar os benefcios do projeto.

6.1.4 Gerenciamento de mudana integrado: Garantir que todas as mudanas do projeto proposto (escopo, oramento, cronograma, qualidade, compras,

acompanhamento e avaliao, aquisio, transio, etc) sejam avaliadas e registradas e que sejam tomadas medidas adequadas.

importante lembrar que o plano de implementao do projeto um modelo de como se espera que o projeto progrida. Os processos de monitoramento, avaliao e controle comparam continuamente o desempenho real com o plano de implementao do projeto (anlise de varincia). Quando uma variao encontrada, as equipes de projeto precisam analisar a causa da variao, identificar possveis aes corretivas e implementar mudanas para realinhar o modelo (plano de implementao do projeto) com a realidade do contexto do projeto. As mudanas so feitas primeiramente no plano do projeto, para que as implicaes conseqentes sobre outros aspectos do projeto possam ser consideradas. Quando a equipe do projeto e outras partes interessadas esto confiantes de que as aes propostas tero o efeito desejado, o plano do projeto revisado aprovado e comunicado. O trabalho, ento, continua de acordo com o plano revisado.

6.2 Diferena entre monitoramento de projetos e avaliao de projetos

Dentro do setor de desenvolvimento, a norma encontrar o monitoramento e a avaliao tratados tambm como processos. Embora seja uma tendncia natural pensar nos dois como complementares e alinhados, importante manter a clareza quanto a duas questes importantes:
V.1.0 34

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Qual a diferena entre monitoramento e avaliao? Por que o setor de desenvolvimento enfatiza pesadamente a importncia da avaliao de projetos, ao passo que outros setores no?

Ambas as questes so mais bem respondidas ao se revisitar a estrutura lgica. Voc deve lembrar que adotamos o modelo de quatro nveis da estrutura lgica embora reconhecendo que existem outros modelos. As atividades de monitoramento correspondem, basicamente, aos dois nveis mais baixos da estrutura lgica do projeto (atividades e Resultados/Produtos) e tambm correspondem aos Recursos necessrios para executar as atividades do projeto. Essas atividades diferem das atividades de avaliao em seu objetivo, freqncia e abordagem. A tabela abaixo fornece um resumo do o que, por que, quando e como de monitoramento de projeto: Monitoramento de projetos no setor de desenvolvimento
Uma reviso constante do progresso do projeto nos nveis de O que atividades e Resultados/Produtos. Identificar a ao corretiva necessria. Analisar a situao atual Identificar problemas e achar solues Por que Descobrir tendncia e modelos Manter as atividades do projeto dentro do cronograma Medir o progresso em comparao com os Resultados/Produtos Tomar decises sobre recursos humanos, financeiros e materiais. Quando Como Contnuo Visitas a campo, Registros , Relatrios

As atividades de avaliao de projetos correspondem, principalmente, aos dois nveis superiores da estrutura lgica (Objetivos e Impactos). Dados no nvel de Objetivo so coletados e analisados com menor freqncia e, muitas vezes, requerem uma interveno mais formal (muitas vezes por parte de assessores tcnicos ou avaliadores externos) para mostrar os resultados do projeto. A freqncia com que essas informaes so monitoradas uma deciso do gerenciamento do projeto e depende dos recursos (tempo, dinheiro e pessoal) que o projeto pretende investir nesse nvel de coleta de dados e anlise. Embora as atividades de avaliao dos projetos possam incluir revises de progresso nos dois primeiros nveis da estrutura lgica (atividades e Resultados/Produtos), o objetivo mais ambicioso (e fundamental) da avaliao ser o de medir os nveis de Objetivos e Impactos da estrutura lgica.

V.1.0

35

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Avaliao de projetos no setor de desenvolvimento


Coleta e anlise de informaes para determinar: O que O progresso na entrega de atividades/Resultados/Produtos; A contribuio para atingir Objetivos/Impactos Medir a eficcia do projeto Determinar se os Objetivos foram atingidos Por que Aprender em que nvel de qualidade as coisas esto sendo feitas Aprender lies para melhorias futuras Periodicamente (a freqncia depende dos recursos que o projeto Quando deseja investir) - normalmente h meio termo, final de projeto e avaliaes de funes do projeto. Como Avaliao interna e externa.

Requisitos para monitoramento de projetos de desenvolvimento No setor de desenvolvimento, como um padro mnimo, cada sistema de monitoramento incentivado a incluir seis elementos essenciais:
Claramente definidos 1. Indicadores Linha de base Medidos sistematicamente Tempo e dinheiro so alocados para tarefas de monitoramento 2. Cronograma e oramento Processos de detalhes de cronograma para coleta de dados, reviso, resumo, anlise e comentrios. Responsabilidades de monitoramento claramente identificadas Competncias Planejar atividades de monitoramento com a comunidade 3. Funcionrios /parceiros Desenvolver a capacidade dos membros da comunidade sobre os sistemas de monitoramento comunitrios Utilizar tcnicas de monitoramento participativo Coletar e verificar dados de monitoramento Processo de monitoramento de dados 4. Um ciclo de dados CRSAF integral 5. Gerenciamento de dados 6. Vnculo com o prximo nvel H um ciclo integral a partir da coleta de dados para discusso dos Objetivos com os parceiros C = Coleta, R = Reviso, S = Resumo, A = Anlise e F = Feedback Existem procedimentos e eles so utilizados para garantir a integridade de dados e armazenamento adequado de dados O sistema de monitoramento de projetos vinculado ao prximo nvel no sistema

V.1.0

36

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Desenvolvimento de indicadores para monitoramento e avaliao Ao desenvolver indicadores, a norma utilizar o critrio SMART para guiar a conceitualizao do indicador de desempenho. SMART uma sigla com o seguinte significado: Specific (Especfico) O que o projeto pretende mudar? Mensurvel O indicador pode ser avaliado objetiva e independentemente? Alcanvel possvel para o objetivo atingir o indicador? Relevante - O indicador aplicvel ao contexto e ao projeto, bem como prtico ou de baixo custo para utilizar? Time-bound (Definido no tempo) - At quando o indicador ser atingido? O indicador pode ser atingido quando for necessrio?

O principal objetivo dos indicadores nos nveis de Resultado/Produto e atividade garantir que as operaes do dia-a-dia do projeto estejam em curso. importante que os indicadores incluam a verificao de que a sada tenha sido produzida com a qualidade especificada/aceitvel e esteja completa, bem como simplesmente confirmar sua existncia. Os problemas potenciais so identificados de forma que aes corretivas possam ser tomadas quando necessrio, e a qualidade mantida.

O monitoramento desses indicadores fornece feedback para implementar aes corretivas ou preventivas para que o projeto esteja em conformidade com seu plano de gerenciamento do projeto ou, se necessrio, modificar o plano de gerenciamento do projeto de forma adequada.

Exemplos de indicadores de monitoramento no nvel de Resultado/produto e atividade

Exemplo de agricultura Resultados/Produ tos Os produtos ou servios tangveis

Nmero de grupos de agricultores criados

Exemplo de micro finanas Nmero de clientes que recebem e utilizam corretamente o crdito Nmero de clientes que participam de programas de poupana Nmero de visitas de funcionrios s vilas Nmero de sesses de treinamento bancrio

Exemplo de gua

Nmero de novos sistemas de gua instalados e funcionando adequadamente

Atividades Tarefas ou medidas tomadas para implementar intervenes de projeto

Nmero de visitas de funcionrios para as comunidades rurais Nmero de sesses de treinamento organizadas

Nmero de comunidades organizadas para instalao de sistemas de gua

V.1.0

37

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Exemplos de indicadores de avaliao no nvel de Objetivo e Impacto

Impactos Os Objetivos do projeto esto contribuindo para um impacto maior dentro das comunidades-alvo

Exemplo de agricultura % de famlias que produzem comida suficiente para cobrir os perodos de baixa % de diminuio de crianas desnutridas % de famlias que adotam tcnicas melhoradas % de hectares cobertos com tcnicas melhoradas

Exemplo de micro finanas Aumento da renda familiar lquida Mudana positiva nos padres de consumo das famlias

Exemplo de gua

Mobilidade e mortalidade reduzidas por doenas relacionadas com gua

Objetivos As Resultados/Productos do projeto esto gerando os Objetivos desejados do projeto?.

% de famlias que utilizam fornecimento de gua seguro % de famlias com capital de giro melhorado Aumento do consumo de gua per capita

V.1.0

38

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

CAPTULO 7

Encerramento/Transio Final do Projeto

V.1.0

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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

7.1 Encerramento/Transio final do projeto

Ferramentas e Tcnicas:

Ata de Reunio modelo_002 Termo de Aceitao Formal e Encerramento modelo_010

Relatrio de Lies Aprendidas modelo_011

Um projeto, por definio, um esforo temporrio, tendo um comeo e um fim definidos (geralmente limitado pela data, mas possivelmente por um financiamento ou Objetivos). A natureza temporria dos projetos diferencia-os de operaes comerciais normais de uma organizao (ou "operaes contnuas", que so o trabalho funcional repetitivo, permanente ou semi-permanente para gerar produtos ou servios). No campo do desenvolvimento, no entanto, no raro encontrar um projeto que est em operao h anos - com uma fase do projeto continuando o trabalho das fases anteriores. Essa observao ressalta a realidade de que o fim de um projeto no setor de desenvolvimento muitas vezes mais bem caracterizado como uma fase de transio e no como um encerramento do projeto estritamente definido. Na prtica, existem quatro cenrios de fim de projeto de transio que existem para projetos de desenvolvimento. Esses quatro cenrios so apresentados na tabela abaixo:

Finalizao

Extenso
Tem sido negociado

Expanso

Redesign

O projeto terminou e as atividades de encerramento so feitas.

mais tempo para terminar o projeto. (pode ser sem custo ou com um custo adicional)

Identificao de elementos que podem se repetir em uma nova regio ou populao alvo.

Continuao de uma nova fase com intervenes ou atividades modificadas

Infelizmente, embora a transio do projeto seja de grande importncia, muitas vezes ignorada e/ou tem poucos recursos. Com as presses para passar para novos projetos e transferir os funcionrios para outras atividades, a maneira mais prtica para garantir um encerramento completo do projeto inclu-lo no plano do projeto. Observe que esta fase tipicamente chamada de encerramento na literatura de gerenciamento de projetos.
V.1.0 40

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Ao planejar o final do projeto, o gerente de projetos deve se concentrar nas seguintes grandes responsabilidades:

1. Articular e executar a estratgia de transio de final de projeto

Um plano de transio de final de projeto descreve como um projeto pretende obter recursos, assegurando que os progressos em direo aos Impactos vo continuar. A transio e especialmente importante devido sua preocupao com que os impactos sejam mantidos aps a concluso do projeto. A maioria das organizaes de desenvolvimento tambm perseguem a sustentabilidade como uma componente central de seus valores internos e imagem externa.

2. Verificao do escopo de projetos e aceitao de resultados

O gerente do projeto deve entrar em contato com as partes interessadas internas e externas para verificar se o escopo do projeto foi cumprido e se os resultados foram aceitos. Isso normalmente acontece em um processo quando a equipe de implementao do projeto encontra-se para verificar cuidadosamente o trabalho concludo em relao ao plano de implementao do projeto. Pode haver, por exemplo, atividades que foram atrasadas no incio do projeto e nunca executadas depois. E tambm deve reunir-se com as principais partes interessadas (patrocinador, doadores, grupos comunitrios) para Verificar se eles esto satisfeitos, no s com os aspectos tcnicos do projeto, mas tambm com os objetivos globais e para obter sua aceitao documentada por algum tipo de confirmao ou aceitao formal.

3 . Final completo da aprendizagem de projetos

As lies aprendidas so o banco de memria da organizao. O ideal que a equipe do projeto controle as lies aprendidas conforme elas ocorram, ou pelo menos nos pontos ou etapas principais de avaliao ao longo do projeto. Ao final do projeto, importante assegurar que as lies aprendidas relacionadas ao projeto sejam adequadamente detalhadas e estejam arquivadas e facilmente acessveis. Por ltimo, fundamental que o gerente de projetos distribua as lies aprendidas para aqueles que podem se beneficiar delas. Sem um sistema de captura de aprendizagem de fim de projeto, a organizao sempre vai reinventar a roda a cada vez que uma deciso for tomada para perseguir um projeto semelhante.
Para registro das lies aprendidas deve-se utilizar o documento: MODELO_011 Relatrio de Lies Aprendidas

V.1.0

41

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

4. Comemorao das realizaes

A Coordenao/Gerncia do projeto deve celebrar adequadamente e reconhecer formalmente o encerramento e transio do projeto por meio de:

Reconhecimento dos esforos dos membros da equipe; Reconhecimento das contribuies das principais partes interessadas para o projeto; Demonstrao do apreo por indivduos e grupos crticos para o sucesso do projeto.

O reconhecimento das realizaes do projeto dentro da organizao e para o mundo exterior tambm pode ajudar a facilitar relaes pblicas positivas e preparar o caminho para futuras oportunidades de negcios.

V.1.0

42

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

ANEXO 1

ndices e Modelos

V.1.0

43

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

1.1 - ndices e modelos


NDICE DE MODELOS IDENTIFICAO E DESIGN ONDE REFERENCIADO

CODIGO

NOME DO MODELO

INICIAO

PLANEJAMENTO

EXECUO

MONITORAMENTO

ENCERRAMENTO

MODELO-001 MODELO-002 MODELO-003 MODELO-004 MODELO-005 MODELO-006 MODELO-007 MODELO-008 MODELO-009 MODELO-010 MODELO-011 [SIGA] [SIGA]

IDENTIFICAO PRIMRIA DAS PARTES INTERESSADAS ATA DE REUNIO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS MATRIZ DE ATRIBUIES DE RESPONSABILIDADES PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH FORMULRIO DE REGISTRO DE PROBLEMAS SOLICITAO DE MUDANA NO PROJETO FOLHA DE VERIFICAO ENCERRAMENTO E TERMO DE ACEITAO FORMAL RELATRIO DE LIES APRENDIDAS RELATORIO DE ANLISE E DESEMPENHO DO PROJETO RELATORIO DE ATIVIDADES

V.1.0

44

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 001 Identificao das partes interessadas


Rev.:

LOGOMARCA

PROJETO

001 IDENTIFICAO DAS PARTES INTERESSADAS

Data: Folha ___ de ___

1.Parte interessada

2. Interesse no projeto

3.Grau de envolvimento no projeto

4.Telefone e e-mail

5.Requisitos de comunicao

Local, ______________________________________, Data _______________________. Responsvel:___________________________________________________________________________ 1.Partes interessadas: < Quem so as partes interessadas> 2.Interesse no projeto: < Qual o interesse da parte interessada, pode ser positivo ou negativo > 3. Grau de Envolvimento no projeto: < Grau de envolvimento, baixo, mdio e Alto> 4.Telefone e e-mail: <meio de contato> 5.Requisitos de Comunicao: < Como q quando a parte interessada deve ser informada sobre o projeto)

V.1.0

45

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 002 Ata de reunio


Rev.:

LOGOMARCA

PROJETO

002 ATA DE REUNIO

Data: Folha ___ de ___

I. Relao dos presentes

II Assuntos tratados

III Decises tomadas

IV Aes a serem empreendidas e prazos

Responsvel

Local, ______________________________________, Data _______________________. Responsvel:___________________________________________________________________

V.1.0

46

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 003 Plano de gerenciamento das comunicaes

LOGOMARCA

PROJETO

003 - PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

Rev.: Data: Folha _ de ___

1.

INTRODUO

Este plano tem por objetivo o estabelecimento das formas de comunicao para o projeto X, bem como as informaes de mtodos e ferramentas a serem utilizados nesse processo. 2. 3. REQUISITOS DE COMUNICAO DAS PARTES INTERESSADAS Indicar que os requisitos foram levantados e analisados. RESPONSABILIDADES DE COMUNICAO

Indicar os responsveis pela divulgao das informaes do projeto, separados, preferencialmente, por setor (exemplo: Sr. Fulano de Tal responsvel pelas informaes do setor de suprimentos). 4. TECNOLOGIA DO SISTEMA DE COMUNICAES

Indicar a tecnologia de comunicaes a ser utilizada, os mtodos e ferramentas especficos para o gerenciamento das informaes do projeto; Indicar a necessidade de treinamento de elementos da equipe do projeto para utilizao da tecnologia. 5. RECURSOS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

Indicar os recursos humanos (prprios ou contratados), os recursos de materiais e de equipamentos (prprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento das comunicaes (exemplo: a organizao pode contratar uma empresa especialista em gerenciamento de documentao para administrar o arquivo tcnico do projeto, incluindo a reproduo e envio de documentos de engenharia para os interessados). 6. ARQUIVO DAS INFORMAES DE PROJETO

Indicar a localizao do arquivo dos documentos do projeto e a forma de consulta. Se os documentos forem arquivados eletronicamente, indicar forma de consulta, senha de acesso, etc. 7. REUNIES

Indicar dias e horrios agendados para as reunies sistemticas do projeto (Exemplo: reunio semanal de avaliao do progresso fsico); Indicar os participantes das reunies e as providncias a serem tomadas para a realizao das mesmas.

V.1.0

47

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 003 Plano de gerenciamento das comunicaes


Descrio de comunicao especfica (contedo, formato, nvel de detalhe, etc.)

Partes interessadas (distribuio no cronograma)

Necessidade especfica de informaes

Mtodo de comunicao a ser utilizado (escrito, reunio, e-mail, etc.)

Questes relativas ao cronograma

Outros

Familias

Comunidades

Patrocinador

Membros da equipe do projeto

Empregados

Subcontratados

Fornecedores

Governo

Mdias

Outros

V.1.0

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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 004 Plano de gerenciamento dos riscos

Rev.: LOGOMARCA PROJETO 004 PLANO DE GERENCIAMENTO Data: DOS RISCOS Folha ___ de ___ ELABORADO POR: FACILITADORES: TTULO / POSIO: GRUPO PARTICIPANTE: LOCALIZAO: RISCO IDENTIFICADO PROBABILIDADE DE OCORRNCIA IMPACTO POTENCIAL AES PROPOSTAS IDENTIFICADO POR

Local, ______________________________________, Data Responsvel:___________________________________________________________.

V.1.0

49

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 005 Matriz de Atribuies Responsabilidades


Rev.:

LOGOMARCA

PROJETO

005 MATRIZ DE ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES

Data: Folha ___ de ___

Cd Ativ.

Descrio da Atividade

Nome Membro Nome Membro Nome Membro Nome Membro da equipe 01 da equipe 02 da equipe 03 da equipe 04

Legenda: R -Responsvel A -Aprova C -Consulta I Informa

Local, ______________________________________, Data ____________________. Responsvel:__________________________________________________________.

V.1.0

50

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 006 Plano de gerenciamento de recursos humanos Rev.: LOGOMARCA PROJETO 006 - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Data: Folha __ de __ 1. INTRODUO

Este plano estabelece os procedimentos a serem utilizados no gerenciamento de pessoal do projeto X.

2.

ORGANOGRAMAS DO PROJETO Indicar o(s) organograma(s) do projeto.

3.

FONTES DE RECURSOS

Indicar quais departamentos, setores ou instituies externas (fornecedores, por exemplo) contribuiro com o fornecimento dos recursos necessrios para a execuo do projeto; Indicar os histogramas de recursos, preferencialmente separados por rea fornecedora dos recursos.

4.

FUNES E RESPONSABILIDADES Indicar a matriz de responsabilidade da equipe integrante do projeto.

5.

TREINAMENTO

Indicar a necessidade de realizao de treinamento para determinados recursos ou grupo de recursos ou grupo de recursos do projeto.

6.

RECONHECIMENTO E PREMIAO de reconhecimento e premiao para os membros

Indicar planos participantes do projetos.

7.

LIBERAO DOS RECURSOS

Indicar a previso de liberao dos recursos do projeto, separadamente por rea fornecedora dos recursos.

V.1.0

51

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 007 Registro de problemas

Rev.: LOGOMARCA PROJETO 007 - REGISTRO DE PROBLEMAS Data: Folha __de__

PREPARADO POR:

Data

Relatado por

Descrio do problema

Soluo encontrada

Status

Status: Resolvido; Em andamento, No resolvido.

V.1.0

52

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 008 Solicitao de mudana no projeto

Rev.: LOGOMARCA PROJETO 008 - SOLICITAO DE MUDANA NO PROJETO Data: Folha __ de __

Preparado por: Solicitante de mudana: Nmero da mudana:

Descrio detalhada da solicitao de mudana:

Motivo da solicitao de mudana:

Efeito no custo do projeto: Acrscimo do custo do projeto de aproximadamente Reduo de custo estimado de aproximadamente % %

Efeito geral no cronograma: Data planejada para o trmino do projeto: Nova data para o trmino do projeto:

Observaes adicionais:

Aprovado por

Gerente do Projeto

Data:

Aprovado por

Patrocinador

Data:

V.1.0

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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 009 Folha de verificao

Rev.: 009 - FOLHA DE VERIFICAO Data: Folha ___ de ___

LOGOMARCA

PROJETO

Verificao do projeto 1 As atividades esto sendo executadas conforme planejadas? 2 3 4 Os prazos esto sendo cumpridos? Os custos esto de acordo com o planejado? As instrues de servio esto sendo seguidas?

Nunca

Na maioria das vezes

Sempre

5 As ferramentas e tcnicas de gerenciamento esto sendo seguidas e usadas? 6 O desempenho previsto para o projeto est sendo alcanado? 7 As comunicaes necessrias obedecem o planejamento da comunicao? 8 9 Foram listados os problemas ocorridos? Foram definidas as causas dos problemas?

10 Foram tomadas aes corretivas para os problemas ocorridos? 11 Foram tomadas aes preventivas para os problemas? 12 Os resultados so satisfatrios de uma forma geral?

Local, ______________________________________, Data _________________. Responsvel:______________________________________________________.

V.1.0

54

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 010 Termo de aceitao formal e encerramento Rev.: LOGOMARCA PROJETO 010 - TERMO DE ACEITAO FORMAL E ENCERRAMENTO Data: Folha ___ de ___

PREPARADO POR: Nome do patrocinador:

Declarao de Aceitao Formal: O Fundo Cristo para Crianas aceita formalmente e considera terminado o projeto acima identificado e, atravs deste instrumento, declara que esse projeto, fase do projeto ou entrega cumpre ou supera os padres de desempenho previamente acordados relacionados ao escopo, qualidade, cronograma e custo e declara tambm que acessou a documentao que comprova que todos os requisitos legais e regulatrios foram satisfeitos ou superados.

Observaes adicionais:

Aceito por: (representante do patrocinador do projeto)

Data:

Formulrio assinado e distribudo para: Nome da parte interessada Data:

Nome da parte interessada

Data:

Nome da parte interessada

Data:

V.1.0

55

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Modelo 011 Relatrio de lies aprendidas

LOGOMARCA

011 - RELATRIO DE LIES APRENDIDAS

PROJETO: <NOME DO PROJETO> Responsvel pelo Projeto: ASPECTOS GERAIS Objetivo geral do projeto: Principais Resultados: Resultado 01: Resultado 02: Resultado 03: 1. O seu papel como Responsvel do projeto foi: ( ) bem definido ( ) redirecionado ( ) confuso Atingido Atingido Parcialmente No Atingido <NOME DO RESPONSVEL>

INCIO: <DATA INCIO> TRMINO: <DATA Preparado em: <data >

Justifique sempre que assinalar Parcialmente Realizado ou No Realizado

2. Como voc se sentiu envolvido nas decises do projeto: ( ) muito ( ) nem sempre ( ) de maneira alguma

3. Como os patrocinadores/ apoiadores reagiram ao projeto: ( ) apenas tomaram conhecimento ( ) apoiaram e impulsionaram

4. O patrocinador proveu condies adequadas ao projeto: ( ) muito ( ) eventualmente ( ) nunca

5. Voc se sente recompensado por seus esforos: ( ) muito ( ) no muito ( ) de maneira alguma

6. Quais foram os gargalos (dificuldades) do projeto?

7. Quais a principais fontes de frustrao do projeto?

OBJETIVOS: 1. Os objetivos do projeto foram: ( ) claros TEMPO: 1. Suas estimativas de tempo para as tarefas do cronograma foram: ( ) acertadas ( ) prximas do realizado ( ) distante do realizado ( ) no muito claros ( ) confusos

2. Quais as dificuldades encontradas na estimativa de tempo?


V.1.0 56

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

3. Houve necessidade de retrabalho? Qual o impacto no cronograma? O que poderia ter sido evitado?

4. O que voc faria diferentemente na prxima vez em relao estimativa de tempo?

PLANEJAMENTO: <Relatar algo que identifica como relevante sobre este assunto> COMUNICAO: <Relatar algo que identifica como relevante sobre este assunto> Recursos Humanos 1. Quanto eficincia e efetividade da equipe: ( ) na mdia ( ) abaixo da expectativa

( ) acima da esperada 2. ( ) muito

A equipe do projeto estava motivada: ( ) no muito ( ) de maneira alguma

Comentrios Finais <Relatar algo que identifica como relevante sobre este assunto>

Local, ___________________________________, Data _______________________. Responsvel:__________________________________________________________.

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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

ANEXO 2

Glossrio de termos e referencias bibliogrficas

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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

2.1 - Glossrio De Termos Atividade


As atividades so aes tomadas pelas quais os Recursos (recursos financeiros, humanos, tcnicos, materiais e tempo) so mobilizados para produzir os resultados/Produtos (treinamento, construo, etc.) de um projeto, para que os funcionrios possam ser quando agregados, produzem Resultados/Produtos. Metodologia que visa descobrir e destacar os pontos fortes no seio das comunidades como um meio para o desenvolvimento sustentvel A seqncia de atividades que representa o caminho mais longo entre o incio do projeto e o final do projeto. Mesmo, representa o tempo mnimo que a seqncia de atividades precisa para ser realizada. Competncias, habilidades, conhecimentos, atitudes, valores, responsabilizados e que,

Baseada em ativos

Caminho crtico

Capacidades

relacionamentos, comportamentos, motivaes, recursos e condies que permitem que indivduos, organizaes, redes/setores e sistemas sociais mais amplos desempenhem funes e atinjam os objetivos ao longo do tempo. Conjuntos integrados de habilidades, conhecimentos, atitudes e

Competncias

comportamentos necessrios para desempenhar de forma eficaz um determinado trabalho, papel ou situao. O processo de medir e relatar o progresso e tomar medidas corretivas para garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos. Uma tcnica de separar ou dividir os resultados do projeto em pequenos elementos, componentes ou peas. Resumo pictural das decises e fluxos que compem um procedimento ou processo do comeo ao fim. O conjunto completo de caractersticas e funes que caracterizam os resultados do projeto.

Controle do Projeto

Decomposio

Diagrama de rede

Escopo do produto

Escopo do projeto

O trabalho necessrio para entregar os Objetivos do projeto de acordo com suas caractersticas e funes especificadas.

Gerenciamento de Portflio Gerenciamento de projeto

Iniciar e gerenciar todo o portflio de programas/projetos. Planejamento, organizao e gerenciamento de recursos, para concluir com sucesso aos impactos, Objetivos e Resultados/Produtos especficas do projeto.

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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Gerente de Projeto

A pessoa responsvel que organiza e administra planos de recursos para concluir com sucesso aos impactos, Objetivos e Resultados/Produtos especficas do projeto.

Grfico de gantt

Um grfico de barras que representa graficamente o cronograma de atividades do projeto.

Impacto

O efeito significativo ou o resultado em longo prazo (identificado com os Objetivos e nveis de meta em muitas estruturas lgicas).

Iniciao

O processo de descrever e decidir comear um projeto e autorizar o gerente de projetos a gastar recursos, esforos e dinheiro.

Linha de base

Um ponto de referncia factual sobre as condies ou desempenho antes do incio de uma interveno - necessria para servir como base para Monitoramento, avaliao e controle do projeto.

Impacto

O maior nvel de Objetivo final ou de impacto desejado (transformao, sustentabilidade, meio de vida, bem-estar, etc.) para o qual o projeto contribui - o objetivo final de muitas estruturas lgicas.

Objetivos

O que o projeto espera atingir no nvel de beneficirio (por exemplo, o uso de conhecimento e habilidades na prtica ao longo do tempo, o transporte de mercadorias em estradas no asfaltadas ao longo do tempo) e que contribui para as mudanas no nvel de populao (reduo da desnutrio, melhoria no rendimento, melhoria da produo, etc.) e que agregam e contribuem para a realizao dos impactos ao longo do tempo.

Observao conceitual

Uma viso geral de alto nvel de um projeto, escrita para solicitar feedback antes de comprometer recursos para desenvolver uma proposta expansiva

Organizao de desenvolvimento

Organizaes

que

se

inserem

dentro

de

um

processo

de

alvio

desenvolvimento de seus projetos e prticas. Um lado do continuum facilita programas de desenvolvimento participativo de longo prazo em reas como meio ambiente, sade, educao e agricultura; e o outro lado do continuum envolve a implementao mais direta de projetos de alvio rpido e temporrio para pessoas que enfrentam inanio, falta de lar ou desabrigo pela causa de catstrofes naturais sbitas ou conflitos.

Partes interessadas

Qualquer pessoa ou grupo que tenha um interesse investido no xito do projeto pode incluir clientes, patrocinadores, famlia, amigos e o grande pblico.

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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Planejamento em ondas sucessivas

Processo reiterativo de fornecer nveis crescentes de detalhes para o projeto. Preparao para implementao ao longo do tempo.

Plano de implementao do projeto Portflio

Uma apresentao completa e lgica do modelo de projeto detalhado, para ajudar a garantir que ele vai chegar a tempo, no escopo e no oramento.

Uma mistura de programas/projetos ativos, funcionrios e oramento alocado para cada um.

Problema

Um risco que ocorreu agora. Ele pode assumir a forma de uma deciso, situao ou complicao no resolvida, que ir afetar significativamente o projeto.

Programa

Um grupo de projetos relacionados administrados de forma coordenada para obter benefcios e controle no disponveis quando se administra

individualmente.

Projeto

Um conjunto de atividades que encontram objetivos aceitos em um perodo de tempo especfico com um conjunto de recursos aceito.

Recursos

Os recursos que o projeto deve mobilizar e aplicar s atividades do projeto (recursos humanos e financeiros, equipamentos, etc.).

Reiterao

O ato de repetir um processo pela segunda, terceira ou mais vezes para atingir a meta, alvo ou resultado desejado.

Risco Pressupostos

A possibilidade de perigo ou sofrimento da perda.

Hipteses sobre as condies necessrias, tanto internas quanto externas, identificadas em um projeto, para garantir que as relaes de causa e efeito presumveis funcionem conforme esperado e que as atividades planejadas produzam os Objetivos esperados.

Termo de abertura do projeto

Um documento que descreve o projeto em um alto nvel de detalhes e que utilizado para autorizar o gerente de projetos a comear a trabalhar.

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Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

2.2 - Referncias Bibliogrficas

ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prtico para a elaborao e gesto de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2003

Project

Management

Institute.

Guia

PMBOK.

Um

guia

de

conhecimento

em

Gerenciamento de Projetos Quarta Edio. 2004

Guia para o PMD Pro1. Gerenciamento de Projetos para Profissionais de Desenvolvimento - Nvel 1 Abril 2010.

Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor . Uma estratgias para conduo de projetos. Brasport, 2008

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