RESUMEN N 11 T.S.

: Modelos Mentales

No podemos resolver un problema con el mismo nivel de pensamiento que lo cre.

(A. Einstein)

INTRODUCCION En todo lo que hacemos participan nuestras presuposiciones, estrategias, perspectivas e ideas fijas, que estn profundamente arraigadas en nosotros. Todo ello se denomina en la literatura sobre el pensamiento sistmico modelos mentales. Por qu modelos mentales? Mentales porque estn en nuestra mente y dirigen nuestros actos; modelos porque los construimos a partir de nuestra experiencia. Son: nuestras ideas generales, que dan forma a nuestros pensamientos y nuestros actos y nos llevan a esperar determinados resultados. Son nuestras teoras al uso, que se basan principalmente en la obser vacin y en la experiencia, aunque siempre salpicadas de la sabidura recibida y de una pizca de esperanza. Son los mecanismos que han funcionado en el pasado y que, por tanto, esperamos que funcionen en el futuro. Son los mapas que aplicamos a nuestras exploraciones futuras, extrados de lo que nos pareci satisfactorio en experiencias pasadas. Conforman nuestras creencias a medida que los aplicamos a nuestra vida real. Puede que no los mencionemos, pero s que los practicamos. MODELOS MENTALES: Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compaera de trabajo se viste con elegancia y nos decimos: ella es tpica de un club campestre. Si vistiera con desalineo, diramos: no le importa lo que piensan los dems. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuados no se llevan a la prctica porque entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales. Royal Dutch/ Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendi las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, lleg a reparar en la profunda influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todos los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario xito administrativo de Shell durante los drsticos cambios en el imprescindible mundo petrolero de los aos 70 y 80 se debi en gran medida a que aprendi a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos (a principios de los 70 Shell era la ms dbil de las 7 grandes compaas petroleras: afines de los 80 era la mas fuerte). El retirado Arie de Geus, ex coordinador de planificacin del grupo Shell, declara que la adaptacin continua y el crecimiento de un mbito cambiante depende del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos Management modifican modelos mentales compartidos a cerca de la compaa, sus mercados y sus competidores. Por esta razn, pensamos que la planificacin es aprendizaje y la planificacin empresarial es aprendizaje institucional. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo para llevarlas hacia la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin influye la actitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibran la indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. Nuestros modelos mentales estn muy arraigados en nosotros y nos predisponen ante la experiencia de una manera en concreto. Nos servirnos de ellos para discriminar y decidir lo que es importante y lo que no. Podemos entonces confundir nuestra visin de la realidad, podernos confundir el mapa con el territorio que representa. Mirando el diagrama que se muestra a continuacin veremos una prueba de esto. Es una figura denominada tringulo de Kanizsa, por el psiclogo Gaetano Kanizsa. Qu es lo que vemos?

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No hay ningn tringulo blanco, pero la ilusin ptica es inevitable. Por qu? Nuestra vista no funciona como una cmara de fotos que registra el mundo de forma objetiva. Funciona en unin del cerebro para interpretar las formas de determinada manera. As, lo que vemos es resultado del funcionamiento de nuestra vista y de lo que hay ah fuera. Del mismo modo, nuestros modelos mentales conforman lo que vemos, omos y tocamos. Examinar nuestros modelos mentales es tan difcil como analizar el funcionamiento de nuestra vista. Es como si nuestros prejuicios estuvieran realmente ah fuera, al igual que el tringulo fantasma de Kanizsa. Examinando lo que hacemos y cmo reaccionamos podremos localizar nuestros prejuicios y deducir los supuestos que influyen en nuestras experiencias. Los modelos mentales son como los filtros de la vista y el cerebro que crean el tringulo de Kanizsa, pero mientras que no podemos cambiar esos filtros porque son inherentes a nuestra fisiologa, s podemos cambiar nuestros modelos mentales. CMO CREARNOS NUESTROS MODELOS MENTALES Elaboramos los modelos mentales a partir de las costumbres sociales, de la cultura y de las ideas de adultos importantes para nosotros durante la infancia. Despus, seguimos formndolos y mantenindolos, segn nuestra experiencia de la vida, de cuatro formas distintas: ELIMINACIN Eliminamos parte de la informacin que reciben nuestros sentidos y conformamos as nuestras ideas. Hay siempre otra informacin que no significa nada para nosotros y que, a todos los efectos, es como si no existiera. Al eliminarla mantenemos nuestros modelos mentales una vez los hemos construido. Por ejemplo, es frecuente que los padres no se den cuenta de que sus hijos se van haciendo mayores y sigan tratndolos como nios, haciendo caso omiso de su independencia y madurez, hasta que de repente un da les parece que se han hecho mayores de golpe (y la conmocin puede ser tremenda). CONSTRUCCIN La construccin es justo lo contrario de la eliminacin: Vemos algo que no existe. Ver es creer. Mire el siguiente diagrama. Mantenga el libro a una distancia de unos 30 centmetros y centre al atencin en la cruz que hay a la derecha; despus, cierre el ojo derecho. Ahora, siga centrndose en la cruz y acerque lentamente el libro .hacia usted. A los pocos centmetros, habr desaparecido el crculo y la lnea central parecer completa; el cerebro se ha encargado d rellenar el vaco, por eso no percibimos en el campo de visin el agujero causado por el punto ciego. Rellenamos los vacos por que el mundo cobre sentido y resulte ser como lo pensamos.

DISTORSIN La distorsin se da cuando cambiamos la experiencia, amplificando algunas partes y disminuyendo otras. Es la base tanto de la creatividad como de la paranoia. Una vez ms, hagamos una analoga visual. Mire al siguiente diagrama:

Figura de hering

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Esta figura se conoce con el nombre de figura de Hering; parece que las lneas horizontales estn combadas, pero no es as. Cuando distorsionamos los acontecimientos damos ms importancia a unas experiencias que a otras. No seria malo, pero puede despistarnos. Es demasiado fcil reinterpretar las experiencias para que sustenten determinadas ideas preconcebidas. Por ejemplo, muchos aficionados a los juegos de azar siguen creyendo que van a ganar aunque no dejen de perder, y cada vez que pierden se dicen a si mismos que han estado a punto de ganar. Los celos son un buen ejemplo de lo dolorosa y condicionante que puede llegar a ser la distorsin. Una persona celosa puede distorsionar cualquier hecho cotidiano y convertirlo en una amenaza, una sospecha, una posibilidad de sufrimiento. GENERALIZACION Mediante la generalizacin, creamos nuestros modelos mentales tornando una experiencia corno representativa de un grupo de experiencias. Por ejemplo, un nio ve cmo se tratan su padre y su madre y generaliza esta situacin para crear un modelo mental sobre el trato entre hombres y mujeres. La generalizacin es una parte bsica del aprendizaje y de cmo aplicamos nuestro conocimiento a distintas situaciones. Reconocernos algo que ya conocemos y entonces sabemos cmo manejarlo. Sin la capacidad de generalizar, tendramos que plantearnos cada problema partiendo de cero. Cada vez que utilizamos palabras corno siempre, nunca, todos, todo el mundo y nadie, estamos generalizando. El riesgo est es tomar como representativo un ejemplo equivocado, generalizarlo a otros muchos ejemplos y negarnos despus a aceptar cualquier prueba de lo contrario. Por ejemplo, para un ejecutivo todos los asesores pueden ser una prdida de tiempo en su negocio debido a la mala experiencia que tuvo una vez con uno de ellos. Para mantener esta generalizacin, ser preciso negar todas las veces en que los asesores han hecho un buen trabajo. La generalizacin combinada con prejuicios no es una buena mezcla. Es la base de toda discriminacin racial o sexual. LOS MODELOS MENTALES COMO SISTEMA Los modelos mentales forman un sistema y todos los sistemas tienen una finalidad. La finalidad de nuestro sistema de creencias es explicar nuestra experiencia y dotarla de significado. Visto as, no tiene por qu servimos para ser felices o llevar una vida saludable. Podemos tener muchas ideas sobre nosotros mismos y sobre los dems que sean condicionantes y poco realistas. Pero est en nuestra mano examinar nuestro sistema de creencias y remodelarlo. Nos interesa tener un conjunto de modelos mentales que sean realistas y tiles, y nos aporten felicidad y bienestar para nosotros mismos y los dems en la mayor medida posible. Lo conseguiremos examinando con imparcialidad nuestros modelos mentales, contemplndolos como un sistema y eligiendo los que queremos adoptar, en lugar de aferrarnos sin ms a los que ya tenemos. Para ello, ser preciso actuar en tres sentidos: Plantearnos cmo obtenemos la realimentacin de refuerzo que apoya nuestras creencias y cmo la realimentacin de compensacin entre nuestros modelos mentales mantiene sin cambios todo el sistema.

Definir las cualidades de los modelos mentales que queremos, aquellos que sean realistas y nos aporten felicidad y bienestar para nosotros y para los dems, en la mayor medida posible. Buscar una realimentacin de compensacin que se base en nuestro objetivo de conseguir modelos mentales realistas que nos aporten bienestar y felicidad en la mayor medida posible. Despus, las nuevas experiencias influirn en nuestros modelos mentales y los actualizarn. CONCLUSIONES: Cada persona tiene un modelo previo de la realidad. Existe una necesidad de trasladar los datos reales a modelos. El uso de los modelos reduce la cantidad de trabajo (verificando datos en la realidad).

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o proceso).

Un uso principal de los modelos es la simulacin para describir un sistema (problema, organizacin A travs de modelos nosotros podemos ver diferentes argumentos y as tomar de decisiones, cuando se Nos ayudan a entender las relaciones complejas que existen dentro de un sistema dinmico. Los gerentes deben tomar las decisiones duras todos los das con slo una comprensin parcial de los

presenta un problema en una organizacin.

procesos existentes en los sistemas y las respectivas consecuencias que acarrean estas decisiones.
BIBLIOGRAFA

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