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CICLO VIRTUOSO VERSUS CICLO VICIOSO

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CICLO VIRTUOSO VERSUS CICLO VICIOSO

Preparado pelo Prof. Marcus S. Piaskowy, da ESPM SP. Recomendado para as disciplinas de: Marketing, Administrao e RH. Este um caso fictcio, cuja elaborao de exclusiva responsabilidade do autor. Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadmico. Eventuais semelhanas com fatos reais tero sido mera coincidncia. Direitos autorais reservados ESPM. Maro | 2010

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RESUMO
O caso relata as frustraes de Isabel, uma executiva de marketing trabalhando na rede de lojas de um supermercado pertencente famlia. Contando com 12 lojas, os problemas constantes de turnover e a insatisfao do pessoal afetam a qualidade dos servios prestados. Clientes insatisfeitos no retornam e os investimentos em marketing no so suficientes para atrair clientes novos.

PALAVRAS-CHAVE
Recursos-humanos. Estratgia de marketing. RH como vantagem competitiva.

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SUMRIO
Apresentao .......................................................................................... 5 Histria .................................................................................................... 5 O problema.............................................................................................. 5 Questes para discusso ........................................................................ 7 Referncias.............................................................................................. 7

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Introduo
Isabel olhava para a pilha de papis sobre sua mesa e tinha vontade de chorar. Pedidos dos fornecedores, requisies das filiais, avisos prvios de funcionrios e contas, muitas contas para pagar. A semana mal tinha comeado e ela j estava cansada. O estresse estava aumentando e os problemas tambm. A rotatividade dos funcionrios era muito alta. O turnover anual ultrapassava a casa dos 50% no setor operacional, principalmente na frente de caixas. No nvel gerencial, a taxa chegava a quase 20%. Esses nmeros estavam bem acima da mdia geral do setor que apontavam um turnover de 30% para frente de caixas e menos de 10% para funes gerenciais. Para piorar, os clientes no eram nada fiis. Muito ao contrrio, muitos deles funcionavam como verdadeiros terroristas. Bastava uma demora no caixa, um erro de etiquetao e pronto. Eles saiam gritando e falando mal do supermercado. Os funcionrios estavam sempre reclamando dos salrios e dos clientes. Um verdadeiro inferno. Isabel sabia que isso precisava mudar. Desse jeito ela acabaria doente e a rede de supermercados da famlia desapareceria.

Histria
Isabel cresceu em meio a verduras, latas e caixas de mantimentos. Seu pai era um dono de venda tipicamente portugus. A histria da famlia era quase um clich. Seus pais imigraram da provncia de Trs-os-Montes. O pai chamava-se Manuel, usava a caneta atrs da orelha e adorava conversar com os fregueses da pequena mercearia. Sua me, Dona Amlia, fazia doces portugueses pasteizinhos de nata, toucinhos do cu e bemcasados para vender e ajudava o marido a atender os clientes. Apesar das piadinhas nada corretas que enfrentou na infncia, Isabel tinha muito orgulho de sua origem. Sabia que, graas inteligncia e coragem de seus pais, pde estudar nos melhores colgios, graduar-se em marketing e ser herdeira de uma rede de supermercados. Lembrava como a venda do Seu Manuel cresceu, tornou-se um armazm, depois um pequeno mercadinho, mais tarde um supermercado e, 40 anos depois, a famlia era dona de uma rede de supermercado com 12 lojas. Sua famlia saiu de Portugal em 1970, durante o perodo salazarista, quatro anos antes da Revoluo dos Cravos. A represso era muito forte e Manoel, na poca, escrevia num jornal de oposio a Salazar. Dona Amlia estava grvida, por isso o casal resolveu vir para o Brasil e tentar levar uma vida mais tranquila. Nada de jornalismo ou oposio. O Brasil ainda estava sob o regime militar. Com algumas economias e a promessa de se manter longe da poltica, Manoel iniciou a sua vida no comrcio. A ditadura de Salazar deixou marcas em Manoel. Desconfiado, tinha dificuldade em delegar. Queria controlar tudo e todos. Era muito rgido, cheio de regras e levava os negcios com mos de ferro. O sorriso deixava apenas para seus trs filhos: Mrio, Fbio e Isabel.

O problema
Isabel era a caula da famlia e a nica entre os filhos a seguir os passos do pai. Aos 25 anos, assumiu as funes de marketing da empresa. Seus irmos, que eram mais velhos, escolheram outros caminhos. Mrio era mdico e Fbio, engenheiro. Desde

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pequena, Isabel gostava de ajudar no mercado e conhecia um pouco de tudo. J tinha atendido na frente de caixa, na reposio de mercadorias e no departamento de compras. Agora Isabel cuidava da imagem da rede e da identificao corporativa. Coordenava as campanhas de mdia para atrair novos clientes e fazia as campanhas de varejo. Seu pai queria que ela comeasse a conhecer melhor a rea financeira para poder suced-lo. Esperava que ela fizesse alguma especializao na rea e assumisse mais responsabilidades. E era isso o que ela estava fazendo. Manoel queria que ela desse mais nfase s compras e reduzisse os custos. Isabel at comeou a se inteirar dos processos financeiros, mas conforme foi conhecendo melhor a empresa percebeu que o problema estava na outra ponta. Os funcionrios viviam entediados e insatisfeitos. Os clientes viviam reclamando da qualidade do atendimento. Mal contratavam algum para uma funo e j tinham que lidar com a demisso. A rotatividade de funcionrios era alta. Manoel vivia reclamando: As pessoas no querem nada com o trabalho. No tm responsabilidade, no vestem a camisa da empresa. Isabel sabia que isso era verdade, mas no era to simples assim. Afinal de contas, os valores pagos no mercado eram baixos, e seu pai fazia questo de economizar na mo-de-obra. Em vez de treinamento, ao ser contratado o funcionrio ganhava uma cartilha com seus deveres e obrigaes e um manual com a poltica e regras da empresa. O nvel dos funcionrios selecionados era baixo, as pessoas mais capacitadas estavam trabalhando em empresas que pagavam salrios melhores. A rotina de contratar pessoal e conviver com um turnover de 50% era uma loucura. Era impossvel criar uma poltica de plano de carreira e uma identidade entre funcionrios e a empresa. Para piorar tudo isso, o desinteresse e a falta de comprometimento do staff refletiam no atendimento ao cliente. A qualidade do servio e a prpria organizao das lojas era deficiente. Os funcionrios no se preocupavam com a apresentao dos produtos. Era comum nas rondas de superviso encontrar lojas com prateleiras desorganizadas, vazias, etiquetas sobrepostas. O ndice de absentesmo era muito alto. A coisa funcionava na presso e na correo. Era preciso que o gerente ou o supervisor vigiasse os passos dos funcionrios a todo instante. Isabel percebeu tambm que o que acontecia com os funcionrios refletia no comportamento dos clientes. Os clientes no eram fiis e no se identificavam com a marca. Com a alta rotatividade de clientes, o marketing investia maciamente na atrao de novos clientes. E quando os clientes saam insatisfeitos, Isabel se lembrava das aulas de marketing, em que aprendeu que, segundo Philip Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos no reclamam, apenas deixam de comprar. Isso era pssimo. Um consultor norte-americano, chamado Terry Vavra, j havia dito que um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia apenas cinco. Era um ciclo vicioso. Funcionrios insatisfeitos e mal-capacitados ofereciam um atendimento ruim e nenhum comprometimento com a empresa. O atendimento ruim e a falta de comprometimento faziam com que os clientes ficassem insatisfeitos e deixassem de comprar nas lojas da rede. Para economizar, investia-se pouco na contratao do pessoal e isso trazia pessoas pouco qualificadas. E, de novo, mau atendimento, turnover alto, rotatividade de clientes, investimento em propaganda para captar novos clientes e mais contrataes deficitrias. Isso precisava acabar. Era necessrio comear um novo ciclo virtuoso onde clientes e funcionrios se identificassem com a marca. Que as melhores prticas pudessem acontecer. Isabel s no sabia bem por onde comear.

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Questes para discusso:

1. Qual a importncia do pessoal da linha de frente na criao da fidelidade dos clientes, no caso em questo? 2. Quais as principais barreiras encontradas para que o supermercado abandone o ciclo vicioso do fracasso (grfico acima) e parta para um ciclo de sucesso? 3. De que forma os investimentos em RH (seleo, treinamento, programas motivacionais) poderiam transformar os atuais servios prestados pelo supermercado em vantagens competitivas? 4. Em caso de sucesso, o que os funcionrios ganham com isso?

Referncias
LOVELOCK, Wirtz. Marketing de Servios Pessoas, Tecnologia e Resultados. Pearson Prentice Hall 2006 So Paulo ABRAS Associao Brasileira de Supermercados www.abrasnet.com.br

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