Evitando A Falencia

Evitando a Falncia Henrique Montserrat Fernandez
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Evitando a Falncia
Garanta o sucesso de seu negcio
Este livro destina-se aos empresrios j existentes e a todo aquele que acredita na livre iniciativa e deseja ser um novo empreendedor. Manter a empresa viva um desafio que pode ser superado com sucesso.
Henrique Montserrat Fernandez

ISBN 8587916963
2003
Henrique Montserrat Fernandez
Administrador de Empresas com ps-graduao em Anlise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informao / E-management pela Fundao Getlio Vargas - FGV. Com 28 anos de atuao profissional, trabalhou em empresas de mdio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Mtodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi tambm professor universitrio na dcada de 90, alm de possuir vasta experincia em treinamento empresarial. especialista nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo inclusive, softwares para essa rea. Fundador da Zamplex Solutions, desde 1996 Consultor Gerente especializado em gesto, sistemas e qualidade.
NDICE
APRESENTAO......................................................................................... 6 1. NASCIMENTO DA EMPRESA ............................................................... 8 DIFICULDADES INICIAIS, MORTALIDADE ....................................................... 8 PLANEJANDO A EMPRESA PRIMEIROS PASSOS.............................................. 9 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR ...................................................... 10 PLANO DE NEGCIOS E PESQUISAS DE MERCADO: POR QUE FAZER? ........... 12 ONDE OBTER AJUDA? .................................................................................. 16 ABRINDO A EMPRESA .................................................................................. 19 2. O DESAFIO DA SOBREVIVNCIA: SER COMPETITIVO SEMPRE ....................................................................................................................... 22 COMPETITIVIDADE ...................................................................................... 22 CUSTOS ....................................................................................................... 24 UTILIZANDO OS CUSTOS NA TOMADA DE DECISES DA EMPRESA .............. 26 CONTROLE DOS ESTOQUES E LOGSTICA ..................................................... 28 ALGUMAS ESTRATGIAS COMPETITIVAS PARA A EMPRESA ........................ 32 A INOVAO QUE FAZ A DIFERENA ...................................................... 33 ONDE OBTER AJUDA? .................................................................................. 37 3. INFORMAO: O ALIMENTO DE SEU NEGCIO....................... 39 A INFORMAO COMO BASE PARA A TOMADA DE DECISES ..................... 39 QUALIDADE E INFORMAO: A EXIGNCIA DO NEGCIO .......................... 40 A QUALIDADE DA INFORMAO OBTIDA ................................................... 43 CONVERTENDO O CONHECIMENTO ............................................................. 44 TECNOLOGIA DE INFORMAO NA EMPRESA ............................................. 45 SEGURANA DOS DADOS ............................................................................ 49 ONDE OBTER AJUDA? .................................................................................. 51 4. A IMPORTNCIA DAS PESSOAS QUE TRABALHAM A SEU LADO ....................................................................................................................... 52 O VALOR DO TRABALHO............................................................................. 52 SUPRINDO AS NECESSIDADES HUMANAS .................................................... 53 A REVOLUO DO COMPUTADOR ............................................................... 56 A CONTRIBUIO JAPONESA NESSA ADAPTAO ....................................... 57 COMPARANDO MODELOS VITORIOSOS ......................................................... 57 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................... 58 AUTORIDADE, LIDERANA E CONFLITOS.................................................... 60
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AVALIAO DO DESEMPENHO DOS FUNCIONRIOS..................................... 61 RETENO DE TALENTOS........................................................................... 64 NOVAS COMPETNCIAS PROFISSIONAIS ...................................................... 66 PARTICIPAO DOS TRABALHADORES NA EMPRESA ................................... 67 ONDE OBTER AJUDA? .................................................................................. 68 5. O CLIENTE COMO RAZO DE EXISTNCIA DA EMPRESA ..... 69 POR QUE DEVEMOS CONHECER O CLIENTE?................................................ 69 CONHECENDO SEU CLIENTE ATRAVS DAS INFORMAES OBTIDAS ......... 70 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT GERENCIAMENTO DAS RELAES COM OS CLIENTES)..................................................................... 71 CALL CENTER (CENTRO DE CHAMADAS).................................................... 72 TRATANDO O CLIENTE COMO SE FOSSE NICO ............................................ 73 ALGUNS CUIDADOS BSICOS NAS RELAES COMERCIAIS ......................... 74 O MERCADO ................................................................................................ 75 A IMPORTNCIA DA MARCA ....................................................................... 80 PUBLICIDADE .............................................................................................. 81 A FORA DE VENDAS ................................................................................. 83 ONDE OBTER AJUDA? .................................................................................. 84 6. ADMINISTRANDO AS FINANAS..................................................... 85 FINANAS COMO FATOR DE RISCO .............................................................. 85 ENDIVIDAMENTO S VEZES SALUTAR (MAS CUIDADO!).......................... 86 PAGAR JUROS POR QU? .............................................................................. 87 O QUE O FLUXO DE CAIXA ....................................................................... 87 EXEMPLO SIMPLES DE FLUXO DE CAIXA .................................................... 89 AVALIANDO OS FLUXOS DE CAIXA ............................................................ 90 PREVENDO A LIQUIDEZ .............................................................................. 91 ANLISE DE NDICES DE LIQUIDEZ ATRAVS DOS BALANOS PERIDICOS 92 ONDE OBTER AJUDA? .................................................................................. 94 7. O VALOR DA EMPRESA ....................................................................... 95 A GRANDE IMPORTNCIA DOS ATIVOS INTANGVEIS .................................. 95 NDICES AUXILIARES................................................................................... 99 ONDE OBTER AJUDA? ................................................................................ 100 8. SEU FUTURO........................................................................................ 102 EMPRESAS FAMILIARES ............................................................................ 102 COMO CRESCER SEM DOR .......................................................................... 104 EVOLUINDO NO TEMPO............................................................................. 109 ONDE OBTER AJUDA? ................................................................................ 110 4 - www.zamplex.com.br
9. CONCLUSO ........................................................................................ 112 10. NOTAS .................................................................................................. 116 11. BIBLIOGRAFIA ................................................................................... 147
APRESENTAO
Ningum abre uma empresa pensando em fech-la aps um breve funcionamento. O tempo, dinheiro e esforo investidos merecem um retorno satisfatrio, e este s ocorre, em geral, havendo sucesso, aps alguns anos de trabalho duro. Infelizmente, no entanto, muitos negcios no chegam a prosperar. Eles quebram antes disso. Quais sero as razes para isso ocorrer? Em meus vinte e cinco anos de atividade profissional, ocupando cargos tcnicos e executivos em empresas do Grupo Bonfiglioli, Copersucar, SENAC e Zanthus entre outras, bem como a partir de minhas atividades posteriores como consultor, pude observar vrios casos de sucesso e fracasso empresariais. Observei que apesar de muitas serem as situaes que levam uma empresa a falir, a principal causa acaba sendo, quase sempre, o erro humano. Est sempre nas mos das pessoas (empresrios, executivos e de todos os funcionrios) o futuro de uma organizao. uma responsabilidade enorme. Muita coisa depende de se fazer o certo. Parece bvio, mas infelizmente no . Erros humanos continuam ocorrendo todos os dias. Alguns so mortais. O fechamento de qualquer empresa prejudica toda a sociedade. Sua falncia afeta um sem-nmero de pessoas alm dos donos, seja de forma direta, atravs do desemprego e conseqente empobrecimento da qualidade de vida familiar de seus exfuncionrios, seja de forma indireta, afetando fornecedores e clientes, ou de maneira mais sutil, atravs da reduo de valores obtidos pela cobrana de impostos. Manter uma empresa viva torna-se, nos conturbados dias atuais, um dos maiores desafios de qualquer administrador. As rpidas alteraes ambientais de mercado que tm de ser levadas em considerao superam em muito a capacidade de vrios gestores. Na maior parte das vezes lhes falta a formao necessria para enfrentar esses desafios, em muitas outras, a falta de viso.
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Neste livro abordo alguns desses desafios, normalmente encontrados nas organizaes qualquer que seja seu tamanho, que so na maioria das vezes responsveis por enfraquecer as bases de uma empresa, levando-a a quebrar. Aconselho o uso de algumas tcnicas que podem ajud-lo a super-los. Depende de voc apliclas, tendo sempre em conta que sua formao como empresrio ou dirigente precisa ser gil o suficiente para permitir agir a tempo nessas situaes, e para isso a informao seu mais poderoso aliado. Lembre-se: a falncia como a morte que acompanha uma doena fatal. Mas pode ser evitada atravs da colocao em prtica do que for corretamente planejado. O papel aceita qualquer coisa e, por mais bonitas que sejam as frases de efeito a respeito de viso da empresa, liderana ou estratgia, isso de nada adiantar sem que voc arregace as mangas e transforme tudo em ao. o executar que traz o sucesso para uma empresa. Cabe a voc dar o maior exemplo.
1. NASCIMENTO DA EMPRESA
Dificuldades iniciais, mortalidade
Abrir uma empresa custa dinheiro. Fech-la custa muito mais. Periodicamente os jornais publicam alguma matria mencionando os custos para abertura e fechamento de uma empresa e a desproporo entre esses custos. Mencionam tambm que a maior parte das empresas fecha antes de completar cinco anos1. Essas afirmaes deveriam assustar o leitor a ponto de ele no abrir sua empresa! Felizmente, os brasileiros esto entre os povos mais empreendedores do mundo e continuaro a abrir suas empresas sempre que possvel2. Entretanto, h certas atitudes que acabam por comprometer a iniciativa, representadas por pensamentos do tipo: -- Meu maior sonho de tornar-me empresrio para ser dono de meu prprio nariz e no ter chefes! -- Abrirei meu prprio negcio, terei vrios clientes loucos por meus produtos e servios e ficarei rico. Afinal, com pensamento positivo realizo qualquer coisa! -- Meu produto to bom que se vende sozinho! -- Planejar? Isso besteira, eu confio plenamente no meu taco para levar adiante a empresa! No seja ingnuo, infelizmente a realidade no to simples assim: Voc ter muito mais do que chefes ao montar sua empresa ter clientes, e a responsabilidade para com estes muito maior. Pensamento positivo bom, mas no basta. Voc que ter de ir atrs dos clientes e, para isso, precisar conheclos e ao mercado em que atuam. Afinal, eles nem sabem que voc existe!
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S vende o produto que satisfaz as necessidades dos clientes, por melhor que ele seja. Se os clientes no tiverem necessidade dele, simplesmente no o compraro. Alm do mais, cabe a voc mostrar-lhes em que o seu produto ir benefici-los. Ter autoconfiana importante, entretanto, pode ser perigoso quando em excesso. Sem planejamento e ao baseada nele, seu taco pode valer menos do que um graveto...
Planejando a empresa primeiros passos

Para que seu negcio progrida (e no venha a fazer parte das estatsticas negativas), voc dever alterar sua forma de pensar. E isso significa que dever planejar3 antes de agir. A maioria dos novos empreendedores negligente no que diz respeito s atividades que devem ser realizadas sempre antes da abertura do negcio. O que precisa ser lembrado, antes de abrir uma empresa? 1 - Voc tem as caractersticas necessrias para ser um empreendedor? 2 - Sua empresa no ser o centro do Universo. Seus clientes o sero. Eis seus novos chefes. Ter de mant-los felizes se quiser continuar vivo. Est preparado para isso? 3 - Sua empresa produzir algo. Ser que os clientes querero compr-lo? Se sim, a que preo? H clientes em quantidade suficiente para viabilizar seu negcio? Voc ter como fazer seus custos serem menores do que o preo de venda? 4 - H capital prprio para abrir a empresa, ou ter de recorrer a terceiros (bancos, financiadores)? Se recorrer a eles, quando e como conseguir pag-los? 5 - Pessoas trabalharo na empresa. Suas competncias (o que eles sabem fazer) sero sempre as melhores para o negcio? Como mant-los na empresa?
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6 - Quem so seus potenciais concorrentes? Conhea tudo que puder sobre eles e determine seus pontos fortes e fracos. 7 - Quem sero seus fornecedores? Poder confiar neles? 8 - Ter acesso a todas as informaes necessrias para se manter funcionando? 9 - H legislao que afete especificamente seu negcio? importante saber de antemo. 10 - O que sua empresa far no futuro? Caso voc tenha as respostas para os itens acima, parabns! Pode comear a pensar em abrir a empresa (caso no tenha pensado nessas coisas, j abriu sua empresa e um forte candidato a fech-la em menos de cinco anos, no se desespere, comeou muito mal mas h meios de mant-la, os prximos captulos o ajudaro nesse processo).
Caractersticas do Empreendedor
No se iluda. Fazer uma empresa sobreviver e, ainda mais, prosperar, no coisa fcil e para qualquer um. A boa notcia que as atitudes que fazem um bom empreendedor podem ser aprendidas. Se voc deseja ser dono de seu prprio negcio, h vrias oportunidades nas reas de terceirizao de atividades e consultoria especializada. Os principais negcios terceirizados pelas empresas so de reas como alimentao, limpeza e segurana. As oportunidades so mais amplas em relao s consultorias, podendo se atuar nas reas de tecnologia, contabilidade, servios de recursos humanos como recrutamento e seleo, projetos de marketing e de publicidade, assessoria jurdica, alm de outros. Voc deve aproveitar seus conhecimentos (knowhow), para entrar nesse mercado, uma vez que a tendncia est cada vez mais distante dos empregos tradicionais, com carteira assinada. Eu mesmo atuo dessa forma desde 1996. Entretanto, apesar da atratividade nas reas de terceirizao, necessita-se muito cuidado com a concorrncia excessiva; uma
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possvel dependncia de poucos clientes (ao perder um, sua empresa ficar muito vulnervel); ou mesmo o risco de definir seus preos abaixo do custo. Todavia, seja qual for sua escolha, saiba que o mercado est cada vez mais exigente e caso voc tente ganhar clientes atravs da prtica de preo baixo, tenha em mente que isso s resolve durante um curto espao de tempo, alm de ser um dos principais motivos de quebra de empresas. Contudo, no basta ter vontade de abrir um negcio, sem antes prestar ateno ao seu prprio perfil de empreendedor. Empreendedor, segundo o dicionrio Aurlio, significa ...ativo, arrojado.... Estas so algumas das caractersticas da personalidade de um empreendedor: - No tem medo de riscos, ao contrrio, os prefere, pois esto neles o desafio e a possibilidade de maiores ganhos. - Conhece bem o ramo de atividade do seu negcio, gosta do que faz e no tem medo do fracasso. - No deixa escapar as oportunidades. - organizado e toma decises a partir de informaes confiveis. - ambicioso, sabendo lutar por suas idias e tem jogo de cintura a fim de sair-se bem em situaes difceis. - Sabe lidar com as pessoas e delega responsabilidades sempre que possvel. claro que se voc no nasceu com estas caractersticas, isso no quer dizer que no poder tornar-se um empreendedor de sucesso. Elas podem ser perfeitamente aprendidas. Mais uma vez lembro que para isso voc dever alterar sua forma de pensar. Faa um curso para empreendedores, tenha sempre interesse em aprender coisas novas e, principalmente, mantenha-se SEMPRE atualizado com informaes a respeito de seu negcio, do mercado em que atua, econmicas e polticas, a fim de no ser pego desprevenido pelas rpidas mudanas que ocorrem nos dias de hoje.
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Plano de Negcios e Pesquisas de Mercado: por que fazer?

Muitas pessoas, antes de abrir a empresa, j tm uma idia do que ela produzir. Mas ser que isso que os clientes querem comprar? Os possveis financiadores estaro dispostos a investir o dinheiro em sua idia? Quais so seus pontos fortes e fracos? Apenas um Plano de Negcios baseado numa pesquisa de mercado poder dar as respostas. A pesquisa de mercado4 dever abordar questes que respondam a perguntas do tipo: - H mercado para meu produto ou servio? Esse mercado est em ascenso, estagnado ou em decadncia? Qual meu pblico-alvo? (procure saber tambm que necessidades esse pblico-alvo gostaria de ver atendidas isso pode auxili-lo em casos de novos produtos ou de negcios alternativos.) Que dificuldades encontrarei para entrar nesse mercado? No esquea: em mercados saturados de concorrentes, as chances de obter sucesso so muito menores. - Que preos praticam meus concorrentes? Quais so esses concorrentes? - Que diferencial cada concorrente tem em relao ao outro (o que cada um oferece a mais que o diferencia dos demais)? - Quais os principais fornecedores desse mercado? Aps obter as respostas da pesquisa, analise se vale realmente a pena entrar nesse mercado, com base no que voc espera de retorno de seu investimento. E avalie tambm possveis estratgias que permitam garantir o sucesso dessa empreitada. Pode ser que voc descubra que no vale a pena investir no produto ou servio inicialmente pensados, mas h possibilidades para um outro negcio a partir das respostas conseguidas de seus potenciais clientes.
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Por sua vez, o plano de negcios um documento que tem como ponto de partida o mercado e as chamadas competncias dos empreendedores (aptides dos scios) em relao ao negcio. Esse documento questiona o porqu, o quando, o com quem e o como fazer o negcio. Alm disso, estaro detalhados, tambm, os investimentos e despesas necessrias para sua implementao. Fundamentalmente, sua confeco deve comprovar (ou no) a viabilidade comercial do projeto abordado, o que o torna obrigatrio antes de qualquer investimento prvio. Por sua importncia, complexidade e abrangncia, deve ser muito bem elaborado, preferencialmente por pessoal especializado em sua confeco. Constar nele o Fluxo de Caixa, para checar quando o negcio se pagar, atravs do clculo de Valor Presente Lquido (NPV em ingls). Isso tudo, a fim de poder servir de base na negociao com os investidores (caso voc tenha capital prprio e pretenda investir num negcio, este documento tambm indispensvel, pois permitir saber se realmente haver retorno e quando isso ocorrer). A propsito, faa um Plano de Negcios, tambm, sempre que for implementar uma melhoria de processos que exija um investimento aprecivel. Segundo o Prof. Jos Arnaldo Deutscher, da Pavani & Deutscher Consultores Associados, famoso especialista na rea, o Plano de Negcios deve ter a seguinte estrutura: 1) Resumo Executivo 2) Viso e Misso 3) Descrio Geral da Empresa 4) Anlise Estratgica 5) Plano de Marketing e Vendas 6) Plano Financeiro
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Analisemos cada item: 1) Resumo Executivo: Resumo do Plano como um todo, de forma a dar ao leitor uma viso geral e atraente do que est explicado nos itens seguintes, demonstrando exatamente o que se deseja do leitor com o plano de negcios (exemplo: um financiamento para a criao de uma fbrica). Deixe esta parte para preencher no final. 2) Viso e Misso: A Viso o que o empreendedor imagina como sendo o futuro. A Misso por sua vez a participao que seu negcio tem na concretizao do futuro imaginado em sua Viso. muito importante que no sejam apenas palavras. O empreendedor deve estar realmente sintonizado com essas idias. E elas tm de ser viveis. No faa como certos polticos, que prometem mais do que podem cumprir. 3) Descrio Geral da Empresa: Caso sua empresa j exista, faa um breve resumo de sua histria e realizaes. Por outro lado, se voc estiver utilizando o Plano de Negcios a fim de viabilizar a abertura da empresa, d nfase s competncias dos scios e do pessoal que ocupar posies chave, bem como nos produtos/servios que pretende ser comercializar e nas parcerias porventura existentes. 4) Anlise Estratgica. Demonstre como sua empresa ir competir no mercado em que atuar (baseado na pesquisa de mercado realizada), estabelea objetivos (ex.: aumentar a participao no mercado em relao aos principais concorrentes). A partir desses objetivos, trace metas para atingi-los que possam ser medidas e acompanhadas periodicamente a partir de um cronograma (ex.: todo ms ir comparar o crescimento da participao de sua empresa com a dos concorrentes X, Y e Z, tomando medidas para mant-lo ou aument-lo, se necessrio). Nesta etapa, uma tcnica bastante interessante para se usar a que analisa as foras e fraquezas de sua empresa em relao a seus
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concorrentes, a fim de determinar quais so as ameaas que eles representam e oportunidades que se apresentam ao seu negcio.5 5) Plano de Marketing6 e Vendas Descreva como sua empresa comercializar seus produtos. Leve em conta os famosos 4 Ps para isso: - Produto Descreva-o sempre baseado na viso do cliente. No interessa a este como voc faz o produto, mas sim os benefcios que ele espera encontrar nele. importante, tambm, situar seus produtos nos seus respectivos ciclos de vida (so produtos novos no mercado? J existem h algum tempo e esto consolidados, ou esto em declnio e precisam ser substitudos por novos?). - Ponto (Distribuio) Qual o mercado em que voc atua? H algum segmento dele em especial? Qual seu tamanho? Onde est o consumidor potencial de seu produto? Ele tem algum comportamento em especial que afeta a comercializao de seu produto? Como far para levar seu produto a esse consumidor (ex.: vendas diretas, ou outro canal de distribuio qualquer)? - Promoo Como voc ir fazer seu produto ser conhecido pelos clientes potenciais? Como os far saber que ele perfeito para suas necessidades? Descreva como vai fazer isso (ex.: vai utilizar propaganda em revista; promoo de vendas em supermercado; venda pessoal em domiclio, etc.). - Preo No fcil definir preos para os produtos. Uma srie de fatores deve ser levada em considerao, como, por exemplo: ser que o preo que cobrar cobrem seus custos? Estaro seus clientes potenciais dispostos a pagar qual preo por ele? Neste caso, voc deve conhecer os preos que sua concorrncia aplica e basear-se neles para estabelecer o seu, de forma que seja competitivo e ao mesmo tempo cubra seus custos, fornecendo lucro na operao (se seus custos forem superiores, no basta aumentar os preos do produto, pois ele no se vender nesse caso. O melhor analisar como diminuir seus custos sem afetar a qualidade de seus produtos). Outra forma agregar valor ao seu produto, tornando-o mais atraente ao cliente, mesmo que seja mais caro (ex.: Planto ervilhas e
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vendo a granel. Se vend-las pr-cozidas e enlatadas, estou agregando valor a elas, pois tornam-se mais prticas para o consumidor, e este, ao reconhecer o benefcio, estar disposto a pagar mais por elas em relao s a granel). Mas haver situaes em que no h concorrentes para auxili-lo na definio do preo de venda (caso de produtos novos no mercado). Sendo assim, voc ter de analisar o poder de compra e as caractersticas de seu cliente potencial, descobrindo o quanto ele est disposto a pagar pelo seu produto ou servio, pois uma poltica de preos inadequada pode transformar um lucro certo em prejuzo irreparvel (percebeu a importncia da Pesquisa de Mercado ?). 6) Plano Financeiro Aqui voc demonstrar aos investidores como seu negcio vivel e quanto dinheiro precisar para concretiz-lo, bem como o retorno que eles tero e em quanto tempo ele ocorrer (ver item Avaliando os Fluxos de Caixa no Captulo 6).
Onde obter ajuda ?

Uma forma simples e prtica de comear recorrendo ao SEBRAE (www.sebrae.com.br). Marque hora com um consultor deles, numa agncia prxima a voc, e poder obter auxlio na eliminao de dvidas legais, incluindo o Contrato Social, documentao necessria para a abertura da empresa, publicaes especializadas disponveis (pode ser que para seu negcio haja alguma, isso facilita muito), cursos de interesse do empresrio, anncios no jornal Bolsa de Negcios e, em muitos casos, indicao de consultores especficos em determinadas atividades ou ramo de negcios (por exemplo, na pesquisa de mercado; na elaborao do Plano de Negcios), etc. Alm do SEBRAE, h outros locais onde voc pode obter consultorias diversas a preos razoveis: - Incubadoras de Empresas: pesquise na Internet incubadoras voltadas rea de atuao de sua empresa.
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- Central de Atendimento ao Empresrio da Universidade Cidade de So Paulo: www.unicid.br - Empresa Jnior da FGV de SP: www.empresajuniorfgv.com.br - Empresa Jnior do Mackenzie: www.jrmack.com.br - FEA Jnior USP: www.feajr.org.br - Poli Jnior: www.polijr.poli.usp.br - Projeto Inovar da Finep: www.venturecapital.com.br - PUC Jnior de SP: www.pucjunior.com.br - PUC Jnior do RJ: www.empresajunior.com.br Entretanto, haver vrios momentos na vida da empresa em que ser vantajoso recorrer a consultorias, alm do momento da abertura, como nos casos de: perceber que h algo de errado, sem saber o que ; no saber o que os clientes querem de voc; no conseguir atender prazos de entrega; trabalhar sem planejamento de produo; o produto/servio da empresa no conseguir vingar no mercado; no conhecer bem o pblico-alvo da empresa ou os canais de comunicao com ele no estarem funcionando adequadamente; ocorrer dificuldades na implantao de novos projetos (ex.: Normas ISO); necessidade de fazer uma reestruturao na empresa; funcionrios vivem apagando incndios, ou seja, a resoluo de problemas lhes toma todo o tempo na empresa; funcionrios desmotivados e altos gastos com indenizaes trabalhistas; quando for expandir o negcio; despesas sempre maiores do que o faturamento; ocorrer um descontrole contbil;
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os lucros estarem sendo afetados por fraudes ou aquisies erradas; necessitar reduzir custos. No espere ser tarde demais para agir! Vale lembrar, contudo, que qualquer tempo e dinheiro investidos em atividades de consultoria sero inteis, se no houver de sua parte um real comprometimento com as mudanas de atitude que se fizerem necessrias. a pena visitar tambm o site da Startawww.starta.com.br, onde voc pode obter informaes de cursos interessantes, incluindo cursos on-line referentes a Plano de Negcios e outros de empreendedorismo. Os Clube do Empreendedor www.clubedoempreendedor.com.br tambm poder auxili-lo, sendo sua mensalidade bastante acessvel. Em se tratando de informaes para entrar no ramo das empresas de terceirizao, visite os seguintes sites: - Associao Brasileira de Refeies Coletivas (Aberc):
www.aberc.com.br
Vale
Departamento
da
Polcia
Federal
(segurana
privada):
www.dpf.gov.br/seguprivada.html
Associao Brasileira do Mercado Institucional de Limpeza (Abralimp): www.abralimp.org.br Sindicato das Empresas Prestadoras de Servios a Terceiros, Colocao e Administrao de Mo-de-Obra e de Trabalho Temporrio no Estado de So Paulo (Sindeprestem):
www.sindeprestem.com.br
A Internet, por si s, tambm uma fonte bastante prtica de pesquisa. Procure em sites de busca (por exemplo, www.google.com.br, www.yahoo.com.br) pginas da Internet que tratem do negcio que voc planeja iniciar. No desanime, pesquise todas as que forem possveis.
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Um site muito importante, que deve sempre ser consultado quando for se fazer uma pesquisa de mercado, o do IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (www.ibge.gov.br), que contm uma vasta gama de informaes mercadolgicas e geogrficas, indispensveis para qualquer dessas pesquisas. O site do IBOPE Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica (www.ibope.com.br) tambm pode lhe ser til. Outras publicaes (revistas Exame, Pequenas Empresas Grandes Negcios e jornais, como, por exemplo a Gazeta Mercantil) tambm podem lhe dar alguma ajuda. Tenha em mente que, aps a abertura da empresa, sempre ser til assinar alguma dessas publicaes, a fim de auxili-lo no dia-a-dia. A dependncia da empresa em relao informao eterna.
Abrindo a empresa
Aps tudo isso e optando pela abertura da empresa, utilize mais uma vez o SEBRAE para auxili-lo. Escolha prudentemente um escritrio contbil (preferencialmente indicado por algum de sua confiana), acompanhe sempre todo o processo de abertura, verificando se no foi esquecido algum registro ou recolhimento (no futuro acompanhe SEMPRE os servios que o escritrio estiver realizando, cheque os pagamentos de taxas e impostos e a confeco de declaraes Receita Federal (ex.: DCTF, DIPJ e outros), Estado e Municpio, alm do INSS. Por mais confivel que seja o escritrio contbil, sempre passa alguma coisa que pode lhe trazer dores de cabea no futuro. Vale ento o ditado de que o olho do dono que engorda o boi, no tenha preguia, fique atento. No final sair mais barato do que para remediar algum erro (meu cunhado passou por isso quando da abertura de sua empresa em 1990 em 1995 teve de apresentar 2 via do Imposto de Renda Pessoa Jurdica dos quatro anos anteriores, pois haviam sido preenchidos incorretamente e foi multado em decorrncia disso).
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Informe-se com o contador e opte pelo Simples se o ramo de atividade de sua empresa o permitir. Isso reduz a burocracia e pode diminuir sua carga tributria em alguns casos. Aconselho sempre, tambm, a pesquisa e leitura de leis, instrues normativas, despachos, etc. que digam respeito ao ramo de seu negcio, em sites da Internet de rgos do governo (www.mpas.gov.br Previdncia Social (INSS), www.prodam.sp.gov.br, www.prefeitura.sp.gov.br, www.fazenda.sp.gov.br - Prefeitura do Municpio de So Paulo, www.redegoverno.gov.br Portal do Governo Brasileiro, www.receita.fazenda.gov.br Secretaria da Receita Federal, www.serpro.gov.br - SERPRO, www.cef.gov.br Caixa Econmica Federal, www.inpi.gov.br Instituto Nacional da Propriedade Industrial, www.pgfn.fazenda.gov.br.- Procuradoria Geral da Fazenda Nacional, www.mte.gov.br Ministrio do Trabalho e Emprego, etc.). Suas informaes podem ajud-lo em muitas coisas e evitar problemas futuros. Alm disso, jornais como a Gazeta Mercantil sempre trazem informaes sobre alteraes de legislao, datas para pagamentos de tributos e outras informaes de interesse. Vale a pena assinar alguma dessas publicaes. *** Se chegou at este ponto, parabns! Mas saiba que a via crucis apenas comeou... Voc pode ter feito tudo certinho no comeo (isto ajuda bastante), mas se esquecer por apenas um momento de fazer a lio de casa..., o fantasma da falncia vir bater sua porta. No se iluda! A batalha para permanecer vivo no mercado rdua: s os fortes e inteligentes sobrevivem ( um chavo, mas cai com perfeio neste caso). Tendo isto sempre em mente, a probabilidade de dormir no ponto diminui e as chances de sucesso aumentam. Atue como se sua empresa estivesse sendo sempre ameaada pois a realidade , dessa forma estar alerta e poder agir muito antes de a ameaa realmente feri-lo.
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Os captulos seguintes enfocam vrios aspectos do dia-a-dia organizacional e proporcionam valiosas informaes que ajudaro voc, nesse desafio que a vida empresarial.
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2. O DESAFIO DA SOBREVIVNCIA: SER COMPETITIVO SEMPRE

Competitividade
Um dos homens de maior viso que o sculo XX teve foi, sem dvida, Henry Ford. Ele revolucionou as formas de produo inventando a linha de montagem -- onde cada funcionrio era responsvel por apenas algumas tarefas especficas (no h como esquecer a imagem de Carlitos apertando parafusos numa fbrica no filme Tempos Modernos de 1936) --, o que permitiu o desenvolvimento fantstico que a indstria automobilstica experimentou (e outras que aderiram sua inveno), alm de abrir inmeros postos de trabalho e contribuir para a melhoria do bemestar de legies de operrios. claro que tudo tem um preo... Ele estabeleceu um valor para seus carros, baixssimo para os padres da poca, quando comparado aos concorrentes (US$ 750 por unidade para o modelo T1), reduziu custos na cadeia produtiva de forma a conseguir obter lucro mesmo vendendo a esse valor -- um achado em matria de administrao de negcios -e o principal, ele via seus prprios funcionrios como clientes em potencial para seu produto. O resto histria. Ford, com o sucesso obtido, acabou por inaugurar uma filosofia de trabalho e administrao de negcios denominada fordismo, que existiu praticamente at a dcada de 70 como um modelo vencedor e serviu at como base para o desenvolvimento de um romance de fico de Aldous Huxley: Admirvel Mundo Novo, que via o futuro moldado nesse modelo. Mas tudo chega a um fim... Apesar de ser um "gnio em marketing", Ford cometeu um erro tremendo ao sacrificar os desejos dos clientes em prol da reduo dos custos: s produzia um modelo de carro, de cor preta... claro que os concorrentes no ficaram quietos, e aproveitaram esse deslize atacando Ford em sua deficincia2.
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*** Uma empresa JAMAIS deve ater-se s suas conquistas passadas. O passado timo, para compreender e impedir que cometamos os mesmos erros. Mas a inovao precisa ser freqente e deve ser sempre baseada no que deseja o mercado (ver Captulo 5). Os erros que Ford cometeu h setenta anos so cometidos todos os dias por organizaes que teimam enxergar apenas seu umbigo. Lembre-se: o produto/servio que sua empresa produz deve agradar em primeiro lugar a SEUS CLIENTES e no a voc. Achar que seu filho o mais bonito de todos uma tendncia natural dos pais, mas nem sempre isso o que os outros enxergam. No deixe naufragar uma boa idia inicial tentando mantla viva alm do necessrio. A indstria de informtica tima nisso. A Intel, principal fabricante de CPUs para PCs, por exemplo, mata seus prprios produtos tornando-os obsoletos -- quando lana novos antes que a concorrncia. Pode ser que o mercado em que sua empresa atua no seja to dinmico e a sobrevida dos produtos seja muito maior, mas justamente a que vive o perigo. Ela pode tornar-se to segura (e dependente) de seu produto, que talvez nem consiga reparar quando a concorrncia criar um substituto que possa levar seu mercado com ele. A tarde demais. Conforme o grau de dependncia de sua empresa em relao quele produto, o fim dela pode ser inevitvel. O mercado atual est cada vez mais competitivo. Com a globalizao, mesmo uma empresa de fundo-de-quintal tem de estar ciente que a concorrncia a espreita, inclusive a partir do outro lado do mundo3. Alm disso, deve se tentar sempre manter um clima de alto desempenho na empresa, atravs da orientao a resultados, dando metas e aes bem claras e definidas para sua equipe e, principalmente, tendo os objetivos que quer alcanar bem explicitados para todos.
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*** importante medir sempre o desempenho de sua empresa. Conforme os focos adotados, podem se obter indicadores de desempenho que sejam comparveis com os dos concorrentes, para ver como anda a sua competitividade: -- Foco no Cliente: Obtenha ndices de satisfao dos clientes. Esses ndices podem ser conseguidos, por exemplo, atravs de questionrios feitos aos seus clientes4. ndices de Market Share (participao no mercado) e Share of Mind (participao da marca na mente dos consumidores) so outros importantes indicadores. -- Foco Financeiro: ndices de inadimplncia de clientes e de faturamento obtido, por exemplo. -- Foco na Renovao e Desenvolvimento: mensurvel por exemplo, atravs das horas de treinamento5 ministradas para cada funcionrio6, ou quantidade de produtos inovadores lanados. -- Foco no Processo: atravs de ndices que demonstrem a reduo de no conformidades em produtos e servios6 ndices de reduo de perdas etc. Se estes ndices indicarem algum problema, no perca tempo! Corrija-o logo. Permanecer competitivo depende disso.
Custos
Um dos grandes desafios atuais equilibrar a relao custos baixos com a qualidade e preo esperados pelo cliente (ver Captulo 3, item Qualidade e Informao: A Exigncia do Negcio). No passado, a qualidade era quase sempre sacrificada no processo de reduo dos custos. Hoje em dia, porm, caso a empresa deseje sobreviver nesse mercado altamente competitivo, ela deve conseguir reduzir seus custos e despesas a fim de manter os preos esperados pelos clientes sem sacrificar em nada a qualidade do produto. Mas, afinal, o que so custos realmente? E despesas? H diferenas?
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H, sim! E essas distines7 tm importncia capital para efeitos de contabilizao, clculo de margens e fluxo de caixa. Em essncia, os custos so gastos que esto relacionados produo dos bens ou servios que sero vendidos e abrangem, por exemplo, os gastos com matrias-primas, mo-de-obra da produo, energia gasta pelos maquinrios, depreciao de equipamentos e instalaes fabris, entre outros. Os custos podem ser classificados em diretos e indiretos. Essa classificao refere-se somente aos Custos. Ela est sempre relacionada com o produto, de maneira que, se um custo fizer parte da elaborao dele (ex.: matria-prima, horas/homem gastas em sua fabricao etc.), ele denominado direto, e sua quantidade consumida num certo perodo variar na proporo do que for produzido nesse mesmo perodo -- motivo pelo qual pode ser denominado custo varivel (quase no h excees na relao custo direto--custo varivel). Caso um custo exista, mas no faa parte do produto (ex.: aluguel do prdio, salrios do pessoal administrativo etc.), ele chamado de indireto. Em sua maioria, os custos indiretos so custos fixos. Entretanto, pode haver casos em que eles so variveis8, necessitando, a, de uma anlise cuidadosa, a fim de proceder o melhor critrio de rateio (repartio proporcional). O custo fixo, por sua vez, permanece sempre o mesmo, pois no depende da quantidade produzida. Exemplo: se voc paga R$ 10.000,00 mensais pelo aluguel de um galpo, fabricando-se zero ou um milho de unidades de um produto, o valor desse aluguel mensal ser o mesmo, sem variao. J as despesas so gastos ligados aos esforos que a empresa tem em obter as suas receitas, sem no entanto estarem diretamente relacionadas confeco dos bens ou servios. Por exemplo: gastos com publicidade; materiais de escritrio e de limpeza, correio, Internet, servios jurdicos e cartoriais etc. As definies Fixos e Variveis referem-se a Custos e a Despesas.
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Pode haver gastos com uso de instalaes, maquinrio e mo-de-obra da produo, numa empresa, que no se destinam a produzir produtos para a venda. o caso, por exemplo, de manutenes realizadas no prdio; reformas e pinturas de equipamentos no destinados fabricao; produo de moldes, mquinas ou dispositivos a serem utilizados na confeco de outros bens ou para uso prprio da empresa. Por isso, no devem ser lanados como custo, e sim como despesa ou ativo imobilizado, conforme o caso. Grosso modo, o esquema bsico para contabilizao , segundo Eliseu Martins em seu livro Contabilidade de Custos, a separao inicial entre Custos e Despesas, a apropriao dos Custos Diretos aos produtos confeccionados e o rateio dos Custos Indiretos. Contudo, apesar da importncia estratgica da apurao correta dos custos da empresa, ainda h inmeras empresas que no o fazem, ou o fazem inadequadamente, seja por preguia ou mesmo incompetncia. O chute tende a ser muito utilizado nestes casos, o que faz com que as empresas os subestimem, gerando receitas insuficientes para cobri-los, ou, por outro lado, os aumentem, afetando sua competitividade em relao aos preos da concorrncia. Vemos, portanto, que voc deve procurar conhecer bem quais so seus custos e como calcul-los. Procure um curso para auxili-lo. Devido importncia que eles tm em seu dia-a-dia, garanto que no ser tempo ou dinheiro perdido.
Utilizando os Custos na Tomada de Decises da Empresa

Os custos diretos -- essencialmente variveis -- e mesmo os indiretos, desde que sejam variveis e, portanto, dependam da quantidade produzida, so mais fceis de alocar aos produtos que os geraram no processo de produo. Porm, a dificuldade em ratear os custos indiretos fixos, onde os critrios adotados para o rateio podem no ser claramente
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os melhores, acaba por gerar inseguranas decorrentes desses rateios e propiciar valores irreais de custo para os diferentes produtos. Portanto, faz-se necessrio adotar um critrio diferente, na anlise do valor dos produtos da empresa, a fim de saber exatamente quais desses produtos realmente contribuem mais para a receita da empresa e, desse modo, no penalizar produtos valiosos com custos que no lhes competem. Conseqentemente, no sero rateados os custos fixos nesta etapa decisria. Essa anlise do valor de um produto na composio do total de vendas da empresa denominada Margem de Contribuio9. Esta margem pode ser entendida, grosso modo, como o valor a mais que uma unidade vendida de um produto qualquer (x) traz para a empresa, aps o desconto dos custos variveis gastos para produzi-lo, e pode ser expressa pela frmula:
Margem de ContribuioPROD X = VendasPROD X Custo Varivel dos Produtos VendidosPROD X
Entretanto, podem existir despesas que variem com o aumento da produo (ex.: certas despesas variveis de vendas) e, portanto, precisam ser consideradas no clculo da Margem de Contribuio, que passar, ento, a ser calculada pela frmula:
Margem de ContribuioPROD X = Receitas de VendasPROD X Custo e Despesas Variveis dos Produtos VendidosPROD X
Esses clculos devem ser feitos para cada tipo de produto diferente (produtos x, y, z, e assim por diante). Como resultado, as Margens de Contribuio maiores representam os produtos mais valiosos para a empresa. Se voc estiver pensando em descontinuar a produo de um produto qualquer em sua empresa, esta anlise ir ajud-lo a no cometer erros na escolha. ***
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Porm, no clculo do lucro geral, no podemos esquecer dos custos fixos. Eles existiro havendo ou no produo para absorv-los (e por isso eles devem ser sempre os mais baixos possveis, a fim de minimizar os impactos nos lucros, ocasionados pela sua existncia). O Prof. Eliseu Martins, em seu livro citado, d um exemplo bastante ilustrativo, ao demonstrar um caso em que ocorre ociosidade de recursos numa empresa, decorrente de falta de trabalho, que, ao receber uma determinada encomenda e ao calcular a margem de contribuio pelo critrio acima, descobre que haver prejuzo ao atend-la, assim que forem lanadas as respectivas despesas variveis de vendas. Entretanto, ao considerar que haver ociosidade e que os custos e despesas fixos continuaro existindo apesar disso (e que poderiam ser absorvidos em parte pela encomenda feita), o Prof. demonstra como delicada essa questo de clculo, o que exige um cuidado especial na tomada de deciso de recusar ou no uma determinada encomenda. Outro motivo para se conhecer bem os custos de sua empresa que se voc precisar concorrer no preo sem saber at onde pode ir, vai acabar quebrando por vender abaixo do custo. E lembre-se que mesmo conhecendo bem seus custos, as promoes em preos so nocivas por acabar com a lucratividade da empresa, sendo esta mais importante ainda, em perodos de recesso. JAMAIS devero ser tomadas decises sem antes elaborarse um preciso clculo dos custos e margens de contribuio. Isso pode ser trabalhoso, mas evita surpresas desagradveis.
Controle dos Estoques e Logstica

Os estoques representam capital investido, lanado no ativo da empresa e com liquidez dependente do volume produzido e vendido (ou apenas revendido, no caso do comrcio). Apesar de, quanto mais se vender, teoricamente o ganho obtido ser maior10, torna-se estratgico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existncia deles.
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O ideal para as empresas seria efetuar as aquisies de estoques somente para atender os pedidos de seus clientes e, assim, obter a reduo dos custos envolvidos. Infelizmente, a assim chamada entrega just in time (a 11 tempo) muito difcil de obter, pois depende quase exclusivamente do fornecedor, e haver situaes em que este no cumprir com o prazo estabelecido, afetando qualquer planejamento prvio que tenha sido feito por sua empresa. Portanto, caso no esteja bem dimensionado seu volume de estoques, a empresa pode acabar por ficar sem produtos para atender seus processos fabris e/ou seus clientes ou mesmo, por outro lado, perder dinheiro com o encalhe desses estoques mal planejados. um srio risco, apesar de existirem tcnicas que ajudam muito num dimensionamento adequado. famoso o caso das primeiras empresas de vendas pela Internet, que subdimensionaram seus estoques de funcionamento, certas que estavam da garantia de entrega de seus fornecedores e que, aps venderem grandes quantidades, no conseguiram entregar os produtos a tempo para os clientes. Percebe-se o dilema dessas empresas, pois como a armazenagem sempre gera custos e despesas12 (exemplos: aluguis das reas de armazenagem, impostos, depreciao do imvel, manuteno, seguros, mo-de-obra para controle dos estoques, custo de aquisio dos materiais estocados, risco de obsolescncia e perdas), se fosse possvel minimiz-las atravs do just in time, o lucro seria maior, atravs da remessa direta do fornecedor ao cliente final. Essas empresas da Internet seriam apenas intermedirias no processo de venda e se esquematizariam desde o incio para isso. Entretanto, devido aos problemas de fornecimento citados, elas perderam competitividade, ao terem de reformular seu negcio com o acrscimo de estoques a fim de viabilizar sua existncia como empresa. Isso fez com que muitas no agentassem os custos adicionais. Vrias fecharam.
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Cito mais um caso, para se ter uma idia do quo problemtica a questo do controle de estoque: o de uma empresa do ramo mdico na qual atuei, cujos produtos tm lote e data de validade, que recebe suas importaes da matriz de forma aleatria, ou seja, pode receber produtos que iro vencer antes, aps o recebimento de lotes mais novos. O controle do estoque tem de ser feito num esquema do tipo PEPS (primeiro que entra o primeiro que sai), mas tendo como base a data de validade, ou seja, o primeiro que vence o primeiro que deve sair. Apesar disso, so comuns as perdas por expirao da data de validade. E os produtos so caros... O valor dos estoques, entretanto, no igualmente proporcional em todos seus itens13. Essa a base de conhecimento que permite gerar a chamada Curva ABC, que classifica os produtos em trs categorias, das quais o valor de A representa a maior parte do valor dos bens estocados (80%), apesar de ser a menor parte em quantidade (15 a 20%). B por sua vez representa de 35 a 40% dos bens, porm valendo em torno de 15% do total estocado, enquanto C representa a grande maioria dos materiais (40 a 50%), porm valendo apenas de 5 a 10% do total do estoque (percentuais mencionados no citado artigo13). Isso significa, que os esforos no controle de estoque em sua empresa devem ser centralizados nos itens que compem a classe A, os mais valiosos mas em menor quantidade (claro que as classes B e C no devem ser negligenciadas). O uso dos computadores e programas de gesto (ver Captulo 3, item Tecnologia de Informao na Empresa) auxiliam em muito o processo de controle dos estoques. *** Responsvel pelo sucesso das empreitadas militares desde os tempos antigos, a logstica14 vem, modernamente, sendo uma valiosa aliada das empresas.
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Ela tornou-se parte primordial das relaes comerciais globalizadas. Sua importncia estratgica cresce a todo momento e pode ser sentida em toda sua fora, no dia-a-dia das cidades. Imagine o esforo e dinheiro que so gastos diariamente no abastecimento da Grande So Paulo: Essa trabalheira toda envolve, s na capital, 200.000 caminhes!15 Esse volume enorme de veculos aumenta ainda mais o catico trnsito da metrpole, e as entregas feitas por eles geralmente atrasam devido ao grande volume de trfego. Para reduzir esses problemas, as empresas tm investido em tecnologia - em especial em programas de computador responsveis por traar e cronometrar os roteiros das cargas.15 Como a logstica tem por misso a disponibilizao nos seus respectivos locais de consumo, dos bens e servios corretos, entregues em tempo hbil e na condio que o cliente deseja, ao menor custo possvel14, essencial entender que nenhuma empresa pode funcionar sem executar atividades logsticas e, portanto, reduzir custos nestas atividades fundamental a fim de aumentar a competitividade do negcio. Levando-se em conta que no custo total da logstica h trs atividades denominadas primrias, que contribuem com a maior parcela desse custo, os esforos para reduo dos valores gastos e otimizao das atividades devem ocorrer preferencialmente nelas14: -- Custos de transportes: como no existem operaes de empresas sem deslocamentos de materiais (incluindo a os produtos acabados) e pessoas, percebe-se no s a importncia desse custo, como tambm seu peso (de 1/3 a 2/3) no custo logstico total. Para minimizar os gastos nesta atividade, importante escolher o modal mais adequado (por exemplo: rodovirio, ferrovirio, aerovirio, hidrovirio, correio, couriers etc.), com a melhor relao custo x benefcio, observando sempre os tempos de deslocamento, os melhores roteiros e os volumes que sero transportados; -- Custos de manuteno dos estoques, j comentados anteriormente neste captulo; -- Custos de processamento de pedidos: apesar de seu valor ser pequeno, quando comparado com os custos anteriores, o
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processamento de pedidos fundamental na questo da qualidade e rapidez no atendimento aos clientes.
Algumas Estratgias Competitivas para a Empresa

H trs abordagens estratgicas genricas, destinadas a enfrentar as cinco foras competitivas (ver fig. 2 no Captulo 5) que atuam em um mercado qualquer e que podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada16: 1. 2. 3. Liderana no custo total Diferenciao Enfoque
Para obter-se a liderana no custo total, a empresa necessita centralizar seus esforos no controle e reduo dos custos e das despesas gerais, alm da construo agressiva de instalaes em escala eficiente16. imprescindvel notar que reas como pesquisa e desenvolvimento (P&D), assistncia tcnica, vendas e outras reas estratgicas no podem ser prejudicadas nesse esforo de reduo de custos. A estratgia de diferenciao, por sua vez, tem como base a criao de alguma caracterstica que s seu produto possua, quando for comparado a outros da indstria em que atua. Por fim, a estratgia de enfoque leva em considerao o foco de atuao sobre um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrfico, nas palavras de Porter16. A idia atender muito bem o grupo escolhido. Vale lembrar que no fcil implementar e ter sucesso na implantao dessas estratgias. H riscos, como em tudo na vida, exigindo compromisso contnuo com a estratgia que for alvo primrio, e os esforos destinados a suas implementaes exigiro diferentes recursos e habilidades para obteno do sucesso. Alm do mais, horrvel para uma empresa situar-se no meio-termo em
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questes estratgicas, ou ficar pulando de uma estratgia para outra, o que quase sempre acaba mal. importante tambm ter em mente que dificilmente uma empresa poder atuar nas trs estratgias simultaneamente, devendo, portanto, escolher uma como alvo principal e investir os esforos em sua excelncia. Se puder investir nas outras duas tambm, timo, sem permitir, entretanto, que se prejudiquem mutuamente. E no se esquea: um executivo ou empreendedor precisa ter viso ampla da empresa, a fim de planejar estrategicamente a mdio e longo prazo. Resultados geralmente no so obtidos da noite para o dia.
a Inovao que faz a Diferena

Nos dias de hoje, em nosso mundo globalizado, as empresas que quiserem permanecer devero inovar sempre. Aumentar o lucro atravs da reduo de custos, aumento da eficincia ou implementando processos de reengenharia necessrio, porm no basta. Sem haver inovao, a empresa acaba estagnando e morre. No h como criar mais lucro sem a gerao de novas receitas (isso pura matemtica), e estas s so possveis atravs das inovaes. A Lei n. 10.637, de 30/12/02, originada em parte da famosa Medida Provisria 66, editada em 29/08/02 pelo Governo Federal, em seus artigos 39 ao 43, d incentivos, atravs da reduo no lucro lquido determinado pelo lucro real e da CSLL (Contribuio Social sobre o Lucro Lquido), para a empresa que fizer investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Segundo o artigo 40 dessa Lei, a pessoa jurdica poder, ainda, excluir, na determinao do lucro real, valor equivalente a 100% (cem por cento) do dispndio total de cada projeto que venha a ser transformado em depsito de patente, ou seja, neste caso, a deduo dos investimentos dobrada, para as empresas que patentearem novos produtos17. Entretanto, uma inovao no se limita ao produto.
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Neste mesmo captulo, no item Competitividade, vimos um exemplo disso. Henry Ford inovou a fabricao do automvel atravs da linha de montagem, e no o automvel em si. Sua empresa pode inovar da mesma forma, no processo de fabricao ou na forma de colocar seu produto para o mercado (marketing), ou, ainda, na forma de gerir a prpria empresa: necessria criatividade para escolher o que inovar, alm de como inovar. Michael Porter, em seu livro citado16, nos informa: ...as inovaes no marketing podem influenciar a estrutura da indstria diretamente atravs do aumento da demanda... A descoberta de novos canais de distribuio pode ampliar a demanda ou aumentar a diferenciao do produto; as inovaes no marketing que o tornam mais eficiente podem reduzir o custo do produto. Ele cita o exemplo das companhias cinematogrficas que impulsionaram a demanda de seus filmes, atravs da propaganda destes na televiso. Outra possibilidade, a inovao no processo de produo, quando bem realizada, pode fazer com que o processo se torne mais barato, permitindo aumentar as economias de escala18, produzindo mais a um custo menor, como Henry Ford fez, podendo ainda reduzir-se os custos fixos, alm de outras vantagens. Caso sua empresa esteja querendo participar do mercado globalizado (e no se esquea que seus concorrentes potenciais esto hoje em praticamente todo lugar, de olho em seus clientes), tenha em mente as seguintes palavras de Porter16: As inovaes que aumentam as economias de escala ou estendem a curva de experincia para alm dos limites dos mercados nacionais podem levar globalizao da indstria..., ou seja, procure conhecer ao mximo os possveis mercados externos para seu produto e passe a atuar neles tambm -- o que as montadoras costumam fazer. Por fim, falemos da chamada inovao no produto, que, segundo Porter16, assim como a inovao no processo, pode vir de dentro ou de fora da indstria a que a empresa pertence.
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Inovar no produto requer investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), que muitas vezes no se pagam. Costuma ocorrer que aps o lanamento de um produto inovador seus concorrentes lanam similares rapidamente, sem gastar um tosto sequer do que foi investido em P&D. Isso se chama benchmark uma forma politicamente correta de designar a cpia. As empresas no Brasil utilizam muito o benchmark. Esse processo teve seu boom (aumento explosivo) aps a segunda guerra atravs da indstria japonesa e at hoje faz muito sucesso. Entretanto, num mundo globalizado, onde todos copiam de todos, o fim da lucratividade para as empresas que s realizam benchmark est ocorrendo. Seus ganhos hoje dependem exclusivamente da venda de grandes quantidades do produto, e a concorrncia entre essas empresas est toda baseada no preo. Praticamente no h diferenciao. As que venderem mais sobrevivem, as outras simplesmente morrem... E somente a inovao19 pode impedir que estas ltimas fechem suas portas. Inovar no simples. A questo crucial, que deve estar passando em sua cabea neste momento, provavelmente : Como criar alguma coisa que indita no mercado, uma coisa que ningum fez antes? Sinto informar que no h uma receita para isso. Algo que funciona bem para seu concorrente no necessariamente funcionar para voc. Entretanto, como a inovao est baseada nas pessoas, manter um ambiente de trabalho saudvel, que propicie idias novas e que no puna os erros cometidos nas iniciativas de seus colaboradores, ajuda muito (ver Captulo 4). Afinal, a criatividade no ocorre em perodos especficos, ela deve ser contnua e resultado das atividades dirias de todos na empresa. O maior obstculo criatividade vem das prprias pessoas envolvidas e de seus preconceitos (quer exemplo mais claro do que a clebre frase Estou velho demais para mudar?) de maneira que, para podermos inovar, esses maus hbitos precisam ser completamente superados.
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Responda agora: O que que o consumidor procura em primeiro lugar quando quer um produto ou servio? Qualidade ou preo? Nenhum dos dois, segundo o Prof. de Criatividade Rui Santo, do MBA da Poli/USP: O consumidor procura por coisas que proporcionam economia de tempo, de esforo fsico ou de deslocamento. E est disposto a pagar mais por isso...ningum quer ter trabalho. Quer comodidade, praticidade.20 Quer um bom exemplo? Em artigo da Gazeta Mercantil de 5/07/2002, intitulado Empresas optam pelo Simples para reduzir a burocracia, uma pesquisa da Receita Federal e do SEBRAE mostrou que: Das duas mil empresas pesquisadas no Brasil, 1.356 so optantes do Simples. Destas, apenas 13,7% disseram que aderiram ao programa por causa da reduo de carga tributria. bvio que a grande maioria optou pela comodidade em detrimento do valor. Se sua empresa conseguir inovar neste ponto, tradicionalmente negligenciado pelos experts, voc ter um diferencial vantajoso. Santo20 lembra-nos tambm da importncia da marca: fundamental fazer com que a marca da empresa ou do produto fique em evidncia o maior tempo possvel. Este um ponto fundamental, que veremos com mais detalhes no Captulo 5, item A Importncia da Marca. *** Apesar da necessidade de sua empresa inovar continuamente, como vimos neste item, isso nem sempre significa sucesso certo. Como exemplo, cito a matria Linha de produo no deu certo por ser muito avanada, de Stephanie Pain da Revista New Scientist, publicada no site Inovao, patrocinado pela IBM
www.uol.com.br/inovacao/ultnot/ult763u312.shl
A reportagem conta a histria de John Sargrove, um engenheiro visionrio, que em 1947, aps a Segunda Guerra Mundial, instalou na Inglaterra uma fabulosa linha de produo altamente automatizada, bem antes do advento da robotizao
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fabril. A inovao implementada por ele estava centrada no processo, mas, alm disso, tambm no produto: ele praticamente havia inventado um rudimentar circuito integrado, baseado em placas de baquelite (um dos primeiros plsticos) com circuitos de zinco, destinado fabricao de rdios! Apesar de ser extremamente revolucionria, sua inveno malogrou por estar praticamente 20 anos frente de seu tempo. Creio que faltou a Pesquisa de Mercado21...
Onde obter ajuda?

Para um eficaz controle dos custos da empresa, alm do uso de consultorias como o SEBRAE, vale a pena efetuar cursos nessa rea. imprescindvel para a empresa dominar o assunto. H excelentes cursos sendo ministrados pela Fundao Vanzolini www.vanzolini.org.br, Fundao Getlio Vargas de So Paulo www.fgvsp.br e Sindicato dos Administradores no Estado de So Paulo SAESP www.crasp.com.br. Procure o Projeto Inovar da Finep (www.venturecapital.com.br) com sua proposta de inovao. Verifique tambm os sites da Fapesp Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (www.fapesp.br), CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (www.cnpq.br), FAPERJ Fundao Carlos Chagas Filho de Amparo Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro (www.faperj.br) e Fundao Casimiro Montenegro Filho (www.fcmf.org.br). Tenha sempre em mente que o empreendedorismo e a competitividade tm de estar baseados em slidos conhecimentos, a fim de que voc no seja apanhado pelas armadilhas do amadorismo. A nica forma eficaz de sucesso o aprendizado. Procure o SEBRAE de sua cidade, ele tem cursos valiosos (e de preo bastante acessvel) para qualquer empresrio. Caso voc tenha formao universitria, no pense duas vezes, faa um curso de gesto, geralmente em nvel de psgraduao, que muito o auxiliar nas atividades dirias. Procure na Internet os sites de faculdades de sua regio. Procure tambm em
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sites de parceiros da FGV Management, como, por exemplo, a Strong Consultoria www.strong.com.br. Aproveite muito bem qualquer curso que venha a fazer, lembrando-se sempre de que o bom resultado do aprendizado depende principalmente de voc.
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3. INFORMAO: O ALIMENTO DE SEU NEGCIO

A Informao como Base para a Tomada de Decises
Todas as pessoas tomam decises de algum tipo numa empresa, em maiores ou menores graus. Porm, para tomar qualquer deciso em sua empresa, voc dever estar embasado por uma srie de informaes1, obtidas de inmeras fontes, e fundamentalmente, das geradas dentro da prpria organizao. Essas decises tomadas sero o conhecimento de sua empresa. um bem intangvel muito valioso (ver Captulo 9), porm, quanto maior for a empresa, mais difcil se torna o gerenciamento desse conhecimento (inclusive os modismos em gesto que periodicamente acometem o mercado, quando fora de moda, afetam certas denominaes como gesto do conhecimento, reengenharia e outras. Isso no quer dizer que essas tcnicas no so boas. Significa apenas que as pessoas vulgarizam certos termos a tal ponto que as prticas mal feitas geradoras de experincias negativas acabam por contaminar a tcnica como um todo, a ponto de tornar indesejvel a nomenclatura original.). O dia-a-dia numa empresa gera uma infinidade de dados e informaes, armazenados nos mais diversos meios (papel; mdia eletrnica: disquetes, HDs dos micros, CDs etc.), que tem de ser armazenados durante prazos diversos (quando se tratarem de documentos legais e/ou fiscais; backups (cpias) de segurana de dados de computador entre outros), acarretando despesas com sua armazenagem e manuteno, alm de dificultar, muitas vezes, a sua recuperao a tempo para a tomada de decises. Uma das maiores dificuldades existentes extrair e relacionar conhecimento dessa babel. Entretanto, esse conhecimento vale muito dinheiro, seja na forma de novas idias; melhores formas de gerir a empresa atravs do desenvolvimento de novas estratgias a partir do conhecimento que tero do seu negcio, dos concorrentes, do mercado e principalmente dos clientes (ver
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Captulo 5); ou mesmo atravs da economia que pode ser feita na empresa, a partir do tratamento das informaes guardadas. Os computadores so indispensveis para isso, pois, alm de agilizarem a parte operacional de diversas atividades, eles estocam, manipulam e recuperam rapidamente as informaes necessrias na gesto da empresa. Se voc no tem familiaridade com eles, trate de obt-la. Os gestores no podem deixar de usar o computador. Ele sua ferramenta bsica.
Qualidade e Informao: A Exigncia do Negcio

Hoje, muito comum uma empresa ter de atender certos pr-requisitos de qualidade de seus clientes para poder fazer negcios com eles. Por exemplo, na indstria automobilstica, as montadoras exigem de seus fornecedores o atendimento da Norma QS-9000. Uma das normas mais comuns e amplamente implementadas no Brasil e no mundo nos anos 90 foi a ISO 90002. Inicialmente como modismo e diferencial de marketing (leia-se propaganda), a norma rapidamente espalhou-se entre as empresas brasileiras3. Trabalhei vrios anos com essa norma e sei que h muitas empresas que no a levam a srio como deveriam. Algumas delas acabam relaxando de tal forma aps a certificao, que podem perder o certificado conferido. Trata-se de um tolo desperdcio de tempo, dinheiro, credibilidade e principalmente oportunidade perder a certificao to duramente obtida. Empresas que agem assim no deveriam nem cogitar sua certificao. Uma das coisas que cansei de frisar aos empresrios em se tratando de normas da qualidade que sua utilizao estratgica para as empresas. Os ganhos obtidos atravs da organizao das atividades e principalmente do conhecimento que se acaba resgatando, preservando e difundindo pela organizao o que realmente vale a pena para a empresa, muito mais do que apenas o ttulo de empresa certificada, ou a exigncia contratual feita por algum cliente.
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S para se ter uma idia de como so teis, as normas ISO 9000 em sua verso de 1994 (ainda em uso por muitas empresas, que devero substitu-las pela verso 2000, o mais tardar at 14/12/2003) abrangiam em sua denominao NBR ISO 9001/94 Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados, vinte itens suficientes para garantir a qualidade de um processo produtivo ou de servios, desde o projeto inicial at a assistncia tcnica e o psvenda ao Cliente2. A norma conta com excelentes mecanismos de controle tais como anlises crticas peridicas do sistema da qualidade em si, dos contratos e dos pedidos dos clientes, alm de auditorias internas da qualidade, passando pelos processos de aquisio e relacionamento com os fornecedores, inspeo e ensaios dos produtos/servios realizados ou adquiridos, controle dos equipamentos de medio utilizados nos processos, do treinamento necessrio e recebido pelos Recursos Humanos envolvidos, bem como, enfatizo, o registro e controle de todos esses processos e dos dados obtidos em sua utilizao. Em sua nova verso (NBR ISO 9001:2000), a Norma vai alm, unificando as verses de 1994, denominadas NBR ISO 9001, 9002 e 9003 (conforme o tipo de certificao escolhida), alm de propiciar uma ferramenta adicional de gesto. A nova norma NBR ISO 9004, que apesar de no ter propsito de certificao ou de finalidade contratual, tem por objetivo ... melhoria contnua do desempenho global de uma organizao e sua eficincia, assim como a sua eficcia... NBR ISO 9001:2000 pg. 3. *** Em seu subitem 4.2.2 Procedimentos do sistema da qualidade, a norma NBR ISO 9000/94 declara que: O fornecedor [sua empresa N.A] deve: a) preparar procedimentos documentados consistentes com os requisitos desta Norma e com sua poltica da qualidade, e
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b) implementar efetivamente o sistema da qualidade e seus procedimentos documentados. Isso significa que sua empresa dever documentar a forma como ir atender a norma da ISO no especificando se ser feito em papel, mdia magntica ou outra --, bem como dever realmente implementar o que foi escrito no apenas para ingls ver (esses procedimentos so timos meios de armazenar o conhecimento do negcio). J em seu subitem 4.5.2 Aprovao e emisso de documentos e de dados, a norma NBR ISO 9000/94 estabelece que: ... as emisses pertinentes de documentos apropriados estejam disponveis em todos os locais onde so executadas as operaes essenciais para o funcionamento efetivo do sistema da qualidade. Fica claro que todos os envolvidos no sistema da qualidade da empresa devem ter acesso a esses documentos, pois a estar a receita de bolo que garantir a qualidade de seus processos. Conseqentemente, preciso garantir o rpido acesso a esses documentos (e por tabela aos dados envolvidos, se necessrio), a fim de atender a Norma e garantir a qualidade. *** Ao exigir a documentao do sistema da qualidade da empresa, a Norma d um grande salto qualitativo na gesto desta, forando (no bom sentido) a organizao e o esclarecimento do mtodo a ser utilizado para garantia da qualidade. Isso o bom O&M (Organizao e Mtodos) vestido com nova roupagem. Alm disso, ao forar o controle dos dados que garantem essa qualidade, a Norma tambm faz com que as pessoas envolvidas se preocupem em como armazenar, relacionar (para provar o atingimento da qualidade esperada) e recuperar esses dados com facilidade, quando necessrio. S por esse benefcio j interessante voc pensar em implement-la em sua empresa. E se por acaso ela j a possuir, no perca tempo em aproveit-la corretamente.
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A Norma no fora nada. Mas se voc quiser o certificado e, principalmente, a vantagem estratgica que ela propicia, ter de atend-la como a uma lei.
A Qualidade da Informao Obtida

Dependendo da fonte da informao obtida, ela pode ser mais ou menos confivel. isso que diferencia uma informao verdica de um boato. Ser crtico quanto qualidade da informao muito importante. Infelizmente, nem sempre o que est impresso num jornal ou revista (ou o que dito por seus colaboradores mais chegados) deve ser considerado 100% confivel. As fontes de informao que uma empresa utilize podem ser classificadas segundo os seguintes aspectos4: ORIGEM : Pode ser interna (prpria empresa) ou externa. CONTEDO: Fontes Primrias dispem dados vindos diretamente da fonte de origem (ex.: clientes, consultores, fornecedores etc.) e Fontes Secundrias que disponibilizam fatos alterados, gerados a partir de informaes obtidas das fontes primrias (ex.: jornais). ESTRUTURA: Fontes formais ou textuais que possuem informaes estruturadas (ex.: livros, revistas, CDs, relatrios etc.) e, Fontes informais que no possuem estruturao e geralmente so externas empresa (ex.: conversas, conferncias etc). NVEL DE CONFIABILIDADE: Alto risco - vindas de fontes no confiveis, mas que devem ser monitoradas (ex.: boatos); Confiana subjetiva vem de fontes confiveis em certos momentos e no confiveis em outros (ex.: certos jornais e revistas). Devem ser monitoradas.
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Altamente Confiveis suas informaes so sempre confiveis e devem ser sempre monitoradas (ex.: legislao). Um alerta adicional -- as pessoas adoram ser enganadas. Preferem ouvir coisas agradveis a ouvir a verdade. o caso do(a) namorado(a) que ouve aquela explicao esfarrapada mesmo tendo visto com os olhos a realidade: -Benzinho, isso no o que voc est pensando! Ns somos apenas amigos... Por incrvel que parea, essa tendncia natural tambm adotada nas empresas. E d resultados! pelo menos at que a mentira seja descoberta. Em meus vrios anos de trabalho ouvi muitas vezes dos tomadores de deciso: --Impossvel! Sei que isso est errado! mesmo que a verdade fosse estampada na testa do incrdulo, atravs de dados e relatrios confiveis. Se a informao vai contra o que se acredita, muitas pessoas preferem varr-la para baixo do tapete e colocar a sua verdade por cima. Tambm vi vrios desses tomadores de deciso serem postos no olho da rua aps suas novas verdades serem descobertas (em se tratando de empresrios, foi pior: pagaram com a quebra da empresa). Um exemplo o da empresa americana de energia Enron. Os dados contbeis foram adulterados, inflando ganhos e escondendo dbitos, e pior! com o conhecimento dos auditores da Arthur Andersen!5 Portanto, cuidado! Seja sempre crtico em relao a todos os dados e informaes que recebe, mas principalmente naqueles que voc tem como verdade absoluta dentro de sua cabea estes so os mais difceis de aceitar como errados.
Convertendo o Conhecimento
O Conhecimento pode ser tcito quando sua fonte for informal e basicamente estiver armazenado na cabea das pessoas -- e explcito quando a fonte for essencialmente textual,
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como, por exemplo, em livros, relatrios, bancos de dados de computador, ou outras mdias acessveis por qualquer pessoa. Um tipo de conhecimento to importante quanto o outro. Mas como o conhecimento tcito, na maior parte das vezes, est disponvel apenas na cabea das pessoas envolvidas em determinada tomada de deciso, isso dificulta em muito a disseminao e o uso futuro desse conhecimento. Portanto, converter o conhecimento de um tipo no outro fundamental. Existem quatro tipos de converso de conhecimento, descritos no livro Criao de Conhecimento na Empresa, de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, professores da Universidade Hitotsubashi no Japo: - Tcito para Tcito (atividade de socializao): atravs do compartilhamento de informaes e conhecimento entre pessoas e equipes essencialmente quando uma pessoa fala para outra(s); - Tcito para Explcito (atividade de externalizao): realizado quando transpomos algo que est em nossas cabeas para relatrios; quando descrevemos processos por escrito (ex.: ISO 9000); gravamos dados em arquivos, ou mesmo vdeos, por exemplo; - Explcito para Explcito (atividade de combinao): quando geramos atravs da disseminao dos conhecimentos explcitos o chamado aprendizado organizacional, efetuado quando, por exemplo, divulgamos relatrios por e-mail; quando acessamos as pastas de procedimentos da empresa etc.; - Explcito para Tcito (atividade de internalizao): quando geramos resultados (tomamos decises) atravs da aplicao do que foi aprendido atravs das fontes textuais.
Tecnologia de Informao na Empresa

Todos os processos da empresa so baseados e/ou geram algum tipo de dados e informaes.
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Por exemplo, quando voc emite uma Nota Fiscal de Venda de produto a um cliente, est gerando muitas outras informaes teis nesse processo: - A pessoa que vai emitir a nota est treinada para isso? Pode haver necessidade de treinamento na atividade; - Ocorrer reduo de seu estoque: pode ser que precise efetuar nova compra; - Est aumentando a receita atual ou futura e os saldos que podem ser em caixa, no banco ou em Contas a Receber provavelmente ser necessrio efetuar operaes com esses valores; - Se voc for o responsvel pela entrega, ter de se preocupar com toda a logstica da venda, incluindo embalar, estocar e remeter o produto (esse, por exemplo, o principal problema das vendas pela Internet); - A nota dever ser lanada nos livros fiscais e impostos devero ser apurados e pagos. Estes so apenas alguns processos gerados, pode haver vrios outros. A inteno apenas ilustrar como uma atividade qualquer gera outras atividades, dados, documentos etc., numa cascata. Imagine-se fazendo isso sem o auxlio do computador. Terrvel, no? E sem contar, ainda, que caso voc necessite saber tudo que vendeu para um cliente em particular, sem a informtica, seu gasto ser muito maior em perda de tempo, mo-de-obra, confiabilidade, rapidez etc., inclusive correndo o risco de que, quando acabe o levantamento, ele esteja desatualizado e no seja mais necessrio para a tomada de uma certa deciso. Muito pior, no? Sob este aspecto, o investimento em informtica pode sair bem barato na relao custo/benefcio. Imagine a seguinte pergunta: Quanto deixarei de ganhar por no tomar a deciso mais correta? (a resposta at pode ser: perder o negcio). Os investimentos nesta rea envolvem: - aquisio de hardware (micros, impressoras, scanners etc.);
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- aquisio de licenas de uso de software (voc compra apenas o direito de usar os programas em seu computador e deve ter uma licena do respectivo programa para cada micro que tiver na empresa. Ex.: 10 micros 10 licenas do Windows). No seja tolo, achando que pode economizar neste tpico atravs da pirataria. A multa para o uso de software pirata de 3.000 vezes o valor do software original! Segundo o jornal Folha de S.Paulo, caderno Folha Negcios, de 16/06/02, no ano passado, foram 418 aes na justia para punir a pirataria contra 313 no anterior. Do total, 70% foram ajuizadas contra pequenas e mdias empresas, com menos de 50 computadores... Portanto, fique esperto se voc utiliza software pirata: a multa que vai receber pode quebrar a sua empresa. - aquisio de infra-estrutura de rede, para interligar os micros entre si ou a servidores indispensvel para permitir o trabalho em grupo e o acesso rpido a informaes disponveis na rede tem tomado nova dimenso com o advento do uso de intranets6; - conexo com a Internet7, atravs da contratao dos servios de um provedor de acesso (ex: uol, aol, terra etc.) e da conexo (linha telefnica discada, speed, ou outra modalidade); - treinamento aos operadores no uso dos programas; - assistncia tcnica para o hardware, software e infraestrutura da rede. Em se tratando dos programas a serem utilizados, existe uma vasta quantidade de ofertas no mercado, que abrangem inmeras utilidades e que devem ser escolhidas conforme a necessidade de cada negcio. Entretanto, dificilmente qualquer empresa poder passar sem o uso de um editor de texto, uma planilha eletrnica, um gerenciador de banco de dados simples e um sistema operacional de rede. Aconselho nesse caso que seja levada em considerao a escolha dos softwares mais disseminados no mercado, pela facilidade que sua empresa ter em obter assistncia tcnica,
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facilidade de treinamento e mo-de-obra abundante. Nesse aspecto, sugiro a aquisio dos produtos da Microsoft (www.microsoft.com.br) Windows como sistema operacional de rede e Office como ferramenta de retaguarda. Por sua vez, para automatizar as atividades operacionais, nada melhor que um sistema integrado de gesto (ERP Enterprise Resources Planning Planejamento dos Recursos da Empresa), que contm mdulos destinados automao de atividades de faturamento, controle de estoques, emisso de livros fiscais, emisso de folha de pagamento, controle financeiro incluindo contas a pagar, a receber e emisso do fluxo de caixa, controle da produo (se houver), contabilidade8, controle de ativos, e outros, atualizando grandes bases de dados compartilhadas, de preferncia Microsoft SQL ou Oracle. Os sistemas integrados de gesto existem nos mais variados tamanhos e preos. uma ferramenta recomendada para negcios com faturamento superior a R$ 800 mil anuais. Sua implantao pode levar de trs a seis meses (mais do que isso j indica algo de errado no processo), conforme a complexidade de sua empresa e o grau de envolvimento de seu pessoal na implantao (oua o que todos os envolvidos em sua utilizao tm a dizer, no apenas o pessoal tcnico). Possuem valor de compra e implementao alto e, mesmo aps finalizada sua implantao, podem no ser percebidas economias de recursos. Lembre-se que esse sistema no traz vantagens financeiras imediatas, tornando apenas a execuo das atividades mais fceis e confiveis (aps algum tempo de utilizao, as informaes contidas em seus bancos de dados passaro a ajudlo de diversas maneiras ver Captulo 5). Aproveite para organizar o fluxo de informaes durante a implantao, isso ajudar o sistema a operar bem. No aconselho de forma alguma o uso dos sistemas baratinhos, vendidos em banca de jornal, devido aos poucos recursos e muitos transtornos que voc ter ao utiliz-los. Por serem muito importantes para a empresa, aconselho o uso de
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sistemas do tipo R/3 (SAP www.sap.com.br), Datasul (www.datasul.com.br) ou Protheus (Microsiga www.microsiga.com.br). Na relao custo x benefcio x facilidade de uso e customizao, aconselho o uso do Protheus da Microsiga. Ele atende bem empresas de diversos portes. Em todo caso, antes de comprar qualquer um deles, pea junto ao vendedor uma lista de empresas usurias e consiga dele visitas a algumas dessas empresas, escolhidas por voc, a fim de verificar seu funcionamento na prtica e o grau de satisfao dessas empresas no uso do sistema. Isso lhe dar uma boa idia acerca de qual sistema comprar, pois como so caros para a compra e para a implantao, voc deve estar bem embasado antes de investir em qualquer um deles. *** A informtica, devido ao seu valor estratgico e sua complexidade, no deve ser deixada a cargo de curiosos. Se sua empresa no tem porte para um cargo de diretor ou mesmo gerente de informtica (formados na rea), deve ter ao menos um Supervisor ou Consultor Externo especializado, a fim de que no se cometam erros de dimensionamento das necessidades e conseqente estouro nos prazos de implantao, aumento de despesas no computadas inicialmente, ou, pior, m escolha dos recursos e naufrgio da implantao.
Segurana dos Dados

Comenta-se muito sobre o perigo de ataques de hackers aos sistemas de empresas. Apesar do perigo, sinto informar que 70%, ou ainda mais, dos problemas com os sistemas e at mesmo roubo de informaes, so feitos pelos prprios funcionrios. Seja por estarem insatisfeitos com a empresa, seja por serem muito ambiciosos (no mal sentido).
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Alm disso, em recente pesquisa do Gartner Group9, chegou-se concluso que em 2005, 20% das corporaes tero algum incidente srio oriundo da Internet, alm de vrus. A previso de que os custos para limpar os ambientes aps os ataques sero 50% maiores do que os gastos com preveno. Isso significa que alguns cuidados devem ser tomados por voc a fim de minimizar esse risco: manter backups peridicos (cpias de segurana dos dados e dos sistemas) a fim de poder retornar as informaes em caso de pane ou ataque, de maneira a manter o negcio funcionando sem perdas; instalar antivrus, com atualizao peridica, nos servidores e nas estaes de trabalho (micros) a fim de impedir infeces, geralmente adquiridas atravs do recebimento de arquivos infectados atravs do e-mail. Muitos outros mecanismos de proteo podem (e devem) ser implementados (Proxy Servers, Firewalls etc.), a fim de reduzir os riscos. Porm, para que sejam eficazes, h necessidade de estarem devidamente parametrizados por profissionais capacitados, baseados em severas regras de uso. O Gartner Group cita quatro vulnerabilidades que facilitam os chamados cyberataques9: - Comunicao com parceiros e fornecedores (afinal, no se pode confiar que eles sejam cuidadosos o suficiente no quesito de segurana); - Projetos no integrados de segurana ( indispensvel o auxlio de profissionais gabaritados, a fim de integrar todos os sistemas com segurana); - Administrao do sistema sem regras rgidas (deve-se estabelecer sempre quem pode e quem no pode acessar certos servios no sistema e os graus de segurana de cada tipo de informaes disponveis nos sistemas da empresa); - Falta de integrao no gerenciamento dos riscos (por exemplo, de que adianta ter os usurios de uma rede acessando a Internet via um Proxy Server com sistemas de correio eletrnico como o Exchange da Microsoft, com todos os cuidados referentes ao que pode ser acessado, com antivrus atualizado e tudo, se for permitido que algum usurio da rede se conecte Internet via
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linha discada, sem proteo? As regras tm de ser seguidas por todos). Portanto, mesmo que custe um bom dinheiro manter a segurana dos dados de sua empresa, sempre ser muito menos do que voc tem a perder por negligenci-la.
Onde obter ajuda?

Em relao norma ISO 9000, pesquise no SEBRAE e em empresas de consultoria e treinamento do tipo do QSP -- Centro da Qualidade, Segurana e Produtividade para o Brasil e Amrica Latina (www.qsp.org.br). Para ter uma viso geral de informtica, muito til a Revista Info Exame da Editora Abril, que contm uma grande variedade de informaes teis, alm de anncios que facilitam bastante as cotaes de hardware, software, infra-estrutura e assistncia tcnica. O treinamento, por sua vez, deve ser realizado em empresas idneas, autorizadas pelos fabricantes dos softwares. H uma infinidade delas. Recomendo o SENAC (www.sp.senac.br), SENAI (www.sp.senai.br) e Brs & Figueiredo (www.bf.com.br), por ter tido bastante contato com eles e conhecer seu trabalho de qualidade. Para o treinamento em ERP, somente o fabricante est gabaritado. A maioria das empresas de treinamento tambm dispe de consultores especializados nos produtos, que podem auxili-lo nas possveis adaptaes dos programas realidade de sua empresa (atividades de customizao). Nunca utilize software pirata, mas caso voc infelizmente possua alguma cpia, destrua ou regularize imediatamente. Para mais informaes sobre o assunto, ligue para 0800-110039 ou se informe em www.regularize.com.br.
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4. A IMPORTNCIA DAS TRABALHAM A SEU LADO

O Valor do Trabalho
PESSOAS
QUE
As pessoas que trabalham numa empresa, sejam funcionrios ou terceiros prestadores de servios, so seu bem mais precioso e ao mesmo tempo o mais negligenciado e difcil de administrar. Acabam sendo consideradas, na maior parte das vezes, um mal necessrio, mas so imprescindveis na realidade. Nunca negligencie este tpico em sua empresa. Neste captulo veremos o que incentiva o homem a trabalhar, bem como as mudanas que ocorreram na forma de trabalhar, o que fora rever as relaes de trabalho em si, as competncias necessrias nos profissionais atuais, bem como na rdua tarefa de reter talentos nas empresas. Em primeiro lugar, vejamos o valor do trabalho e a importncia em remuner-lo adequadamente. *** A partir do momento em que o homem se especializou, passou a depender de terceiros para suprir suas necessidades. Por exemplo: um tecelo necessitava trocar ou vender sua produo para adquirir mais matria-prima, ferramentas e para sobreviver atravs de comida, vesturio e abrigo. Foi nesse momento da histria que comearam a existir problemas quanto determinao do valor do trabalho1. Um tecelo produz tecido que ser convertido em roupas, porm, ele no pode comer o tecido se tiver fome. Por outro lado, o agricultor pode no estar precisando de tecido naquele momento e, portanto, no efetuar a troca.
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O dinheiro surgiu para facilitar o comrcio, porm, este regido pelas leis da oferta e demanda, ocasionando diferenas peridicas no valor em dinheiro dos produtos. notrio que, havendo excesso na oferta de um bem, seu preo tende a cair. Caso ele possua uma procura maior do que a oferta, a gangorra pende para o outro lado e o preo sobe. Portanto, o mercado (em primeira instncia) que rege o valor de um bem. E o trabalho o nico bem que muitas pessoas tm para comercializar. Essa discusso sobre o valor do trabalho muito importante para definirmos a questo das relaes trabalhistas e seu reflexo na gesto de competncias nas empresas. Tenha em mente quando for determinar os salrios de seus funcionrios e os vencimentos de seus colaboradores terceirizados que eles no devem receber menos do que a mdia salarial do setor de atuao da empresa. um conselho que leva em considerao o fato de que a possibilidade de mudar de emprego tender a diminuir se no houver atratividade financeira na mudana de empresa. claro que esse apenas um pequeno fator na deciso de mudana de emprego. As relaes humanas so muito mais importantes nessa deciso. No fique tentado a imaginar que pelo fato de haver crise e desemprego as pessoas se sujeitaro a permanecer em sua empresa em troca de salrios irrisrios e maus-tratos. Num primeiro momento voc retm o funcionrio, mas, to logo ele possa, no pensar duas vezes em mudar de empresa e levar consigo toda a experincia adquirida. A, o prejuzo ser seu, pois ter de investir na formao de nova mo-de-obra. Ainda neste captulo, no tpico Reteno de Talentos, voc ter a oportunidade de saber um pouco mais sobre o valor do conhecimento dessas pessoas para a sua empresa.
Suprindo as Necessidades Humanas

Um dos primeiros estudiosos modernos das necessidades humanas, famoso por suas concluses, foi Abraham Maslow, que em 1948 props um tipo de classificao hierrquica, utilizada at
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hoje, que trata as necessidades humanas de maneira hierrquica, conforme sua importncia para a sobrevivncia do indivduo2. Um outro estudioso, colega de Maslow, chamado Douglas McGregor, criou a famosa pirmide das necessidades, em cuja base coloca as necessidades ditas fisiolgicas (alimentar-se, curar-se de doenas etc.), seguidas pelas de segurana (moradia, segurana fsica etc.), de amor (sentir-se querido por outras pessoas), de autorespeito (no sentir-se oprimido, sentir-se capaz, motivado), de autorealizao (sentir-se realizado, com metas atingidas, sucesso enfim),2 conforme a figura abaixo.
Figura 1 Hierarquia das Necessidades Humanas
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Se no estiverem satisfeitas as necessidades mais bsicas, sua satisfao ocupar totalmente os esforos das pessoas para atingi-las, em detrimento de outras necessidades menos evidentes, em direo ao pico da pirmide (portanto, praticamente impossvel que uma pessoa que no tem o que comer esteja autorealizada, por exemplo). Essa hierarquia aplica-se muito bem a qualquer ser humano, seja ele um trabalhador, seja ele um consumidor. No h distino entre eles -- por isso os chamamos apenas de pessoas. Uma vez que as pessoas tm uma necessidade, faro de tudo para satisfaz-la. O trabalho uma das formas de conseguir isso, atravs de recompensas3. Mas como atender essas necessidades humanas e ao mesmo tempo reduzir custos para manter vivo o negcio? A resposta est no incentivo ao aumento da produtividade. *** Desde cedo, o homem aprendeu que o uso de ferramentas e mecanizao aumenta a produtividade de um indivduo. Um arado permite plantar muito mais que um homem escavando com uma enxada; um tear mecnico produz muito mais que um manual e assim por diante. claro que h um agravante: aumento de produtividade passa sempre pela reduo da mo-de-obra necessria confeco de um bem e isso representa desemprego de pessoal, alm de reduzir tambm o nmero de clientes potenciais. At hoje no se resolveu tal dilema. Entretanto, foi essa reduo de mo-de-obra que propiciou a migrao de trabalhadores de um setor econmico para outro, com a conseqente melhora do padro de vida da sociedade em geral, ou seja, do campo a mo-de-obra migrou para as cidades a fim de trabalhar nas indstrias (que num determinado momento absorveram muita mo-de-obra). Com o aumento da mecanizao nestas, a mo-de-obra dirigiu-se para o setor de servios, hoje sem dvida a maior fonte de trabalho, seja no comrcio, atividades financeiras, turismo e hotelaria, software etc.
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Foi a mquina a vapor conjugada ao tear mecnico a ferramenta que propiciou a migrao do homem do campo para as cidades, a fim de trabalhar nas recentes fbricas da poca, isso em meados do sculo XVIII. A indstria floresceu a partir da, propiciando seu apogeu no sculo XX, quando surgiu uma outra mquina que revolucionou ainda mais a sociedade humana e que a base de nossa atual sociedade da informao: o computador.
A Revoluo do Computador
Em 1951 foram anunciados comercialmente o UNIVAC I e o IBM 701, os primeiros computadores eletrnicos a serem utilizados por empresas. Hoje, passados mais de 50 anos dessa data histrica, ainda estamos vivendo a revoluo irreversvel que eles causaram. Mas foi a partir da disseminao do microcomputador4 (fins dos anos 70) que essa revoluo realmente explodiu, permitindo concretizar o sonho de haver praticamente uma mquina em cada mesa de uma empresa moderna, atravs do barateamento que a microeletrnica permitiu ao hardware (computador), e este por sua vez aos softwares (programas), que dizem ao computador o que fazer. Pudemos verificar ento o impacto das novas tecnologias baseadas na microeletrnica, seja nos processos industriais, seja na gesto das empresas, tais como: -- Desenho e fabricao auxiliados por computador (CAD/CAM); -- Robtica industrial; -- Redes de computadores em empresas e escolas (redes de informao cientfica e tcnica); -- Faxes, agendas eletrnicas, leitores de cdigos de barra, correios eletrnicos e de voz, centrais telefnicas etc. E nos anos 90 ocorreu mais uma revoluo nesse campo: a Internet, que saiu do reduto militar americano e, atravs de programas amigveis de navegao (browsers) e de correio eletrnico
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(e-mails), permitiu sua rpida disseminao no campo civil, gerando novas modalidades de comrcio remoto e de relaes humanas. claro que esta revoluo, que estamos vivendo hoje, derrubou uma srie de paradigmas (modelos) e gerou novos. Afetou, de maneira somente antes vista durante a revoluo industrial, a questo do trabalho humano, eliminando postos de trabalho, mudando o perfil de ocupaes e atitudes profissionais, alm de criar novas funes nunca imaginadas. bvio que tal revoluo no ocorreu somente no mbito da utilizao da informtica. Muita coisa teve de ser adaptada a esses novos tempos no que diz respeito administrao de empresas e dos meios de produo.
A Contribuio Japonesa nessa Adaptao

Os japoneses5 copiaram muitas das idias desenvolvidas nos EUA aps a II Guerra Mundial e adaptaram-nas ao estilo japons de forma a conseguirem galgar uma importante posio econmica no mundo. Disso surgiram algumas tcnicas importadas pelo Ocidente e que serviram de base gesto nas empresas, como a Teoria Z e os Crculos de Qualidade5: Podemos notar influncias dessas tcnicas, por exemplo, na implantao da famosa norma de qualidade ISO 9000, to em voga na ltima dcada. Essas tcnicas e novas tecnologias alteraram os paradigmas do modelo fordista (ver Captulo 2), que apesar de ultrapassado no deve ser negligenciado.
Comparando Modelos Vitoriosos

Como base de comparao, vemos na tabela a seguir um relacionamento entre as mudanas ocorridas no modo de produo capitalista tradicional, baseado no fordismo (ver Captulo 2), que demonstrou seu valor durante muito tempo, e no novo modelo de produo flexvel, baseado no aumento da produtividade e flexibilidade do trabalhador e das empresas, que temos hoje:
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PRODUO FORDISTA
Realizao de uma nica tarefa pelo trabalhador Pagamento pr rata (baseado em critrios da definio do emprego) Alto grau de especializao de tarefas Pouco ou nenhum treinamento no trabalho Organizao vertical do trabalho Nenhuma experincia de aprendizagem nfase na reduo da responsabilidade do trabalhador (disciplinamento da fora de trabalho)
PRODUO FLEXVEL
Mltiplas tarefas A-B Pagamento pessoal (sistema de bonificaes) Eliminao da demarcao de tarefas B Longo treinamento no trabalho A Organizao mais horizontal do trabalho B Aprendizagem no trabalho A nfase na co-responsabilidade do trabalhador B
Tabela 1 Comparando Modelos de Produo A - Notamos a necessidade atual de treinamento contnuo do trabalhador. (N.A.) B - Menos postos hierrquicos implicam maior envolvimento do trabalhador com a estrutura organizacional e com os resultados da empresa. (N.A.)
A Estrutura Organizacional
O desenho da estrutura organizacional de uma empresa incide, direta ou indiretamente, nas falhas de: comunicao; coordenao entre os departamentos; definio de reas; atribuies e responsabilidades; excesso de burocracia, alm de falta de iniciativa, criatividade e inovao6. Para evitar essas armadilhas, o desenho da estrutura organizacional deve visar os objetivos de facilitar o fluxo e o processo das informaes, ser flexvel e adaptvel, satisfazer seus membros, enfim, levar em conta que o que realmente importa o comportamento das pessoas na organizao.
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bvio que, quando uma empresa pequena, as decises fluem mais facilmente entre os tomadores de deciso e os funcionrios, pois h menos nveis hierrquicos e as ordens geralmente so dadas diretamente ao responsvel por seu cumprimento. A partir do momento em que a empresa cresce e a quantidade de funcionrios aumenta, cresce tambm o nmero de nveis hierrquicos, com a incluso das chamadas chefias intermedirias. Ento, o dono no conversa mais diretamente com o funcionrio, em vez disso, passa a ordem para outra pessoa (e desta para outras conforme o tamanho da empresa), o que aumenta os chamados rudos na comunicao (o ouvinte acaba no entendendo o que o emissor quis dizer e os erros ocorrem). Outro problema grave ocorre quando a empresa muito departamentalizada. Na maior parte das vezes esses departamentos no conversam entre si (ou mesmo so rivais), o que ocasiona perda de tempo na realizao de atividades conjuntas, retrabalho (fazer de novo o que j est pronto), ou, pior, um verdadeiro cabo-de-guerra entre os departamentos rivais, que exaure as foras da organizao. Uma estrutura organizacional deve, portanto, ser flexvel a ponto de diminuir a ocorrncia desses problemas e deve fazer com que a estratgia empresarial adotada no seja prejudicada. Para que isso ocorra, a estrutura organizacional deve estar menos ligada s funes departamentais e mais relacionada com os objetivos da organizao e as atividades necessrias para atingi-los7. Independentemente do tipo de organizao, notamos que uma coisa invarivel. Graus de chefia ou coordenao intermedirias continuaro existindo, de forma a tentar manter o grupo de trabalho numa mesma linha de objetivo, traado pela alta administrao. Cabe aos administradores impedir que ocorram problemas, atravs da gesto adequada dos recursos humanos da empresa.
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Autoridade, Liderana e Conflitos

Nossa espcie, o ser humano, de animais que vivem em sociedade. Toda a sociedade tem um lder8 (ex.: as abelhas tm a abelha rainha; os lobos tm o lder da matilha etc.). Mas o lder no qualquer um. A fim de atingir as metas, um lder influencia as atividades do grupo. Esta influncia lhe traz poder, que, quando bem utilizado, torna-o cada vez mais capaz de fazer com que os seguidores cumpram suas tarefas. Contudo, para evitar contradies, faz-se necessrio que os lderes sejam nicos (numa empresa, um funcionrio deve ter apenas um chefe). As chefias, porm (diferentemente de uma matilha de lobos, onde o mais forte o lder), nem sempre esto capacitadas a serem lderes. Muitas vezes no o mais capaz que ocupa uma posio de chefia. quem detm o cargo de chefia (ou mesmo o dono da empresa) que manda. Muitas vezes isso perigoso para a organizao. Para que a liderana seja efetiva, o detentor do cargo de chefia deve estar treinado para exerc-lo, muitas vezes com o auxlio da rea de Recursos Humanos da empresa (RH), que deve funcionar como staff (assessoria) para o chefe, ajudando-o a gerir o pessoal, pois anteriormente era a rea de RH que centralizava a tomada das decises referentes s pessoas, ou seja, a chefia imediata tratava do trabalho a ser feito, enquanto o RH se incumbia das relaes humanas -- isso causava conflitos internos e ia contra o paradigma de haver apenas um chefe para cada funcionrio. Poderamos crer que bastariam essas providncias serem tomadas para que se normalizassem as atividades referentes gesto de pessoal. Porm, nem sempre possvel fazer a distino entre o que responsabilidade de linha (chefias diretas) e o que responsabilidade de staff (assessoria). Os atritos, ento, acabam ocorrendo quando as chefias discordam das assessorias sobre quem tem a autoridade para a tomada de decises sobre o pessoal, ou porque terminam por discordar que mtodos utilizar nessa questo. Esses e outros conflitos, inerentes ao trabalho societariado (que envolve mais de uma pessoa), tm como base a disputa do
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poder dentro das organizaes e dificulta sobremaneira o atingimento das metas organizacionais colocadas pela alta administrao. Voc pode tomar algumas medidas em sua empresa, para minimizar essa questo9: - Separar claramente, por escrito, as decises sobre os recursos humanos pelas quais as chefias de linha sero responsveis, das que sero de incumbncia exclusiva do pessoal do RH. - Treinar as chefias de linha nas questes de administrao de pessoal (ex.: liderana, incentivo). - Treinar as chefias de linha e a assessoria de RH em como podem trabalhar e tomar decises conjuntas (como trabalhar juntos um treinamento muito bom a ser dado para todos os departamentos). No h forma melhor de realizar isso do que o job rotation (rotao de atividades) entre o pessoal, incluindo as chefias.
Avaliao do desempenho dos funcionrios

Para que uma pessoa possa ser avaliada10 e cobrada por um desempenho satisfatrio, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dvidas, quais so suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa. Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito11 e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitar a clssica desculpa isso no faz parte de minhas atividades, muito comum quando no se sabe o que cada um faz. Em se tratando de avaliaes de desempenho, temos de levar em considerao um fato muito importante: essas avaliaes so geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que solues. Em geral, os dirigentes no sabem realiz-las. Outro fator importante a resistncia humana s crticas, sejam positivas ou no. E mais, como fazer uma boa avaliao de desempenho individual, se cada vez mais as atividades tm de ser
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realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe? Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, alm disso, no h maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que atravs de avaliaes imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar. *** Em meus anos como professor universitrio, uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a mdia final. Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliaes intermedirias, atravs de testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se no houvesse mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que se dir da correo de avaliaes contnuas, como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avali-los correta e imparcialmente a posteriori?) Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organizao tm mais de sessenta funcionrios para avaliar? Quais desses chefes tm tempo para isso? Mas as chefias (e principalmente os funcionrios) no podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliaes. uma ferramenta de motivao12 (quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivao do avaliado). Se algum vai mal em uma avaliao, deve saber o porqu e ser auxiliado no processo de melhoria. Portanto, se o avaliado no est recebendo retorno satisfatrio dessas avaliaes, interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante: avaliao de desempenho no visa somente aumento de salrio, mas sim o
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aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus funcionrios. Um exemplo de um novo sistema de avaliao, baseado em mltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do funcionrio a denominada Avaliao 360 Graus13, fundamentada no fato de que ningum melhor para avaliar um funcionrio do que as pessoas que fazem parte do "crculo de atuao" desse funcionrio. Voc se lembra do que fez em 14 de junho de 2001? Duvido que sim. E seu funcionrio, o Jos? Voc capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual voc j no se lembra mais? Como espera avaliar seus funcionrios adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faa essa experincia: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrs. No consegue? Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rpido em minha vida profissional), vi-me nessa situao no me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, no possvel passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de til!). Um amigo me disse, ento, que fazia resumos das atividades dirias que realizava (em no mximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta. Achei enfadonho a princpio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fcil preencher relatrios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado. No digo que voc faa o mesmo, se bem que o conselho bom. Mas no custa nada despender quinze minutos dirios para preencher numa planilha no computador ou mesmo numa folha de almao quadriculada se o desempenho dirio de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatrio ou no. algo bastante simples, como no exemplo abaixo:
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Nome / Dia
02/01/03 03/01/03
Funcionrio A Funcionrio B Funcionrio C
OK OK OK
OK OK OK
06/01/03 ... 31/01/03 Melhorar OK OK atividade x
OK OK
OK OK
OK OK
Isso permitir que voc se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar providncias para resolver o problema junto pessoa, da forma mais adequada. Percebemos que ainda falta muito para que as organizaes venham realmente a utilizar de maneira sbia esse importante instrumento de gesto que a avaliao de desempenho (espero que voc, estando alerta a este problema, no incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, um dos principais fatores de desmotivao entre os funcionrios).
Reteno de Talentos
Uma empresa no formada somente por prdios, mobilirio, equipamento ou tecnologia. Sua maior riqueza so seus talentos profissionais. As pessoas que desenvolvem atividades na organizao que so verdadeiramente seu "sangue e crebro". Que o diga, por exemplo, a empresa de computadores Apple, quando da sada forada de Steven Jobs, e do seu retorno majestoso, quando tudo parecia perdido. Apesar de bvio, ser que as empresas realmente esto valorizando seus talentos e suprindo suas necessidades (ver item Suprindo as Necessidades Humanas neste captulo), a fim de no perd-los para a concorrncia? Uma das novas tcnicas de gerenciamento e remunerao de funcionrios a denominada gesto holstica ou integrada14, em que seus defensores fornecem benefcios, recompensas e programas educacionais, ajudando a cuidar do bem-estar do funcionrio, nos aspectos mental, corporal e espiritual. Outra tcnica interessante, denominada job rotation (aplicvel tambm para a diminuio dos conflitos, conforme visto), est
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muito em voga. Leva em considerao o fato de que se no h possibilidade de ascenso profissional vertical (promoo) de um funcionrio, em vez de v-lo sair para trabalhar na concorrncia, novas possibilidades lhe so abertas quando ocorre a promoo horizontal, ocasionada pela troca de funo e atribuio de novas responsabilidades, sem perda do padro. Isso faz com que ele se torne um profissional polivalente, capaz de atuar em diversas atividades diferentes, bem como o incentiva atravs de novos desafios e aumento de conhecimentos, obtidos na organizao. No mundo de hoje, ele ser um profissional mais valioso do que se for apenas especialista em uma coisa. Para a empresa, alm de manter um bom funcionrio em seus quadros, tambm estar formando um possvel futuro ocupante de cargos de chefia. Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o treinamento sempre fundamental. Uma prtica que est se tornando comum nas grandes empresas hoje o chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem a distncia, proporcionada pelo uso cada vez mais freqente da Internet e de intranets (ver Captulo 3) nas empresas. O e-learning uma maneira rpida de permitir que uma quantidade maior de funcionrios tenha acesso a treinamentos, que podem ser realizados em horrios diferentes, conforme a disponibilidade de cada um, e que tem conseguido ndices superiores de reteno em relao aos treinamentos tradicionais, principalmente porque o controle do aprendizado est nas mos do prprio estudante e no nas do instrutor. Apesar de existirem vrias empresas que ainda enxergam treinamento como despesa (espero que a sua no seja assim, pois o treinamento deve sempre ser visto como um investimento15), a verdade que o e-learning permite substanciais economias nos processos de treinamento. Um exemplo dessas vantagens foi obtido pela Dow Qumica, que economizou no ano passado US$ 45 milhes16.
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*** Em pesquisa realizada pela KPMG, em 2001, com 150 executivos entre 35 e 45 anos, com a pergunta Qual a melhor frmula para reter talentos?, das respostas obtidas, 37% consideraram Bom plano de carreira e remunerao varivel competitiva; 27%, Boas condies de desenvolvimento pessoal e remunerao mdia; 18%, Remunerao varivel agressiva e bom pacote de benefcios; 9%, Excelentes condies de trabalho e salrio pouco competitivo; 6%, Excelente pacote de benefcios com remunerao fixa pouco agressiva e apenas 3% Bom salrio fixo e poucos benefcios17. Creiam-me, se um funcionrio puder, ele preferir crescer dentro da prpria empresa em que trabalha e possui o crculo de amizades, a mudar para outra que uma incgnita. Vivenciei muito disso em meus anos profissionais.
Novas Competncias Profissionais

bvio que diante das mudanas ocorridas na Nova Economia, os profissionais no podem mais comportar-se como no modelo fordista (ver Captulo 2), sob pena de tornarem-se obsoletos como ele. E para adaptarem-se ao esquema da Produo Flexvel (ver Tabela 1 - Comparando Modelos de Produo neste captulo), devem se esforar para desenvolver as novas competncias que os tempos atuais exigem. Essas competncias abordam essencialmente: Iniciativa e capacidade de julgamento e liderana. Uma ateno maior aos detalhes, manuteno de raciocnio crtico e criativo. Um aumento na autoconfiana, segurana e persistncia. Esprito de colaborao. Um compromisso e envolvimento maior com a organizao, bem como manter atitudes pr-ativas em relao aos valores da empresa.
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Aprimoramento do conhecimento tcnico. Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas. Estimular a comunicao. Manter sempre o foco no cliente. Orientao contnua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados. Busca contnua pela qualidade.
Essas competncias podem ser adquiridas no dia-a-dia, atravs das atividades desempenhadas e por meio de treinamentos e devem ser sempre exercidas de forma tica18. Por sua vez, a empresa deve incentiv-las, permitindo sua aplicao sem entraves de qualquer tipo.
Participao dos Trabalhadores na Empresa

Podemos extrair lies preciosas das questes vistas at agora neste captulo. Percebemos que as pessoas tm necessidades diversas, que devem ser atendidas a fim de poderem passar para um degrau superior da pirmide das necessidades de McGregor (no esquea: seus clientes sempre so pessoas, mesmo que voc esteja vendendo para empresas, e mais, seus funcionrios so clientes tambm). O dinheiro do salrio no fator motivador. Receber menos que o mercado : seu funcionrio se sentir motivado a mudar de empresa, levando consigo sua experincia e o conhecimento do negcio que est armazenado nele e que voc no mais poder utilizar, deixando para voc o nus da contratao e do treinamento de outro para substitu-lo. Incentivar seus funcionrios a pensar primordial para sua empresa, pois eles podem ver algo que voc no viu e ter idias que salvem seu negcio (ver Captulo 2, item a Inovao que Faz a Diferena). Mantenha-os motivados. Elogie sem medo. Reconhea e/ou premie suas boas idias.
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Treine-os para serem cada vez melhores, incentive-os a aprender sempre. Faa-os sentir-se em casa, no puna seus conflitos, administre-os fazendo com que atuem como um time. A competio entre funcionrios salutar at o momento em que comea a afetar o desempenho da equipe. a que um bom lder faz a diferena, amenizando os conflitos entre os membros e trazendo-os novamente na direo das metas estabelecidas. Deixe leve a relao patro / chefe / empregado19, torne-os seus amigos e aliados. D-lhes novos desafios e responsabilidades. Utilize-os sempre que possvel na gesto da empresa deixe claro que ela muito importante para todos e que, se for prejudicada, todos perdero. A participao deles na empresa deve ser sempre estimulada. Isso os far vestir a camisa. Se a empresa for mal, recorra a eles para ajud-lo, e, se for bem, no tenha medo de dividir os lucros com eles. Caso a empresa passe por dificuldades e tenha de mandar embora alguns funcionrios, explique a todos da empresa, sem excees e claramente, o porqu disso estar ocorrendo e, principalmente, auxilie-os sempre que possvel a obter novas colocaes. Nunca tenha medo de recontrat-los quando a situao melhorar. Lembre-se: So SEMPRE as pessoas que fazem uma empresa ter sucesso, e o exemplo SEMPRE vem de cima.
Onde obter ajuda?

Alm do SEBRAE, verifique tambm a Associao Paulista de Administrao de Recursos Humanos APARH no site www.abrhnacional.org.br/cpub/sp/home/home.php e a Associao dos Administradores de Pessoal AAPSA, em www.aapsa.com.br.
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5. O CLIENTE COMO RAZO DE EXISTNCIA DA EMPRESA

Por que devemos conhecer o cliente?
Todas as empresas possuem clientes. Vendem produtos para eles h anos, mas em geral no se preocupam em conhec-los. Os clientes so a razo da existncia de sua empresa1. preciso paparic-los. So muito importantes, uma vez que so eles que daro dinheiro em troca de seus produtos/servios e, conseqentemente, mantero sua empresa viva. Mas parece que algumas empresas no se deram conta disso. Basta ver como voc tratado no dia-a-dia por muitas delas. flagrante o desrespeito pelo consumidor, lemos sobre isso diariamente nos jornais. Essas empresas no percebem para onde esto caminhando. Para evitar esses problemas em sua empresa, tenha sempre em mente o ditado: faa aos outros o que voc gostaria que fizessem a voc. Portanto, atenda seus clientes como voc gostaria de ser atendido (parece bvio, mas, infelizmente, para muitos no ). Outro fator que pode azedar sua relao com os clientes oferecer preo e/ou prazos menores que a concorrncia e acabar por no conseguir atender o contratado. muito importante estabelecer relaes contratuais claras e factveis. *** Como vimos no Captulo 1, antes de se abrir uma empresa, deve-se conhecer seus clientes potenciais. No Captulo 3 percebemos a importncia das informaes na tomada das decises. Isso significa que conhecer o cliente muito importante, e manter informaes atualizadas sobre ele essencial para a tomada de decises. O ambiente mercadolgico tende a mudar continuamente, portanto, por que seus clientes tm de pensar hoje da mesma forma que h seis meses ou menos?
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Nem todos eles so iguais para sua empresa: h clientes rentveis, que permitem outros tipos de vantagens, no apenas retorno financeiro, mas tambm retorno de imagem ( interessante t-los como clientes no aspecto de propaganda). Alguns colocam desafios estratgicos atravs da cobrana de qualidade dos produtos e servios prestados, outros podem at financiar sua empresa em inovaes! Portanto, o importante no ter uma grande quantidade de clientes, mas, sim, uma grande quantidade de clientes rentveis a qualidade do cliente, em vez da quantidade. Uma fonte vital de informaes em sua empresa o pessoal de vendas, que, por manter contato estreito com o cliente, a fim de saber quais so suas necessidades e o que vo comprar, acabam por obter um grande volume de informao importante a respeito deles e de seus hbitos de consumo. Infelizmente, muitas vezes essas informaes ficam estocadas e no fluem pela empresa como um todo. Para tornar essas informaes (muitas vezes no textuais ver Captulo 3, item A Qualidade da Informao Obtida) teis para sua empresa, elas devem poder ser capturadas e tambm armazenadas no banco de dados relativo aos clientes, a fim de complementar os dados internos extrados do ERP ou de outros sistemas (ver CRM e Call Center neste captulo), para auxiliar a tomada rpida de decises. Essas decises tomadas em relao aos clientes influem em todas as atividades da sua organizao e a afetam em conjunto. Um aumento de demanda, por exemplo, envolve mais aquisies de matria-prima; pode exigir mais contratao de pessoal; pode forar um endividamento destinado ao capital de giro2. Imagine, ento, que se a matria-prima estiver em falta no mercado e necessite ser importada, isso pode demorar, e seu concorrente tentar conquistar o cliente que no foi atendido.
Conhecendo seu Cliente Atravs das Informaes Obtidas

Ao conhecer melhor seu cliente, voc poder tomar decises estratgicas rapidamente, antecipando inclusive algumas
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reaes dele. como o processo de inteligncia militar que prev os movimentos do adversrio, atravs da anlise de informaes. S que neste caso, em vez de bombas, o que o adversrio receber ser a satisfao de suas necessidades. Esse monitoramento contnuo do cliente permitir saber o momento em que ocorre a superao tecnolgica de seus produtos, bem como o instante em que eles param de agregar valor ao cliente. Nesse momento, voc deve estar preparado para contra-atacar com novos produtos que capturem o cliente mais uma vez para sua empresa. Geralmente voc j dispe de uma gama de dados sobre seus clientes: seu histrico de compras (ex.: Notas Fiscais emitidas), suas negociaes (ex.: Propostas enviadas X Contratos fechados), seu histrico de pagamentos (ex.: Duplicatas recebidas de cada cliente, por data de pagamento X data de vencimento). Caso voc possua um ERP (ver Captulo 3, item Tecnologia da Informao na Empresa), melhor ainda, pois poder recuperar essas informaes mais rpida e facilmente, atravs das ferramentas que ele traz embutidas. Essas informaes internas de que voc dispe em sua empresa so valiosssimas quando tratadas com ateno e podem gerar tomadas de decises eficazes. H outras ferramentas que auxiliam sua empresa a recuperar e tratar informaes de clientes, complementares ao uso de um ERP. Veremos duas delas a seguir.
CRM (Customer Relationship Management Gerenciamento das Relaes com os Clientes)

Muitas empresas compram ou desenvolvem softwares destinados ao CRM3, imaginando que isso ir resolver seus problemas de relacionamento com os clientes. Aps gastar fortunas em sua implementao, percebem que os resultados demoram ou simplesmente no acontecem. Ento, o software deixado de lado e taxado de inadequado.
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Em primeiro lugar, o problema no est no software. Este serve apenas como um grande repositrio de conhecimento e exige, por parte da empresa, outras atividades complementares, to importantes (ou mais) do que ele. O CRM na verdade um ciclo em que trs etapas essenciais so realizadas: -- Conhecimento do cliente, ou seja, quem ele, o que quer e o que compra. Esta etapa est interessada em suas caractersticas e comportamentos. A tecnologia da Informao (TI) imprescindvel para a coleta e tratamento destes dados (que podem ser captados inclusive do ERP). -- Planejamento das campanhas de marketing com base no conhecimento do cliente previamente obtido. -- Tornar efetivas as aes de marketing e vendas. Esse ciclo eterno e busca o aperfeioamento contnuo do processo. Reside na quebra deste ciclo (ou em no complet-lo) o fracasso que as empresas sofrem. No simples manter este tipo de sistema, mas, quando bem utilizado, as vantagens so extraordinrias.
Call Center (Centro de Chamadas)

Basicamente, um conjunto composto por hardware e software, que se destinam a atender com eficincia um volume enorme de chamadas telefnicas. Muitas empresas o chamam de telemarketing, mas o Call Center muito mais que isso. Na realidade, uma forma de se fazerem negcios por telefone, maximizando o relacionamento com os clientes e a conseqente troca de informaes decorrentes desse relacionamento. Por envolver a utilizao de pessoas, telecomunicaes, computadores e softwares, o Call Center exige treinamento constante dos recursos humanos envolvidos em sua utilizao, em tecnologia, relacionamento pessoal, conhecimento de produtos, coleta eficaz e rpida de informaes. Entretanto, quando bem aplicado, os ganhos e redues de custos obtidos superam em muito os gastos da empresa com o Call
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Center. Com ele voc pode aumentar a satisfao e a lealdade do cliente; pode gerar novas receitas e melhorar as j existentes; realizar pesquisas de mercado; reduo de custos atravs do aumento da velocidade das vendas, entre muitos outros. Em minha opinio, uma das maiores vantagens do Call Center (ou mesmo de SACs Servios de Atendimento ao Consumidor) reside no fato de poder converter os conhecimentos tcitos dos clientes em conhecimentos explcitos (ver Captulo 3, item Convertendo o Conhecimento) registrveis nos acervos de conhecimento da empresa. E mais, as sugestes e reclamaes dos clientes representam tambm fonte barata e preciosa de consultoria em primeira mo. No utilizar esse aspecto do Call Center realmente um erro muito grande.
Tratando o Cliente como se fosse nico

Os clientes sempre so representados por pessoas fsicas. Uma grande multinacional, por exemplo, dispe de vrios profissionais em seu departamento de compras, que so os contatos comerciais com a sua empresa. Estes contatos, por sua vez, espelham em seus relacionamentos comerciais suas reaes como pessoas. Portanto, tm as mesmas necessidades que qualquer outra pessoa, incluindo voc, seus familiares, seus funcionrios, seus concorrentes etc. (ver Captulo 4 figura 1. Hierarquia das Necessidades Humanas). Como tal, gostam de ser reconhecidas individualmente, apesar de serem a representao fsica da empresa cliente nessa relao. uma questo de status, fator muito importante para todo ser humano. Hoje em dia, h meios tecnolgicos para fazer com que o cliente se sinta reconhecido individualmente, muito superiores s tradicionais etiquetas de mala direta com seu nome. Atravs do uso de bancos de dados contendo informaes dos clientes e suas preferncias, qualquer empresa pode montar um Call Center e atender seus clientes de forma individualizada (veja tambm o item A Fora de Vendas neste captulo).
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Atravs do uso de cookies (pequenos arquivos de texto incuos, armazenados em seu computador, que, grosso modo, identificam voc em visita de retorno a determinado site), ou de logins e senhas na Internet, esses mesmos bancos de dados que podem alimentar um Call Center podem tambm fazer com que os servidores reconheam seus clientes e os atendam de maneira individualizada. Apesar de todo esse auxlio tecnolgico, no devem ser negligenciadas as tradicionais visitas peridicas ao cliente. Elas servem para deixar claro que sua empresa no se esqueceu deles.
Alguns Cuidados Bsicos nas Relaes Comerciais

A Lei n. 8.078, de 11/09/1990, mais conhecida como Cdigo de Defesa do Consumidor, visa a proteo deste no Brasil. Apesar de j existir h doze anos, muitas empresas ainda desrespeitam essa lei. primordial para sua empresa garantir que seu pessoal esteja ciente e respeite esta Lei e outras que regem as relaes comerciais (exemplo do Cdigo Comercial Brasileiro Lei n. 556, de 25/06/1850), pois estas no terminam com a entrega do produto ao cliente e o pagamento feito por ele. Se tal cuidado no for tomado, sua empresa corre o risco de ser processada, alm do que em minha opinio vem a ser o pior para ela: a publicidade negativa e o estrago feito nas relaes com os clientes. No podemos nos esquecer de que, para cada cliente conquistado atravs da publicidade positiva, muitos mais so perdidos com a negativa4. Hoje em dia existem seguros contra a m gesto, de seguradoras como a Chubb Seguros e a Unibanco-AIG, que podem ser contratados a fim de evitar vrios problemas, inclusive a responsabilidade civil, que a obrigao de indenizar o consumidor por danos (patrimoniais ou morais) sofridos por ele no uso do produto comprado (artigos 12, 14, 18, 23 e 41 do Cdigo de Defesa do Consumidor). Este um paliativo que deve ser considerado por voc, mas que, como dito acima, no substitui as boas relaes com o cliente.
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O Mercado
Outro grande fator aliado ao descaso pelo cliente, e que muito afeta a sobrevivncia das empresas, o desconhecimento do mercado em que atuam. importante para a empresa agir e no apenas reagir ao mercado. O termo mercado de forma geral, conforme o Dicionrio de Economia e Administrao de Paulo Sandroni, denomina um grupo de compradores e vendedores que esto em contato suficientemente prximo para que as trocas entre eles afetem as condies de compra e venda dos demais. Isso quer dizer que, num mercado qualquer, h sempre um conjunto de concorrentes, clientes e fornecedores que dominam e determinam o comportamento desse mercado, atravs das transaes por eles realizadas. Um exemplo disso no Brasil so as grandes redes de supermercados, que acabam por influenciar os preos no varejo e conseqentemente afetam todos os demais supermercados, desde os preos praticados a suas relaes com clientes e fornecedores. Conhecer as relaes que afetam o mercado em que sua empresa atua vital para sua sobrevivncia. Um mtodo bastante utilizado para isso o da Anlise das Cinco Foras de Porter5, representadas no diagrama a seguir:
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NOVOS ENTRANTES
Poder de Negociao dos fornecedores

FORNECEDORES
Ameaa de entrada de novos concorrentes CLIENTES
MERCADO
(CONCORRENTES J EXISTENTES)
Ameaa gerada por novos produtos ou servios, que possam substituir o seu
SUBSTITUTOS
Poder de barganha dos clientes
Fig. 2 As Cinco Foras de Porter
Sua pesquisa (ver no Captulo 1 Pesquisa de Mercado) deve obter o mximo de informaes (ver Captulo 3, A Qualidade da informao Obtida) a respeito dessas cinco foras externas6, que agem no mercado em que sua empresa atua ou pensa em atuar. importante manter, tambm, as denominadas Vigilncias Social, Econmica, Tecnolgica e Poltica7: Vigilncia Social: Todas as informaes que possam afetar seu negcio, do ponto de vista social. Ex.: Mo-de-obra, segurana pblica, meio-ambiente etc. Vigilncia Econmica: Informaes que possam afetar seu negcio do ponto de vista econmico. Ex.: Impostos, taxas de cmbio, linhas de crdito, incentivos fiscais etc. Vigilncia Tecnolgica: Todas as informaes que possam afetar seu negcio, do ponto de vista tecnolgico. Ex.: Novos lanamentos de materiais, produtos, servios etc., que possam ser utilizados em produtos concorrentes aos produzidos
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por sua empresa, ou que de alguma forma possam ser mais vantajosos que os seus. Vigilncia Poltica: Aes do Governo que possam afetar seu negcio. Ex.: Legislaes, relaes com rgos do governo etc. Michael Porter cita, tambm5, as denominadas Categorias de Dados Brutos para Anlise da Indstria, que devem ser coletados para sua pesquisa de mercado:
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Linhas de produtos Compradores e seu comportamento Produtos complementares Produtos substitutos Crescimento Tecnologia distribuio de produo
Marketing e vendas Fornecedores

Canais de distribuio
ndice; Padro (sazonal, cclico); Determinantes e Estrutura de custo; Economias de escala; Valor agregado; Logstica; Mo-deobra Segmentao do mercado; Prticas de marketing
(se indiretos) Tipos; Fontes; ndice; Economias de Escala
Inovao Concorrentes estratgia, metas, pontos fortes e pontos fracos e hipteses Meio social, poltico e legal Meio macroeconmico
Tabela 2 Categorias de Dados Brutos para Anlise da Indstria Fonte: Estratgia Competitiva, Michael E. Porter, Figura B-1 do Apndice B Obs: A compilao desses dados deve ser feita por: Companhia, Ano e rea Funcional
*** Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista esto, contudo, sob a ameaa da decadncia. Esta frase, aparentemente to atual, foi escrita pelo Prof. Theodore Levitt em seu ensaio clssico Miopia em Marketing de 1960. E apesar de ter mais de 40 anos est mais atual que nunca. Aconselho a todo administrador que leia este precioso artigo. Um grave erro de anlise, muito comum e fatal, lembrado pelo brilhante professor nesse mesmo artigo: Quando falamos de
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estradas de ferro devemos estar certos de que na verdade nos referimos a transportes.
Isso significa que se nossa empresa atua num determinado mercado, todas as empresas desse mercado so nossas concorrentes e devemos estar atentos a isso. No exemplo citado, nos EUA, houve uma concorrncia muito grande entre as empresas de transporte ferrovirio e areo, a partir da dcada de cinqenta do sculo XX. As empresas ferrovirias teimavam em achar que seu negcio eram as estradas de ferro, investiam cada vez mais em melhorar esse modal e vrias quebraram por isso. Deveriam ter percebido que seu negcio era, na verdade, transporte. Sendo assim, poderiam ter investido tambm em companhias areas. claro que muitos empresrios aprenderam a lio, porm uma grande maioria cometeu o mesmo erro em outras reas de negcio basta ver a grande quantidade de empresas de Internet (as famosas ponto com) que quebraram h poucos anos. Exemplos: Um site de venda de livros na Internet. Seu negcio no era a Internet, e sim o varejo (conseqentemente concorrendo e tendo os mesmos problemas de outros varejistas que no utilizavam a Internet). Um portal de notcias no era um negcio da Internet, e sim de comunicaes (como concorrentes que vendem jornais ou mesmo programas televisivos) uma empresa que reagiu rapidamente a esta mudana, na poca, foi a AOL, que se juntou ao grande grupo Time Warner, percebendo corretamente qual era seu negcio. Portanto, conhecer muito bem o mercado em que sua empresa atua, criar fortes obstculos aos concorrentes, estar atento s rpidas mudanas que ocorrem nesse mercado a todo o momento e, principalmente, no ter medo de mudar o foco principal de sua empresa a tempo primordial para evitar sua falncia.
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A Importncia da Marca
Uma marca forte muito importante para as empresas. Alm de fazer conhecer uma empresa e seus produtos, para os clientes e mercado em que atua, uma boa marca representa dinheiro (ver Captulo 7). S para ter uma idia do valor desse ativo, segundo o ranking das cem mais valiosas companhias elaborado pela consultoria Interbrand, do Grupo Omnicom em 2002, temos: 1 lugar, valendo US$ 69,637 bilhes, a Coca-Cola; 2 lugar, valendo US$ 64,091 bilhes, a Microsoft; 3 lugar, valendo US$ 52,752 bilhes, a IBM e; 4 lugar, valendo US$ 41,311 bilhes, a General Electric. Conforme o desempenho no ano, estes valores tendem a subir ou cair, podendo inclusive no valer nada em casos de quebra da empresa. A escolha da marca muito importante e deve ser feita com cuidado, pois ela acompanhar sua empresa e a representar, se possvel, por muito tempo. Para escolher bem inicialmente, leve em conta o jeito do seu negcio e dos produtos e servios que vender. Sua marca dever espelh-los na mente do consumidor, de forma a evitar a necessidade de explicar ao cliente o que significa. Uma marca boa fcil de memorizar e de pronunciar, alm disso deve ser curta. O que vem sua mente quando ouve Bombril e Kibon? muito importante, antes de abrir a empresa, proceder a pesquisa da marca escolhida, a fim de garantir que ela j no usada por outro e, se for indita, registr-la junto ao INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial (www.inpi.gov.br). Com isso voc garante o uso exclusivo da marca, impedindo legalmente que outros a utilizem. Imagine todo o trabalho que voc tem para torn-la conhecida no mercado. Sem registr-la, outros podem se aproveitar de seus esforos, registrar sua marca e voc ficar a ver navios.
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imprescindvel que voc tambm registre sua marca como domnio na Internet (ver site registro.br), para quando for utilizar um site de sua empresa. Mesmo que no momento voc no tenha planos de atuar na web, fique certo de que mais cedo ou mais tarde acabar por faz-lo. inevitvel hoje em dia. Uma marca pode ser8: -- Nominativa, quando contm apenas nomes, palavras ou mesmo algarismos. -- Figurativa, quando contm desenhos, emblemas ou sinais grficos. -- Mista, quando engloba nome e desenho. Portanto, da mesma forma como uma marca utilizada para se fazer propaganda da empresa e de seus produtos, quando a empresa tem seu nome divulgado por motivos constrangedores, isso a afetar negativamente, podendo inclusive ocasionar sua quebra (um exemplo bastante atual desse risco pode ser visto no escndalo Enron e Arthur Andersen, em que a divulgao das prticas contbeis fraudulentas da Enron com a conivncia de auditores da Arthur Andersen fez com que esta ltima marca ficasse estigmatizada no mercado, terminando com a empresa ver Captulo 3, item A Qualidade da Informao Obtida).
Publicidade
Vimos, nos itens anteriores, alguns exemplos de publicidade negativa para uma empresa. Em seu artigo 37, o Cdigo de Defesa do Consumidor deixa bastante claro: proibida toda publicidade enganosa ou abusiva. Se no tomar cuidado, isso pode tornar-se publicidade negativa. Nunca use este recurso para divulgar sua empresa e produtos. Mais cedo ou mais tarde ela se voltar contra voc. Hoje em dia h vrios meios (mdias) de veicular a publicidade de sua empresa e de seus produtos. Uns mais caros ou mais abrangentes ou mais dirigidos que outros, de forma que sempre haver um meio de veicular sua mensagem.
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Para citar alguns exemplos, temos as tradicionais mdias impressas (jornais, revistas, folhetos, malas diretas etc.), de radiodifuso (rdio, TV), eletrnicas (CDs, pginas web, e-mail9, banners etc. na Internet), outdoors e outros uma infinidade deles. Algumas mdias podem ser abrangentes ou dirigidas (para um segmento especfico do seu mercado, ex.: revistas tcnicas na sua rea de atuao ou malas diretas para esse pblico-alvo). claro que certas mdias se prestam melhor que outras para atingir certos pblicos. Imagine que sua empresa fabrique tornos mecnicos para usinagem. Provavelmente gastar uma fortuna e ter um retorno duvidoso se veicular seu anncio no horrio nobre de uma TV destinada ao grande pblico. muito provvel ter um retorno mais garantido, por um custo muito mais baixo, numa revista especializada da rea. Isso significa que preciso pensar muito bem antes de divulgar seu produto/empresa, pelo menor custo e com o mximo retorno possvel. No adianta querer acertar o alvo com um tiro de canho. O mais importante ter mira, ou, como se diz, foco. Outra questo importante, com a qual voc deve tomar cuidado, sua identidade visual. ela que espelha a face da sua empresa para o mercado e que pode ser conservadora, moderna, jovial, arrojada, confivel, etc., conforme o caso. Principalmente em momentos de crise, quando se reduzem gastos suprfluos, primordial no menosprezar a identidade visual de sua empresa, pois ser ela que passar aos potenciais clientes a confiana necessria num primeiro contato com voc. Ela deve estar presente na fachada, nos ambientes e nos mveis de sua empresa, nos uniformes e crachs de seus funcionrios, na embalagem de seus produtos, nos envelopes de mala direta. Deve, tambm, acompanhar sua marca e ser um complemento mesma, e no precisa ser alterada com freqncia, a fim de no descaracterizar sua empresa ou sofistic-la demais e restringir seu escopo de clientela. No se aventure nessas reas sem uma consultoria especializada.
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A fora de vendas
Comeo fazendo um alerta. Nunca venda um produto ou servio que no seja exatamente o que o cliente deseja. Cheque previamente muito bem o que o cliente quer antes de enviar-lhe a proposta comercial. Faa um levantamento de dados prvio das necessidades dele e mostre como seu produto/servio as atende. Tenha tudo isso escrito e acordado por ambos. importante tomar essas providncias, para assegurar para ambas as partes, a satisfao do cliente. Em grande parte das negociaes comerciais, esses cuidados no so tomados e problemas posteriores se apresentam, muitos indo parar at na justia, com grande desgaste para todos (incluindo o da imagem de sua empresa). Vale mais a pena perder um negcio do que empurrar ao cliente algo que no ir satisfaz-lo (lembre-se da regra 3-33 descrita na nota 4 deste captulo). Outra coisa que sempre me deixava muito irritado em meus tempos de executivo era marcar uma reunio com algum fornecedor em um determinado horrio e a pessoa atrasar-se sem ao menos um aviso prvio. No se iluda, fazer esperar ao cliente no sinal de que voc importante. Significa principalmente que voc no de confiana. Jamais tive bons retornos de empresas cujos vendedores agiam assim. Seja pontual sempre, em todos os encontros que marque, mesmo que no sejam com clientes. Torne isso algo significativo na sua vida. *** Para que esses aspectos positivos sejam refletidos em sua equipe de vendas, importante trein-la com freqncia. Cursos de negociao, comportamento e etiqueta, tcnicas de venda, atendimento telefnico, tcnicas para apresentaes e para coleta de informaes, alm de conhecimentos tcnicos acerca dos produtos/servios que sua empresa vende e como ela funciona,
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so indispensveis. Esses cursos tambm devem ser ministrados para sua equipe de telemarketing, se existir. No se esquea de que sua equipe de vendas o principal contato com os clientes e suas necessidades. Portanto, t-la bem preparada e motivada (ver Captulo 4) so requisitos essenciais para fazer bonito no processo mercadolgico10, alm de ter a uma fonte valiosa de informao sobre seus clientes, como visto nos itens anteriores deste captulo.
Onde obter ajuda?

Uma vez mais, o SEBRAE pode ajud-lo em vrias destas atividades. Verifique tambm consultorias do tipo das relacionadas neste mesmo item do Captulo 1. Para registro de marcas, patentes, softwares e outros itens de propriedade intelectual, recorra, alm do SEBRAE, a empresas de assessoria na rea de marcas e patentes, de preferncia indicadas por algum conhecido que lhe fornea boas referncias. Deve-se tomar o mesmo cuidado, ao contratar o servio de alguma dessas empresas, ao que se toma na contratao dos servios de contadores e advogados. E mais, acompanhe sempre de perto o trabalho que lhe prestado. Para auxiliar seu pessoal nas atividades de vendas, atravs de dicas e textos bastante interessantes, vale a pena assinar a revista VendaMais (www.vendamais.com.br), da Editora Quantum.
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6. ADMINISTRANDO AS FINANAS
Finanas como Fator de Risco
O dinheiro a base das relaes humanas. Apesar de ainda haverem sonhadores que crem em outras motivaes, a realidade que no podemos passar sem ele, da mesma forma que no podemos passar sem comida e gua. A empresa tambm, pois formada por pessoas e para pessoas. E, em primeira instncia, existe para ter lucro1, pois sem ele, ela fecha. As atividades de varejo, por exemplo, geralmente so caracterizadas por margens mnimas de lucro decorrentes da alta competio, o que torna ainda mais delicado, o fator de risco que representado pelo controle de suas finanas. Comparativamente, da mesma forma que h pessoas que no sabem empregar seu dinheiro, h empresas que tambm no. No sabem quando se deve gastar e quando se deve poupar. Muitas vezes no sabem nem com que esto gastando! Isso trgico. Um adequado planejamento financeiro deve prever sempre uma boa reserva de capital, quanto tempo a empresa pode suportar sem quebrar devido inadimplncia de clientes, bem como opes alternativas para escoamento da produo. Outro ponto delicado quando sua empresa depende de poucos clientes a quebra ou mudana de fornecedor por qualquer um deles afetar a sobrevivncia da sua empresa. Portanto, diversificar a carteira de clientes primordial. Em situaes de crise, como a que estamos passando, nem sempre a empresa poder sobreviver apenas do que produz, e nesse momento que os ganhos com aplicaes financeiras ajudam2. *** Uma das coisas que aprendi muito bem numa das vrias empresas em que atuei (por sinal, brilhantemente administrada no aspecto financeiro) de nunca gastar mais do que se ganha e de
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forma alguma endividar-se para crescer. Vale a pena ser pequeno a ter de fechar as portas. Essa empresa, durante o malfadado governo Collor, esteve na iminncia de quebrar ao ter seu capital de giro confiscado. Nessa poca, no eram raros casos de falncia de empresas devido a isso. Apesar do grave problema, sua Diretora Financeira tambm uma das donas da empresa, preferiu optar pela venda de parte do controle acionrio para um concorrente. Alguns anos aps, e com todas as finanas sanadas, a parte vendida foi novamente readquirida. Em momento algum de sua histria emprstimos financeiros foram contratados, duplicatas foram descontadas, ou outros mecanismos de obteno de crdito foram adotados, alm da venda de capital realizada em 1990. Esta empresa cresceu muito pouco em mais de dez anos. Porm, uma das sobreviventes no setor industrial de materiais eltricos e eletrnicos brasileiro, to afetado aps a abertura do mercado3. E ser um sobrevivente quer dizer muito hoje em dia.
Endividamento s vezes salutar (mas cuidado!)

Apesar de um certo grau de endividamento ser considerado salutar na fase de crescimento de uma empresa4, se tal tendncia no for refreada (compare com o uso do carto de crdito: tentador poder gastar em tudo que desejar, esquecendo que mais tarde ser cobrado), ela poder se tornar um vcio, e sua empresa acabar crescendo artificialmente mais do que poder ser suportado pelo negcio, devendo fortunas de emprstimos mais juros. No final, sua taxa de endividamento estar to alta que sua empresa quebrar apesar de quaisquer novas injees macias de capital, culminando em no poder mais saldar as dvidas, numa verdadeira bola de neve. Isso ocorre sempre com milhes de pessoas fsicas e com inmeras empresas. Basta abrir os jornais para ler, todos os dias, alguma notcia deste tipo.
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Pagar Juros Por qu?

Quando algum empresta dinheiro, espera algum ressarcimento por isso. A idia da remunerao sobre o capital emprestado antiqussima. A Bblia j falava disso. Apesar de termos visto, no item anterior, que algum endividamento em certos momentos salutar5, manter a empresa (ou mesmo a vida pessoal) base de emprstimos a receita certa para a falncia. Se possvel, jamais pegue dinheiro emprestado. Imagine outras sadas para crescer ou financiar sua produo, por exemplo, atravs da negociao de novos prazos para pagamento de contas, sem que haja custos financeiros adicionais. Mas, se for impossvel no fazer o emprstimo, por alguma circunstncia de fora maior, tente pagar a dvida o mais rpido possvel, negociando sempre os juros. Estes so como um cncer que vai crescendo e minando suas foras financeiras, quanto mais o tempo passe.
O que o Fluxo de Caixa

O cash-flow, como conhecido em ingls, pode ser visto num primeiro momento6 como uma medida de liquidez. Ou seja, o movimento de entrada/sada de dinheiro da empresa, ocasionado pelo recebimento e pagamento de valores. Acontece, porm, que muitas vezes as datas desses recebimentos e pagamentos no combinam, gerando saldos negativos de caixa, ou, em outras palavras, falta de dinheiro para honrar os compromissos assumidos7, mesmo que a empresa esteja economicamente bem. Isso significa que, mesmo que uma empresa esteja bem provida de capitais imobilizados, como instalaes, maquinrio etc., altos valores em contas a receber a mdio e longo prazo, matriaprima estocada; nenhuma dvida pendente, ou outros valores de baixa liquidez (mais difceis de converter rapidamente em dinheiro vivo), ela pode acabar quebrando, unicamente porque os
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vencimentos das suas contas a pagar ocorrem antes do que os valores a receber e ela no tem com que pag-los. O fluxo de caixa utilizado por muitas empresas, como uma ferramenta de gesto financeira, atravs do lanamento de todas as contas a pagar e receber, em razo de suas datas de vencimento futuro. Com isso, espera-se saber qual a liquidez da empresa em determinada data, de modo a efetuar as aquisies e investimentos e seus respectivos pagamentos, com base nos valores a receber projetados. Acontece, porm, que podem ocorrer atrasos no pagamento por parte dos clientes, ou mesmo devolues de vendas, podendo acarretar os problemas que vimos no pargrafo anterior.
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Exemplo Simples de Fluxo de Caixa

Perodo: dd/mm/aa a dd/mm/aa
TOTAL EM R$ TIPOS DE ENTRADAS E SADAS DUPLICATAS DAS VENDAS RECEITAS DE APLICAES FINANCEIRAS EMPRSTIMOS CONTRATADOS OUTRAS ENTRADAS (Ex.: Vendas de Ativos, Outras Receitas Espordicas etc.) TOTAL DAS ENTRADAS PAGAMENTO A FORNECEDORES IMPOSTOS PAGOS DESPESAS ADMINISTRATIVAS DESPESAS COM PESSOAL DESPESAS COMERCIAIS DESPESAS DE PRODUO EMPRSTIMOS PAGOS PAGAMENTOS DE JUROS E IOF COMPRAS DE ATIVO IMOBILIZADO PAGAMENTOS DE PARCELAS DE LEASING RETIRADAS DE LUCROS PELOS SCIOS OUTRAS SADAS TOTAL DAS SADAS FLUXO DE CAIXA FINAL (TOTAL DAS ENTRADAS TOTAL DAS SADAS)
Neste exemplo, dividimos os principais grupos de Receitas e Despesas que afetam diretamente o caixa da empresa. importante manter divises nos tipos de receitas e despesas, a fim de saber-se, com facilidade, quais so as principais fontes de recursos e de gastos da organizao. uma importante ferramenta gerencial, a partir do momento que voc perceber no seu fluxo de caixa, por exemplo, que certos grupos de despesas esto muito altos em relao ao Total das Sadas (voc pode incluir uma coluna de percentuais para
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auxili-lo) e, atravs dessa anlise, procurar a origem do problema e san-lo.
Avaliando os Fluxos de Caixa

Podemos utilizar os mtodos de clculo de Valor Presente Lquido (VPL) e da Taxa Interna de Retorno (TIR) para efetuar uma avaliao dos fluxos de caixa8. O mtodo do VPL permite calcular o valor presente de vrios pagamentos e recebimentos a uma taxa predeterminada, deduzindo esse valor do fluxo inicial, que consiste em emprstimos, financiamentos ou investimentos. Dessa forma, ao analisar se vale a pena a compra de um equipamento, por exemplo, fixa-se a taxa de retorno desejada, e, levando esta em considerao, calcula-se o valor presente das receitas lquidas estimadas para os prximos meses, ou mesmo anos, que sero geradas a partir da utilizao do novo equipamento a adquirir. Caso o valor presente dessas receitas (aps a deduo do valor de compra do equipamento) resulte num valor positivo, vale a pena fazer essa aquisio (investimento). Sendo negativo o valor apurado, o investimento no se pagar no tempo desejado, e, conseqentemente, no valer a pena sua aquisio. Em todo caso, devemos nos lembrar sempre que so projees, podendo, portanto, ser passveis de alteraes. Por sua vez, o valor da TIR a taxa de retorno calculada de forma a zerar (pagar) os investimentos ou financiamentos ou emprstimos realizados no primeiro instante. A TIR, quando comparada com taxas de juros de mercado, por exemplo, permite ao administrador decidir se vale a pena realizar um investimento ou no. *** Outras avaliaes podem ser feitas pela simples anlise dos saldos de caixa obtidos no fluxo. Se houver constantes valores
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negativos nesses saldos, isso pode indicar que as vendas da empresa podem estar em queda; com despesas operacionais descontroladas; efetuando compras acima de sua capacidade de produo; financiando seus clientes atravs da oferta de prazos de pagamento maiores dos que os que a empresa deve pagar a seus fornecedores, ou mesmo mantendo estoques altos. Eis algumas dicas que podem ajud-lo a evitar saldos negativos de caixa: - Cheque sempre os ndices de atraso no pagamento das contas a receber por cliente e no total. Negocie o pagamento com os clientes em atraso, sem, no entanto, conceder descontos muito altos isso incentiva o calote. - Se no conseguir receber essas contas em atraso, tente vender esses assim chamados Crditos Podres a alguma empresa especializada, como, por exemplo, a Gramercy. - Tente antecipar o recebimento das contas oferecendo descontos aos clientes que pagam em dia. - Trabalhe, se possvel, com cartes de crdito. Eles possuem taxas administrativas mas minimizam o risco de inadimplncia do cliente. - Caso possua equipamentos ou mobilirio ocioso, tente vend-lo a fim de reforar o caixa. - Efetue aplicaes financeiras sempre que houver sobra de caixa superior a trinta dias. Portanto, acompanhando pelo menos uma vez por semana seu fluxo de caixa, voc pode corrigir os rumos da empresa e evitar armadilhas que minam seus recursos.
Prevendo a Liquidez
Liquidez, segundo Paulo Sandroni, a disponibilidade em moeda corrente, meios de pagamento ou posse de ttulos ou valores conversveis rapidamente em dinheiro. Conforme o tipo de aplicao financeira realizado pela empresa, sua liquidez pode ser maior ou menor. Ou seja, aplicaes
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de longo prazo tm liquidez menor do que aplicaes de curto prazo. Segundo Sandroni, somente o dinheiro vivo (moeda ou cdulas) possui liquidez imediata numa economia, e para uma empresa a liquidez representada pelo disponvel (dinheiro em caixa mais ttulos de mercado) e pelo realizvel a curto prazo (mercadorias vendidas em prazos inferiores a seis meses, duplicatas e promissrias). Infelizmente, conforme vimos no item O que Fluxo de Caixa, o realizvel a curto prazo pode vir a sofrer algum tipo de problema, como a inadimplncia do cliente (no cumprimento de clusulas contratuais dentro do prazo, ex.: no pagamento de duplicatas). Portanto, o controle da liquidez da empresa dentro de certos perodos9 o que permite a ela prever as possibilidades de investimento e aplicaes financeiras a serem realizadas atravs de fluxos positivos de recursos (dinheiro), bem como os perodos em que haver escassez desses recursos, de forma a evitar encontrar-se ela tambm em situao de inadimplncia.
Anlise de ndices de Liquidez Atravs dos Balanos Peridicos

Para auxiliar a anlise gerencial da empresa, os ndices de liquidez complementam a avaliao do fluxo de caixa. Com o uso da informtica e de programas integrados de contabilidade10 (ver Captulo 3, item Tecnologia de Informao na Empresa ERP), torna-se muito mais fcil a obteno peridica e atualizada de balancetes, que permitem o clculo dos ndices de liquidez, de maneira muito mais gil que outrora. A fim de auxiliar o leitor, descrevo a seguir os quatro ndices de liquidez, segundo Srgio de Iudcibus, em seu livro Anlise de Balanos, que devem ser associados entre si para um melhor diagnstico: Quociente de Liquidez Imediata, expresso pela frmula: Disponibilidades / Passivo Corrente (Circulante)
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Esse ndice sinaliza quanto dispomos, no momento, para pagar dvidas de curto prazo. Um acompanhamento adequado do Fluxo de Caixa tende a ser prefervel a este ndice. Quociente de Liquidez Corrente, expresso pela frmula: Ativo Circulante / Passivo Circulante Este, segundo Iudcibus, o ndice considerado como sendo o melhor indicador da situao de liquidez de uma empresa. Entretanto, como envolve prazos de vencimento de contas a pagar e receber diferentes, necessrio tomar muito cuidado ao analis-lo. Ele representa basicamente a relao entre o quanto a empresa dispe imediatamente em dinheiro e conversveis em dinheiro em prazos determinados e o quanto deve pagar a curto prazo. Quociente de Liquidez Seco, expresso pela frmula: (Ativo Circulante Estoques) / Passivo Circulante Por excluir os estoques, quando comparado ao quociente de liquidez corrente, elimina-se a incerteza ocasionada por diferentes critrios de avaliao desses estoques. Em todo caso, os problemas decorrentes de prazos de vencimento de contas a pagar e receber diferentes continua. Segundo Iudcibus, o quociente apresenta uma posio bem realista e conservadora da liquidez da empresa num determinado momento, sendo preferido pelos emprestadores de capitais. Quociente de Liquidez Geral, expresso pela frmula:
(Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo) / (Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo)
Segundo Iudcibus, este quociente serve para detectar a sade financeira (no que se refere liquidez) de longo prazo do empreendimento. Mas cuidado deve ser tomado em relao obteno de emprstimos vultosos com vencimento a longo prazo. Diz Iudcibus: ...se no contarmos com grandes aplicaes em Valores a
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Receber de Longo Prazo, a posio de liquidez no longo prazo ficar comprometida. E, mais uma vez tambm, devemos levar em considerao os prazos de vencimento de contas a pagar e receber diferentes, para o clculo deste ndice.
Onde obter ajuda?

Procure o SEBRAE e verifique consultorias de faculdades do tipo das relacionadas neste mesmo item no Captulo 1. Uma outra opo interessante a Gvconsult (www.fgvsp.br/institucional/consultoria/index.htm), que, alm de consultoria em outras reas, tambm elabora e implementa projetos na rea de administrao financeira.
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7. O VALOR DA EMPRESA
O valor de uma empresa est embasado em diversos bens (ativos), que podem ser tangveis (ex.: imveis, equipamentos, mobilirio, saldos financeiros em caixa e bancos) ou intangveis (ex.: marca, conhecimento1, carteira de clientes). Por exemplo, qual o valor das aes de uma empresa no mercado de capitais num determinado momento do dia, seno a percepo que este mercado faz do valor da empresa, principalmente baseado no valor da marca, dos negcios fechados recentemente e divulgados pelos meios de comunicao e de sua carteira de clientes ativos essencialmente intangveis? claro que os balanos publicados, obrigatrios por lei, espelham melhor o estado de sade da empresa (no devemos esquecer de possveis manipulaes como as da Enron e da Worldcom) e so utilizados para a tomada de decises que envolvem os investimentos em aes. Porm, neste mercado, os boatos, nimos exaltados e especulao tm muito peso nas cotaes.
A grande importncia dos Ativos Intangveis

Durante sculos, o valor de um empreendimento estava centrado nos bens fsicos de uma empresa, tais como seus imveis, instalaes e outros ativos imobilizados, estoques de matria-prima e produtos acabados, dinheiro em caixa ou no banco. Todavia, vemos nas ltimas dcadas uma transformao na viso que a economia de mercado faz do valor de uma empresa. Apesar de os ativos fsicos serem sempre muito importantes, o mercado passou a perceber outros fatores mais subjetivos, como indicadores do potencial de valor de um negcio. A chamada propriedade intelectual, com destaque para a marca (ver Captulo 5, item A importncia da Marca), tem sido muito valorizada ultimamente, por refletir em si a garantia de
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qualidade em produtos e servios, diferencial da empresa em relao a seus concorrentes, e que tem poder fidelizador sobre seus clientes, quando bem conceituada. Segundo o Editorial do jornal Gazeta Mercantil, de 18/07/2002, uma pesquisa realizada pelo Federal Reserve Board (Fed) revelou que atualmente 47% do valor lquido das empresas americanas era vinculado a ativos intangveis ou brand equity conceito que expressa sobretudo o valor da marca das empresas. H 50 anos, segundo o Fed, apenas 22% do valor lquido das empresas era atribudo sua marca ou ao conceito de que goza no mercado. Isso acaba valendo para as empresas de todo o mundo. Para a legislao brasileira, somente as marcas adquiridas de terceiros e que, portanto, geraram um gasto, que podem ser contabilizadas como ativo. Em outros pases, todavia, a marca prpria deve constar nos balanos. Caso sua empresa realize transferncia de controle ou cesso de participao acionria, no esquea de computar o valor da marca no processo. Outros ativos intangveis bastante importantes, especialmente para as empresas comerciais e que so complementares marca, so o ponto fsico em que elas esto instaladas, o seu relacionamento com os clientes, sua experincia nas reas em que atuam e suas reputaes no mercado. O conhecimento que a empresa detm, por sua vez, o ativo mais valioso que ela possui e, portanto, no pode ser perdido (ver Captulo 3, item Convertendo o Conhecimento e Captulo 4), afinal, nele que est a base de sobrevivncia de qualquer negcio. *** Especialmente com o advento da Internet comercial e das empresas de biotecnologia, em meados da dcada de 90, expandiuse o precedente de dar muito valor ao potencial tecnolgico de um negcio e, conseqentemente, aumentar o valor da empresa. O
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conceito em si no estava errado, apenas foi levado pela euforia, a patamares irreais. Os meios de comunicao exaltaram em todo o mundo as fortunas que se ganhavam na Nova Economia2, com inovaes e idias ainda em gestao pelas empresas. Isso fez com que os investidores corressem atrs do lucro fcil, apostando muito nas aes dessas empresas. Com valores artificialmente inflados pela alta demanda, pois havia capital de sobra para aplicar nas mos dos investidores, inmeros milionrios surgiram da noite para o dia. Entretanto, em 10 de maro de 2000, a bolha estourou. Grande parte das fortunas, artificialmente criadas, evaporou-se. Empresas que antes valiam milhes (ou at mesmo bilhes) de dlares passaram a no valer nada. A bolsa que representa a nova economia, a Nasdaq americana, despencou. Foi um verdadeiro crash (colapso) ao estilo do de 1929, e s no foi pior porque a velha economia agentou as pontas, representada pela Bolsa de Nova York e seu famoso ndice Dow Jones, apesar de esta tambm ter sado chamuscada da histria e ter afetado a economia norte-americana (e do mundo, por tabela) at os dias atuais. Um caso ilustrativo o da Worldcom3, segunda maior telefnica de longa distncia dos Estados Unidos (e controladora de nossa Embratel), que praticamente perdeu todo seu valor em 2002 (em 19/07/02 sua ao estava cotada a US$ 0,09, aproximadamente 99,4% do que valia no comeo do ano). claro que houve vrios fatores (maquiagem dos balanos contbeis com fraude nos ndices de desempenho desde 1996, por exemplo) que geraram essa derrocada, mas sua gnese estava no estouro da bolha em 2000. O mercado tornou-se muito mais cauteloso, e com razo... Desses eventos, podemos extrair a lio de que, apesar de terem muito valor para a empresa, as inovaes e idias somente daro retorno real aos acionistas quando estiverem solidamente aplicadas em produtos, servios ou processos que gerem retornos
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atravs de sua confeco e comercializao, e no apenas vaporware4 baseado em belas conjecturas futuras. O preo das aes (valor da companhia no mercado) pode subir pelo anncio de uma inovao, mas, se um tempo depois esse mercado perceber que a inovao no vinga, a queda no valor de suas aes pode acabar sendo ainda maior do que foi a sua subida, sem contar que a empresa sair com a imagem arranhada nesse processo (ver regra 3-33 na nota 4 do Captulo 5). Isso vale tambm para empresas que no atuam no mercado aberto. *** E o banco de dados de sua empresa? Acha que vale alguma coisa? Nele esto os dados de seus clientes e contatos. Que aconteceria se voc o perdesse? H empresas que at comercializam seus bancos de dados, como, por exemplo, editoras de revistas e jornais, para outras empresas. Sem pensar agora na questo tica da venda ou utilizao desses dados, podemos afirmar que esta uma fonte de renda para vrias empresas. Basta verificar a quantidade assustadora de spans (ver nota 9 do Captulo 5) que recebemos em nosso e-mail todos os dias, de empresas querendo comercializar seus bancos de dados para marketing. Excluindo esse valor comercial, o real valor desses dados para sua empresa diz respeito rede de contatos e ao histrico dos negcios feitos com seus clientes, alm de ser fonte de conhecimento fabulosa sobre eles (ver Captulo 3, item Tecnologia de Informao na Empresa, e Captulo 5). E agora, consegue ver o valor do banco de dados de sua empresa? Que aconteceria se voc o perdesse?
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ndices auxiliares
Alguns ndices calculados a partir de dados do balano, podem auxiliar no clculo do valor da empresa, sendo utilizados de forma complementar s outras informaes coletadas. Esses ndices, extrados do livro Anlise de Balano, do Prof. Srgio de Iudcibus, so os seguintes: Quociente de Imobilizao do Patrimnio Lquido5, expresso pela frmula: Ativo Imobilizado / Patrimnio Lquido Este ndice demonstra quanto de recursos prprios da empresa foi investido em construes (prdios, plantas fabris etc.), instalaes e outras imobilizaes (veculos, por exemplo). Esses recursos no fazem parte do capital de giro da empresa. H empresas que possuem bastante capital investido em imobilizaes, mas que mesmo assim quebram, por falta de capital de giro. Valor Patrimonial da Ao, expresso pela frmula: Patrimnio Lquido / Nmero de Aes em Circulao Este ndice essencialmente serve para comparaes entre o valor da ao e o valor patrimonial da empresa em certos momentos. Alguns investidores teriam evitado perdas se houvessem efetuado (ou levassem em considerao) esse clculo na poca da bolha especulativa da Internet (desde que no fossem aplicadas prticas contbeis duvidosas), uma vez que vrias dessas empresas no perodo, no possuam nenhuma espcie de sustentao proporcionada pelo Patrimnio Lquido. Era tudo apenas vaporware. Quociente Preo / Lucro, expresso pela frmula: Valor de Mercado da Ao / Lucro por Ao Caso este ndice seja utilizado no momento da tomada de deciso para aquisio de uma determinada ao, significa quantos exerccios, ou geralmente anos, so necessrios a fim de haver recuperao do valor pago.
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Lucro ganho pelas Aes Ordinrias6,expresso pela frmula: (Lucro Lquido aps IR Dividendos Preferenciais) / N. de Aes Ordinrias Segundo as palavras do Prof. Iudcibus, visa indicar o lucro ganho em cada ao ordinria, aps o imposto de renda e os dividendos de aes preferenciais, se estes forem fixos. Garantia de Pagamento de Dividendos Preferenciais, expresso pela frmula: Lucro Lquido aps IR / Dividendos Preferenciais Este ndice visa calcular, segundo Iudcibus, a margem de segurana para pagamento dos dividendos preferenciais e quantas vezes tais dividendos so cobertos pela gerao de lucros da empresa. Quociente de Dividendos por Ao, expresso pela frmula: Dividendos Pagos no Perodo / N. de Aes
Beneficiadas
interessante comparar este ndice ao do lucro por ao. Iudcibus comenta: Poder haver perodos em que o lucro por ao bom mas o dividendo pago por ao no o , o que talvez assinale algum tipo de problema, inclusive falta de caixa para o pagamento dos dividendos. claro que as anlises de ndices do balano devem ser feitas em conjunto, incluindo a as anlises verticais e horizontais do balano. Uma idia mais clara s consegue ser obtida desse modo.
Onde obter ajuda?

Determinar o valor de uma empresa requer a anlise de diversos aspectos e realmente no atividade para qualquer um. O processo delicado e extremamente importante. Pode ser utilizado para a tomada de decises de investimento (aquisio de cotas ou aes); determinao do preo de venda ou de aquisio; subsidirio em processos de fuses (sem esquecer de levar sempre a cultura das organizaes em conta, a fim de evitar arrependimentos
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futuros); demonstrativo de capacidades de pagamento em casos de levantamento de emprstimos ou financiamentos, entre outros. Tambm importante a fim de monitorar a sade da empresa, seu potencial e deve ser levado em conta no Planejamento Estratgico da organizao. Considere o exposto no Captulo 8, neste mesmo item, a fim de auxili-lo nesta questo.
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8. SEU FUTURO
Haver um momento na vida de sua empresa, quando esta estiver consolidada (ou esteja passando por dificuldades), em que voc ter de tomar uma deciso. Como um filho que chega maioridade, a empresa precisa tomar um rumo na vida a fim de poder prosperar. Entretanto, ser o momento escolhido para o salto de crescimento o mais adequado? Sabemos que ao mudarem as pocas, mudam tambm as necessidades. Modismos surgem e morrem. Encruzilhadas podem levar a direes muito diferentes e, em negcios, no h lugar para tentativa e erro, pois na maior parte das vezes no h volta, a fim de se tomar outro caminho...
Empresas Familiares
Grande parte das empresas brasileiras, incluindo grupos enormes como Odebrecht e Votorantim, foi fundada por familiares entre si e vrias permanecem assim at hoje. A maioria das pequenas e mdias empresas tambm. Ser uma empresa familiar no pejorativo, porm, muitas vezes perigoso. Mesmo quando a formao empresarial dos scios consistente, podem ocorrer situaes que afetem negativamente a sobrevivncia do negcio1. O artigo Empresa familiar! Nada de errado, desde que... publicado no Jornal Administrador Profissional de setembro de 2002, nos informa que em todo o Brasil, existem cerca de 4 milhes de negcios familiares, a maioria na segunda gerao. Estima-se que de cada 100, 30 chegam segunda gerao e apenas cinco terceira. Esses ndices de sobrevivncia so assustadores... *** Outro fator que ocasiona a quebra ou necessidade de venda de vrios negcios familiares diz respeito questo da sucesso.
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comum os herdeiros do fundador brigarem pelo controle da companhia, enquanto os concorrentes avanam pelas laterais. Casos de herdeiros incompetentes ou mal preparados, que destruram o legado do fundador, tambm h vrios. Para evitar essas ocorrncias, os proprietrios das empresas familiares devem planejar com antecedncia todo o processo de mudana do controle para a gerao seguinte. Essencialmente, esse planejamento engloba questes presentes no direito tributrio, societrio e de famlia. H vrias metodologias que podem ser aplicadas, entre as quais profissionalizar a gesto da empresa atravs de diretores e gerentes contratados, por exemplo, enquanto o conselho, formado pelos scios membros da famlia, cuida de questes no operacionais. Para o administrador contratado ficar tambm a batata quente de definir o papel da famlia na conduo do negcio. No artigo citado anteriormente, do jornal Administrador Profissional, dado o conselho: o ideal redigir as leis que norteiam as aes deste conselho, como critrios para a entrada de familiares na organizao, benefcios e remunerao. O paternalismo encontrado nessas organizaes outro grande entrave. Os donos no esto acostumados a serem contrariados e vivem cercados por funcionrios que esto doutrinados a seguir qualquer ordem sua, por mais equivocada que seja. Se voc um desses tipos de empresrio, trate de mudar rapidamente. Tenha em mente que voc no o Senhor Supremo. A oniscincia no existe para ningum e, se quiser que sua empresa sobreviva, voc ter de adaptar-se aos modelos participativos de gesto. o melhor remdio. Na matria Empresa familiar busca apoio jurdico, de Clarissa Furtado, publicada na Gazeta Mercantil de 09/07/02, so mencionadas outras possibilidades de efetuar a sucesso sem causar muita dor empresa e famlia: -- criao de holdings para cada um dos grupos familiares, onde todos os membros da holding (empresa que mantm o controle
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sobre outras empresas) so obrigados a votar em bloco nas decises relativas empresa principal; -- o patriarca, dono da empresa, pode optar por doar, ainda em vida, a propriedade aos seus descendentes, ficando com o usufruto da empresa. Entretanto, sejam quais forem os mtodos escolhidos para a sucesso, recorra sempre a um consultor jurdico, a fim de conhecer os detalhes e a evitar preocupaes futuras com essa questo.
Como Crescer sem Dor

Outra questo bastante delicada com relao ao futuro da empresa diz respeito ao crescimento e expanso. Seja atravs da abertura de novas filiais ou de franquias, compra de concorrentes, fuso com outras empresas, parcerias ou mesmo abertura do capital na Bolsa de Valores, esse processo deve ser muito bem estudado e levar em considerao que a idia de crescer deve estar sempre lastreada na busca do lucro e da sobrevivncia da empresa. No se deve jamais crescer porque a evoluo natural de um negcio, sem estar suficientemente preparado. Muitas empresas, inclusive, crem que devem encolher antes de crescer, o que geralmente se chama de downsizing (reduo do tamanho) ou mesmo de reengenharia. Os defensores dessas prticas as consideram medidas salvadoras a fim de reformar organizaes inchadas e ineficientes. Quando bem utilizadas, essas tcnicas conseguem ser eficazes na melhora do desempenho da empresa, quando no (e infelizmente a maioria das empresas no sabe utilizar essas ferramentas), so desastrosas e servem apenas para gerar desemprego em massa, com agravamento da crise. A fim de evitar um desperdcio de energia gratuito, autores do porte de Dwight Gertz e Joo Baptista, da Mercer Management Consulting, vm desmontando alguns mitos amplamente enraizados no meio empresarial. Em seu livro Crescer para Lucrar Sempre, de 1995, so tratados alguns deles:
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O Crescimento comum: A mdia e as pessoas costumam

considerar, em pocas boas, que a maioria das empresas est crescendo, enquanto algumas poucas problemticas, no. Isso um erro. Segundo os autores, o crescimento lucrativo bastante difcil de ser obtido: A taxa composta anual de crescimento da receita para a lista das 500 maiores empresas de produo da [revista] Fortune entre 1983 e 1993, ajustada pela inflao, foi de 0,33%. As 500 maiores empresas de servios da Fortune, tiveram melhor resultado, com taxa de 2,2% comparada taxa de 2,8% da economia como um todo. Muitas empresas inflam suas estimativas de crescimento nos planos estratgicos e, infelizmente, poucas conseguem atingi-las. A mdia em geral se baseia nessas projees passadas pelas empresas e pronto! O mito est criado.
Estamos encerrando um breve e incomum perodo de downsizing os tempos normais viro em breve:
Infelizmente, basta um espirro na economia para vrias empresas sarem enxugando seus quadros funcionais. Segundo os autores, o crescimento das vendas, das margens e dos retornos sobre os ativos vem diminuindo consistentemente ao longo dos ltimos 40 anos [1954 a 1995 N.A] entre as 1.000 maiores da Fortune. Ou seja, no h tempos normais. O que ocorre so perodos melhores seguidos de piores, de forma cclica. Se a cada perodo de baixa as empresas correrem a diminuir seus quadros de funcionrios, elas apenas estaro alimentando o ciclo indefinidamente. Afinal, no podemos esquecer que os funcionrios tambm so nossos clientes (ver o exemplo dado por Henry Ford, no Captulo 2).
a economia: A economia2 sempre o bode expiatrio das

empresas para desculparem-se por seus baixos ndices de desempenho. Apesar de as oscilaes na economia realmente afetarem o desempenho de um mercado atravs de variaes na oferta e demanda, segundo os autores, muitos executivos utilizam, sem razo, a velha desculpa: Quando as coisas ficarem melhor, ns ficaremos melhor.
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Entretanto, Gertz & Baptista defendem (muito acertadamente), aps anlises realizadas em dados americanos desde os anos 30 do sculo XX, que o crescimento ou queda do PIB no influencia empresas individuais, ou mesmo certos setores econmicos. uma questo mais psicolgica do que real, a situao econmica de um pas, para o desempenho de suas empresas. Como exemplo, basta lermos nos jornais, mesmo durante os piores momentos de crise, que h empresas criativas que lucram muito durante essas pocas. nestas empresas que voc deve espelhar a sua e no nos derrotistas de planto, que vivem a esperar tempos melhores, sem aproveitar as oportunidades que lhes so apresentadas hoje.
As grandes empresas no podem crescer: Muitos acreditam que

as inovaes no conseguem surgir em grandes empresas, devido ao engessamento burocrtico e que, portanto, o crescimento dessas organizaes se inviabiliza. Apesar de em muitos casos isso ser verdade, estudos dos autores comprovaram que mesmo empresas com receitas de vrios bilhes de dlares podem estar entre as que crescem mais. Citam os exemplos da Wal-Mart, que registrou um crescimento anual de 23% nos cinco primeiros anos da dcada de 90, da Hewlett-Packard, que praticamente quadruplicou de tamanho numa dcada, e da Motorola, que de 1994 a 1995 apresentou ganhos de receita de 22% e de 31% de 1993 a 1994. O que alavancou essas empresas nas listas das mais bem sucedidas deveu-se no ao seu tamanho, mas sim ao seu esprito empreendedor e a sua vitalidade, mesmo sendo empresas que esto na terceira idade.
Ns estamos em um setor de atividade morto (sem crescimento): Mais uma desculpa, conforme os autores. Apesar
de difcil o crescimento num setor que sofre de capacidade excedente, demanda declinante, sindicatos poderosos e regulamentaes pesadas, os autores encontraram algumas empresas com crescimento de at dois dgitos! a empresa que importa, no o setor em que ela est. Uma grande empresa de um setor fraco muitas vezes mais lucrativa que uma
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boa empresa de um grande setor. No podemos esquecer, por exemplo, que em tempos de impressoras a laser, poucos usam papel carbono, mas, mesmo assim, a empresa Helios Carbex S/A lucra com ele.
A maioria das grandes empresas deve seu crescimento s aquisies. Apesar de servir como meio rpido de crescimento de
algumas organizaes (por exemplo, nossos bancos, vorazes em aquisies nos ltimos anos), para outras traz mais problemas do que benefcios. Segundo os autores, embora as aquisies sejam uma forma de crescer, elas esto muito longe de serem o nico caminho. E mais, para aquelas empresas que buscam crescer atravs de aquisies, o risco de fracasso alto. Os autores reconhecem que, em geral, so os acionistas da empresa adquirida que lucram com a operao de aquisio e no os acionistas da compradora: O fracasso de algumas aquisies pode ser atribudo a um planejamento medocre pr-aquisio a empresa errada foi comprada ou o preo era muito alto. Como sempre digo (e o texto dos autores corrobora minha opinio), as falhas que fazem um negcio naufragar so essencialmente humanas. Executivos, como qualquer pessoa, cometem erros. O problema que muitos deles se acham infalveis, confiam demais em seu feeling (intuio) e acabam prejudicando, algumas vezes afundando, as empresas por eles comandadas (e, por tabela, afetando todos os acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade em geral, delas dependentes). Com razo, os autores lembram que aquisies estratgicas bem executadas podem proporcionar mercados poderosos e benefcios competitivos.
O corte de custos prepara o cenrio para o crescimento: Os

autores afirmam que a transio do corte de custos ao crescimento aparentemente muito difcil. Segundo eles, daquelas empresas que identificamos na lista da Fortune 1000 como tendo crescimento lucrativo de 1990 a 1995, apenas 7% foram cortadoras de custos no perodo anterior de cinco anos.
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Apesar de os autores no mencionarem o motivo de tal dificuldade, a verdade que a resposta est mais uma vez na arrogncia de certos executivos, que crem ter respostas para tudo, e acabam por cortar custos nos lugares errados. J vi muito disso em meus anos de atividade. Em geral, a folha de pagamento e os benefcios (essencialmente motivadores) eram dos primeiros a serem atacados, e os executivos no percebiam a perda de conhecimento (ver Captulo 3, item Convertendo o Conhecimento) que causavam empresa com a sada de pessoal e com a desmotivao (ver nota 12 do Captulo 4) dos que ficavam. natural que, com um decrscimo do conhecimento da empresa, a tentativa de crescer atravs da reduo de custos no se concretize, alm do que, profissionais desmotivados no vem razo para vestir a camisa e favorecer o processo de crescimento. A idia de reduzir os custos fabulosa e deve ser sempre implementada, a fim de aumentar a competitividade, mas nunca atravs da perda de algo to importante como o conhecimento da empresa e a motivao de seus colaboradores. Gertz e Baptista alertam em seu livro que esses mitos podem tornar-se bastante nocivos quando considerados como verdadeiros pelos executivos, que basearo suas formas de gesto neles, ocorrendo ento estratgias equivocadas, desperdcios de milhes de dlares e incontveis desgastes de energia humana. Os autores crem que o perigo real desses mitos est em que eles criam uma mentalidade de as coisas esto fora de nosso controle e, portanto, no h por que esforar-se para mudar. Os autores chegaram a trs estratgias bsicas3 que so utilizadas por algumas empresas de sucesso, isoladas ou em conjunto, a fim de atingir o crescimento lucrativo em meio a dificuldades: Gerenciamento de franquia4 do cliente (ver Captulo 5 para informaes adicionais). Desenvolvimento superior de novos produtos (ver Captulo 2, item a Inovao que faz a Diferena).
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Gerenciamento dos canais de distribuio (ver

Captulo 5 para informaes adicionais).
Atravs do valioso auxlio de Gertz e Baptista, podemos afirmar que, qualquer que seja sua idia para promover o crescimento da empresa, indispensvel no cair na tentao de acreditar nos mitos empresariais por eles enumerados, verdadeiras camisas-de-fora de inmeros executivos de todo o mundo, bem como ter sempre em mente que o sucesso ser possvel se sua empreitada estiver baseada no conhecimento, na inovao constante, na satisfao dos clientes e na cooperao de seus colaboradores.
Evoluindo no Tempo
No Captulo 2 citei que O passado timo, para compreender e impedir que cometamos os mesmos erros. Pois est justamente nessa compreenso dos erros passados, atravs de uma adequada anlise e interpretao, a base para uma evoluo em direo obteno de xitos futuros, evitando o cometimento de erros similares5. O risco maior sobrevivncia da empresa est centrado nos estgios de revoluo6 pelos quais ela passa. Por se tratarem de momentos de crise, onde so questionados muitos mtodos administrativos que vm sendo aplicados no correr do tempo, e so tentadas novas experincias administrativas (residindo a o perigo de deixar se envolver por modismos ou mesmo acreditando nos mitos anteriormente vistos), que muitas vezes acabam por no dar certo, aprofundando ainda mais a crise. Por sua vez, caso as novas experincias administrativas dem certo e a empresa volte a um estgio mais calmo, de evoluo, devemos notar, entretanto, que esse mesmo mecanismo de sucesso ocasionar mais frente uma nova poca de crise e necessidade de revoluo. No devemos nunca esquecer que o que bom num determinado momento pode ser pssimo em outro. Esses ciclos de evoluo/revoluo esto intimamente ligados ao ritmo de expanso da indstria6, relacionado diretamente
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com o mercado em que a empresa atua. Se parece a voc, leitor, que sua empresa no tem como escapar dessa mar de vaivm, lembro mais uma vez a necessidade de monitorar e estudar o mercado continuamente, conforme o Modelo de Porter (ver Captulo 5, item O Mercado). Uma parte do segredo da sobrevivncia est justamente em preparar antecipadamente as estratgias de sua empresa para as incertezas monitoradas no mercado. A tabela a seguir demonstra as Cinco Etapas do Crescimento segundo Larry Greiner:
Etapas de Crescimento Crescimento pela Crise de
ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA 1 2 3 4 5

CRIATIVIDADE LIDERANA
ORIENTAO AUTONOMIA DELEGAO
COORDENAO
BUROCRACIA
CONTROLE
COLABORA -O PRXIMA CRISE?
Porte da Empresa
Pequeno
Grande
Tabela 3 As Cinco Etapas do Crescimento Fonte: Evoluo e Revoluo no Desenvolvimento das Organizaes Larry E. Greiner.
interessante notar que o crescimento obtido numa etapa atravs de determinada postura de gesto acabar por deflagrar uma crise em seu processo de crescimento, que s ser superada por nova postura de gesto na etapa seguinte7 de crescimento. Isso normal e decorrente das novas preocupaes que assolam a direo da empresa, no processo de crescimento. Entretanto, deve fazer parte da estratgia da empresa estar preparada para estas ocorrncias, atravs do monitoramento constante de seus pontos fortes e fracos (swot) no correr do tempo, a fim de minimizar possveis danos, tornando a passagem de uma etapa de crescimento a outra o menos traumtica possvel.
Onde obter ajuda?

Ter o apoio de um bom escritrio advocatcio, especializado no que sua empresa deseja fazer (fuso, aquisio,
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franquia etc.) primordial para o sucesso de qualquer dessas operaes. Visite tambm, por exemplo, o site www.acquisition.com.br para pesquisar empresas venda e consultorias. Uma empresa de consultoria de renome mundial, a KPMG Corporate Finance, pode ser visitada no site www.kpmg.com.br. Pea sempre a esses prestadores do servio referncias que possam ser checadas, a fim de apurar o grau de satisfao dos clientes com seu trabalho.
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9. CONCLUSO
O sucesso de um negcio depende basicamente de se obter lucro. Atravs do equilbrio eficaz do fluxo de caixa (receitas e despesas), minimizao dos custos, tornar seu produto/servio atrativo para os clientes, alm de se fazer bom uso dos recursos tecnolgicos e humanos que compem a empresa, a probabilidade de o lucro ocorrer muito grande. Entretanto, nenhuma empresa se tornar lder em seu setor ou mesmo conseguir sobreviver, nesta economia globalizada, se no dispuser das capacidades de: -- inovao, atravs da criao de novos produtos/servios, estratgias de marketing ou processos; -- empreendedorismo, criando novos mercados e exportando; -- gesto do conhecimento, aprendendo com as decises tomadas. Essas capacidades formam o assim chamado Trip da Inteligncia Empresarial1. Com isso em mente, analisemos rapidamente cada um dos pontos abordados nesta obra, retornando sempre que for necessria uma leitura adicional aos captulos, a fim de eliminar possveis dvidas existentes: Vimos, no primeiro captulo, os cuidados que devem ser tomados antes de abrir uma empresa, a fim de evitar seu fechamento precoce. Lemos a respeito das caractersticas de um empreendedor de sucesso e da importncia de se realizar uma pesquisa de mercado e um plano de negcios prvios. O segundo captulo abordou a questo da competitividade entre as empresas, a importncia do controle de custos, sua utilidade para as tomadas de deciso, bem como o clculo da margem de contribuio a fim de saber quais os produtos mais valiosos para sua empresa. Tambm lemos a respeito da necessidade de um efetivo controle dos estoques e a importncia da logstica no abastecimento e venda da empresa. Vimos as trs Estratgias Competitivas Genricas de Michael Porter envolvendo
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a liderana no custo total, a diferenciao em relao a seus concorrentes e a estratgia de enfoque. Por fim, analisamos a importncia das inovaes para a sobrevivncia das empresas. No terceiro captulo vimos a importncia da informao para a tomada de decises na empresa e o subsdio que o Sistema da Qualidade ISO 9000 traz para a gesto do negcio. Analisamos, tambm, a importncia da qualidade da informao obtida e os nveis de confiabilidade em relao s suas fontes. Estudamos o processo de converso do conhecimento e o uso de TI na empresa, alm dos cuidados em relao segurana dos dados da organizao e do risco de se utilizar software pirata. Por sua vez, no Captulo 4, o foco esteve sobre os recursos humanos da organizao. Estudamos o valor do trabalho, bem como a hierarquia das necessidades humanas. Vimos a importncia de suprir as necessidades humanas dos clientes e funcionrios, alm de perceber quo tnue a diferena entre eles. Falamos sobre a necessidade de aumento da produtividade humana e dos meios para conseguir isso. Vimos a importncia do uso do computador e da contribuio japonesa em nosso dia-a-dia organizacional. Comparamos os Modelos de Produo Fordista e Flexvel e os riscos em estabelecer uma estrutura organizacional engessada. Abordamos o trio autoridade, liderana e conflitos, alm de maneiras de minimizar este ltimo. Frisamos a importncia de uma correta avaliao de desempenho dos funcionrios e vimos algumas tcnicas para reteno de talentos na empresa, bem como o perfil das Novas Competncias Profissionais. Falamos sobre a importncia da participao dos trabalhadores na empresa e vimos que o chefe no manda mais, a fim de no gerar a desmotivao dos funcionrios. O cliente foi abordado mais a fundo no Captulo 5, onde percebemos como importante conhec-lo e satisfaz-lo, atravs da coleta contnua de informaes sobre ele. Vimos que o CRM e o Call Center so bons instrumentos para isso, alm, claro, de sua fora de vendas. Falamos um pouco acerca de alguns cuidados bsicos a tomar nas relaes comerciais e analisamos as foras que compem e interagem no mercado em que atuam as empresas.
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Percebemos a importncia de saber exatamente qual o negcio de sua empresa e de identificar todos os seus concorrentes. Vimos a importncia (e o valor) da marca, bem como de efetuar uma publicidade honesta e focada. Por fim, discorremos sobre a fora de vendas e seu papel crucial em negociaes satisfatrias para todos. As finanas e seu controle adequado so tratados no Captulo 6. Estudamos o fluxo de caixa da empresa, como analislo, sua importncia vital para a gesto, alm do clculo de diversos ndices auxiliares, de liquidez e de endividamento da empresa. No stimo captulo analisamos alguns fatores que influenciam no clculo do valor de uma empresa, em especial a grande importncia dada hoje aos ativos intangveis, com destaque para a marca. Vimos tambm alguns ndices baseados na anlise de balanos que podem auxiliar nessa determinao, principalmente para empresas de capital aberto (S.A.s que lanam aes em bolsa). Por fim, o Captulo 8 fala sobre o crescimento da empresa, seus riscos e os mitos do mercado, que afetam esse crescimento. Aborda problemas e possveis solues nas etapas de crescimento e sucesso em empresas familiares. Alm disso, trata tambm das Etapas de Crescimento de uma empresa e das crises e suas superaes durante o processo. Vimos, portanto, atravs dos captulos deste livro, de maneira resumida, algumas situaes que podem influenciar na continuidade ou no de sua empresa. Analisamos tambm alguns pontos muito importantes que devem ser monitorados continuamente a fim de poder-se tomar decises que evitem contratempos para seu negcio. Infelizmente humanamente impossvel abordar todas as situaes que podem colocar em perigo a sobrevivncia de sua organizao, por isso, optei por aquelas que considero serem as mais comuns, com base na minha experincia em diversas organizaes, dos mais diversos portes. A idia central neste trabalho foi repassar algo de minha experincia profissional e da de diversos autores brasileiros e estrangeiros, especializados nessas situaes delicadas, de modo que voc possa estar ciente da complexidade que cerca a
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sobrevivncia empresarial (alm de tentar derrubar alguns falsos mitos organizacionais), para que com o auxlio de organismos (exemplo do SEBRAE), consultorias e outros, indicados no livro ou obtidos atravs de meios confiveis, sua empresa no tenha de passar por situaes incontrolveis e potencialmente fatais. Reconheo que falta muita coisa a abordar, a fim de tornar o livro cada vez mais valioso para os empresrios brasileiros. Pretendo atualizar e ampliar esta obra sempre que possvel e ficarei muito grato por qualquer auxlio que possa receber de voc, leitor. Portanto, peo que me enviem comentrios, crticas e sugestes para poder melhorar sempre. Prometo que analisarei todos. Felicidades e bons negcios! Henrique Montserrat Fernandez e-mail: henrique2@zamplex.com.br
www.zamplex.com.br
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10. NOTAS
1- NASCIMENTO DA EMPRESA
1. Na pesquisa do SEBRAE/SP de outubro de 2001 -Sobrevivncia e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos -- chegou-se concluso de que aproximadamente 71% das empresas encerram sua existncia antes de conclurem o quinto ano de atividade. Essa pesquisa nos mostra, tambm, que foi realizada a estimativa de abertura de 1,5 milho de novas empresas entre 1990 e 2000, das quais apenas 500 mil ainda estavam abertas findo o perodo. Para ver a pesquisa na ntegra, acesse o site www.sebrae.com.br, rea de pesquisas do SEBRAE/SP. Por sua vez, o Jornal Gazeta Mercantil, de 27/08/02, estampou em sua primeira pgina a seguinte manchete: O desafio de ser empresrio IBGE conclui: 65% das empresas fecham antes de completar um ano d para ficar bastante assustado, no? Em todo caso, uma boa notcia foi publicada no mesmo jornal em 25/10/02, na matria Fiesp atesta longevidade de incubadas, de Camila Teich: Dados da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (Fiesp) apontam que apenas 15% dos empreendimentos que participaram do processo de incubao so extintos atualmente. H cinco anos o nmero beirava os 50%. - pense nisso. 2. Na GEM (Global Entrepreneurship Monitor Monitoramento Global do Empreendedorismo) de 2001, pesquisa realizada pelo Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, apurou-se que o Brasil o 5 pas do mundo mais empreendedor, com 14,2% de sua populao entre 18 e 64 anos envolvida. Segundo a pesquisa, a participao das mulheres brasileiras no total de pessoas que iniciam negcios de 38%. Ou seja, a mulher brasileira a 3 mais empreendedora do mundo!
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Para
pesquisa na ntegra, acesse o site www.gemconsortium.org. Em tempo, uma notcia triste. A pesquisa GEM, realizada de janeiro a agosto de 2002, indicou que o Brasil apresentou neste ano a maior taxa de empreendedorismo por necessidade por falta de opes no mercado de trabalho entre as 37 principais economias mundiais. (Gazeta Mercantil de 14/11/2002). Isso significa que muita gente despreparada est abrindo um negcio. Espero sinceramente que no venham a engrossar, ainda mais, nossas estatsticas de falncias (ver nota 1).
ver
3. De uma forma bastante simples, planejar significa responder o que ser feito, como ser feito, quanto ir custar, quem ir fazer, por que ser feito e quando ser feito. -- Livreto Identificando as Oportunidades e Conquistando Clientes 2 do SEBRAE/SP, 2002. 4. A Pesquisa de Mercado indispensvel antes da abertura da empresa e quando for se lanar algum produto. Porm, quando no existir similar no mercado, por se tratar de lanamento de um produto inovador sem base de comparao por parte do pblico consumidor, muito cuidado deve ser tomado em relao a questes do tipo O Sr(a). compraria um produto X destinado a ...?. Muitas vezes os entrevistados do respostas positivas e, aps ser lanado o produto, as vendas so muito menores do que o esperado. 5. Tambm conhecido por SWOT, ...[que] analisa a capacidade interna da organizao (foras e fraquezas) e sua posio em relao aos concorrentes (ameaas e oportunidades). Definio extrada do Livro Inteligncia Competitiva, de Elizabeth Gomes e Fabiane Braga, 2002, Editora Campus. SWOT uma sigla que em ingls significa S strengths (foras), W weaknesses (fraquezas), O opportunities (oportunidades), T threats (ameaas). 6. Segundo Regis Mckenna, presidente da Regis Mckenna Inc., em seu famoso livro Marketing de Relacionamento:
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Hoje, o marketing no uma funo; uma forma de fazer negcios. O marketing no uma nova campanha de publicidade ou a promoo desse ms. Tem de ser uma atividade difundida, parte do trabalho de todos, das recepcionistas diretoria. Sua tarefa no enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa. integrar o cliente elaborao do produto e desenvolver um processo sistemtico de interao que dar firmeza relao... Marketing tudo e tudo marketing.
2- O DESAFIO DA SOBREVIVNCIA: COMPETITIVO SEMPRE
SER
1. Informao extrada do livro Sociedade Ps-Capitalista, de Peter Drucker, ex-professor da Universidade de Nova York, atualmente lecionando na Drucker School of Management. 2. Vale citar as palavras do Prof. Theodore Levitt, na poca professor da Universidade de Harvard, homem de ampla viso, que j em 1960 declarou: ...A razo pela qual o desenvolvimento ameaado, retardado ou detido no porque o mercado est surrado. porque houve uma falha administrativa...A falha est na cpula. Os diretores responsveis por ela so, em ltima anlise, aqueles que se ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude. -- Theodore Levitt Miopia em Marketing. 3. Segundo o Prof. C. K. Prahalad da Universidade de Michigan, mesmo as empresas globais, que atuam em diversos pases, necessitam passar por quatro capacitaes bsicas, a fim de obter sucesso no processo de globalizao: Adaptao ao contexto em que est inserida: a empresa tem de ter a cara de onde estiver instalada para que as pessoas pensem que ela daquele pas; Integrao Operacional: No existem razes para que as edificaes sejam diferentes de um pas para outro; Coordenao estratgica eficiente e capaz de administrar toda a logstica; Transferncia de Conhecimentos: O que bom para uma empresa indiana pode ser timo para uma brasileira e vice-versa.
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Publicado no Jornal Administrador Profissional, n 196, outubro/2002, pelo Conselho Regional de Administrao SP (www.crasp.com.br), artigo baseado em palestra do Prof. C. K. Prahalad promovida pela HSM - Management. 4. Uma vez que os objetivos da Norma NBR ISO 9000/94 dizem respeito obteno da satisfao do cliente (ver nota 1 do Captulo 5), os questionrios respondidos, devidamente tabulados e cujo resultado seja adequadamente tratado, representam tambm evidncias objetivas do atendimento da Norma. Isso fica ainda mais claro no item 8.2. Medio e Monitoramento, da NBR ISO 9001:2000: Como uma das medies do desempenho do sistema de gesto da qualidade, a organizao deve monitorar informaes relativas percepo do cliente sobre se a organizao atendeu aos requisitos do cliente... O Foco no Cliente to importante que a Norma NBR ISO 9001:2000, em seu item 5.2 homnimo, deixa isso muito claro: A Alta Direo [da empresa] deve assegurar que os requisitos do cliente so determinados e atendidos com o propsito de aumentar a satisfao do cliente.... 5. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Idalberto Chiavenato, Professor da FGV/SP, Gesto de Pessoas [ver tambm Captulo 4 neste livro, item Novas Competncias Profissionais]. 6. Tais ndices, por exemplo, podem ser utilizados para evidenciar tambm o atendimento dos itens Treinamento, Controle de Processo, Controle de Produto No-Conforme, Ao Corretiva e Ao Preventiva e outros da Norma NBR ISO 9000/94, conforme o caso.
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7. Eis algumas definies dadas pelo Prof. Eliseu Martins, na poca professor da FEA/USP, em seu excelente livro Contabilidade de Custos: Custo Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou servios... [Em geral] os gastos relativos ao processo de produo so custos [exemplo: matria-prima], e os relativos administrao, s vendas e aos financiamentos so despesas. Desembolso Pagamento resultante da aquisio do bem ou servio. Despesa Bem ou servio consumidos direta ou indiretamente para a obteno de receitas... Todo produto vendido e todo servio ou utilidade transferidos provocam despesa... O registro dos encargos financeiros tratado na Contabilidade sempre como despesa, e no como custo. Gasto Sacrifcio financeiro que a entidade [empresa] arca para a obteno de um produto ou servio qualquer, sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). Investimento Gasto ativado [lanado no ativo] em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuro(s) perodo(s) [exemplo: maquinrio]. Perda Bem ou servio consumidos de forma anormal e involuntria. Veja que exemplo interessante nos d o Prof. Eliseu, referente s converses que esses termos podem sofrer, conforme ocorrem as operaes da empresa: A mquina provocou um gasto na sua entrada [aquisio], tornado investimento e parceladamente transformado em custo medida que utilizada no processo de produo de utilidades. Grifos meus. 8. Nas palavras de Eliseu Martins, em seu livro j citado, ...os [custos] Indiretos so tanto Fixos como Variveis, apesar da geral predominncia dos primeiros. 9. O Prof. Eliseu Martins, em seu livro Contabilidade de Custos, denomina de Margem de Contribuio por Unidade, ...o valor que cada unidade efetivamente traz empresa de sobra entre sua receita e o custo que de fato provocou e lhe pode ser imputado sem erro.
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10. Srgio de Iudcibus, na poca professor da FEA/USP, em seu livro

Anlise de Balanos, comenta acerca de um Quociente de Atividade muito importante para a empresa: o ndice de Rotao de Estoques, expresso pela frmula: Rotao de Estoques = Custo dos Produtos Vendidos / Estoque Mdio de Produtos Acabados Este ndice procura representar quantas vezes se renovou o estoque por causa das vendas e pode ser aplicado, tambm, aos estoques de materiais e de produtos em elaborao. Entretanto, um aumento desse ndice no representa, necessariamente, aumento no lucro.
11. Just in Time, tambm conhecido como Sistema de Produo Toyota ou Sistema Kanban, , segundo o Dicionrio de Economia e Administrao de Paulo Sandroni, um sistema de controle de estoques no qual as partes e componentes so produzidas e entregues nas diferentes sees, um pouco antes de serem utilizadas. 12. Os custos mais comuns, associados aos estoques, so, segundo o Prof. Segura em seu artigo Gesto de Estoques e Armazns,
publicado na Enciclopdia de Direo, Produo, Finanas e Marketing da Nova Cultural:
Custo de posse do estoque, compostos principalmente pelos custos financeiros [decorrentes do estoque], os de armazenamento e os de obsolescncia; Custo do pedido, que inclui os custos variveis relacionados com o lanamento de um pedido ou o encaminhamento de um lote de produo. Efetuar compras ou produo nos chamados lotes econmicos indispensvel para reduzir este custo; Custo de ruptura, relacionado com o fato de no poder atender demanda quando esta se apresenta. Deixar de vender um custo que, apesar de subjetivo, importa muito empresa; Custo de aquisio, que corresponde ao montante pago pelos materiais comprados. O Custo total do estoque ser obtido atravs da somatria dos custos descritos.
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13. um fato conhecido que uma alta porcentagem do investimento em estoques se encontra concentrada num pequeno nmero de artigos. Jaime Ribera Segura, na poca Professor no IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa -- Espaa) Gesto de Estoques e Armazns -- 1986 -- artigo publicado na Enciclopdia de Direo, Produo, Finanas e Marketing da Nova Cultural. 14. O trajeto desde a obteno da matria-prima at a recepo e aceitao do produto pelo consumidor final a rede logstica. [Hoje considerada] um dos conceitos gerenciais mais modernos [e seu propsito] vai desde a gerncia das matrias-primas at a entrega do produto final. -- Prof. Almir G. Santos, 2002. A logstica pode ser entendida como a coordenao da estocagem, do transporte, dos inventrios, dos armazns, das comunicaes e do movimento de produtos acabados desde a empresa at o cliente... a rea de logstica requer investimentos (armazns, meios de transporte, equipamento de movimento de materiais, meios para tratar da informao etc.) e tambm pessoal... as tarefas de logstica podem ser consideradas de duas maneiras: simples meio para colocar os produtos no mercado; ou um setor da empresa que, projetado e administrado corretamente, traz vantagens competitivas. - A Logstica -- Marcelo Paladino, na poca Professor de Direo da Produo no Instituto de Altos Estudos Empresariais de Buenos Aires na Argentina -- 1986 -- artigo publicado na Enciclopdia de Direo, Produo, Finanas e Marketing da Nova Cultural. 15. O desafio do abastecimento matria de Celia Demarchi na Revista Exame SP, edio 19 de novembro/2002, Editora Abril. 16. Citadas no excelente livro Estratgia Competitiva de Michael E. Porter, Professor da Harvard Business School. 17. No mesmo artigo 40 e no 43, a Lei n. 10.637/02 alerta para o fato de que para auferir a possibilidade da deduo em dobro dos gastos efetuados com o projeto, pagos a empresas ou
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pessoas fsicas residentes no Brasil, dedutveis da base de clculo do IRPJ lucro real e do CSLL, a empresa dever depositar a patente do produto no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) e cumulativamente, em pelo menos uma das seguintes entidades: European Patent Office, Japan Patent Office e United States Patent and Trade Mark Office. 18. As economias de escala esto ligadas aos chamados rendimentos de escala (ou escala de produo). A escala de produo, grosso modo, o ritmo em que ocorre a variao da produo, levando-se em conta os fatores de produo utilizados (ex.: maquinrio). A partir do resultado da quantidade produzida em relao quantidade utilizada dos fatores de produo, chega-se concluso de que h trs tipos de rendimentos de escala: -- rendimentos crescentes: por exemplo, um aumento do uso das mquinas da ordem de 10% faz a quantidade produzida crescer em 20%; -- rendimentos constantes: no mesmo exemplo, um aumento de 10% no uso de mquinas aumenta a produo tambm em 10%; -- rendimentos decrescentes: continuando com o exemplo, um aumento no uso de mquinas da ordem de 10% aumenta a produo em somente 5%. Portanto, haver momentos na empresa em que, mesmo incrementando o investimento no aumento dos fatores de produo, os rendimentos de escala no sero proporcionais. (Informaes e exemplos baseados no Captulo 6 de A Nova Economia do Prof. Jos Maria Machado Gomes.) 19. Segundo a revista Exame, de 02/10/02, na reportagem O Motor da Inovao, de Eduardo Ferraz, O indicador mais usado para avaliar o grau de inovao tecnolgica de um pas o nmero de patentes concedidas a suas empresas pelo Escritrio de Patentes e Marcas dos Estados Unidos. Por esse ndice, no estamos nada bem: em 1990, o Brasil era o 28 pas do mundo em nmero de patentes. Uma dcada
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depois, passada toda a abertura da economia, havia cado para a 29 posio... Afinal, ningum inova por inovar. S inova quando a competio aperta e o mercado exige... 20. Citado dos artigos Falta de criatividade faz empresas perderem negcios e O mercado corre atrs de quem sabe se mostrar do Prof. de Criatividade Rui Santo, do MBA da Poli/USP, publicados no Jornal Administrador Profissional, n. 192 de junho/2002. 21. Uma empresa deve somar os resultados das pesquisas de mercado com as informaes obtidas de seus clientes, a fim de tomar decises estratgicas seguras (ver Captulo 5). Nunca trabalhe baseado apenas em uma delas.
3- INFORMAO: O ALIMENTO DE SEU NEGCIO

1. Eis algumas definies, de termos utilizados neste captulo: ...Os dados so fatos; eles se tornam informaes quando so vistos dentro de um contexto e transmitem algum significado s pessoas... Dicionrio de Informtica da Microsoft Press, Editora Campus, 1993. Informao so dados organizados de modo significativo agregando o conhecimento de especialistas, sendo um subsdio til tomada de deciso... Inteligncia a informao que possibilita ao executivo tomar a deciso porque fornece um grau de previso de coisas que possam vir a causar impacto organizao. Ela obriga o executivo a tomar algum tipo de atitude em resposta inteligncia recebida, por isso ativa. - Inteligncia Competitiva de Elizabeth Gomes (professora de ps-graduao na COPPE/UFRJ) e Fabiane Braga (professora na Fundao Getlio Vargas), Editora Campus, 2002. ...a gesto do conhecimento consiste em transformar dados em informao, informao em conhecimento, e conhecimento em sabedoria Poder saber compartilhar informaes. -- Jornal Administrador Profissional, n. 194, agosto/2002, publicado pelo Conselho
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Regional de Administrao SP, artigo baseado em palestra de Filipi Cassapo no CRA-SP. O que torna o mercado superior precisamente o fato de ele organizar a atividade econmica em torno da informao. Peter Drucker Sociedade Ps-Capitalista 2. Publicadas e sob responsabilidade no Brasil da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT www.abnt.org.br. Os Vinte itens da Norma NBR ISO 9000/94 envolvem: 1 Responsabilidade da Administrao 2 Sistema da Qualidade 3 Anlise Crtica de Contrato 4 -- Controle de Projeto 5 -- Controle de Documentos e de Dados 6 -- Aquisio 7 -- Controle de Produto Fornecido pelo Cliente 8 -- Identificao e Rastreabilidade de Produto 9 -- Controle de Processo 10-- Inspeo e Ensaios 11-- Controle de Equipamentos de Inspeo, Medio e Ensaios 12-- Situao de Inspeo e Ensaios 13-- Controle de Produto No-Conforme 14-- Ao corretiva e Ao Preventiva 15-- Manuseio, Armazenamento, Embalagem, Preservao e Entrega 16-- Controle de Registros da Qualidade 17-- Auditorias Internas da Qualidade 18-- Treinamento 19-- Servios Associados 20-- Tcnicas Estatsticas Por sua vez, a edio da ISO9000:2000 traz cinco grandes divises que englobam vrios dos assuntos de sua edio anterior. Estas cinco divises so: 4 Sistema de Gesto da Qualidade 4.1 Requisitos Gerais 4.2 Requisitos de Documentao 5 Responsabilidade da Direo
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5.1 Comprometimento da Direo 5.2 Foco no Cliente 5.3 Poltica da Qualidade 5.4 Planejamento 5.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicao 5.6 Anlise Crtica pela Direo 6 Gesto de Recursos 6.1 Proviso de Recursos 6.2 Recursos Humanos 6.3 Infra-Estrutura 6.4 Ambiente de Trabalho 7 Realizao do Produto 7.1 Planejamento da Realizao do Produto 7.2 Processos Relacionados a Clientes 7.3 Projeto e Desenvolvimento 7.4 Aquisio 7.5 Produo e Fornecimento de Servio 7.6 Controle de Dispositivos de Medio Monitoramento 8 Medio, Anlise e Melhoria 8.1 Generalidades 8.2 Medio e Monitoramento 8.3 Controle de Produto No-Conforme 8.4 Anlise de Dados 8.5 Melhorias
3. Atravs de pesquisas realizadas pelo INMETRO sobre os Certificados Vlidos com Marca de Credenciamento Inmetro, publicadas em seu site -- www.inmetro.gov.br, vemos o seguinte desempenho: Ano Quantidade de Empresas Certificadas 1998 1 1999 350 2000 1.395 2001 1.223
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2002 Total
1.039 4.000
Nessas 4.000 empresas, acumulavam-se 4.242 certificados* no mesmo perodo. * Uma empresa pode ter mais de um processo certificado (N.A.).
Em relao ao Brasil so 9.489 certificados emitidos at 31/12/01**, por todas as certificadoras credenciadas. De longe a maior quantidade de empresas certificadas da Amrica do Sul. ** Fonte: Site da ISO - www.iso.ch/iso/en/iso900014000/pdf/survey11thcycle.pdf , publicado no site do INMETRO.
4.
Inteligncia Competitiva, de Elizabeth Gomes e Fabiane Braga, Editora Campus, 2002.
5. Ver matria Escndalos Corporativos Pelo Mundo, Folha de S.Paulo, Editoria Dinheiro, 21/07/2002. 6. Intranet so redes privadas de empresas que utilizam a infra-estrutura de comunicao de dados da Internet [essencialmente o protocolo de comunicao TCP/IP e o ambiente grfico do browser, como, por exemplo, o Internet Explorer da Microsoft N.A] para se comunicarem entre si ou com qualquer outra empresa conectada Internet. Guia Internet de Conectividade da Cyclades, 1996. Sua empresa pode criar vrias pginas web de uso interno, como uma mini-Internet, e disponibilizar grandes quantidades de informao a seus funcionrios, a fim de agilizar atividades, disseminar conhecimento e informaes e, inclusive, acessar dados das aplicaes principais da empresa, como, por exemplo, o ERP, de forma bastante simples e prtica.
7. Apesar de bastante difundida em mdias e grandes empresas, e tambm em lares, pelas pessoas fsicas que possuem computador, o uso da Internet no dia-a-dia de pequenas empresas ainda negligenciado.
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Em pesquisa realizada pela Federao das Indstrias de Minas Gerais (Fiemg), em parceria com a Emarketeer.net (instituto de pesquisa internacional direcionado para a Internet) e publicada na reportagem Internet ignorada pela maioria dos pequenos de Vera Dantas, em O Estado de So Paulo, de 07/07/2002, na seo Micros - Guia da Microempresa, podemos constatar o perfil da Micro e Pequena Empresa no uso da web: 5 mil empresas pesquisadas, 66% no recorrem internet para o comrcio eletrnico; 47% das empresas esto informatizadas; 39% possuem acesso internet; 63% so comerciais; Setor de servios o que mais acessa a rede mundial de computadores; mdia de utilizao da internet de 5 horas por semana; Atividades mais praticadas: receber e enviar e-mails; pesquisar fornecedores; informaes sobre legislao; pesquisar clientes. Por no utilizarem (ou subutilizarem) a Internet, essas empresas deixam de usufruir do real potencial estratgico da Internet: procura de novos mercados, inclusive no exterior, e a possibilidade de efetuar compras conjuntas com outras empresas do setor, reduzindo assim os seus custos. 8. A Contabilidade uma valiosa fonte de informao que permite conhecer melhor o negcio, atravs do histrico de seus registros. 9. Revista Computer Reseller News CRN, n. 150, de outubro de 2002. Cyberataques significa principalmente, o ataque de hackers. Estes por sua vez, so pessoas que fazem acessos no autorizados, a um sistema.
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4 - A IMPORTNCIA DAS PESSOAS QUE TRABALHAM A SEU LADO

1. Karl Marx, em O Capital, explica o clculo bsico para a determinao do valor do trabalho: "Suponhamos agora que a quantidade mdia diria de artigos de primeira necessidade imprescindveis vida de um operrio exija 6 horas de trabalho mdio para a sua produo. Suponhamos, alm disso, que essas 6 horas de trabalho mdio se materializam numa quantidade de ouro equivalente a 3 xelins. Nestas condies, os 3 xelins seriam o preo ou a expresso em dinheiro do valor dirio da fora de trabalho desse homem. Se trabalhasse 6 horas dirias, ele produziria diariamente um valor que bastaria para comprar a quantidade mdia de seus artigos dirios de primeira necessidade ou para se manter como operrio. Mas o nosso homem um obreiro assalariado. Portanto, precisa vender a sua fora de trabalho a um capitalista. Se a vende por 3 xelins dirios, ou por 18 semanais, vende-a pelo seu valor... Mas nesse caso no iria para o capitalista nenhuma mais-valia ou sobreproduto algum... Mas o capitalista, ao pagar o valor dirio ou semanal da fora de trabalho do fiandeiro, adquire o direito de us-la durante todo o dia ou toda a semana. F-lo- trabalhar, portanto, digamos, 12 horas dirias, quer dizer, alm das 6 horas necessrias para recompor o seu salrio, ou o valor de sua fora de trabalho, ter de trabalhar outras 6 horas, a que chamarei de horas de sobretrabalho, e esse sobretrabalho ir traduzir-se em uma mais-valia e em um sobreproduto." -- Fica claro por que ningum jamais ficou rico trabalhando como operrio. 2. em primeira instncia, coloca as necessidades corporais ou fisiolgicas seguidas dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma ltima classe de incentivos, que denomina de incentivos do ego, caracterizados pelo domnio do conhecimento, isto , abrangem necessidades verdadeiramente psicolgicas, ou, mais explicitamente, de auto-realizao." Ceclia Whitaker Bergamini, na poca professora da FEA/USP e da FGV/SP, Psicologia Aplicada Administrao de Empresas, 1982, Editora Atlas.
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3. Recompensa um prmio dado por servios prestados. Pode ser em dinheiro (financeira) e/ou reconhecimento (no financeira). Em minha opinio, as pessoas que merecem devem ser continuamente recompensadas pelos seus esforos. E essas recompensas tornam-se mais importantes, exatamente nos momentos de crise, ocasio em que muitas empresas as eliminam, agravando assim ainda mais a situao negativa em que se encontram. 4. Junto com o aumento do uso dos computadores, cresceram e tornaram-se comuns doenas denominadas de LER (Leses por Esforo Repetitivo) ou Dort (Distrbios Relacionados ao Trabalho). A tenossinovite, inflamao dos tendes da mo, conhecida tambm por tendinite e doena do digitador, um exemplo. Leses na coluna por m posio na cadeira durante o uso do computador, tambm. Esses males esto se tornando comuns e podem trazer-lhe srios problemas trabalhistas. Para evit-los, sua empresa deve seguir certos padres de ergonomia com relao ao mobilirio e equipamentos, com o mesmo cuidado que toma e esforo que faz, para evitar os acidentes no trabalho. Ergonomia o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho, equipamento e ambiente e, particularmente, a aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento. Esta definio est de acordo com a Ergonomics Research Society de 1949 e consta da Norma Regulamentadora n. 17 Ergonomia, do Ministrio do Trabalho de 1994, estabelecida pela Portaria n. 3.751, de 23/11/90. Voc pode acess-la atravs de www.mte.gov.br/Temas/SegSau/Publicacoes/Conteudo/106.pdf. 5. "Um dos fenmenos econmicos mais importantes das trs ltimas dcadas [constituiu na] invaso dos mercados internacionais por empresas japonesas. preciso localizar as causas desse xito em certos mtodos de direo de empresa que tm algumas caractersticas muito diferentes das utilizadas no mundo ocidental."
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Tcnicas de Direo na Teoria Z:

"Rotatividade do Trabalho e promoo lenta; Sistema de avaliao com critrio amplo; nfase no grupo de trabalho; Comunicao aberta; Tomada de decises por consenso; Importncia do empregado."
Crculos de Qualidade:
"...um crculo de qualidade um pequeno grupo organizado voluntariamente para realizar atividades de controle de qualidade. De maneira mais explcita, pode-se dizer que o grupo tem trs objetivos: difundir e potenciar grupos entre chefias intermedirias e empregados...; aplicar os resultados de seu estudo, e desenvolver a personalidade de seus empregados e chefias intermedirias." - Barto Roig Amat - na poca Professor titular do IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa - Espaa) -- O Estilo Japons de Direo -- 1986 -- artigo publicado na Enciclopdia de Direo, Produo, Finanas e Marketing da Nova Cultural. 6."A estrutura organizacional no deve ser tanto um organograma formal minucioso quanto uma armao flexvel, capaz de responder s exigncias do ambiente, com um adequado fluxo de informao e uma comunicao que facilite a coordenao rpida entre os departamentos." -- Jos M. Veciana Vergs -- na poca prof. Catedrtico de Economia de Empresas na Universidade de Barcelona - Estrutura das organizaes -- 1986 -- artigo publicado na Enciclopdia de Direo, Produo, Finanas e Marketing da Nova Cultural. 7. Nesse caso, cita Vergs, a chamada Organizao Matricial pode ajudar, onde: "...podem ser utilizados, fundamentalmente, quatro critrios para o agrupamento dos rgos [da empresa]: funes, produtos, zonas geogrficas e clientes/mercados ou segmentos de mercado. A empresa organiza-se por funes quando quer orientar o trabalho das pessoas para determinada especialidade (produo, vendas, administrao, etc.). Quando a empresa conta com vrios produtos e quer que cada um deles receba a ateno suficiente, cria uma estrutura por produtos, com gerentes de produto ou ento divises.
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No caso em que o objetivo principal da empresa atender devidamente a uma determinada zona, como acontece em bancos e caixas econmicas, ele organiza-se utilizando o critrio de zona geogrfica, a unidade bsica sendo a sucursal, com direes regionais. Por ltimo, quando fundamental atender adequadamente determinados mercados ou grupos distintos de clientes (que portanto requerem uma ateno e um trato especial), os rgos so agrupados por clientes ou segmentos de mercado." -- Jos Vergs -obra citada. Segundo esse autor, h tambm a organizao por projetos, utilizada principalmente por empresas que trabalham sob encomenda (caso de estaleiros, empresas de engenharia, aeroespacial etc.). 8.A autoridade um sinal de reconhecimento da qualidade do lder, de um diretor por parte daqueles que esto sob seu comando. O uso correto do poder aumenta a autoridade que os subordinados reconhecem a seu chefe.-Juan Antonio Prez Lpez -- na poca professor titular de Comportamento Humano na Organizao no IESE -- 1986 --, artigo publicado na Enciclopdia de Direo, Produo, Finanas e Marketing da Nova Cultural. 9. Outra abordagem, muito interessante, vem sendo feita pelo psiquiatra Paulo Gaudncio, conforme entrevista dada por ele a Mauro Silveira, na matria Carreira no Div, publicada na revista VOC S.A, edio 52, de outubro de 2002, destinada a melhorar o relacionamento na, e com, a organizao: Quando uma pessoa desrespeitada em sua dignidade, ela se coisifica e passa a tratar seu trabalho como uma coisa, e no como algo que lhe d prazer e condies de se realizar... Por causa disso, ele simplesmente segue as normas e d organizao somente a sua parte, trocando horas de trabalho por remunerao. J o relacionamento dignificante ocorre quando a pessoa tem sua dignidade considerada. Ela, ento, torna-se autnoma e luta por sua realizao profissional e a da empresa [o que eu chamo de vestir a camisa N.A.]. Esse profissional mais produtivo e feliz. Gaudncio estimula a mudana da forma de pensar nas organizaes atravs da terapia de grupo com foco no trabalho.
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E se orgulha em dizer que vrios de seus clientes esto na lista do Guia EXAME As 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. Ele diz que ao atuar na parte emocional do profissional, consegue melhores resultados que aqueles obtidos atravs dos treinamentos tradicionais que pecam por ser insuficientes e at superficiais e que se limitam em transmitir uma carga de informao puramente racional. Entretanto, ele alerta que nem todos na empresa mudaro sua maneira de agir. Segundo ele, no final, 70% querem mudar, os 10% que se recusavam a pensar no assunto se convertem e 20% continuam resistindo. Estes tero de ser demitidos. 10. As avaliaes mais valiosas so as interaes dirias entre os chefes e seus subordinados -- e esse tipo de coisa no pode ser traduzido em formulrios... Gina Imperato, Como Fazer uma boa avaliao de desempenho, Revista VOC S.A., novembro 1998. 11. Quando participei da implantao da Norma NBR ISO 9000/94 em empresas, um dos aspectos facilitadores geralmente mais negligenciados pelos administradores dizia respeito a colocar no papel as funes dos cargos (isso auxilia muito tambm na identificao das necessidades de treinamento). Parecia medo das chefias (ser que sentiam que iam perder algum poder com isso?) de oficializar aos funcionrios quais eram suas atribuies, sobre as quais estes seriam cobrados no dia-a-dia. 12. Motivar, segundo uma das definies do Dicionrio Aurlio, ...despertar o interesse ou o entusiasmo; estimular... Todo mundo j deve ter ouvido, algum dia, a frase: Voc no pago para pensar. Esta sem dvida uma das maiores bobagens ditas por algum que possui subordinados. Em primeiro lugar por ser tremendamente desmotivadora, em segundo, por ser uma tolice rematada. Se voc tem um funcionrio, por que no aproveitar as idias que ele tenha, pagando o mesmo no fim do ms? No
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porque voc o chefe (ou dono do negcio) que tem todas as respostas corretas. Poder se admirar ao ver como seus funcionrios podem auxili-lo nesta questo. Incentive-os a terem idias e recompense-os por elas. 13. Para saber mais sobre avaliaes de desempenho, consulte Gesto de Pessoas, Idalberto Chiavenatto, Editora Campus, 1999. 14. Gesto de Competncias, Profa. Ana Beatriz Carvalho. Holstica vem do grego holos, ou seja, totalidades integradas cujas propriedades no podem ser reduzidas a unidades menores. Segundo a autora, utilizar essa abordagem coloca as empresas adotantes um degrau acima de suas concorrentes. 15. ...o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nesses termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. Ele o responsvel pelo capital intelectual das organizaes. Idalberto Chiavenato, Gesto de Pessoas. O treinamento to importante e estratgico para uma empresa, que a Norma NBR ISO 9000/94 (ainda em vigor na maioria das empresas certificadas), tem um item especfico o 18 -- que trata dele. 16. Artigo Uma forma inteligente para reter talentos, Jornal Administrador Profissional, n. 194, agosto/2002, publicado pelo Conselho Regional de Administrao SP. Para saber mais, acesse www.crasp.com.br. 17. Pesquisa publicada no Caderno Empregos da Folha de S.Paulo, de 18 de agosto de 2002. 18. Conjunto de princpios morais que devem ser observados no exerccio de uma profisso, a tica visa o bem comum e a realizao individual.
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19. O chefe tambm j no manda mais. Sugere, influi ou submete discusso, mas no ordena... Na medida em que o chefe dedica-se a mandar, os subordinados dedicam-se a obedecer, e por este caminho se desperdia capital emocional e, portanto, capital humano. artigo O Chefe no manda mais, de Angelina Vinci, Diretora de Seleo e Qualidade da Adecco Top Services, publicado no Caderno Empregos de O Estado de So Paulo, de 18/08/2002.
5 - O CLIENTE COMO RAZO DE EXISTNCIA DA EMPRESA

1. "Os atrativos em matria de lucro oferecidos pela produo em massa tm evidentemente seu lugar nos planos e na estratgia de administrao de negcios, mas deve sempre seguir-se a uma grande preocupao pelo cliente... Em geral ns o homenageamos [Henry Ford] por um motivo errado: seu gnio em matria de produo. Na realidade ele era um gnio em marketing." -- Theodore Levitt Miopia em Marketing. Os clientes no podem ser vistos apenas como compradores, mas como criadores de valores. C. K. Prahalad. Est escrito nos objetivos da Norma NBR ISO 9000/94: Os requisitos especificados destinam-se primordialmente obteno da satisfao do cliente pela preveno de no-conformidades em todos os estgios, desde o projeto at os servios associados. grifos meus. Por sua vez, a NBR ISO 9001:2000, em sua redao, frisa ainda mais esta preocupao com a satisfao do cliente. 2. Capital de Giro a parte dos bens da empresa representados pelo estoque de produtos e pelo dinheiro disponvel imediatamente e a curto prazo. Tambm denominado de capital circulante, sendo que todas as empresas necessitam dele para custear suas operaes no dia-a-dia. 3. Diversas tecnologias de software podem ser integradas para a obteno de informaes que alimentaro o sistema de CRM:
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-- sites na Internet; -- ERP; -- Datawarehouse, que um processo de extrao ou filtragem de dados, a partir das transaes histricas da empresa, procedentes dos diferentes sistemas computacionais utilizados; -- Data Mining, que essencialmente uma minerao de dados efetuada via software, sobre grandes bases de dados ou no prprio datawarehouse da empresa; -- Softwares de Call Center e outros. 4. Em seu livro Marketing Boca a Boca, Jerry Wilson, presidente da Jerry Wilson and Associates, nos fala da regra 3-33: Para cada trs pessoas desejosas de contar uma histria positiva a respeito de uma experincia com sua companhia h 33 outras que contaro uma histria de horror. Portanto, cuidado! 5. Descrito em Estratgia Competitiva, de Michael E. Porter, Editora Campus, 1986. 6. Foras externas empresa referem-se ao meio ambiente de mercado em que sua empresa atua, ou seja, seus concorrentes e possveis novos concorrentes, clientes, fornecedores e governo. Os fatores externos, tambm denominados variveis exgenas empresa, so quase sempre independentes de nossas decises e afetam o mercado como um todo. Em geral no temos controle sobre eles. Por sua vez, as variveis endgenas ou internas, referem-se aos pontos fortes e fracos de sua empresa (ver nota 5 do Captulo 1 SWOT). Temos controle sobre eles e podemos afet-los atravs de nossas decises. 7. Inteligncia Competitiva, de Elizabeth Gomes e Fabiane Braga, Editora Campus, 2002.
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8. Descrito em Como Abrir sua Empresa Manual de Orientao Passo a Passo, SEBRAE/SP, 1997. 9. Cuidado no uso do e-mail como meio de veiculao de mensagens publicitrias. Enviar esse tipo de mensagens sem a autorizao do dono do e-mail chamado de spam e, apesar de no haver lei contrria aqui no Brasil, considerado um desrespeito e um aborrecimento muito grande para o receptor. Enviar mensagens dessa forma pode, inclusive, funcionar como publicidade negativa para sua empresa. Uma forma de se evitar esse tipo de problema, e utilizar corretamente o e-mail como meio de publicidade, obter previamente o consentimento do receptor (por exemplo, atravs de um cadastro que ele preencha ao ter visitado seu site, no qual seja expressa sua vontade de receber informaes peridicas). Alm disso, agregue algum valor a essas mensagens, por exemplo, dando dicas de utilizao de seus produtos, a fim de no tornar cansativa e improdutiva essa relao. 10. Segundo Antonio Vieira de Carvalho, na poca professor do SENAC, em seu livro Treinamento no Marketing, existem quatro pontos principais em qualquer processo mercadolgico: a) conquistar novos consumidores; b) manter os antigos compradores; c) enfrentar a concorrncia e d) beneficiar a comunidade. Eu digo que: a) Para conquistar novos consumidores (clientes), deve-se utilizar a publicidade honesta e a fora de vendas, baseada em sua capacidade real de satisfao das necessidades deles; b) Para manter os antigos clientes, deve-se conhec-los, satisfazer suas necessidades sempre e fideliz-los, mas sem esquecer que a fidelizao de um cliente tnue o bastante para que qualquer deslize por parte de sua empresa estrague a confiana anteriormente conquistada;
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c)
Os mecanismos anteriores auxiliam a enfrentar a concorrncia, mas muito importante conhec-la e ter em mente, sempre, a necessidade de inovao constante de seus produtos/servios; d) Algo que muitas empresas esquecem no processo: a comunidade a base final de tudo -- voc, seus funcionrios, seus clientes, governo, meio ambiente, todos, enfim, fazem parte dela. ela, em realidade, quem permite a continuidade de seus negcios. No toa que certificaes ambientais, empresas amigas das crianas, doaes em prol da cultura e outras aes so realizadas por empresas conscientes. Isso no altrusmo, necessidade.
6 - ADMINISTRANDO AS FINANAS
1. Lucro, segundo o Dicionrio de Economia e Administrao, de Paulo Sandroni, o rendimento atribudo especificamente ao capital investido diretamente por uma empresa... 2. Para um grupo de empresas,... as aplicaes financeiras tm representado um meio de sobrevivncia nos ltimos anos. Concorrncia dos importados, juros altos e baixo crescimento econmico minaram a atividade produtiva de vrios setores. Empresas txteis, de construo civil e de eletroeletrnicos so exemplos. Com as receitas operacionais em baixa, empresas optaram por aplicaes financeiras. uma forma de ganharem algum flego enquanto esperam a crise passar. Empresas imitam bancos para salvar lucro, rica Fraga, Editoria Dinheiro, Folha de S.Paulo, de 03/09/2002. 3. S para se ter uma idia, a variao percentual na produo do setor de materiais eltricos e componentes entre 1998 e 1999 (janeiro a setembro), segundo o IBGE/DPE/Departamento de Indstria, foi de 13,5%! A mais baixa em toda a indstria! Almanaque Abril Brasil 2000.
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4. Segundo Srgio de Iudcibus em seu livro Anlise de Balanos*, existem trs ndices chamados de quocientes de endividamento e que indicam o quanto a empresa depende de capital de terceiros: Quociente de participao de Capitais de Terceiros sobre os Recursos Totais, expresso pela frmula: Exigvel Total / (Exigvel Total + Patrimnio Lquido) onde: Exigvel Total = Passivo Circulante + Passivo Exigvel a longo prazo Esse ndice sinaliza qual a porcentagem do ativo total financiada com o capital de terceiros. Se este percentual for muito grande, h um aumento das despesas financeiras, afetando negativamente a rentabilidade da empresa. Em todo caso, muito depender da taxa de retorno ganha atravs do giro do ativo dos recursos emprestados, ao ser comparada com a taxa das despesas financeiras sobre o endividamento existente. Caso a taxa de despesas financeiras sobre o endividamento mdio permanea menor que a taxa de retorno auferida no giro operacional atravs do uso dos valores emprestados, essa participao do capital de terceiros no capital da empresa ser boa para a empresa, desde que, claro, isso no afete o fluxo de caixa em certas pocas*. Quociente de Capitais de Terceiros sobre Capitais Prprios, expresso pela frmula: Exigvel Total / Patrimnio Lquido Caso este ndice permanea durante muitos anos consistente e acentuadamente maior que um*, demonstrar uma dependncia muito grande da empresa em relao aos recursos de terceiros. E como nos informa o prprio autor, ...Grande parte das empresas que vo falncia apresenta, durante um perodo relativamente longo, altos quocientes de Capitais de Terceiros/Capitais Prprios... Da o cuidado que deve ser tomado com relao projeo de captao de recursos quando vislumbramos uma necessidade ou uma oportunidade de expanso. *
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Quociente de Participao das Dvidas de Curto Prazo sobre o Endividamento Total, expresso pela frmula: Passivo Circulante/Exigvel Total Este ndice representa o quanto do endividamento total ir vencer a curto prazo. O autor orienta as empresas em expanso a financiar seu crescimento atravs de dvidas de longo prazo, de forma que, medida que ela ganhe capacidade operacional adicional com a entrada em funcionamento dos novos equipamentos e outros recursos de produo, tenha condies de comear a amortizar suas dvidas. Por isto que se deve evitar financiar expanso com emprstimos de curto prazo, a no ser que o perodo de Payback [restituir, devolver N.A] dos ativos seja curtssimo, fato que raramente ocorre.* 5. Srgio de Iudcibus, em Anlise de Balanos, nos informa que apesar de uma empresa poder ter se beneficiado durante algum tempo com uma alta taxa de endividamento (ver nota anterior), o aumento dos custos financeiros (em especial os juros) tender a ser crescente, uma vez que os emprestadores iro aumentar a taxa de juros a fim de reduzir os riscos de novos emprstimos (o que se torna a famosa bola de neve). 6. O Prof. Eduard Ballarn, na poca do Instituto de Estudios Superiores de la Empresa IESE (Espanha), em seu artigo O cash-flow, menciona que este termo tambm pode ser entendido por: -- Soma de lucro lquido mais depreciaes; -- Livro-caixa; -- Oramento de tesouraria. Por sua vez, o Prof. Jos Arnaldo Deutscher, em Plano de Negcios na Internet, nos demonstra que o chamado Free Cash Flow, utilizado na confeco do Plano de Negcios (ver Captulo 1), calculado da seguinte forma: Lucro aps o imposto de renda Investimentos Formao do Capital de Giro Lquido + Amortizao dos investimentos
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Segundo ele, devemos deduzir o valor dos investimentos e da formao do Capital de Giro Lquido e adicionar o valor das amortizaes retiradas do lucro para efeito do clculo do imposto de renda. A razo desta adio que as amortizaes representam despesas sem desembolso. 7. Segundo Paulo Sandroni em seu Dicionrio de Economia e Administrao, se no houver um planejamento financeiro adequado, uma empresa pode ver-se em dificuldades para saldar seus compromissos, mesmo que esteja numa posio economicamente slida. 8. Segundo Jos Dutra Vieira Sobrinho, na poca diretor do ITAC, em seu livro Matemtica Financeira, destacam-se os mtodos de Valor Presente Lquido (VPL) e de Taxa Interna de Retorno (TIR), largamente utilizados nas anlises de aplicaes financeiras e de projetos de investimento. TIR a taxa que equaliza o valor presente de um ou mais pagamentos (sadas de caixa) com o valor presente de um ou mais recebimentos (entradas de caixa). 9. O Prof. Eduard Ballarn, em seu artigo O Cash-flow, cita os trs modelos de Previses de Liquidez de Carl Heyel: 1. Previses de cobranas e desembolsos dirios ou semanais, para perodos de uma a seis semanas, que so utilizadas para saldar os pagamentos a curto prazo, guiam as transferncias de disponibilidade entre a empresa e suas contas bancrias, alm de mostrar os recursos disponveis para investimentos nesses curtos perodos; 2. Previses de cash-flow e saldo para o ano seguinte, por meses e trimestres, cujo objetivo principal determinar a tempo, quando ocorrero sobras e faltas de fundos. Com isso, possvel selecionar os investimentos e os vencimentos, a fim de obter os melhores rendimentos, bem como o ndice de liquidez previsto, de forma a evitar a inadimplncia; 3. Previses de cash-flow a longo prazo, para um ou mais anos, destinadas principalmente a saber o tamanho da liquidez e o momento em que a empresa dispor dela, a fim de efetivar investimentos de maior porte, como, por exemplo, em
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equipamentos (o investimento em equipamentos deve, segundo especialistas, ser feito sempre a longo prazo para no arriscar os compromissos com seus gastos fixos no pagamento das dvidas e juros decorrentes desse tipo de investimento pesado N.A.). 10. Com a utilizao dos ERPs tambm muito simples a emisso de fluxos de caixa atualizados. Geralmente esta emisso se d no mdulo financeiro. O uso destes softwares integrados de gesto realmente facilita em muito a vida do empresrio, porm no esquea que sua operao exige mo-de-obra treinada em seu uso, bem como conhecimento prvio do assunto tratado pelo software (contabilidade, finanas, produo etc.).
7 O VALOR DA EMPRESA
1. Uma empresa composta de vises, idias, culturas, competncias, diferenas e experincias, que somadas resultam no seu maior tesouro, o conhecimento. -- Filipe Cassapo, engenheiro de Conhecimento e de Processos da Siemens. - Jornal Administrador Profissional, n. 194, agosto/2002, publicado pelo Conselho Regional de Administrao SP, artigo baseado em sua palestra no CRASP.
2. O termo Nova Economia foi criado para contrastar com a economia tradicional (alguns a chamam de Velha Economia), cujos valores estavam mais centrados na produo, envolvendo as atividades de agricultura, pecuria e indstria. O foco da Nova Economia, por sua vez, est na utilizao da microinformtica a partir dos anos 80 do sculo XX , e mais recentemente da Internet comercial. Tambm tornou-se conhecida como Economia Digital e Economia do Conhecimento, e propiciou o aumento importante das receitas auferidas pelas empresas com os servios. importante notar
142
que a economia tradicional no desapareceu, muito pelo contrrio, fortaleceu-se atravs dos avanos tecnolgicos vindos na esteira da Nova Economia. 3. Informaes apoiadas na matria O Reator da Bolha de Joelmir Beting, publicada em 23/07/02 no site de A Notcia de Joinville SC www.an.com.br. 4. Vaporware, segundo o Dicionrio de Informtica da Microsoft Press, um termo usado ironicamente com referncia a softwares prometidos para uma determinada data mas que acabam sendo lanados muito tempo depois [se forem realmente lanados...-N.A]. Usei esse termo para fazer uma analogia com inovaes que no saem da prancheta. 5. H mais duas variaes interessantes, mencionadas pelo Prof. Iudcibus: Quociente de Imobilizao do Patrimnio Lquido = (Ativo Permanente + Realizvel a Longo Prazo)/Patrimnio Lquido ou Ativo Permanente/Patrimnio Lquido 6. Aes Ordinrias, segundo o Dicionrio de Economia e Administrao, de Paulo Sandroni, conferem ao seu portador o direito de eleger a direo da empresa. Entretanto, seus dividendos (renda atribuda a cada ao de uma sociedade annima) s podem ser pagos aps o pagamento prioritrio dos percentuais das Aes Preferenciais, cujos possuidores tm direito a receber uma porcentagem fixa dos lucros, antes de qualquer distribuio de dividendos.
8 -- SEU FUTURO
1. Segundo o professor Robert G. Donnelley, na poca da Harvard Business School, em seu clssico artigo A Empresa Familiar, as
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seguintes fraquezas da administrao familiar, so as mais comuns: -- Conflitos entre os interesses da famlia e os da empresa como um todo: interesses dos membros da famlia podem trombar com os interesses da empresa e esta poder ser prejudicada pelas decises tomadas; --Falta de disciplina, em todos os setores da organizao, em relao aos lucros e desempenho: este problema tambm pode ser comum em empresas com poucos proprietrios, mesmo que no sejam familiares. Ocorre quando dada muita importncia a um determinado assunto, geralmente apreciado pelos scios (ex.: melhoria exagerada da fbrica e dos equipamentos, atravs da aquisio de maquinrios de ltima gerao), sem que haja um retorno proporcional a longo prazo para a companhia; -- Ausncia de reao rpida a fim de enfrentar novos desafios do mercado; -- Prevalncia do nepotismo, ou seja, a promoo de parentes no por merecimento, mas devido aos laos de famlia (coisa comum tambm, entre muitos de nossos polticos), um grande erro em qualquer organizao. Os parentes devem ocupar posies na empresa apenas se estiverem preparados e bem treinados. A gentica no os torna automaticamente aptos para estarem na empresa. Se no forem competentes, causaro menos estrago estando a distncia do negcio. 2. Economia est aqui mencionada como sinnimo de macroeconomia, ou seja, conforme Paulo Sandroni, as relaes entre os grandes agregados estatsticos: a renda nacional, o nvel de emprego e dos preos; o consumo, a poupana e o investimento totais. So as condies econmicas nacionais o foco do estudo da macroeconomia.
3. Estas estratgias esto lastreadas, segundo Gertz e Baptista, nos seguintes requisitos permanentes para um crescimento sustentado ou fundamentos do crescimento, como preferem os autores:
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-- valor competitivamente superior conforme determinado pelos clientes; -- economias comparativamente superiores ao longo da cadeia de valor (esta compreende todas suas atividades -- primrias e de apoio -incluindo as trocas de informaes internas e externas necessrias.); e -- execuo coerentemente superior da estratgia atravs do alinhamento da organizao. 4. Franquia do cliente, segundo Gertz e Baptista, a carteira de ativos do cliente com o qual uma empresa goza de um privilegiado relacionamento e para quem a empresa dedica seus esforos para criar e entregar valor. 5. O Professor, na poca da Harvard Business School, Larry E. Greiner, escreveu em seu clssico artigo Evoluo e Revoluo no Desenvolvimento das Organizaes que, sob seu ponto de vista, o futuro de uma organizao comercial determinado no tanto por influncias externas, mas muito mais pelo seu prprio passado. [Gertz & Baptista nos provaram isso, no item Como Crescer sem Dor, atravs de sua anlise de dados de mercado, onde a crena nos falsos mitos afeta o futuro de muitas grandes organizaesN.A]. 6. Greiner define dois pontos bsicos nas fases de desenvolvimento que as empresas em expanso atravessam: evoluo e revoluo. Segundo ele, o termo evoluo empregado para descrever perodos prolongados de crescimento em que no ocorre nenhuma alterao de importncia nas normas de trabalho da empresa, enquanto o termo revoluo usado para indicar os perodos em que h grande agitao na vida da empresa. Ele destaca, tambm, que medida que uma empresa atravessa as fases de desenvolvimento, cada perodo evolutivo cria sua prpria revoluo. Em seus estudos, ele considera cinco fatores essenciais que refletem o desenvolvimento empresarial e cr, assim como eu, que a estrutura empresarial (e conseqentemente seus modelos
145
de gesto) afeta a expanso futura de modo determinante. So estes fatores: -- A idade da empresa; -- O porte da empresa; -- Os estgios de evoluo; -- Os estgios de revoluo; -- O ritmo de expanso da indstria. 7. Aps atingida uma etapa, no nada fcil voltar atrs, sob risco de perecer (percebe-se aqui a grande dificuldade das empresas que segundo Gertz & Baptista tentam encolher para crescer).
9 - CONCLUSO
1. Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual, Prof. Cludio DIpolitto de Oliveira.
146
11. BIBLIOGRAFIA
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147
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148
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149
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150

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