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LOGSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS Prof. Dr.

Edelvino Razzolini Filho Introduo

A Logstica Empresarial uma disciplina em franca evoluo e j conta com slida base terico-emprica na formao de seus conceitos e definies mais usuais. Desde tempos remotos que as atividades logsticas vm sendo desenvolvidas, mesmo que no recebessem essa denominao. Porm, sempre foi necessrio transportar coisas de um lugar para outro, armazenar coisas para utilizao futura, proteger essas coisas em algum tipo de embalagem e, ainda, inmeras outras atividades essencialmente logsticas. Porm, ao longo do tempo essa disciplina tem amadurecido e solidificado seus conceitos e bases tericas de sustentao, como veremos ao longo deste material. Atualmente, a logstica percebida como importante ferramental para a competitividade organizacional, uma vez que consegue agregar valor aos produtos atravs da criao de utilidades (de tempo: colocando o produto na hora certa; de lugar: o produto no lugar certo; e, de condio de uso: garantindo a integridade fsica dos produtos). Essa percepo da logstica como um importante ferramental para a competitividade, decorrncia de alguns temas que dominam o cenrio da atuao empresarial, entre os quais: a) Globalizao O termo Globalizao tem origem na expresso aldeia global. A expresso foi cunhada por Marshal McLuhan, que, na dcada de 60, afirmou que o mundo era uma aldeia global. Sua frase, hoje clebre, foi a seguinte: O tempo cessou! O espao desapareceu! Vivemos em uma aldeia global em que tudo acontece simultaneamente. A partir da, constatou-se, na prtica, que vivemos num mundo globalizado, onde todos podem interagir simultaneamente; a maioria dos brasileiros teve dificuldades em compreender que a globalizao no uma via de mo nica, mas de mo dupla, deve-se comprar e vender a outros pases, e quanto mais, melhor! Precisamos sair da sndrome de D. Joo VI, onde o Brasil era colnia de Portugal e tudo que era bom tinha que vir de outros pases. Este sentimento ainda continua conosco quando comercializamos com o exterior, no por acaso que exportamos muitas commodities como minrios, cereais, frutas e poucos manufaturados de alto valor agregado como avies por exemplo. preciso fazer uma opo clara por produtos

LOGSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho manufaturados de maior valor agregado para que o pas cresa e oferea mais empregos e amplie seu desenvolvimento.

b) Conectividade, Tempo e Espao A conectividade, ou seja, a possibilidade de utilizar meios de comunicao que se entrelaam e complementam possvel estar em qualquer lugar a qualquer tempo. Se algum envia um e-mail, voc o ler quando possvel e poder responder quando desejar, de forma direta, assim como os celulares, e a possibilidade de acessar internet atravs dos telefones e o uso de outros recursos.

c) Responsabilidade Social Desde o discurso do Sr Koffi Anan ex Secretrio Geral da ONU em seu pronunciamento de posse em 1999, denominado Global Compact, que chamou a ateno do mundo empresarial sobre as responsabilidades de todos com as questes sociais, que o respeito s pessoas, principalmente aquelas que atuam nos processos produtivos passou a ser relado por todos. Sabemos de diversos casos que empresas que utilizavam mo de obra infantil ou de forma escrava, foram penalizadas, se no pela justia, pela sociedade de consumo ao restringir o uso dos produtos por elas fabricado.

d) Responsabilidade Ambiental Desde a ECO RIO 92, um dos mais importantes fruns internacionais sobre a questo, promovido pela ONU, a questo est cada vez sendo observada. Muitas leis, restries e regras esto sendo implementadas. Hoje, no basta mais produzir e entregar os produtos. necessrio, em diversos casos, desenvolver mecanismos de recuperao ou reutilizao de produtos ou embalagens aps o uso ou consumo. Como o caso das embalagens PET, Tetrapac, pneus equipamentos eletrnicos e outros.

e) tica Vem a ser o conjunto de regras de conduta e posturas esperadas por uma sociedade e seus membros. Agir e respeitar estas regras algo que parece ser muito bvio, porm nem sempre respeitam. Importante lembrar que aqueles que ocupam cargos importantes so exemplo aos demais.

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Esses temas, entre outros, colocam s organizaes desafios a serem superados, exigindo muito mais dos sistemas logsticos. Assim, vamos estudar os impactos desses temas sobre a logstica empresarial contemporanea e as cadeias de suprimentos. 1 Conceito de Logstica evoluo histrica

Historicamente, as atividades logsticas sempre existiram e encontraram sua maior evoluo nas atividades militares. Os escritos de Sun Tzu no famoso livro A Arte da Guerra so repletos de exemplos de atividades logsticas, recomendadas como essenciais para se vencer batalhas e guerras. Os escritos de Von Clausevitz, importante obra de estudos nas academias militares ao redor do mundo, tambm so repletos de exemplos de atividades logsticas. Porm, o termo logstica surge pela primeira vez no livro Prcis de lart de la guerre, do Baro Antoine Henri Jomini, bigrafo de Napoleo e terico militar, uma vez que no exrcito francs existia o cargo de Major ds Logis, que era responsvel por providenciar suprimentos (alimentos, vestimentas etc.) para as tropas. Acredita-se que esta expresso tenha derivado do verbo francs loger que apresenta o significado de abrigar ou acolher (RAZZOLINI FILHO, 2006). Modernamente, ainda segundo Razzolini Filho (2006), o Tenente Coronel da marinha norte-americana Cyrus Thorpe, publicou um manual de logstica que deixou o mbito militar e disseminou-se, tambm, no ambiente empresarial norte americano no ps-guerra. Assim, a logstica sai do ambiente estritamente militar e ganha espao no ambiente organizacional de forma mais ampla. No ambiente empresarial a logstica vicejou e evoluiu rapidamente, ganhando maior impulso medida que os recursos da tecnologia da informao tambm evoluam. Atualmente, com o suporte dos recursos tecnolgicos, a logstica empresarial ocupa papel de destaque nas estratgias competitivas das organizaes.

1.1 Conceito de Logstica

LOGSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho A logstica empresarial teve seu conceito evoluindo desde sua sada do mbito militar, de forma que acompanhasse a evoluo dinmica dos mercados e das organizaes. Existe uma entidade, com sede nos Estado Unidos da Amrica, que congrega profissionais, pesquisadores, organizaes e todos os demais interessados no tema logstica empresarial. Essa entidade chamava-se CLM Council of Logistics Management e, atualmente, denomina-se CSCMP Council of Supply Chain Management ou seja, o Conselho dos Administradores de Cadeias de Suprimentos. o CSCMP que periodicamente realiza grandes encontros para discutir a situao da logstica ao redor do mundo e, ainda, estabelecer os conceitos que so adotados pelos profissionais e organizaes. Num primeiro momento, o conceito de logstica estava mais relacionado a questes operacionais. O ento CLM definia a logstica como um conjunto de atividades voltadas para a movimentao eficiente de produtos acabados desde a linha de produo de uma organizao at seus clientes finais. Em alguns casos, o conceito tambm admitia a movimentao de materiais desde um fornecedor at o incio do processo produtivo. Esse conjunto de atividades a que se referia o CLM inclua as atividades de armazenagem, transporte, gerenciamento de materiais, embalagens protetoras aos produtos ou materiais, o controle de inventrios, previses de vendas e servio a clientes. Ou seja, em um estgio inicial o conceito de logstica era essencialmente operacional, implicando em um conjunto de atividades que deviam ser desempenhadas para garantir que o produto sasse da organizao e chegasse aos seus clientes. Porm, com a evoluo dos mercados e das organizaes o conceito de logstica foi evoluindo, passando por estgios que permitem perceber essa evoluo. Ballou (1993), em um dos primeiros livros estrangeiros traduzidos e publicados no Brasil, assim define logstica:
A Logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.

LOGSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho Pelo conceito de Ballou (cujo original em ingls de 1989), percebe-se que no ocorre uma evoluo significativa em relao ao conceito original do CSCMP, continuando a enfatizar as atividades operacionais. Por outro lado, Christopher (1997), autor britnico, define logstica da seguinte forma:
A Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Pode-se perceber uma evoluo no conceito, uma vez que o autor fala em gerenciamento estratgico. Ou seja, Christopher confere logstica um novo papel, o de contribuir com a estratgia organizacional. Mais recentemente o CSCMP (2003), redefiniu a logstica da seguinte forma:
a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento, jusante e reverso, eficientes e eficazes dos bens e servios, bem como as informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes
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Este conceito acompanha, uma vez mais, a evoluo dos mercados; pois, atualmente, se discute a necessidade das organizaes competirem em redes. Ou seja, no so mais organizaes isoladas que concorrem entre si e, sim, as cadeias produtivas (ou redes de empresas) que concorrem umas com as outras. Ou seja, o conceito atualmente em voga admite que a logstica uma parte de um processo mais abrangente dentro de uma cadeia de suprimentos, de forma que se entende a necessidade de envolvimento com as demais reas funcionais da organizao. Porm, por mais paradoxal que possa parecer, o conceito de logstica no descarta a necessidade de se desempenhar atividades para que a logstica atinja seus objetivos. Ou seja, as atividades operacionais continuam existindo, assim como no passado, embora tenham adquirido uma conotao estratgica. Assim, necessrio compreender quais so e como interagem as atividades logsticas para atingir os objetivos desse importante sistema organizacional. A evoluo do conceito de lo1

Jusante = sentido em que vaza a mar, ou que um curso dgua flui desde sua nascente.

LOGSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho gstica decorrencia das modificaes que acontecem no ambiente empresarial, conforme se percebe no quadro seguinte.
Quadro 1 Sinopse da evoluo dos sistemas logsticos Momento da Histria O que acontece no ambiente das organizaes... Busca por Escala de Produo (Volume). Surge o conceito de Lote Econmico de Fabricao e de Compras (LEF e LEC) Necessidade de incremento nas vendas. Surgem os primeiros supermercados (mudanas radicais no varejo) Primeira Crise do Petrleo (1973). Movimento de Investimento de capitais Competio acirrada provocada pelo crescimento de participao das empresas japonesas no mercado mundial Incremento da Globalizao dos Mercados. Terceirizao (outsourcing). Questes ambientais Crises no processo de globalizao. Formulao de alianas nas cadeias produtivas. Ampliao dos conceitos de Responsabilidade Social e Ecolgica. Viso organizacional (nfase) Foco da logstica

1950 1960

Em reduo de custos constante

No gerenciamento dos inventrios (preocupao com estoques)

1960 1970

Busca de diferenciao pelo servio ao cliente

Na distribuio fsica (visando criar utilidade espacial)

1970 1980

Nos processos produtivos visando reduzir os tempos de Na necessidade de obter lucros ciclo e minimizando estoques em para remunerar os capitais processo Busca por melhorias nos Na integrao dos processos de processos produtivos visando compras, produo e distribuio certificao na qualidade

1980 1990

1990 2000

Na competio baseada em rapidez de resposta

Nos processos de gerenciamento (visando criar utilidade temporal)

2000

Preocupao com presena Em processos flexveis e geis. local (instalao fsica prxima Implantao de sistemas aos principais mercados) e logsticos de Resposta Rpida rapidez de resposta.

Fonte: RAZZOLINI FILHO e BERT (2009)

Outra forma de se perceber a evoluo por que passou (e passa) a logstica, acompanhar suas diferentes fases evolutivas, propostas por Wood Jr. e Zuffo (1998), no quadro a seguir.

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Fase Zero Perspectiva Dominante Administrao de Materiais

Primeira Fase Administrao de Materiais + Distribuio

Segunda Fase Logstica Integrada

Terceira Fase Supply Chain Management SCM (Integrao Logstica)

Focos

- Gesto de Estoques - Gesto de Compras - Movimentao de Materiais

- Otimizao do sistema de transportes

- Viso sistemica da empresa - Integrao por meio de sistemas de informaes

- Viso sistemica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuio

Quarta Fase Supply Chain Management SCM + Eficcient Consumer Response ECR - Formao de Alianas Estratgicas - Comakership, subcontrataes e uso de canais alternativos de distribuio.

Fonte: adaptado de Wood Jr & Zuffo (1998). Para que os sistemas logsticos funcionem a contento, necessrio que se executem atividades essenciais, sobre o que se discorre na sequencia.

1.2 Atividades Logsticas

Todos os conceitos de logstica, vistos no tpico anterior, reportam-se existncia de fluxos (fsicos e de informaes) logsticos. Ora, os fluxos existem dentro de processos e, por sua vez, os processos pressupem a existncia de atividades. Assim, so com as atividades logsticas que ocorrem as interfaces com as diferentes reas organizacionais e com os clientes que a logstica consegue atingir seus objetivos e auxiliar a organizao a atingir os objetivos maiores de lucratividade. Quando falamos em atividades logsticas, queremos nos referir quelas atividades operacionais que colocam em funcionamento efetivo o sistema logstico. pela realizao de atividades complexas e integradas que as organizaes fazem movimentar seus processos operacionais para atingirem os objetivos que estabelecem. Com isso, as atividades logsticas, para efeitos didticos, podem ser divididas em dois grandes grupos: a) atividades primrias; e, b) atividades de apoio ou secundrias.

LOGSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho Segundo Ballou (1993, p. 24-27), so as atividades logsticas que sustentam o sistema logstico. Para entendermos essas atividades, vamos apresent-las individualmente e, na sequncia, apresentarmos o interrelacionamento entre elas.

1.2.1 Atividades Primrias

As atividades ditas primrias so aquelas que apresentam interface com outras reas funcionais da organizao e/ou de outras organizaes, se interrelacionam com o ambiente externo organizacional e so mais facilmente percebidas pelos clientes. Essas atividades so trs: o processamento de pedidos, a armazenagem e o transporte. Processamento de Pedidos a atividade que d incio a todo o processo logstico na organizao, significa receber o pedido do cliente, analisar os dados do pedido e do cliente, conferir as questes relacionadas ao crdito etc., e encaminhar o pedido para o sistema de armazenagem, onde ocorrero as demais atividades; Armazenagem tambm denominada manuteno de estoques, a atividade onde ocorrer a separao, o faturamento e a entrega dos pedidos aos clientes. Os sistemas de armazenagem atuais so modernos, altamente informatizados e preparados para agilidade e flexibilidade necessrias aos processos integrados; e, Transporte entendido como a atividade logstica responsvel por deslocar os materiais e/ou produtos acabados ao longo da cadeia de suprimentos. O transporte constitui-se um sistema a parte, que depende de infra-estrutura disponibilizada, geralmente, pelo poder pblico, como estradas, terminais porturios e aeroporturios entre outros recursos.

Porm, as atividades primrias, embora fundamentais, no acontecem isoladamente. Elas dependem de outras atividades que suportam o seu funcionamento. Essas atividades so chamadas de apoio, ou secundrias, conforme veremos na continuao.

LOGSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho 1.2.2 Atividades Secundrias

As atividades secundrias so aquelas que oferecem suporte s atividades primrias (por isso, tambm denominadas de apoio), e que garantem a eficincia dos sistemas logsticos. Essas atividades so: o armazenamento (na entrada), a aquisio (compras), embalagem de proteo, manuseio, manuteno de informaes e programao do produto. Armazenamento (na entrada) esta atividade est relacionado com os estoques de entrada na organizao, como matrias-primas e insumos, alm de embalagens e produtos em processo; Aquisio (compras) a atividade responsvel por tornar os materiais disponveis ao sistema logstico, responsabilizando-se pela seleo, desenvolvimento e manuteno de fornecedores devidamente qualificados. Para atingir seus fins, a atividade deve realizar a programao das compras, negociar as condies comerciais com os fornecedores e, ainda, realizar o necessrio acompanhamento (follow up); Embalagem de proteo como a atividade responsvel por garantir a integridade fsica dos materiais e/ou produtos. Assim, o sistema logstico deve preocupar-se em garantir projetos de embalagens que assegurem manuseio e movimentao sem danos fsicos aos materiais/produtos; Manuseio ocorre dentro do sistema de armazenagem, no processo produtivo e, ainda, ao longo da cadeia de suprimentos nas diferentes interfaces existentes. O manuseio deve ser cuidadosamente planejado para, tambm, garantir a integridade fsica dos materiais sob sua responsabilidade; Manuteno de informaes a atividade responsvel pela gerao, anlise e disseminao de informaes relacionadas com os custos e o desempenho do sistema logstico visando assegurar sua eficincia. Servem para alimentar o processo de planejamento e o controle logstico como forma de garantir eficincia e efetividade no gerenciamento das atividades logsticas (primrias e secundrias); e, Programao do produto significa que necessrio gerenciar adequadamente o fluxo de sada dos produtos acabados da organizao em direo ao mercado. Portanto, a programao do produto est intimamente relacionada com o fluxo de distribuio.

LOGSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho Essas atividades se interrelacionam com o objetivo de oferecer um determinado nvel de servio aos clientes da organizao, o que veremos na continuao.

1.2.3 Nvel de Servio

Nvel de servio deve ser entendido como todos os atos praticados pela organizao para conseguir que um produto, ou grupo de produtos, satisfaa s necessidades, desejos e expectativas dos clientes. Tambm pode ser entendido como um indicador da eficcia do estoque no atendimento s demandas dos clientes. Neste entendimento possvel depreender duas coisas essenciais: - a demanda de servio, que a definio das caractersticas desejadas pelo cliente para o servio que atenda s suas demandas conforme sua expectativa em termos de pagamento por isso; e, - a meta de servio entendida como os valores e caractersticas relevantes estabelecidos como objetivo para o conjunto de parmetros que caracterizam o servio oferecido aos clientes. Isso permite concluir que o nvel de servio pode ser entendido como o grau em que se cumpre a meta de servio estabelecida. Como as atividades logsticas so exercidas para oferecer um nvel de servio elevado aos clientes da organizao, preciso compreender que essas atividades se interrelacionam de forma a garantir nveis de servio elevados. Esse interrelacionamento das atividades logsticas a forma como as atividades logsticas se integram e como cada uma delas oferece suporte outra. Por exemplo, o transporte precisa de embalagens protetoras adequadas e manuseio cuidadoso para garantir integridade fsica dos materiais transportados. Isso pode ser percebido na figura a seguir:

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Nvel de Servio

Figura 01: Relaes entre as atividades primrias e de apoio e o Nvel de Servio.


Fonte: BALLOU (1993)

A figura permite perceber que existem duas atividades secundrias para apoiar cada uma das atividades primrias. Assim, a obteno (ou aquisio) e a armazenagem de matrias-primas e produtos em processo so responsveis por garantir um processamento de pedidos rpido e com qualidade. A manuteno de informaes e a programao do produto suportam a armazenagem dos produtos acabados, como o manuseio e a embalagem sustentam transportes eficientes.

1.3 Objetivos da Logstica

De forma resumida, possvel afirmar que o escopo da logstica assegurar disponibilidade. Disponibilidade de materiais e/ou de produtos acabados, no momento em que sejam necessrios, onde forem necessrios, com a qualidade e o custo corretos. Isso significa que os objetivos dos sistemas logsticos so, em essncia, os seguintes:

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Oferecer elevados nveis de servio Objetivos dos sistemas logsticos

Apresentar Custos Operacionais Baixos (o mnimo possvel)

Figura 02: Objetivos dos Sistemas Logsticos Os objetivos da logstica podem ser definidos como um conflito, uma vez que so contraditrios entre si. Pois, por um lado se pretende oferecer o mais alto nvel de servio aos clientes e, por outro, apresentar o mais baixo custo operacional possvel. Isso significa que a organizao precisa equilibrar esses dois objetivos em termos de garantir que, pelos menores custos totais oferea um nvel de servio que satisfao s necessidades, desejos e/ou expectativas dos clientes. Como fcil concluir, isso extremamente difcil de ser conseguido, uma vez que ao aumentar os nveis de servio (aquele ato ou conjunto de atos) sempre se incorre em aumento de custos. Assim, preciso adequar os nveis de servios a preos que os clientes estejam dispostos a pagar, uma vez que as decises desses clientes sempre acontecem a partir de uma relao custo-benefcio. O nvel de servio oferecido pelas diferentes reas da logstica, que tambm podem ser entendidas como subsistemas dentro do sistema logstico, conforme veremos na continuao.

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ESTUDO DE CASO Gigante, mas invisvel


A chinesa Li & Fung o caso mais emblemtico da nova era nos negcios. Atende a encomendas de grandes redes e coordena 10 mil fornecedores embora voc no a conhea por Marcelo Coppola - Fotos Moa Sitibaldi No incio dos anos 70, Victor Fung era um professor iniciante na Harvard Business School e seu irmo William pensava no que fazer da vida, depois de completar o MBA na mesma escola. Ambos gostavam do estilo de vida americano e no tinham planos de retornar para Hong Kong, onde moravam seus pais. Seus projetos mudaram com um telefonema da me implorando para que ajudassem o patriarca Fung Hon-chu, j sexagenrio, a tocar o negcio da famlia - a Li & Fung, ento uma trading exportadora de roupas, brinquedos baratos e flores de plstico, fundada em 1906. Com a bagagem de anos de estudo nos Estados Unidos, eles impuseram algumas condies. Queriam que a gesto da Li & Fung fosse profissionalizada. A empresa era, at ento, um cabide de emprego para os parentes. Queriam tambm que seu capital fosse aberto. Mais do que a necessidade de levantar fundos, os irmos Fung desejavam trazer a governana e a responsabilidade corporativa. Era uma mudana e tanto para um negcio ento de 66 anos. O pai cedeu presso dos filhos. Afastou os agregados, implantou a meritocracia e, em 1973, ofereceu aes da companhia na Bolsa de Hong Kong. A atual Li & Fung tem muito pouco em comum com a empresa que os irmos encontraram no incio da dcada de 70, e que se limitava ao papel de intermediria de vendas entre fabricantes locais e varejistas europeus e americanos. Aos poucos, os dois irmos implantaram um novo modelo de negcio que a colocou na vanguarda da globalizao e a transformou em objeto de estudo nas escolas de negcios da elite mundial. O que fizeram os Fung? Depois de dotar a empresa com prticas modernas de gesto aprendidas em Harvard, perceberam que a expanso do mercado global abriria imensas possibilidades de crescimento. Passaram a comercializar produtos de outros pases asiticos. Mas ainda no estavam satisfeitos. A partir dos anos 80, descobriram que podiam entregar encomendas com custos e preos mais baratos e mais velozmente se dividissem a sua produo em vrias etapas, cada uma sob responsabilidade de um fabricante, mesmo que estivessem baseados em pases muitos distantes. Criaram assim uma rede de fornecedores que ampliou os limites do comrcio global. MONTAGEM INTELIGENTE Uma cala Levi Strauss teve a sua fabricao repartida entre parceiros da Li & Fung espalhados por vrios pases. Um produziu o tecido, outro cuidou do corte e um terceiro ficou responsvel pelo tingimento O modelo inovador da Li & Fung baseia-se em uma sofisticada inteligncia organizacional. Se um cliente encomenda a produo de 100 mil calas de certo modelo e com determinadas cores, a companhia escolhe uma empresa para fornecer o fio, outra para tec-lo e uma terceira para fazer o tingimento. Diferentes fornecedores so encarregados da produo de zperes e botes. O corte, a costura e o acabamento so confiados a outras indstrias. So, no total, mais de 10 mil fornecedores distribudos em 40 pases. O mais impressionante que, se o mesmo pedido for repetido pouco depois, a Li & Fung far uma nova seleo de fornecedores. Seus executivos se orgulham de nunca repetir a cadeia de produo. Alm disso, estimulam a interao entre os parceiros, para que encontrem a melhor soluo para cada item da encomenda. A empresa construiu uma rede de informao aberta aos fornecedores. Tambm cuida da distribuio e de todas as etapas da logstica. "A Li & Fung consegue orquestrar essa rede complexa e flexvel porque detalha as especificaes de cada item a ser produzido por parceiro e deixa a deciso de como executar a tarefa por conta de cada um", afirmam os con-

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sultores americanos John Hagel e John Seely Brown, num estudo em que analisam o sucesso da empresa. "Ao definir a cor de um produto, por exemplo, no diz como produzir essa cor." REDES GLOBAIS Como a colaborao pode fazer a diferena Quem sabe trabalhar com uma ampla rede de parceiros leva vantagem na economia global. As empresas precisam descobrir, a cada instante, quem oferece custos baixos, prazos curtos e solues inovadoras. Nessa nova era, uma roupa, um brinquedo ou um equipamento eletrnico so resultado da ao conjunta de vrios fornecedores, muitas vezes espalhados por vrios continentes. Na vanguarda desse conceito esto as empresas que adotam uma estratgia de negcios flexvel e gil. As companhias asiticas largaram na frente. Fbrica sem fumaa A melhor definio da Li & Fung provm de seus controladores. Trata-se de uma fbrica sem fumaa. Mas tambm uma fbrica sem nome. Os clientes que vo s lojas comprar as suas roupas, embaladas em grifes conhecidas, nunca ouviram falar da companhia dos irmos Fung e, portanto, no tm a menor idia de sua estratgica importncia. A Li & Fung foi responsvel por 4% dos volumes de roupas importados pelos Estados Unidos no ano passado - o mercado americano consome 70% das exportaes da Li & Fung, seguido pela Europa, com 18%. possvel que, mesmo que continue a agir nos bastidores do comrcio mundial, a Li & Fung comece a ficar mais conhecida do pblico comum. Seu desempenho atinge cifras estratosfricas. Suas vendas globais saltaram de US$ 3,2 bilhes em 2000 para US$ 8,7 bilhes no ano passado. O lucro atingiu US$ 2,3 bilhes. Hoje a empresa cuida da produo de roupas da Levi Strauss, dos tnis da Reebok, de equipamentos da Canon e de brinquedos da Disney. A rede americana Wal-Mart um de seus 350 clientes. A companhia j tem 70 escritrios no mundo - o Brasil ainda est fora dessa geografia, apesar de redes de varejo, como a Riachuelo, trabalharem com a companhia chinesa. Com a Li & Fung ganhando projeo mundial, seus controladores passaram a ter visibilidade na mdia, apesar de avessos a entrevistas. No ano passado a revista Forbes os colocou entre os dez homens mais ricos da China, com uma fortuna avaliada em US$ 4,3 bilhes cada um. Victor, de 61 anos, o chairman do grupo e William, de 58, diretor de administrao. VICTOR FUNG Professor da Harvard Business School, foi convocado pela famlia nos anos 70 para tocar, com o irmo William, a Li & Fung em Hong Kong. A dupla profissionalizou a empresa, abriu seu capital e criou um novo modelo de negcio. Chairman do grupo, est entre os dez mais ricos da China. Os trunfos da Li & Fung A estrutura flexvel da Li & Fung possibilita que a companhia obtenha vantagens especialmente no mercado de roupas, de onde provm o grosso de sua receita. A empresa consegue fazer os pedidos aos fornecedores num perodo muito prximo ao das vendas ao consumidor final, o que diminui os riscos de que seja surpreendida por uma mudana brusca nos humores da moda, por exemplo. O resultado uma melhora na gesto de estoque dos varejistas e menos encalhe. Agilidade hoje uma das qualidades mais admiradas no mercado da moda. A Zara, fabricante de roupas espanhola, cresceu nos ltimos 20 anos mundialmente por colocar peas nas suas prateleiras quinzenalmente, em vez de respeitar a tradio do setor de lanar colees apenas a cada primavera, vero, outono e inverno. So nulas as chances de seu cliente encontrar velharias nas lojas. A flexibilidade da Li & Fung reduz tambm a vulnerabilidade aos mercados nacionais. Logo depois do atentado de 11 de setembro, em Nova York, por exemplo, a companhia transferiu a produo de pases como o Paquisto, que passaram a viver um ambiente poltico conturbado, para regies onde a rotina das fbricas no sofresse ameaas de paradas. A complexa linha de montagem da Li & Fung funciona graas a sua estrutura descentralizada. A companhia foi dividida em cerca de 150 unidades que operam como empre-

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sas independentes, cada uma responsvel por um grupo de clientes e por cada um de seus pedidos. Os executivos que as comandam, poderosos dentro de seus pequenos universos, so chamados na empresa de "os pequenos John Waynes". "O que une a coisa toda so dois fatores que levamos muito em considerao. Nosso sistema de tecnologia da informao e nosso controle financeiro so totalmente centralizados. Com esses elementos, podemos descentralizar todo o resto", escreveu Victor Fung num artigo para a revista Focus, da consultoria Egon. O CACHORRO GLOBALIZADO Onde o brinquedo Topper the Trick Terrier, encomendado pela Li & Fung, foi produzido Olhos de plstico: Shenzhen, China Parte eltrica: Dongguan, China Tecido de microfibra para a pele: Coria Embalagem: Hong Kong Alto-falante: Dongguan, China Chips: Taiwan Corpo de plstico: Malsia Programao do reconhecimento de voz: Taiwan Motor para mover as pernas: Shaoguan, China Parmetros para o reconhecimento de voz: So Francisco Pernas de plstico: Taiwan Transistores: Shenzhen, China Uma das proezas da Li & Fung nos seus 101 anos de existncia, desde que foi fundada na cidade de Guangzhou, a capacidade de se reinventar medida que o mundo muda sua volta. Quando, em 1949, os comunistas tomaram o poder na China, a empresa se instalou em Hong Kong e passou a vender os produtos feitos pelos empresrios chineses exilados na ilha. Dcadas depois, o pas se abriu para o Ocidente e a companhia voltou a negociar com fornecedores do continente. Um de seus maiores desafios aconteceu em meados dos anos 90, com o surgimento da internet. Alguns analistas previam que a criao de um mercado virtual planetrio acabaria com os intermedirios. Lojistas poderiam comprar os seus produtos diretamente dos fornecedores. O que era uma ameaa virou uma alavanca para o crescimento da empresa. A internet facilitou e barateou a comunicao com a sua rede de fornecedores. Por que, com as novas tecnologias, os clientes da Li & Fung no a dispensam e fazem seus pedidos diretamente aos fornecedores? "Apesar de todos os avanos tecnolgicos, no d para dispensar os servios de quem conhece os fornecedores de perto e cobra pela qualidade de seus produtos", afirma Manoel de Andrade e Silva Reis, professor de logstica da Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas - FGV